Gestão de projetos e sua importância nas micro e pequenas empresas

Para o desenvolvimento deste estudo optou-se pela utilização do método de pesquisa documental e bibliográfica. Tipo de pesquisa elaborada a partir de materiais já elaborados, que busca a explicação com base em contribuições teóricas publicadas em documentos como livros, artigos científicos, revistas especificas, jornais, etc. Essa técnica foi utilizada para constituir a base teórica ao trabalho. Serão realizadas pesquisas bibliográficas sobre micros e pequenas empresas, suas características principais e representatividade social. Serão apresentados os principais conceitos relacionados à gestão de projetos e estudos que mostram a sua importância. O objetivo deste trabalho é identificar nas Micro e Pequenas Empresas atividades de gestão de projetos, definindo a importância da ferramenta para o sucesso do negócio. Além de: – Descrever as etapas para o planejamento para um projeto; – Descrever métodos e técnicas para o gerenciamento de projetos de forma a enfatizar sua importância; – Analisar o mercado e a eficácia da aplicação de projetos dentro das empresas; – Verificar estudos de casos de projetos em Micro e Pequenas Empresas. Um estudo focado nas micro e pequenas empresas justifica-se pela importante representatividade sócio econômica no país. No Brasil existem 5,1 milhões de empresas. Deste total 98% são micro, pequenas e médias empresas, representando 67% das ocupações e 20% do PIB do país. A maioria das pesquisas realizadas sobre o assunto está focado nas grandes empresas que, normalmente possuem melhor estrutura para gestão de um processo de mudança. Embora o ambiente para as pequenas empresas esteja se tornando mais favorável no Brasil, é importante ressaltar as dificuldades de crescimento e desenvolvimento das mesmas, dados do SEBRAE-SP (2008), mostram que 27% das pequenas empresas fecham em seu 1º ano de atividade e 56% não completam o 5º ano de vida. Entre as principais causas que levam o fechamento das micro e pequenas empresas estão o comportamento do empreendedor pouco desenvolvido, a falta de planejamento prévio e a gestão deficiente do negócio. Os dados e motivos descritos acima justificam o porquê desenvolver um trabalho mostrando a gestão de projetos e sua importância para o crescimento e desenvolvimento das Micros e Pequenas Empresas. Por fim serão apresentados estudos de casos que irão confirmar se a tese apresentada trouxe seus resultados esperados pelos autores, bem como, as conclusões finais da pesquisa. Capítulo 1 – Gestão de Projetos Este capitulo irá abordar o conceito de Projeto, sua evolução e seu gerenciamento sob a ótica de diversos autores, apresentando definições contemporâneas e atualizadas sobre o tema. Ao longo do texto, será apresentada as práticas de gerenciamento, modelagem, planejamento, ciclo de vida, e ferramentas utilizadas na Gestão de Projetos baseando-se nas práticas propostas pelo Project Management Institute (PMI), orientadas pelo Project Management Body of Knowledge (PMBOK), Entender projeto não é simples, um projeto por si só é complexo, pois são as circunstancias únicas, os problemas mais difíceis e o estimulo de inovação que proporciona o surgimento dele. Agora mais complexo ainda é gerência-lo. Ser complexo não se refere ao sinônimo de impossibilidade, mas sim na ampla estrutura de um projeto necessitará para desenvolvê-lo. Quando pré-elaborado com expertise e com um bom planejamento, a complexidade se tornará o último dos fatores que impedirá a perpetuação e o sucesso dele. 1.1 – Projeto: evolução e definição O dinamismo do mundo contemporâneo está moldando o comportamento empresarial, tanto externamente quanto internamente. As empresas estão buscando o reconhecimento do mercado através da flexibilidade, satisfação do cliente e inovação. A nova realidade prega o desenvolvimento do trabalho flexível voltado para atingir a necessidade empresarial alinhadas ao planejamento organizacional com base em projeto. As organizações multinacionais entendem o gerenciamento de projetos como uma ferramenta de linguagem universal, ou seja, são genéricos e não possuem limitadores (regional, cultural), e seu objetivo é atingir as necessidades da organização. Antes de abordar o assunto 'Gestão de Projetos', primeiramente será visto uma breve história de projetos e discutida suas definições. O desenvolvimento de projetos, embora seja uma prática tão antiga quanto a história da humanidade, para as organizações modernas é uma prática atualíssima. Pois assume grande importância em empresas que passam por processos de transformação, reestruturação, crescimento ou simplesmente querem desenvolver um diferencial competitivo. Os projetos existem desde a antiguidade e muitos frutos deles, ainda são vistos atualmente, como é o caso das Pirâmides do Egito, as Muralhas da China, a Torre Eiffel, o Taj Mahal, a Bomba Atômica, o Circuito Integrado entre tantos outros mais. Todos esses empreendimentos utilizaram um sistema de gerenciamento, muitas vezes primários, para serem concretizados. As técnicas modernas de gestão de projetos surgiram apenas no final do século XX, com a Revolução Industrial. Na época, a administração começou a ganhar forma, métodos e práticas, período conhecido como Administração Científica. Para a gestão de projetos é importante essa época porque surgiu aqui, a primeira ferramenta de auxilio para o controle e desenvolvimento de projetos: o Gráfico de Gantt. Desenvolvido por Henrry Gantt, a ferramenta consiste em um gráfico que ilustra o avanço das etapas de um projeto (será abordado mais adiante). O marco principal da história de projetos foi em 1969, quando um grupo de voluntários (entre eles técnicos, pesquisadores e engenheiros) fundou o Project Management Institute (PMI, em livre tradução Instituto de Gerenciamento de Projetos). O principal objetivo do PMI era desenvolver normas, processos e padrões de qualidade para o desenvolvimento eficaz e eficiente de projetos, assim como disseminá-lo aos profissionais e nas organizações. As empresas passaram a criar e desenvolver projetos com mais propriedade e profissionalismo, com o advento das práticas do PMI (PMI, 2012). O grande trunfo do PMI foi em 1990 com o lançamento do Project Management Body of Knowledge (PMBOK, em tradução livre Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos), de forma sucinta, o PMBOK é um guia que reúne as melhores práticas para o gerenciamento de projeto. Destaca-se por apresentar um conjunto de soluções universais flexíveis. Por ser universal a comunicação é única e por ser flexível é adaptável aos mais diversos tipos de objetivos. Agora que conhece-se um pouco da história da gestão de projetos, debate-se-rá as definições de gestão de projetos. O PMI defini projeto como: 'Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único' (KEELING, 2012, pág.02 apud PMI, 2012). Está visão mostra o projeto como um empreendimento temporário com objetivo de gerar um resultado, seja ele um produto, serviço ou melhoria, desde que seja único. '[…]uma organização transitória, que compreende uma sequência de atividades dirigidas à geração de um produto ou serviço singular e um tempo dado' (THURY-CHERQUES, 2008, pág. 21). Para desenvolver um projeto, observa-se a necessidade de realizar atividades sequenciadas, ou seja, elas devem ser gerenciadas e/ou gerenciáveis (planejadas, organizadas, dirigidas e orientadas) para o alcance do objetivo estabelecido. O projeto pode ser caracterizado como um conjunto de atividade inter-relacionada e temporária elaborada para atingir um objetivo. Ele envolve não apenas os idealizadores como também todos que de alguma forma irão interagir ou será afetado, como clientes, fornecedores, governo, entre outros. Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas, que visa atingir um propósito e objetivo especifico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de autos riscos que tem que ser completadas numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo, todos os projetos necessitam de ter seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas (CARVALHO; RABECHINI apud THUMAN 2010, pág.3). Sintetizando as abordagens, um projeto caracteriza-se por ser: temporário, gerenciável, cíclico e objetivo. Todo projeto possui um prazo; uma administração ou gerenciamento; um ciclo de vida (começo, desenvolvimento e término) bem definido e um objetivo a ser contemplado. 1.2 – Gerenciamento de Projetos É indiscutível a necessidade de gestão para o sucesso de um projeto. Aqueles que não possuem um gerenciamento tendem a falhar, porque primeiro, não possuem orientações e segundo, por não terem um suporte adequado, descartando o elemento tempo na composição do mesmo. A gestão, de acordo com definição do Houaiss, é o “conjunto de normas e funções cujo objetivo é disciplinar os elementos de produção e submeter a produtividade a um controle de qualidade, para a obtenção de um resultado eficaz, bem como uma satisfação financeira”. Dizer que o projeto precisa de gestão subentende-se a necessidade de planejamento, organização, direção e controle para desenvolvê-lo. Todo projeto surge para solucionar algum problema, a motivação para encontrar a resposta é o que mobiliza empresa, pessoas e parceiros a iniciarem um projeto. É por isso que no gerenciamento do projeto, há envolvimento dos mais variados tipos de pessoas, tanto culturalmente quanto profissionalmente e, engana-se quem pensa que o projeto depende única e exclusivamente dos funcionários de uma organização. Há aqueles que englobaram pessoas de diferentes empresas, regiões e/ou países. O gerenciamento de um projeto nunca repetirá, porque cada projeto tem características únicas onde é necessário um planejamento específico para tal. Uma dessas características podem ser as proporções do projeto como o prazo ou duração do projeto ou o contexto ao qual a empresa trabalho (envolve cultura, visão e missão). Essa diferenciação permite classificar os projetos através de seu prazo de duração em: curto prazo, médio prazo e longo prazo (KEELING, 2002). Curto prazo – são projetos pequenos, mobilizam uma pequena quantidade de pessoas e recursos, de baixo custo e rápida aplicação; Médio prazo – são projetos que demoram a serem desenvolvidos, leva em média dois anos, mobilizam uma quantidade flexível de pessoas e recursos, possui um custo variável (depende do objetivo do projeto); Longo prazo – são projeto mais abrangentes, que demoram anos para serem desenvolvidos e que seu resultado final gera alto impacto, de difícil aplicação, mobilizam uma ampla quantidade de pessoas e recursos, de custos altos e demorada aplicação Figura 1 – Classificação. Fonte: Keeling, Ralph (2002, p. 7). A classificação de um projeto mais que enaltece a necessidade de gerenciamento do mesmo, visto que as peculiaridades e limitações de cada um influenciam no curso que será tomada para obter o sucesso esperado. Projetos tornaram-se um importante instrumento de mudança e desenvolvimento nas organizações. As principais mudanças organizacionais e as iniciativas para gerar vantagens competitivas têm sido executadas, em sua maior parte, através de projetos organizacionais. Dessa forma, a disciplina gerenciamento de projetos vem ganhando destaque dentro dos modelos de administração e tem-se transformado num fator relevante para prover velocidade, robustez, consistência e excelência operacional na consecução de projetos (BOUER; CARVALHO, 2005, pág. 2). Os projetos estão cada vez mais presentes nas empresas e também na vida profissional e pessoal, mobilizando e estimulando o poder de criação, inovação e resultado das pessoas e empresas, como tal veja alguns exemplos: Projetos Pessoais Escrita de um livro Construção de uma casa Realizar uma viagem Criar um aplicativo Projetos Empresariais: Desenvolvimento de um Sistema Interno de Gestão: sistema bancário, folha de pagamento; Construção de monumentos e pontos turísticos: A ponte Estaiada; Cristo Redentor; Lançamento de novos Produtos no mercado: iPhone, Microsoft Windows; E-reader Kindle; Pesquisas avançadas: Mapeamento do Universo; Construção do Acelerador de Partículas do CERN. Quando uma empresa resolve iniciar um projeto, deve-se buscar identificar o que pretende alcançar e definir o objetivo. Essa etapa pode ser denominada como Pré-Projeto ou Modelagem do Projeto. A Modelagem é definida como a […] ordenação lógica de projetos, a exposição fundamentada do que pretendemos ver realizado. (THURY-CHERQUES, 2008, pág. 20). Assim como um escultor vai esculpindo e dando forma ao seu trabalho, a modelagem permite a empresa 'modelar' e dar forma ao projeto, verificar os requisitos iniciais, delegar líderes e avaliar as primeiras ressalvas, riscos e incertezas. […] é por meio desse processo que a empresa pode criar novos produtos mais competitivos e em menos tempo para atender à constante evolução do mercado, da tecnologia e dos requisitos do ambiente institucional (principalmente quanto a saúde, meio ambiente e segurança). (ROZENFELD, FORCELLINI, AMARAL, 2006, pág. 4). A Modelagem de Projetos é o primeiro contato com as definições de um projeto é uma tarefa importante e essencial para definição do escopo do projeto, isto é, o caminho que deverá trilhar ou se preferir os primeiros planos e o principal o objetivo do projeto. A modelagem tem como escopo a preparação para as outras etapas. Um projeto estará bem modelado se e quando for administrável e passível de avaliação. Isto é, se e quando forem expostas claramente as atividades a serem desenvolvidas, os objetivos a serem alcançados, o tempo e os recursos requeridos, bem como indicadas as condições de gestão para que o projeto se complete (THURY-CHERQUES, 2008, pág.22) Em seguida são feitos os ajustes para garantir o sucesso do projeto, aqui o projeto é moldado quanto a suas necessidades para o sucesso, tanto com as influências internas quanto com as influências externas. A modelagem e a preparação do escopo identificam qual é o propósito, benefício ou solução do projeto. É importante que se enxugue o máximo as alternativas finais do resultado, o ideal é que cada projeto esteja ligado exclusivamente com um único objetivo. O projeto que é voltado para entregar um produto, serviço ou resultado necessita de uma descrição de seu escopo. O escopo irá definir todo o trabalho necessário para o sucesso do projeto. Desde a definição das atividades e seus sequenciamentos, passando pelos custos associados e recursos necessários (KEELING, 2012). Em suma, o escopo cria o documento que define o desejo de entrega do projeto, como: produto, serviço ou resultado após a sua finalização, para tanto é necessária uma avaliação multidisciplinar englobando todas as áreas envolvidas. Elas irão opinar e avaliar as prioridades do projeto sob diferentes visões, de acordo com a restrição tripla do escopo (ver figura 02). Neste caso, por exemplo, um especialista de finanças ou de custos irá melhor avaliar os custos, a necessidade de capital e ajusta-los conforme as limitações da empresa, já um engenheiro irá propor as melhores formas, rotinas e prazos para a elaboração do projeto, cada área envolvida opinará para a melhor maneira de ordenar as tarefas e ajustar o cronograma para o projeto. Figura 2 – Restrição tripla em projetos. Fonte: Adaptado de Menezes, (2007, p.68). E para complementar a montagem do escopo, algumas questões devem ser respondidas e analisadas por esta equipe, para entender o objetivo, como: O que o projeto irá gerar? Uma ideia? Um produto? Qual? Quais os benefícios dos resultados do projeto? Quem tem interesses com esse projeto? Alguém irá financia-lo? Quem esse projeto vai atingir diretamente? E indiretamente? Quais são as influências destes personagens sobre o projeto? Existem outros projetos ou adversários para o projeto? Essas perguntas e outras tantas fornecem as primeiras impressões sobre a eficácia e eficiência do projeto e auxiliaram a identificar o foco principal, caso haja mais do que um foco, realizar mais que um projeto. Essas questões não podem ser respondidas isoladamente, deve ter pelo menos uma equipe para fornecer diferentes visões e/ou posicionamentos acerca dos assuntos que envolvem o projeto. Os autores como Keeling e Dismore defende o uso de técnicas para promover a geração de ideias para o projeto, dentre elas destaca-se o Brainstorm, que nada mais são que reuniões convencionais com direito à livre expressão de ideia sem qualquer restrição ou punição, mas claro, sempre dentro do contexto. Outras técnicas para esse primeiro contato são: Key-words (Palvras chaves), Mind Mapping (Mapas Mentais). Quando os primeiros conceitos do projeto estão definidos é hora de analisar outras variáveis e começar a testar as vantagens, ou melhor a viabilidade do projeto. As razões para lançar um projeto são variadas. As mais comuns estão referidas à demanda dos mercados, às estratégias econômicas, às necessidades administrativas, ao atendimento ao cliente e públicos, à atualização tecnológica, ao acatamento de alguma legislação. Em termos gerais, podemos dizer que modelamos projetos para dar uma resposta estratégica a um desafio (THURY-CHERQUES, 2008, pág.33). Entender o ambiente em que o projeto estará inserido é importante para definir estratégias apropriadas para garantir a o sucesso. Algumas questões chaves devem ser respondidas para entender o cenário que o envolve: As razões para desenvolver o projeto Aumentar participação no mercado; Adequar-se as novas legislações; Novos públicos; Novas oportunidades; Novas tecnologias; etc. Atores externos e interessados Cliente; Fornecedores; Governo; Aliados; Organizações Sociais; Outras organizações; Etc. Agentes influentes Economia; Financeiro; Politica; Tecnologia; Meio ambiente; Etc. O cenário da modelagem Favorável; Adverso; Otimista; Em mudança; Pessimista; Tendencioso; Entre outros Após a análise das informações é hora de encontrar a solução. A solução é o resultado do projeto. Aqui definir as possibilidades e o modo de resolver o problema. Não se deve confundir solução com o produto/serviço acabado, a solução se configura no objetivo do projeto, já o produto/serviço é a consequência da solução/objetivo. Com este mapeamento já é possível começar a entender o posicionamento e os recursos para compor o escopo do projeto e ter um posicionamento inicial do ciclo de vida (tempo para o desenvolvimento do projeto) e da viabilidade. […] a análise do ciclo de vida ajuda-nos a verificar a oportunidade de iniciarmos a configuração de um projeto. Isso porque […] a configuração requer sempre algum investimento. […] Quando mais cedo, isto é, quanto mais embrionária for a etapa em que concluamos sobre o que devemos ou não prosseguir, menos riscos estaremos assumindo' (THURY-CHERQUES, 2008, pág. 37). Vale observar que o importante para definir um projeto é identificar qual é o problema central. Cada projeto deverá estar ligado única e exclusivamente a um problema, projetos com diversos focos poderão ocasionar em uma crise de identidade e acabando não resolvendo nenhum dos problemas propostos. O ideal é que quando se tenta esse tipo de situação, crie projetos independentes ou paralelos (usando dados e estratégias compartilhadas, porém com equipes, gerencia e foco individuais) como já mencionado anteriormente. Algumas ferramentas são uteis para isolar o problema e facilitar a compreensão para o estudo, uma delas é o Diagrama Causa-Efeito, conhecido também como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Espinha de Peixe. Seu objetivo é o de alcançar a raiz dos problemas, mediante ao detalhamento progressivo de suas causas. A idéia é de que, ao irmos às origens dos problemas, podemos configurar projetos que não terão como objetivo anulá-las ou, pelo menos, atenuá-las (THURY-CHERQUES, 2008, pág. 44). O Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para analisar as dispersões no processo. Para realizar a análise, a ferramenta utiliza como base as causas de um problema, conhecidas como 6M (6 motivos), alguns autores já definem como 7. São elas: Método Matéria-prima Mão de Obra Máquinas Medida Meio Ambiente Magnament (administração) Para a definição do projeto a ferramenta torna-se bastante útil, onde é possível ver graficamente todos os problemas que irão impactar no desenvolvimento de um projeto e já precaver-se dos possíveis problemas. Como exemplo, a Figura 03 mostra graficamente a ferramenta e a sua semelhança a um peixe. O Diagrama de Causa e Efeito é importante tanto no pré-projeto quanto nas definições e desenvolvimento do projeto. A sua estrutura permite identificar o ponto do problema, bem como o campo ao qual ele está associado. 1.3 – Aspectos contemporâneos da Gestão de Projetos O gerenciamento de projetos no Brasil e no mundo tem experimentado uma série de mudanças no ponto de vista teórico/conceitual. Os projetos estão cada dia mais presente, executar os projetos de forma que os objetivos de custo, prazo e qualidade sejam alcançados e as expectativas sejam atendidas serão de fundamental importância para a competitividade das empresas. Assim, esta tendência do aumento da importância dos projetos e, por consequência, da necessidade de um eficiente e eficaz gerenciamento dos mesmos ficará cada dia mais forte e as empresas que saírem na sua busca poderão obter grandes retornos e vantagens sobre seus concorrentes. Com a competição acirrada a velocidade de disponibilização de novos produtos e serviços torna-se um elemento de fundamental importância para a sobrevivência das organizações. As empresas estão cada vez mais pressionadas por lançar produtos com menores custos e prazos. Muitas das empresas dos diversos tipos e porte têm se utilizado de estratégias visando à viabilização de seus negócios. O pensamento estratégico guia as decisões e a competição é tratada como um elemento essencial ao planejamento. O cenário global mostra-se mais competitivo a cada dia, exigindo cada vez mais agilidade e rapidez das organizações. Entretanto, quanto maior a organização e maior a quantidade de projetos a serem executados, paralelamente ou não, mais difícil torna-se elaborar e implementar uma metodologia detalhadamente suficiente, preparando todas as pessoas e garantindo a utilização consistente desta metodologia em todos os projetos. A necessidade da centralização e do controle das informações relativas ao portfólio de projetos gerenciados se torna igualmente necessária. O gerenciamento de projeto inclui planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, tendo como objetivo atender ou superar as necessidades e expectativas de todos os interessados. O alinhamento da área da Gestão de Projetos com a estratégia de negócios da organização é fundamental para o sucesso de implementação de projetos, pois assim é possível definir os projetos que receberão aporte de recursos da organização. A estrutura organizacional deve ser dinâmica, capaz de rápidas mudanças, atendendo a flexibilidade necessária para times de projetos. '[…] competência em gestão de projetos é o conjunto de esforços em gestão de projetos que será capaz de levar a organização a construir uma vantagem competitiva sustentável, vital no contexto estratégico' (CARVALHO; RABECHINI, 2010, pág. 14). Existem várias técnicas para gerenciamento de projetos, algumas desenvolvidas para lidar com a necessidade de visão sistêmica e a incerteza que são intrínsecas ao desenvolvimento de novos produtos, facilitam o raciocínio lógico, a identificação de todos os stakeholders e a comunicação entre eles, monitoração e controle de desempenho e a avaliação de risco. […] podemos enunciar que o objetivo da Administração de Projetos é o de alcançar controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada. (MENEZES, 2009, pág. 50). Os projetos permitem alinhar as estratégias e desdobrá-las para todas as áreas da organização, mais do que uma sequência de passos, ele precisa de outras características, como um bom gerenciamento de projetos. Também pelo lado profissional tem havido uma procura pela área de projeto, manifestando que já existe massa crítica nas empresas e na academia para a formação de competências em gestão de projetos. Alguns indicadores manifestam este interesse, como o número de associações e institutos dedicados a esta área, tais como o PMI, o International Project Management Association (IPMA) e o Japan Project Management (JPMF). Para se ter uma ideia do número de profissionais envolvidos com a área de gestão de projetos, em 2005, somente o PMI contava com 153.000 membros em 146 países, dos quais mais de 100.000 são profissionais certificados (PMI, 2005). Os setores industriais que mais têm profissionais envolvidos com a área de gestão de projetos são: tecnologia da informação, desenvolvimento de software, serviços financeiros, telecomunicações, prestadoras de serviços em gestão de negócios. No Brasil ainda está, de certa forma, encapsulada nas empresas que tradicionalmente operam por projetos, como software, construção civil e naval, tecnologia e grandes equipamentos. Contudo, o processo de difusão das metodologias de gerenciamento de projetos tem apresentado notável crescimento. Já se observa no Brasil que as empresas têm começado a investir na formação de profissionais especializados em gestão de projetos. As empresas que possuem maior número de gerentes de projetos ou Project Management Professional (PMP) certificadas pelo PMI no Brasil são IBM, EDS, CPqD, Ericsson, Petrobras, Telefônica, entre outras. Estas empresas em geral têm cursos internos de treinamento, além de pagar a primeira tentativa de aprovação no exame de certificação PMP do PMI. Com a turbulência da nova economia, onde a mudança é descontínua, abrupta e indócil, a empresa que evolui lentamente já está a caminho da extinção. Grande parte das Micro e Pequenas empresas já possuem estas informações e se preparam para competir nesta nova era. O que ocorre muitas vezes, é que as estratégias não são colocadas em pratica por não terem um meio ideal para implementá-las. O gerenciamento de projetos no ambiente de negócios das Micro e Pequenas empresas vão auxiliar no processo de tomada de decisão sobre o futuro da organização, e facilitar cada vez mais a criação dos novos produtos e serviços que serão produzidos através dos projetos implementados pelas mesmas. Capítulo 2 – Micro e Pequenas Empresas Este capítulo tem o objetivo de apresentar o conceito de Micro e Pequenas Empresas (MPEs) bem como a sua importância no novo cenário global. E a partir deste, demonstrar como as MPEs contemporâneas tem feito uso da ferramenta de Gestão de Projetos para conquistar seu espaço e crescimento no mercado, visto que uma das características básicas das novas MPEs são o dinamismo, a flexibilidade e o poder de inovação. As Micro e Pequenas Empresas vêm sendo estudadas a um longo tempo e, hoje, tornou-se o principal alvo de analistas econômicos e de investidores. Dada sua atenção refere-se a sua capacidade de geração de empregos e que consequentemente gera renda e movimenta a economia. Para os investidores significa potencial de renda, visto que muitas MPEs têm tornado grandes potenciais no mercado, principalmente aquelas que trabalham com tecnologia. No Brasil o movimento está acompanhando as tendências globais e superando expectativas, porém dadas as exigências fiscais, falta de conhecimento e a dificuldade de financiamento torna o cenário nacional tímido. O grande desafio das MPEs é o crescimento e perpetuação. A administração (gestão eficiente e eficaz) e o espírito empreendedor tornaram-se fatores vitais para a sobrevivência. O poder de inovação é a característica principal para crescimento e a ferramenta ideal para impulsionar tal avança é a Gestão de Projetos. 2.1 – Aspecto global A oportunidade de negócios vem se intensificando massivamente ano após ano, uma tendência vinda do mercado global e que se desenvolveu fortemente no Brasil. Os empreendedores originam Micro e Pequenas Empresas (MPEs), seja para suprir uma necessidade do mercado ou por encontrar uma oportunidade no mesmo. Empreendedor é: […] quem vê oportunidades onde outros nada enxergam, é ele quem leva adiante o projeto e o torna viável e é ele quem não mede sacrifícios pessoais para criar e manter seu empreendimento e, mais ainda, faz isso com tal entusiasmo que consegue convencer outras pessoas a ajuda-lo nessa realização (LEMES e PISA, 2009, pág. 3). Os microempreendedores são pessoas que mobilizam seus recursos e correm riscos para iniciar organizações de negócio. O Brasil está em primeiro lugar entre os países com espírito empreendedor. O perfil dos brasileiros traduz na dedicação ao projeto empreendedor, ele quer realiza-lo, torná-lo real e frutífero. Para tanto devem saber calcular os riscos dos negócios, definir sua viabilidade e outros fatores que possam inviabiliza-lo. Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. (DORNELAS, 2008, pág. 21). Essa preparação e planejamento da empresa não é uma pratica muito comum dos empreendedores brasileiros, consequência da falta de preparo e das dificuldades que o governo impõe para constituição de uma organização formal. Diferente do que ocorre na economia americana, por exemplo, onde o próprio governo estimula o empreendedor, facilita a legislação, a carga tributária e cria programas de incentivos. Não é à toa que os Estados Unido tornaram-se a meta do empreendedorismo, e nos últimos anos trouxe um novo conceito de empreender, o startup (em tradução livre, Inicialização). A Associação Brasileira de Startups define startup como 'uma empresa, ou negócio (produto ou serviço), de base tecnológica, que nasce com uma ideia inovadora e está em busca de um modelo de negócios repetível e escalável.' Entende-se que o ideal de alguém que desenvolve um startup é o mesmo que o de um empreendedor e a grande diferença é que, quem desenvolve startup trabalha com a ideia de desenvolver um produto/serviço orientados pelas suas funcionalidades, em base tecnologia, a substituir ou facilitar as necessidades do usuário, já o empreendedor planeja e desenvolve organizações com produtos/serviços já consolidados no mercado com ou sem processos e práticas inovadoras. A ideia de startup é gerar riquezas com o projeto desenvolvido, crescer e destacar no mercado. O empreendedor tem o mesmo potencial, mas também pode preferir manter-se em determinada faixa econômica (será visto mais adiante) ou diversificar sua cartela de produtos/serviços explorando outros caminhos. Uma empresa é a iniciativa que tem o objetivo de fornecer produtos e serviços para atender a necessidades de pessoas, ou de mercados, e obter lucro com isso. Para obter lucro e atender o compromisso com sua prosperidade, o empreendedor precisa adquirir recursos, estruturar um sistema de operações e assumir um compromisso com a satisfação do cliente. Essa característica central deve estar cristalina na mente do empreendedor – uma empresa só sobrevive com obtenção de lucro (MAXIMINIANO, 2011, pág. 8). Seja startup ou empreendedor, o desenvolvimento do projeto de negócios surge por dois motivos: o primeiro é pela oportunidade e o segundo pela necessidade própria. A primeira opção é desenvolvida por pessoas com uma qualificação de estudos mais elevadas, que por razões próprias (horário flexível, ser próprio dono) querem abrir seu próprio negócio. Neste caso o risco é sempre calculado e a empresa é criada de forma legal. A segunda opção é desenvolvida geralmente por pessoas com baixa qualificação escolar, que por motivos próprios, não conseguem trabalho. A empresa fundada por esse empreendedor vive muitas vezes na informalidade e se originam com o intuito de preencher o desemprego. O empreendedor por necessidade utiliza geralmente os recursos humanos e financeiros na própria família, constituindo-se assim uma empresa familiar. 'As empresas familiares são a forma predominante em todo o mundo […]. No Brasil, estima-se que representem cerca de 90% das empresas formais (cerca de cinco milhões). Esse número é maior se considerarmos as empresas informais (mais de dez milhões)' (LEMES e PISA, 2009, pág. 50). A falta de planejamento, pouco conhecimento sobre o ramo explorado e pouco controle sobre os gastos (pode também ser associado a falta de conhecimento fiscal, contábil) são os principais fatores que induzem a mortalidade de uma empresa no Brasil, '[…] conscientizar o empreendedor e o empresário já estabelecido, de que o sucesso, sob muitos aspectos, depende somente dele' (LEMES e PISA, 2009, pág. 192). As empresas criadas por oportunidade têm mais chances de sobreviver, porem pode falecer do mesmo jeito que qualquer outra empresa se não administrada com eficiência e eficácia. Já as empresas por necessidade, gera maior pressão para o empreendedor, por ser sua única fonte de receita, o mesmo terá que se adequar ao que o mercado e seu público-alvo demanda, mas por não haver qualquer tipo de instrução esses empreendedores tendem-se a ser mais propício a falência. No caso dos startups o que irá determinar o sucesso ou não do projeto é a qualidade e principalmente o potencial da ideia, isto é, o quanto ela poderá crescer, sua aceitabilidade pelo mercado. 2.2 – Classificação Uma empresa pode ser classificada de diversas maneiras, pois não existe uma formalização legal no Brasil ou no mundo, parametrizado às. Cada órgão ou instituição pode utilizar um método próprio de classificação, que pode ser a mesma ou diferente de outras organizações. Não existe critério único para definir Micro ou Pequena Empresas, tanto no Brasil quanto em qualquer país do mundo, e essas diferenças de classificação ocorrem não somente de país para país como também entre regiões de um mesmo país, e entre órgãos governamentais ou não, como bancos de desenvolvimento e particulares ou instituições de apoio (LEMES, 2009, p. 43). Existem duas classificações mais utilizadas e/ou adotadas pelas organizações brasileiras, elas baseiam-se em dois critérios diferentes, classifica: com base na receita operacional ou com base na quantidade de empregados da empresa. A primeira é o parâmetro utilizado pela Receita Federal do Brasil, pelo BNDES e pelo Sebrae. A segunda é também utilizada pelo Sebrae e por instituições governamentais e empresas de pesquisas. Pelo critério da Receita Bruta Anual, a Receita Federal classifica da seguinte forma: Empreendedor Individual (EI) – com receita bruta ANUAL de até R$ 36 mil; Microempresa (ME) – receita bruta igual ou inferior a R$120.000,00; Empresa de Pequeno Porte (EPP) – receita bruta acima de R$ 120.000,00 e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00; Empresa de Médio Porte – Acima de R$1.200.000,00; Empresa de Grande Porte – Acima de R$ 300.000.000,00. Pelo Sebrae: Empreendedor Individual (EI) – Lei 123/06 – Até R$ 60.000,00; Microempresa (ME) – Lei 123/06 – Até R$ 360.000,00; Empresa de Pequeno Porte (EPP)– Lei 123/06 – De R$ 360.000,01 até R$ 3.600.000,00. Classificação BNDS e FINEP: Microempresa: até R$ 2.400.000,00; Pequena Empresa: entre R$ 2,4 milhões e R$ 16 milhões; Média Empresa entre R$ 16 milhões e R$ 90 milhões; Média pra Grande Empresa: entre R$ 90 milhões e R$ 300 milhões; Grande Empresa: acima de R$ 300 milhões. Pelo critério do número de funcionários que uma empresa possui, elas são classificadas da seguinte forma: Para a Indústria: Micro: com até 19 empregados; Pequena: de 20 a 99 empregados; Média: 100 a 499 empregados. Grande: mais de 500 empregados. Para o Comércio e Serviços: Micro: até 9 empregados; Pequena: de 10 a 49 empregados; Média: de 50 a 99 empregados; Grande: mais de 100 empregados. Na Europa e nos EUA, as micro e pequenas empresas são as organizações que mais geram empregos no setor privado e representam um grande percentual no PIB anual. Este cenário vem se tornando cada vez mais tendencioso no Brasil, o número de Micro e Pequenas Empresas (MPEs) cresceu significativamente nos últimos anos e consequentemente refletindo na importância que elas representam para o desemprego no Brasil, visto que o cenário é parecido com a UE e EUA. 2.3 – Financiamento A realização do empreendedor é abrir sua empresa, mantê-la e desenvolvê-la dentro do mercado. No início, percorrem uma intensa batalha para conseguir recursos para sua constituição. Nestes recursos, pode-se incluir a alta burocracia para a abertura de uma empresa legal no Brasil, cenário que vem mudando nos últimos anos e precisa continuar melhorando. Não serão detalhados os passos de constituição de uma empresa, pois não é ênfase deste estudo, apenas será descrito como um empreendedor busca o recurso mais procurado para abrir seu negócio e posteriormente para desenvolver projetos: o capital. Até porque, o capital, também é necessário para a fase inicial dos startups e posteriormente para financiamento dos projetos dentro das organizações. Após averiguar a necessidade de capital para constituir uma empresa (leva-se em conta o capital de giro, custos fixos, custos variáveis e demais despesas), o empreendedor ou a pessoa responsável terá apenas duas alternativas para reunir o capital necessário: utilizando o próprio dinheiro ou recebendo um financiamento. O primeiro caso é o mais simples: o próprio empreendedor ou idealizador irá utilizar de seus recursos financeiros para desenvolver seu projeto de negócio, constituindo sua empresa. A segunda alternativa é uma opção mais trabalhosa, o empreendedor terá que buscar capital com terceiros. Esta opção caracteriza pela demanda do mercado, envolvendo duas partes com interesses em comum: o empreendedor e o investidor. A Infopédia define um investidor como 'aquele que investe; pessoa que realiza operações de compra e venda para colher lucros', dentro do contexto entende-se como alguém detém capital e busca uma oportunidade de aumentar seus lucros. Os principais investidores são: Fundos especiais de instituições públicas: Agência Especial de Financiamento Industrial (Finame). Banco do Brasil S.A. (BB); Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES); Bancos estaduais e regionais de desenvolvimento, como o Banco do Nordeste do Brasil (BNB) e o Banco da Amazônia (Basa); Caixa Econômica Federal (CEF); Caixas econômicas estaduais; Fundos especiais de instituições privadas: Bancos privados; Empresas e Instituições Privadas. Fornecedores; Fundos especiais de instituições sem fins lucrativos e Pessoa Física: Angels; Crowdfunding; Familiares e amigos; Incubadoras; Investidores espontâneos, entusiastas e outros. O tipo de investimento mais comum é o financiamento bancário tanto de instituições privadas quanto de públicas. Esse fenômeno ocorre porque os empreendedores enxergam as instituições bancárias como o centro facilitador para o seu crédito. Nesta situação, muitos acabam misturando pessoa física com pessoa jurídica para conseguir o capital. A grande vantagem do crédito bancário é a disponibilidade e a facilidade de obtenção, por outro lado é o que apresenta as maiores taxas de juros, principalmente para empreendedores de primeira viagem e nem sempre é possível obter o montante almejado. Os bancos comerciais do Brasil vêm batendo recordes de faturamento a cada ano e são os bancos mais rentáveis do mundo. Tudo graças às inúmeras taxas cobradas de seus clientes e os altos juros praticados nos empréstimos. Então, deixe a possibilidade de pedir um empréstimo como última alternativa de financiamento para sua empresa. Isso fará uma grande diferença (GOLÇALVES, 2011, pág. 01). A exceção fica por conta de alguns bancos públicos como o BNDES, BNB e o Basa diferem-se por ser um banco público voltado para o desenvolvimento da atividade econômica do país, auxiliando empresas e projetos sociais com uma política de crédito diferenciada, a mais importante é a baixa taxa de juros praticada. Outra opção comum para obtenção de recursos financeiros para a empresa é através da renda de familiares e amigos. Neste caso, a própria família 'financia' a empresa, tornando-se sócio ou não do negócio, dependendo do acordo firmado entre cavalheiros. A obtenção dos recursos é obtida na maioria das vezes, de forma informal o que poderá prejudicar tanto o empreendimento quando a relação social dos indivíduos envolvidos. Os fundos especiais de instituições sem fins lucrativos configuraram como uma nova modalidade para obtenção de recursos para o empreendedor. Essa modalidade destaca-se por aproximar o empreendedor, construtor da ideia do negócio ou da inovação de mercado, com os 'entusiastas' que buscam aplicar recursos próprios em algo diferente. Essa aproximação pode ser realizada por intermédio de uma instituição (incubadoras ou associações); diretamente entre os envolvidos (denominado também de Angels ou investidores 'anjos'); ou através de Crowdfunding (em tradução livre, financiamento pela multidão). A ideia é que várias pessoas contribuam, com pequenas quantias, de maneira colaborativa, a viabilizar uma ideia, um negócio, um projeto. Quem incentiva faz porque gosta e se identifica com os projetos. Surge a oportunidade de fazer parte de algo grande, mesmo contribuindo com pouco e qualquer um com uma ideia na cabeça pode se utilizar do crowdfunding. Ele é uma maneira de levantar o dinheiro que você precisa, para realizar o que você sonha, através de pessoas que anseiam por te ajudar (http://coletivosocial.tumblr.com/). O Crowdfunding deve ser destacado como a melhor das alternativas para pessoas que buscam financiamento de seus empreendimentos, em qualquer fase: constituição ou até mesmo no financiamento de projetos empresariais. É também a principal fonte de recursos para uma Startup. O financiamento colaborativo é feito através de fundos de arrecadação feitos através da internet, deste modo qualquer indivíduo do mundo poderá contribuir para uma ideia com pagamento online e acompanhamento da evolução em tempo real. Os principais sites são: https://www.kickstarter.com/; http://www.catarse.me/pt/projects; http://www.kickante.com.br/. Apesar de o principal recurso buscado ser o capital, existem também instituições que apoiam e auxiliam o empreendedor, os starters e o progenitor de projetos que tem pouco conhecimento sobre o assunto ou precisem de uma consultoria mais especializada para seu negócio, no Brasil destaca-se o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). 2.4 – Cenário Atual no Brasil É nítido no Brasil o aumento da criação de novas micro e pequenas empresas nos últimos anos. As mudanças em favor dos pequenos negócios têm proporcionado uma verdadeira revolução no ambiente desses empreendimentos. São exemplos, a criação da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas em 2006, a implantação do Microempreendedor Individual (MEI) em 2009, e a ampliação dos limites de faturamento do Simples Nacional em 2012. A taxa de sobrevivência nos primeiros dois anos de atividade também aumentou, a expectativa é que este cenário continue melhorando. Tomando como referência as empresas brasileiras constituídas em 2007, e as informações sobre estas empresas disponíveis na Secretaria da Receita Federal (SRF) até 2010, a taxa de sobrevivência das empresas com até 2 anos de atividade foi de 75,6%. Como a taxa de mortalidade é complementar à da sobrevivência, pode-se dizer que a taxa de mortalidade de empresas com até 2 anos caiu para 24,4% (nascidas em 2007). Os fatores relacionados com as causas da mortalidade das micro e pequenas empresas encontram-se voltados principalmente para características do perfil do empreendedor, a experiência do empreendedor com a gestão de negócios e o planejamento, ou a falta dele, para implementação do empreendimento. Basicamente esses três fatores compõem os pilares das causas de encerramento dos micro e pequenos empreendimentos. 2.5 – Gestão de Projetos: A importância das MPEs As pequenas empresas são as que mais crescem no País. Isso é o que mostra a pesquisa 'Estatísticas do Empreendedorismo 2011', realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Segundo o estudo, 51,5% das companhias consideradas de alto crescimento têm de 10 a 49 profissionais assalariados, ou seja, são de micro e pequeno porte. No País, há um total de 34.528 empresas em expansão. O IBGE avalia como empresa em crescimento aquelas que apresentaram um incremento médio do pessoal ocupado assalariado de pelo menos 20% nos três anos anteriores. Há também outros critérios utilizados no País para avaliar o crescimento das empresas, como, por exemplo, o faturamento. Os setores de indústria de transformação, atividades administrativas e construção foram os que mais empregaram trabalhadores. Como as MPEs representam a maior parte das empresas em crescimento no País, as áreas que mais contratam são exatamente as que têm maior representatividade entre as elas. É necessário definir qual o caminho que se pretende percorrer, com metas de curto, médio e longo prazo. Somente a partir daí é que poderão ser identificadas quais outras ações se tornam necessárias, de modo a atingir esses objetivos e consequentemente fazer com que a micro ou pequena empresa mude de patamar. A gestão de projetos torna-se a melhor ferramenta para o ME ou para empresas que buscam crescimento, notoriedade no mercado e inovar no mercado com soluções diferenciadas realizada de forma individual ou colaborativa. As organizações multinacionais utilizam a gestão de projetos para garantir continuidade de mercado, ampliação e/ou até mesmo criar novos mercados. O poder de criar vem de qualquer indivíduo e pode gerar enormes impactos, econômicos, sociais, políticos, ambientais ou qual for o objetivo estabelecido. O importante a frisar é que projetos podem ser realizados, existem inúmeros alternativas de colaboração e seu sucesso só dependerá da força de vontade, know-how e planejamento. 2.6 – Tipos de projetos realizados pelas MPEs As Micros e Pequenas Empresas são negócios simples comparadas com as grandes organizações. Os projetos que a competem também serão de certo modo simples por requer poucos recursos, mas irão proporcionar grandes impactos no desenvolvimento da empresa. A tabela 01 detalha um comparativo entre alguns projetos que grandes organizações realizam em relação às pequenas empresas (considerando as MPEs). Note que o último item da tabela é idêntico. Isso quer dizer que tanto Grandes Empresas como as MPEs podem realizar o mesmo tipo de projeto? De certa forma sim, isto é, a ideia do projeto pode ser a mesma para ambos, mas a forma de realizar e os impactos serão totalmente diferentes, até porque, como já mencionado, projetos são únicos e exclusivos para atender à necessidade particular de cada um. O que é importante frisar é a rapidez de execução de projetos em uma MPE é muito mais rápida e simples em relação a uma Grande Empresa, mas em ambas irão proporcionar retornos dos objetivos esperados. Tabela 01 – Projeto: Empresa Grande x Pequenas Empresas Empresas grandes Pequenas Empresas Construção de uma plataforma de petróleo. Construção de um estoque. Desenvolvimento de uma estação de trabalho automatizada. Mudança de leiaute da empresa. Criação de um sistema inovador de entregas por drones. Sistema de entrega mais rápido. Abertura de uma filial ou franquia (Alto custo para investidor e retorno certo). Abertura de filia ou franquia (Baixo custo e retorno duvidoso). Fonte: Próprio autor Após a consolidação no mercado, chega o momento de uma Micro Empresa ou Pequena Empresa dar o próximo passo: melhorar os processos e expandir/crescer o negócio. E para isso, as possibilidades são diversas, podendo ser construídas com base na inovação junto com as execuções de projetos, entre eles: Abertura de Filial; Formação de Franquias; Desenvolvimento de Patentes e Licenças de uso; Desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços; Adequação a normas e regras de mercado; Incorporação, Fusão ou União com outras empresas; Desenvolvimento em conjunto com outras organizações para um dado propósito; Implantações de ferramentas ou certificações; entre outras (KEELING, 2012). 2.6.1 – Projeto de Expansão – Abertura de Filial, Franquias e Internet O crescimento de uma MPEs pode implicar necessariamente no aumento de sua atuação de mercado. Para a expansão muitas vezes é necessário crescer fisicamente e virtualmente dentro de um mercado de atuação. Este tipo de projeto é ideais para indústrias, varejistas (prestadora de serviço e comerciante) e também para o terceiro setor podendo. No momento de pensar entre abrir uma filial, torna-se um franqueador ou migrar para o ambiente virtual devem-se estudar as opções através de debates e modelagem de projeto. Uma vez definido o escopo avaliam-se os riscos e a melhor opção para o futuro do negócio. 2.6.2 – Projeto de Desenvolvimento de Patentes e Licenças de Uso Cada vez mais o mundo reconhece a importância da internalização do conhecimento e a partir deste conceito empresas passaram a licenciar suas descobertas e invenções. Este projeto consiste em documentar e vender o direito de exploração de determinada invenção. Quando se cria um novo produto, a empresa pode vender parte da tecnologia ou total para utilização de outras empresas. Este modelo de desenvolvimento de projeto é muito comum nas empresas de Tecnologia da Informação, Editoras, Indústrias de Engenharia e Arquitetura. Um exemplo é a Microsoft, pequena que se tornou gigante graças ao Windows detentora e as várias patentes associadas ao programa. 2.6.3 – Projeto de Desenvolvimento de Novos Produtos e/ou Serviços e Melhoria de Processos As MPEs são empresas com poucos recursos disponíveis, ou seja, são unidades produtivas sem expressiva acumulação de capital, moldadas a partir das particularidades do ambiente competitivo onde se inserem. Muitas delas são, naturalmente, contínuas inovadoras que constantemente tendem a ajustar, adaptar e alinhar as suas linhas de produtos. Isto ocorre por causa do recurso mais nobre encontrado nas empresas: as pessoas. 'A maioria das pessoas tem um potencial criativo que pode ser usado quando elas se confrontam com a necessidade de solucionar problemas' (ROBBINS, 2005, p. 112). E, por isso, as pessoas são o diferencial no processo de inovação. A inovação não acontece por si mesma. As pessoas fazem-na acontecer nas organizações. E fazem através de força de vontade, perseverança, imaginação (KELLEY e LITTMAN, 2007). Muitos gestores tendem a permanecer na mesmice de seu negócio por entender que se o modelo negócio está dando certo deve-se permanecer inalterado, o famoso 'Sempre foi feito assim', esquecendo que pequenas melhorias incrementais podem ter grandes retornos. Elas a melhoram o desempenho operacional e reflete positivamente no caixa. Em resumo, Projetos de Desenvolvimento tem como objetivo inventar, criar algo novo ou melhorar algo já existente. Apesar de todas as ressalvas, qualquer empresa, ou melhor, qualquer pessoa tem a capacidade de inovar, o mundo contemporâneo é o maior exemplo disto são inúmeros exemplos de sucesso proporcionados por Startups e de empresas pequenas que tornaram gigantes mundiais, como a CacauShow, o Buscapé e a Conta Azul. 2.6.4 – Projeto de Adequação as Normas ou Regras de Mercado Os projetos de Adequação as Normas ou Regras de Mercado consistem na regulamentação de uma empresa nos conformes de novas exigências da lei ou exigências de uma disputa de mercado. Novas leis são aprovadas regularmente e todos devem segui-las, deste modo configura-se na elaboração de um projeto para atendê-los. Para ilustrar melhor este tipo de projeto, considere como exemplo os recentes programas federais lançados pelo governo: Esocial, Sped Fiscal ou até mesmo para participar de licitações públicas. Ter o Governo como um cliente, pode se tornar fundamental para o crescimento das MPE, pensar em elaborar projetos para participar de licitações de prefeituras, governo do estado ou demais órgãos públicos pode ser um grande caminho para o crescimento do empreendimento. Para cumprir estas exigências, seja adequando-se anteriormente apenas para ativar os recursos ou implantar em conjunto com a obrigatoriedade, as empresas comumente iniciam projetos para atender essas exigências. Em muitos casos há envolvimento de consultorias especializadas para auxiliar no cumprimento das exigências. Essas consultorias trabalham com conceitos de cronogramas aos quais também são baseados na Gestão de Projetos. Deste modo há um alinhamento entre os cronogramas através de um mapeamento da empresa onde serão definidas todas as etapas do projeto. Há empresa que preferem adequar-se sozinhas para as novas exigências para tanto criam um escritório de projetos e uma equipe responsável em desenvolver o projeto para as novas exigências. 2.6.5 – Projeto de Fusão, Aquisição ou Alianças. As estratégias das empresas podem envolver múltiplas empresas nas quais realizam aquisições, vendas ou alianças dentro de um mercado. Tais propostas devem ser analisadas da melhor forma entre as empresas ou assim deveriam ser, para que todos os envolvidos conquistem o objetivo estabelecido (MAXIMIANO, 2011). Quando há este contato entre múltiplas empresas são desenvolvidos projetos como: Fusão, Aquisição ou Alianças. O Projeto de Fusão é descrito através de um planejamento que envolve uma ou mais empresas com o objetivo de integrar os negócios e constituir uma única empresa. O projeto une as operações entre duas ou mais empresas e aumenta o poder de negociação com fornecedores e a variedade produtos, além de reduzir custos com funções repetidas. O Projeto de Aquisição refere-se na compra ou venda de um negócio ou parte dele (uma divisão ou linha de produto, por exemplo), este não necessariamente envolverá uma equipe de projetos mista, pois ficará responsável a empresa compradora realizar tal função. Alinhar–se com um tipo similar de negócios pode ser uma poderosa forma de expandir rapidamente o Projeto de Formação de Alianças consiste em organizar empresas que possuem interesses em comum para desenvolver um produto, um serviço ou realizar determinada atividade envolvendo os mais variados tipos, como: construção de um depósito de armazenagem, um sistema de segurança compartilhado, entre outros (MAXIMIANO, 2011). 2.6.6 – Projetos Implantação ou Conquista de Certificação O crescimento de uma empresa implicará também nas suas conquistas e diferenciais frente aos seus concorrentes. Implantações de novas tecnologias e conquistas de certificações podem ser de grande auxilio para tal evolução, visto que grandes empresas e até mesmo o cliente necessita de segurança no momento de negociar no mercado. Para que todos esses projetos abordados sejam executados com sucesso nas MPEs é fundamental realizar o planejamento do projeto. Etapa iniciada após a Modelagem ou Pré-Projeto e terá como principal finalidade mapear o projeto como todo e iniciá-lo, a responsabilidade passa a ser do gerente do projeto. Capítulo 3 – Planejamento Devido à busca por inovações, agilidade, eficácia e aproveitamento de oportunidades, as empresas têm investido em técnicas e ferramentas de gestão de projetos, o que evidencia a evolução do 'gerenciamento com foco na rotina' para o 'gerenciamento com foco na inovação'. Tal evolução foi lenta e composta por diversas 'pequenas mudanças' que foram se acumulando até que a Gestão de Projetos cresceu e se propagou, algumas destas foram: Profissionais (Gestores/Administradores) que guiem a equipe de colaboradores ao caminho adequado para a realização plena dos projetos, por meio de métodos administrativos diversos que auxiliam na cooperatividade flexibilidade e inovação da equipe, em conjunto com o constante desenvolvimento de softwares para auxiliar a Gestão de Projetos (CHIAVENATO, 2006). 3.1 – Planejamento Um projeto nada mais é que um empreendimento que possui começo, meio e fins definidos, orientados pelo plano estratégico e com objetivo de criar um produto ou serviço. Todo projeto possui três etapas básicas: Planejamento Execução Encerramento (resultados e lições aprendidas) Durante a gestão, deve-se fazer o controle periódico para o acompanhamento do projeto evitando ao máximo o desequilíbrio entre possíveis requisitos conflitantes, como por exemplo, a duração do projeto, seus parâmetros de qualidade, recursos necessário além dos diferentes interesses envolvidos, como clientes, setores da empresa, fornecedores, entre outros. As atividades do Planejamento do Projeto, de forma genérica, devem empreender esforços no sentido de identificar todas as atividades, recursos e a melhor forma de integrá-los para que o projeto siga em frente com o mínimo de erros. (ROZENFELD, FORCELLINI, AMARAL, 2006, pág. 150). É de suma importância a cooperatividade da equipe entre si, para isso é comum que a pessoa que coordenou a equipe durante todo o Planejamento de Projeto seja a mesma a gerenciar o projeto, pois caso seja uma pessoa diferente, independentemente da qualidade dos documentos gerados nesta fase, haverá grande probabilidade de conhecimentos tácitos serem perdidos. Para suprir esta necessidade de cooperação dos diferentes setores de gestão do projeto são utilizados a Gestão da Integração. A integração exerce papel essencial no gerenciamento de projetos na medida em que, inicialmente, cria as condições propícias para o desenvolvimento adequado de um projeto. Nesse aspecto, o processo de integração leva em conta os ingredientes existentes e ambiente onde o projeto será realizado. É no processo de integração que os gerentes lançam o projeto, estabelecendo seus objetivos, restrições, premissas, justificativas pelas quais o projeto foi criado, etc. (CARVALHO, RABECHINI JR., 2011, pág. 69). Gestão da integração do projeto é vista como a etapa mais importante dentro do mesmo, pois consiste em integrar e coordenar as diferentes áreas dentro do projeto, facilitando seu desenvolvimento de forma que todas áreas cooperem em conjunto, suprindo umas as necessidades das outras para alcançar o objetivo do projeto. Dentre as diferentes áreas dos projetos temos: Gestão do escopo, que se centraliza em elaborar os esboços de objetivos do projeto, estrutura, intenções e limites, além de efetivamente controlar e alterar a estes perante as mudanças e descobertas visando a evolução do projeto ou dos meios de alcança-lo. Gestão de tempo do projeto, que tem grande parte de sua base formada dentro do planejamento do escopo e custo, pois os prazos são decididos quase totalmente pelas decisões tomadas dentro destes, como: Atividades, estimativa de recursos, estimativa de duração das atividades, cronograma, entre outras. Gestão de custo, que está conectada fortemente a todas as outras gestões do projeto, tanto fornecendo dados para auxiliá-las como captando informações de outras áreas para sua boa gestão (ex: gestão de riscos). Possui funções como estimar/controlar custos e determinar orçamentos e assim como a gestão de integração é uma área que necessita de muita atenção, pois se trata do controle de gastos, ou seja, o controle do orçamento do projeto, que quando mal planejado pode trazer prejuízos ou até a falência do mesmo. Gestão da qualidade, que é responsável pelo planejamento, garantia e controle da qualidade do produto/serviço em conjunto com a qualidade do próprio projeto, se resume em cumprir ou superar as expectativas satisfazendo as necessidades de seu público alvo sem que o custo do produto/serviço seja muito elevado. Gestão de RH e Gestão de Comunicações, que são de extrema importância dentro do projeto, a falta de comunicação de uma equipe pode levar o melhor projeto a falência. A equipe é quem irá executar o projeto, e a falta de comunicação pode ocasionalmente impedi-la de trabalhar como uma equipe, causando problemas organizacionais que podem prejudicar o andamento do projeto, que por sua vez possui prazos e orçamento limitados. A área de comunicação sempre ocupou um lugar de destaque na literatura sobre gerenciamento de projetos. Vários autores argumentam que a área de comunicação está fortemente associada ao sucesso ou fracasso de projetos. (CARVALHO, RABECHINI JR., 2011, pág. 222). Gestão dos riscos, que é uma área extremamente importante, pois não importa o tipo de projeto, sempre haverá riscos envolvidos. Sua principal função é fazer a análise quantitativa e qualitativa dos riscos, monitorar o controle dos riscos e avaliar o quão arriscado é o projeto e as respostas para tais riscos. Todas essas áreas fazem parte do processo e são aspectos que devem ser discutidos e administrados pelo gerente de projetos. A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o projeto é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre projeto é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre qualidade do produto (PMI, 2006). A Figura 08 ilustra as noves áreas de interação de um projeto facilitando o entendimento do conceito. Figura 8 – Áreas do Conhecimento. Fonte: PMBOK, 2008 (adaptado pelo autor) Em suma, a não realização de uma tarefa em determinada área poderá afetar negativamente o desempenho do projeto. Por exemplo, a comunicação ineficiente irá atrapalhar no estudo do risco, custo e aquisição porque informações superficiais irão tornar errados os devidos mapeamentos e consequentemente irá afetar o escopo, e a qualidade e o tempo do projeto deverá ser recalculado e alterado em virtude da falta de comunicação. 3.2 – Planejamento Estratégico O Planejamento Estratégico é realizado no nível institucional da empresa, e relaciona as tarefas/ramo da empresa com o mercado, defrontando-se com as incertezas geradas pelos elementos imprevisíveis do ambiente interno e externo da empresa. Os dirigentes responsáveis por esta tarefa devem rastrear tais elementos dos ambientes interno e externo e desenvolver estratégias para enfrenta-los. Seu plano envolve a empresa como um todo (recursos, capacidades, potencialidades, etc.) e dispõe de um horizonte de tempo (não há um limite de tempo para o planejamento, podem ser 2, 5 ou até mesmo 20 anos de duração), sendo sempre, o planejamento estratégico, um planejamento de longo prazo. O planejamento estratégico se baseia em fatos e informações coletadas, porém não é construído e desenvolvido apenas com base nestes dados, pois como este é um plano de longuíssimo prazo, lidando com as incertezas do ambiente e mercado futuro, deve contar com boa parte de intuição, já que se tratando do futuro, não há meios de se obter informações precisas/exatas. '[…] como o planejamento estratégico está orientado para o futuro em um horizonte temporal de longo prazo – e como não se têm dados ou informações sobre ele – é necessário haver boa dose de intuição, discernimento e julgamento.' (CHIAVENATO, 2011, pág.141). Como o planejamento estratégico envolve de forma abrangente todas as áreas e departamentos da empresa, este precisa ser desdobrado em planos táticos para cada departamento. Estes planos táticos são desenvolvidos no nível intermediário da empresa e são desdobrados em planos operacionais que são desenvolvidos no nível operacional da empresa, estes detalham mais minuciosamente cada atividade ou tarefa que virá a ser executada. Dentro do planejamento estratégico temos sete etapas, estas são: Determinação dos objetivos; Analise ambiental externa; Análise organizacional interna; Formulação de alternativas; Elaboração do planejamento; Implementação e execução; Avaliação dos resultados. A imagem abaixo exibe de forma mais clara as etapas do planejamento estratégico. 3.2.1 – Determinação dos objetivos Na Determinação dos objetivos, são estabelecidos os objetivos empresariais, que são os propósitos da empresa, que em seu conjunto definem a razão da mesma existir. Os objetivos da empresa podem ser formulados inicialmente em termos abstratos (ex: aumentar participação de mercado, diminuir custos operacionais, etc.) e precisam ser desdobrados em objetivos departamentais, que são detalhados em termos operacionais. Os objetivos operacionais podem ser divididos em quatro categorias: Lucro (o retorno econômico da empresa); Expansão da empresa (dela própria ou de sua participação de mercado); Segurança (seu desejo de manter sua continuidade); Autonomia ou independência (objetivo pelo qual a empresa pretende livremente decidir seu destino). Assim sendo, conclui-se que lucro, expansão, segurança e autonomia são os objetivos principais almejados pelas empresas, sendo resumidamente lucro, autonomia e segurança, objetivos para manter a empresa em expansão focada no crescimento da mesma (Maximiliano, 2012). 3.2.2 – Análise ambiental externa Para que a empresa obtenha bons resultados é essencial que conheça o ambiente em que atua e/ou pretende atuar. Nesta etapa do planejamento estratégico é realizada a análise do ambiente em que a empresa se situa, a fim de compreender suas necessidades, oportunidades, recursos disponíveis, dificuldades e restrições, ameaças, coações e contingências, fatores que a empresa terá de lidar uma vez que atua neste ambiente. A análise ambiental deve abranger o ambiente geral ou macroambiente e o ambiente de tarefa. O ambiente geral é constituído por fatores que influenciam todas as organizações e possuem diferentes impactos, dependendo dos fatores, estes são: Fatores tecnológicos, políticos, econômicos, legais, sociais, demográficos e ecológicos. O ambiente de tarefa é mais voltado para o ambiente mais próximo e imediato que engloba mais a visão de negócio. Esta análise ambiental deve focar aspectos do ambiente de tarefa como: Consumidores ou usuários dos serviços/produtos, fornecedores de recursos, concorrentes e agências regulamentadoras. O principal foco da análise ambiental externa é analisar e diagnosticar as condições ambientais acerca da empresa e o ambiente está em constante mudança, seja naturalmente ou devido às mudanças causadas por alterações no ambiente de tarefa da empresa decididas pela mesma, e devido a estas mudanças contínuas à coleta de dados sobre o ambiente também é contínua para que com a análise destes a empresa crie condições de gestão do conhecimento estratégico (CHIAVENATO, 2011). 3.2.3 – Análise organizacional interna Esta etapa refere-se a análise e diagnóstico das condições internas da empresa, analisando seus recursos (financeiros, mercadológicos, produtivos e humanos) como fatores geradores de possibilidades para o aproveitamento das oportunidades do ambiente externo, e também, é a etapa em que se verificam quais as suas forças e fraquezas e como a empresa pode se portar perante as ameaças e coações que o ambiente externo lhe apresenta. É basicamente o estudo contínuo de suas potencialidades e vulnerabilidades para o melhor aproveitamento do que o ambiente externo tem a oferecer. Esta análise deve levar em conta os seguintes aspectos: Missão e visão organizacional, recursos empresariais disponíveis, competências atuais e potenciais, estrutura organizacional, tecnologias, pessoas e cultura organizacional. 3.2.4 – Formulação de alternativas Esta é uma etapa específica de formulação de estratégias a partir dos dados coletados e estudados na análise ambiental externa e organizacional interna. É aqui onde a empresa decide que tipo de estratégia irá seguir avaliando seu segmento de mercado, fatia de mercado, tamanho da empresa, riscos, entre outros fatores. A empresa pode ter uma estratégia ativa ou passiva, defensiva ou agressiva, ou até mesmo um meio termo entre estas tendo partes ativas e partes passivas. A estratégia deve ser ligada a missão e visão da empresa, focada nos objetivos e com base nas análises realizadas (ambiente interno/externo) a fim de formular as alternativas ou caminhos, que a empresa pode seguir onde se situa e com os recursos que possui, resumidamente decide-se 'o que fazer' com 'o que temos'. Com a mesma análise pode-se definir também 'o que pode-se mudar dentro da empresa'. 3.2.5 – Elaboração do planejamento Diferente das etapas anteriores que tem maior foco na captação de informações e métodos para definição de 'o que fazer', esta etapa tem maior foco em 'como fazer', como executar os objetivos da empresa que tem base em sua missão e visão. Diferente das etapas anteriores, que em grande maioria se focam na decisão do nível institucional ou a alta cúpula da empresa, esta etapa é descentralizada, o planejamento é planejado por diversas áreas onde cada encarregado dá suas opiniões sobre suas próprias funções, havendo maior sinergia há um melhor resultado. O planejamento estratégico deve considerar todo fator que condicionam o comportamento da empresa, tais fatores são conhecidos como os sete 'S', estes são melhores explicados na figura 10. Os sete 'S' compõem a estratégia (strategy) da empresa, ou seja, o como ela irá se comportar no ambiente ao qual está inserida em função dos sete fatores. Este comportamento é definido antes de que ocorram os fatos com base em acontecimentos anteriores ou teorias, o planejamento estratégico é não necessariamente uma tomada de decisão e sim uma programação para quais decisões devem ser tomadas, é um planejamento para aquilo que ainda vai ocorrer. O planejamento estratégico consiste na tomada antecipada de decisão, em decidir agora o que fazer antes da ocorrência da ação necessária. Não se trata simplesmente da previsão das decisões a ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisão que produzirá efeitos e consequências futuras. (CHIAVENATO, 2011, pág.160). 3.2.6 – Implementação e execução Esta é a etapa da execução, de colocar os planos em prática é a implementação das etapas que farão os colaboradores executarem os planos da empresa. Para sua execução é necessária a organização adequada, coordenação, acompanhamento, lideranças (estratégica, tática e operacional), participação das pessoas (colaboradores), comunicação intensiva para que não se tenham dúvidas sobre o que deve ser feito, treinamentos seguidos de reforço contínuo, avaliação dos resultados e a recompensa por eles (CHIAVENATO, 2011). O ambiente deve possuir um ciclo de manutenção, onde se mantém a capacitação dos colaboradores em conjunto com seus estímulos. O planejamento estratégico compõe todas as decisões globais da empresa, este se desdobra em planos táticos que se desdobram em planos operacionais, portanto é de suma importância que seja bem detalhado para que este possa ser adequadamente compreendido por todos os níveis da empresa. 3.2.7 – Avaliação de resultados Nesta etapa é onde os resultados são avaliados de forma a detectar todas as ações corretivas a serem tomadas, é realizado de maneira contínua e ininterrupta, de forma a não deixar 'pontas soltas' no planejamento estratégico. Para a avaliação dos resultados financeiros é utilizado o Balanced Scorecard (BSC), criado por Kaplan e Norton, é utilizado para medir os resultados financeiros da empresa, chamados impulsionadores de rentabilidade de longo prazo. Este informa além das perspectivas financeiras, também as do cliente, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento. 3.3 – Planejamento Tático O Planejamento tático é responsável por conectar o planejamento estratégico ao planejamento operacional. Com base nas decisões tomadas no nível hierárquico mais elevado da organização (o institucional), o planejamento estratégico precisa ser introduzido nos níveis mais baixos, os quais executam as tarefas. Porém devida a enorme diferença de linguagem entre institucional e operacional, é necessário que o planejamento estratégico seja traduzido, interpretado e articulado pelo nível intermediário da empresa para ser introduzido nas diferentes áreas da empresa, este é o Planejamento tático. Figura 11 – Interligação de planejamento estratégico, tático e operacional. Fonte: Administração – Teoria, Processos e Prática, 2006. Este planejamento consiste em um conjunto de tomada de decisões que são passadas para o operacional que devem seguir o que foi definido como objetivo, missão e visão pelo planejamento estratégico. Boa parte da função do planejamento tático são os planos táticos, responsáveis por integrar o processo decisório com as estratégias adotadas para a orientação do nível operacional, intermediando as informações entre operacional e estratégico, de forma a auxiliar ambos em sua manutenção de informações. Visa selecionar as melhores alternativas possíveis para o bom resultado da empresa. 3.4 – Planejamento Operacional O planejamento operacional se resume em: o que deve ser feito e como deve ser feito, no nível de operações rotineiras ou do dia-a-dia. Devido a busca por inovações, agilidade, eficácia e aproveitamento de oportunidades, as empresas têm investido em técnicas e ferramentas de gestão de projetos. 3.4.1 – Gráfico de Gantt Desenvolvido pelo Engenheiro Henry Gantt, o Gráfico de Gantt ou Diagrama de Gantt é uma variação de cronograma bastante simples, cujas colunas marcam o tempo em semanas ou meses. Esta ferramenta é muito utilizada para o controle da produção e para o lançamento de um novo produto ou projeto. Ele é muito utilizado até hoje e seu conceito foi adaptado para o software Microsoft Project, programa pertencente a Microsoft que é voltado para a área de gestão de projetos, que inclui, além de ferramentas para elaboração do Gráfico de Gantt, outros recursos para cálculos probabilísticos, de custo, entre outras ferramentas que ajudam a organizar e controlar o planejamento do projeto (Microsoft, 2014). Figura 12 – Gráfico de Gantt Fonte: Administração – Teoria, Processos e Prática, 2006. 3.4.2 – Técnica de Avaliação e Revisão de Programas O Program Evaluation Review Technique (em tradução livre, Técnica de Avaliação e Revisão de Programas ou PERT) é um modelo utilizado para atividades referentes a projetos de pesquisa/desenvolvimento e produção. É um sistema lógico que se baseia em cinco elementos: Rede Básica Alocação de recursos Considerações de tempo e de custo Rede de caminhos Caminho crítico A rede básica é um diagrama de passos sequenciais para a execução da tarefa/projeto. Esta é formada por: eventos (pontos de decisão ou cumprimento de tarefas, representados por círculos), atividades (esforços físicos e mentais entre os eventos, representados por flechas) e relações (ordem pela qual os eventos devem ser executados, ex: evento X não pode ocorrer enquanto Y e Z não forem concluídos) (CHIAVENATO, 2011). Figura 13 – Diagrama de PERT Fonte: Administração – Teoria, Processos e Prática, 2006. Capítulo 4 – Análises da Gestão de Projetos nas Micro e Pequenas Empresas Nesta parte serão apresentados alguns estudos de caso de Micro e Pequenas Empresa e posteriormente, analisado os resultados. Eles abordaram como a Gestão de Projetos é aplicada na prática de uma empresa, bem como as diversas maneiras que cada uma executa-os. Primeiramente veja um projeto de mudança elaborado por uma empreendedora em uma pequena empresa prestadora de serviços a um grande banco: A empreendedora, dona de uma empresa de motoboys, resolveu melhorar o seu indicador social no que se refere a público interno e esboçou um projeto de melhoria para os funcionários, começou a conceder benefícios de saúde e qualidade de vida para eles. Além de registrar oficialmente toda a sua frota de portadores. Isso fez com que o seu turnover diminuísse, reduzisse as dispensas médicas, o absenteísmo e a empresa começou a ter melhor rentabilidade financeira. Com isso, começou a pegar mais serviços com outros clientes que valorizavam a questão da sustentabilidade e que também ficaram satisfeitos com a diminuição de possíveis riscos sociais e trabalhistas (pagina22.com.br, 2013). Com essa pequena amostra de como um projeto atinge seu objetivo esperado proporciona resultados fantásticos. Veja agora outros exemplos de estudo de caso, estes mais elaborados. 4.1 – Estudo de Caso I – Easy Taxi A empresa Easy Taxi surgiu como uma Startup, tornou-se MPE e consegue ilustrar perfeitamente como a gestão de projetos proporcionou o crescimento para a empresa. A Easy Taxi foi criada no Rio de Janeiro por Tallis Gomes, em 2011, durante a competição Startup Weekend. No começo o objetivo do projeto era um aplicativo que ajudasse a população a pegar ônibus. Após realizar uma pesquisa, acabou descobrindo que o Google estava desenvolvendo um projeto igual, decidiu mudar o objetivo de seu projeto. Por acaso, neste mesmo dia, precisou pegar um táxi para voltar a sua casa e enfrentou grandes dificuldades. Foi quando teve a ideia de criar um aplicativo para ajudar passageiros a encontrar táxis. O projeto de Tallis foi desenvolvido em apenas uma única noite do Startup Weekend, para tanto, ele planejou, montou uma equipe, inicialmente composta por quatro pessoas. Com a ideia pronta e com muita confiança, a equipe trabalhou durante um ano para desenvolver o produto por completo, neste período, Tallis não recebia nada e para concluir o projeto foi necessário vender seu automóvel. 'Você tem que comprar uma série de licenças, pegar avião, procurar investimentos, pagar hotel.' Uns gastos mais estranhos para o sucesso do projeto foi a aquisição de celulares para os taxistas.' (Tallis Gomes). Outra grande etapa importante para o sucesso do projeto foi convencer os taxistas a utilizarem o aplicativo, no início havia enorme resistência com a tecnologia. Pouco a pouco foi conquistando adeptos e os primeiros clientes começaram a surgir. O serviço cobrava uma taxa de R$ 2,00 para cada corrida realizada através do aplicativo e assim iniciou-se os primeiros retornos do investimento. Neste momento, a marca Easy Taxi surgiu e para ficar. Algumas inovações foram adicionas no decorrer do tempo e cada vez mais pessoas e taxistas utilizavam o serviço. Foi então que em outubro de 2012 a empresa recebeu seu primeiro investimento e também faria a tão pequena empresa de Tallis desenvolver-se como nunca: a Rocket Internet acreditou no potencial do negócio e investiu cerca de R$ 10 milhões de reais. Além do investimento, a empresa auxiliou o Easy Taxi a desenvolver-se em mais de 70 países. Atualmente a empresa recebeu um novo investimento no valor de R$ 90 milhões do fundo Phenomen Ventures, da Russia, atua firmemente em mais de 50 países e com outros serviços como: um sistema para gerenciamento de táxis corporativos, o Easy Taxi Empresas, uma ferramenta para bares, hotéis e casas noturnas, chamada Easy Taxi Pro, e o sistema de pagamento pelo smartphone Easy Taxi Pay, entre outros projetos em desenvolvimento. Resumo das etapas utilizadas para o desenvolvimento do projeto. Pré-Projeto: Definiu o objetivo do projeto bem como todo o planejamento, criar um aplicativo para solicitar um taxi, dentro do prazo de um ano, a um custo relativamente baixo. Gestão do Projeto Gerenciou a equipe para o desenvolvimento do serviço; Garantiu prazos e recursos necessários para o sucesso do projeto; Calculou riscos executando o serviço manualmente antes de programa-lo, isto é, Tallis por um tempo realizou toda a operação de procurar um taxi para um determinado clientes, utilizando do Google Maps para orienta-lo. Após verificar a viabilidade do negócio, automatizou o serviço e disponibilizou para o mercado. Finalização A equipe conclui o projeto atingindo o objetivo e alcançando os resultados esperados. Este estudo demostra que um micro empreendimento ou simplesmente uma ideia de negócio pode crescer e conquistar espaço no mercado. Nota-se, após a finalização do projeto a equipe continuou a empenhar-se, não sossegaram enquanto seu produto conquistasse o mercado. Essa vontade de crescer e 4.2 – Estudo de Caso II – Samba Mobile A empresa Samba Mobile iniciou a partir de uma ideia nascida a partir de uma necessidade reconhecida num nicho de mercado que poderia ser explorada. Gustavo Caetano, criador da empresa Samba Mobile identificou uma necessidade no mercado de aplicativos de divertimento e distração para celulares enquanto procurava algo para passar o tempo durante uma viagem de avião. Esta etapa do processo que tornou possível a criação da empresa pode ser compreendida como uma 'Análise Ambiental Externa' (capítulo 3.2.2), que é parte do Planejamento Estratégico (capítulo 3). […] Quando se quer algo que não existe, é porque há demanda e mercado. […] Tenha foco e flexibilidade. Mire um grande mercado ou nicho de negócios promissor e se especialize em algo que ninguém faz. Mas busque resolver um problema real e lembre-se de reconhecer seus limites porque quem faz tudo não faz nada. (GUSTAVO CAETANO, 2013). A partir deste 'estudo' que pode-se denominar Análise Ambiental Externa, Gustavo Caetano localizou uma oportunidade de atingir demanda e mercado criando a Samba Mobile. A empresa inicialmente agia como revendedora de games em diferentes plataformas, operadoras e portais de conteúdo, atendendo outros países além do Brasil, como Chile e Argentina, porém, após alguns anos de atuação, devido ao crescimento da competitividade do mercado a empresa se viu forçada a trocar o ramo de atuação, passando a ser conhecida como Samba Tech, atuando como prestadora de serviços, fornecedora e desenvolvedora de tecnologias para vídeos, propagandas, streams, dentre outros. Esta evolução e mudança na atuação evidencia outras etapas do Planejamento Estratégico como a Análise do Ambiente Interno e Externo da organização para detectar pontos fortes e fracos, em conjunto com o acompanhamento de seus objetivos e acompanhamento de resultados, tudo para que as melhores alternativas sejam formuladas e posteriormente implementadas. O planejamento Tático também envolvido por utilizar os estudos e alternativas decididos no planejamento estratégico para auxiliar na tomada de decisão e posição que a organização irá tomar. 4.3 – Estudo de Caso III – ConsCiência Consultoria & Sistemas – O trekking e o desenvolvimento de competências essenciais para a gestão de projetos. O trekking (ou escalada a pé) é um esporte em equipe, definido como uma prova tipo 'rally de regularidade', em grupo de três a seis participantes percorrem uma trilha predeterminada, caracterizadas por trechos pouco definidos, desconhecidos pela equipe e geralmente inóspitos, trilhas, pequenas estradas, travessias de riachos, pântanos, subida e decida de morros. O objetivo das equipes é percorrer a trilha com o mínimo de desvio em relação às indicações de navegação, distancias percorrida e velocidades medias estabelecidas em planilhas. Uma planilha de navegação de trekking pode facilmente ser interpretada como um plano de projeto composto por linhas de base de escopo, prazos e custos. Por se tratar de um esporte que visa ao alcance de objetivos traçados em um plano pré-definido e praticado em equipe, o trekking permite aos participantes a vivencia de situações que ilustram de modo nítido alguns conceitos associados às competências técnicas e comportamentais requeridas das equipes de projetos (CARVALHO; RABECHINI, 2010). Praticar o trekking possibilita então a vivencia dos conceitos de execução e controle de projetos, seguir uma planilha de prova como se fosse um Diagrama de Gantt de atividades, realizar o apontamento do avanço físico dessas atividades, monitorar desvios do tempo real versus templo planejado, como na aplicação da Técnica do Valor Agregado (TVA), preparar e executar ações corretivas, tomar decisões diante de informações incompletas, identificar e monitorar riscos durante a prova, trabalhar nas situações de liderança de equipe, delegar responsabilidades, executar comunicação interna da equipe, administrar conflitos e motivação dos participantes da equipe. Tudo isso já foi mostrado e apontado como situações genéricas e cotidianas do trabalho requerido do gerenciamento de projetos. Sobre essa óptica, a ConsCiêcia Consultoria & Sistemas (CC&S), decidiu incentivar a pratica do treeking entre seus colaboradores, bem como investir na preparação de uma equipe competitiva capaz de participar efetivamente dos campeonatos existentes em âmbito estadual. A ConsCiência C&S é uma empresa do segmento de tecnologia de informação, hoje de porte médio, situada na cidade de Botucatu, interior paulista, que atende a clientes de todo o país através de contratos de desenvolvimento, customização, implantação, treinamento e manutenção de sistemas ERPs, para empresas de serviço, comerciais e industriais (CARVALHO; RABECHINI, 2010). Localizada fora dos grandes centros e em processo de expansão acelerada, a ConsCiência C&S reconhece-se como uma empresa em fase de amadurecimento organizacional dedicada intensamente ao aprimoramento de sua estratégia de negócios, estrutura organizacional, processos e ferramentas, de modo a melhor atender a seus clientes. Ela reconhece também, que o 'calibre' profissional e motivacional dos seus colaboradores é fator fundamental para a execução a contento de seus projetos, sem os quais, com certeza, não estaria contabilizando o sucesso atual. Os desafios vivenciados durante uma prova de trekking podem, facilmente, ser relacionados aos da vida cotidiana e, facilmente, ser relacionados aos da vida cotidiana e, invariavelmente, tais experiências costumam ser expandidas e servir de solução para situações profissionais. Vejamos alguns pontos comuns entre o trekking e o gerenciamento de projetos: Elaboração o plano de projeto; Execução do plano do projeto; Controle da execução do plano do projeto; Encerramento do plano do projeto. Como não trabalha com pacotes fechados de software, mas com desenvolvimentos desenhados especificamente para atender as necessidades do cliente, assim como no trekking, cada projeto da ConsCiência C&S é uma nova trilha a ser vencida, com obstáculos não totalmente conhecidos e riscos que somente podem ser avaliados por analogia a projetos semelhantes (CARVALHO; RABECHINI, 2010). Os resultados práticos obtidos pela ConsCiência C&S estão associados ao aprimoramento de competências essenciais dos integrantes de suas equipes de projetos. Tais competências, uma vez presentes, fazem à diferença do profissional postado a frente do cliente e integrante de uma equipe de projetos. Competências que fazem com que o projeto possa ser conduzido por integrantes mais comprometidos e entusiasmados com o trabalho, com o modo como ele foi organizado e com o clima como ele esta sendo conduzido. E isso implica na transformação de um desempenho normal para um desempenho extraordinário do projeto. As principais competências, objetos da percepção e contabilização de aprimoramento por parte das equipes de projetos da ConsCiência C&S, são: Liderança e gerencia; Trabalho em equipe; Orientação por resultados; Colaboração e disciplina; Ética; Comunicação eficaz; Administração de conflitos e respeito aos colegas; Administração de crises. A ConsCiência C&S, por suas características de produto e sua proposição de valor junto ao mercado, que a faz optar por manter intimidade no negócio do cliente, identificou na gestão orientada por projetos uma excelente metodologia de controle e organização. A pratica do trekking por equipes de projetos da CC&S se mostrou como uma oportunidade ímpar para testar e praticar os conceitos administrativos que envolvem a gestão de projetos e seu portfólio. Não há dúvidas de que este tipo de gestão, assim como tantas outras formas de gestão, tem seu sucesso ligado à capacitação do indivíduo, colaborador da empresa, e a adequação das relações dele com os demais membros do grupo, transformando-os em um time apto a enfrentar desafios (CARVALHO; RABECHINI, 2010). Ações como essa, ou seja, a utilização do treeking para consolidação rápida de conhecimentos específicos, certamente contribuem para amplificar a sensibilidade dos indivíduos num ambiente prazeroso e de simples implementação. Essa pratica promove uma seleção natural e transparente de profissionais com formação e perfil heterogêneo. Na ConsCiência C&S é clara a percepção de seus colaboradores sobre as vantagens da gestão de projetos, fazendo com que a equipe não rechace as tarefas advindas do controle, mas, ao contrário, procure permanentemente formas de facilitar o controle, visando ao maior detalhamento dos dados inseridos e mais precisão nas informações obtidas, gerando ações mais rápidas e difusão de conhecimento obtido. Este ciclo passa a ser percebido pelo cliente, que acaba envolvido e comprometido com os resultados finais (CARVALHO; RABECHINI, 2010). 4.4 – Últimas notas As empresas do estudo de caso são a confirmação de sucesso na utilização da ferramenta de Gestão de Projetos aplicada em Micro e Pequenas Empresas, podendo incluir neste conjunto os Startups modelo de negócio que vem crescendo significativamente nos últimos anos e merece destaque. Este modelo apresenta uma grande peculiaridade: a de crescer extraordinariamente rápido, isto significa que muitos startups irão saltar da fase de micro empreendimento para uma empresa de médio, grande porte. Para confirmar a eficácia e eficiência da gestão de projetos basta observar as gigantes de tecnologias, iniciaram-se como pequenos empreendimentos instalados na garagem de seus idealizadores e hoje conquistam o mundo com seus produtos inovadores e de alta qualidade, entre elas tem-se a: Microsoft, desenvolveu o Windows, Office e Azure; Apple, desenvolveu iMac, iPhone, iPad e Machintosh; Google, desenvolveu o Google, Orkut, YouTube e Android e demais empresas como a Amazon, o Facebook, o Buscapé. Capítulo 5 – Considerações Finais O ambiente atual de negócios funciona através de uma concorrência cada vez mais agressiva, exige um empenho cada vez maior para alcançar qualidade aos produtos e serviços oferecidos. Do mesmo modo, neste cenário existe a importante presença das Micros e Pequenas Empresas, cada vez mais marcando presença e ganhando espaço. São também elas responsáveis por gerar empregos e movimentar a economia. O estudo sobre a Gestão de Projetos para Micro e Pequenas Empresas, mostra a gestão de projetos na criação, desenvolvimento e crescimento é ferramenta fundamental e estratégica para o sucesso. O gerenciamento de projetos torna-se fundamental para as empresas conseguirem atingir suas metas, já eles necessitam da união de esforços aplicados de forma integrada para serem realizados com êxito, garantindo o crescimento e consequentemente unificando a empresa. O gestor de projetos passa a ter um papel fundamental dentro das organizações, é ele que coordenará essas ações, além de realizar o gerenciamento de riscos ao redor dos projetos. Para o gerenciamento de projetos são necessárias ferramentas e técnicas para a realização, junto com profissionais altamente capacitados. O gerenciamento de projetos deverá estar alinhado com outros setores da empresa, já que apenas o esforço do gestor não é o suficiente para garantir retornos. Com a análise dos estudos de caso foi possível identificar que nem sempre uma MPE irá seguir à risca ou adequar-se fundamentalmente as regras do PMI. Isto porque exige um alto custo de profissionalismo, luxo este que uma MPE não pode permitir-se, muitas vezes, utilizará o capital disponível única e exclusivamente para construir a melhoria na empresa. Mas como foi possível obter sucesso nos projetos sem seguir as etapas tão conceituadas desenvolvidas pelo PMI e publicadas no PMBOK? Simples, as MPEs são empresas básicas, muitas vezes constituída por uma pequena equipe de trabalho. A visão de negócio, quando elaborada com eficiência e eficácia, é compartilhada por todos. Não há excessos de burocracias e todos podem agregar ideias para organização. Esses elementos são a chave para o crescimento, destaque e diferencial no mercado. Por serem empresas mais simples torna-se fácil e ágil a aplicação desses projetos. As grandes organizações não possuem tal habilidade vista como essenciais para o sucesso do empreendimento. O grande desafio de uma grande empresa é atingir os índices mais próximos a esses atributos. O modelo PMI não deve ser descartado para a elaboração de um projeto, mesmo em empresas simples. Pelo estudo fica claro que quando adota-se os padrões há uma menor chance de insucesso no projeto desenvolvido. O grande segredo é conseguir adequar os conceitos do PMI no contexto da empresa, selecionando as ferramentas de melhor funcionalidade para determinado projeto e os indicadores mais úteis para mensurar o objetivo estabelecido. Referências ALMEIDA, Ailton Galdino de. Universo das micro e pequenas empresas. Biblioteca 24horas – 1ª Edição: São Paulo, 2013. CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI, Roque Junior (Organizadores). Gerenciamento de projetos na prática: casos brasileiros. Editora Atlas S.A – 1ª Edição – 3ª reimpressão: São Paulo, 2010. CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI, Roque Junior (Organizadores). Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo competências para gerenciar projetos. Editora Atlas S.A – 3ª Edição (Revisada e Ampliada): São Paulo, 2011. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. 4. Ed. Editora Elsevier – Campus, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor: empreendedorismo e viabilidade de novas. 2.ed. rev. e atualizada. São Paulo: Saraiva, 2007. CLELAND, D. Project Managenent Casebook. Phildelphia: John Willey&Sons, 1997. DINSMORE, C., CAVALIERI, A. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: Livro–Base de 'Preparação para Cerfiticação PMP – Project Management Professional'. Rio de Janeiro: QualityMark, 2003. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo – Transformando ideias em negócios. 3. ed. Elsevier: Rio de Janeiro, 2008. DRUKER, Peter Ferdinand. 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Gestão de projetos e sua importância nas micro e pequenas empresas

Ygor Moraes Lachi

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

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