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Falhas de qualidade e segurança podem comprometer a satisfação dos consumidores, prejudicar a reputação das empresas e gerar impactos financeiros. Nesse contexto, o recall de produtos constitui uma medida importante para lidar com produtos que apresentam riscos ou defeitos que justifiquem sua retirada do mercado ou a adoção de ações corretivas. Além de buscar proteger a segurança pública, os recalls podem afetar a imagem corporativa e expor as empresas a responsabilidades legais decorrentes de falhas nos produtos (Statista Research Department, 2025).
O recall de produtos é relevante para a gestão da cadeia de suprimentos por envolver questões de qualidade, segurança e conformidade. Embora possa ser operacionalizado por meio de atividades de logística reversa, constitui uma ação específica destinada a lidar com produtos que apresentam riscos à segurança ou outros problemas que justifiquem uma ação corretiva (Astvansh; Antia; Tellis, 2024).
A realização de um recall pode envolver a identificação do problema, a comunicação aos consumidores e às autoridades competentes e a organização do recolhimento ou da correção dos produtos afetados, conforme o tipo de produto e a legislação aplicável.
Um exemplo foi o recall anunciado pela BYD em setembro de 2024, envolvendo 96.714 veículos elétricos dos modelos Dolphin e Yuan Plus destinados ao mercado chinês. A campanha foi motivada por um possível defeito de fabricação no capacitor do controlador da coluna da direção elétrica, que poderia provocar curtos-circuitos, superaquecimento e risco de incêndio. Segundo a fabricante, os veículos comercializados no Brasil não estavam incluídos no recall. O caso evidencia a importância da identificação dos produtos afetados, da comunicação com os consumidores e da coordenação das ações corretivas (Monegato, 2024).
No Brasil, os fornecedores devem comunicar os riscos às autoridades competentes e aos consumidores, além de informar as medidas necessárias para eliminar ou reduzir os riscos associados aos produtos. Essas medidas podem incluir o reparo ou a substituição dos produtos defeituosos, conforme o caso (Brasil, 2017).
Custos associados aos recalls de produtos
Os recalls de produtos podem gerar custos significativos para as empresas e para a sociedade. Quando envolvem riscos à segurança, suas consequências podem ultrapassar os prejuízos financeiros das organizações, incluindo danos materiais, lesões e, em casos graves, mortes (Hora et al., 2011).
Os custos associados ao recolhimento de produtos pela distribuição reversa podem superar os da distribuição direta. Chandran e Lancioni (1981) relacionam essa diferença a fatores como os pequenos volumes transportados, a variabilidade e a incerteza da demanda e a urgência das operações de recall. A diferença de custos, contudo, pode variar conforme as características da operação.
Para os fabricantes, os custos associados aos recalls podem incluir as operações de recolhimento, o reparo ou a substituição dos produtos, as perdas de vendas e de participação de mercado, os danos à reputação da marca e os impactos sobre o valor de mercado da empresa e o preço de suas ações (Berman, 1999; Gomer, 2009).
Diante desses custos, a prevenção torna-se uma dimensão importante da gestão da cadeia de suprimentos. Práticas de controle de qualidade, rastreabilidade e integração das informações podem contribuir para identificar falhas, delimitar os produtos afetados e coordenar ações corretivas.
Gestão de estoques e impactos dos recalls
Os estoques contribuem para assegurar a disponibilidade de produtos e reduzir o risco de rupturas no atendimento à demanda. Entretanto, diante de um recall, a gestão de estoques também desempenha um papel importante na identificação e no controle dos produtos afetados. A rastreabilidade por lote permite localizar unidades potencialmente comprometidas, bloquear sua movimentação e impedir que continuem sendo distribuídas ou comercializadas. Quando essas informações são precisas, a empresa pode delimitar o recolhimento aos produtos envolvidos, evitando retiradas desnecessárias e reduzindo os impactos operacionais e financeiros da ocorrência.
Processamento de recalls na logística reversa
O processamento de recalls pode envolver atividades de logística reversa, pois exige o planejamento dos fluxos de retorno dos produtos afetados e a definição de sua destinação. Os estudos sobre redes de distribuição reversa contribuem para compreender aspectos desse planejamento, como a localização de instalações e a organização dos fluxos de produtos (Jayaraman et al., 2003).
Essas operações podem incluir a coleta dos produtos nos pontos de origem, seu transporte para instalações de recebimento e o encaminhamento para recuperação, recondicionamento ou descarte adequado, conforme as características dos produtos e as medidas estabelecidas.
A execução dessas atividades exige coordenação entre fabricantes, distribuidores, varejistas e prestadores de serviços logísticos. A dispersão geográfica dos produtos, a urgência do recolhimento e a necessidade de organizar fluxos específicos de transporte podem elevar os custos e a complexidade operacional em comparação com operações convencionais de distribuição.
A crescente complexidade das cadeias de suprimentos e sua relação com os recalls
A crescente complexidade das cadeias de suprimentos pode ampliar os riscos relacionados à qualidade e à segurança dos produtos. A participação de múltiplos fornecedores, a dispersão geográfica das operações e a dependência de componentes provenientes de diferentes empresas podem dificultar a identificação da origem de falhas e a delimitação dos produtos afetados. Segundo Darisi (2024), a complexidade das cadeias de suprimentos globais e a concentração de determinados componentes em um número reduzido de fornecedores estão entre os fatores associados aos riscos de recall. Além disso, a visibilidade limitada sobre as operações dos fornecedores pode dificultar a identificação de problemas e a avaliação de seus impactos, comprometendo a capacidade de resposta das empresas.
Qualidade e segurança como estratégias de prevenção de recalls
A redução dos riscos de recall depende de medidas preventivas voltadas à qualidade e à segurança dos produtos ao longo da cadeia de suprimentos. Entre essas medidas estão a seleção e a qualificação de fornecedores, a definição de requisitos de qualidade, a realização de auditorias e o monitoramento do desempenho dos fornecedores. Essas práticas são discutidas por Darisi (2024) como elementos importantes para fortalecer a gestão de fornecedores e reduzir a exposição a problemas de qualidade.
A integração das informações entre áreas como qualidade, compras, logística e atendimento ao consumidor também pode contribuir para identificar problemas e coordenar ações corretivas. Aliada à rastreabilidade dos produtos e ao planejamento de respostas a incidentes, essa integração pode favorecer a localização dos itens afetados e agilizar a tomada de decisões. Embora essas medidas não eliminem a possibilidade de recalls, podem ajudar a limitar seus impactos operacionais, financeiros e reputacionais.
Conclusão
A complexidade das cadeias de suprimentos exige que fabricantes, distribuidores e varejistas estejam preparados para a ocorrência de recalls. Desde o desenvolvimento de um produto, as empresas devem considerar os riscos associados à sua comercialização e estabelecer planos de ação para prevenir falhas e orientar a resposta a eventuais problemas.
A forma de conduzir um recall depende de fatores como a complexidade das operações, a abrangência dos produtos afetados e os custos envolvidos. Nesses casos, uma estrutura eficiente de logística reversa é fundamental para coordenar o recolhimento, o reparo ou a destinação adequada dos produtos, conforme as medidas aplicáveis.
Quanto maior a abrangência do recall e mais dispersos estiverem os produtos na cadeia de suprimentos, maiores poderão ser os desafios de rastreabilidade e coordenação das ações. Por isso, investir em prevenção, controle de qualidade, integração das informações e planejamento de resposta é fundamental para fortalecer a capacidade de gestão das empresas. Essas medidas contribuem não apenas para limitar os impactos financeiros, mas também para proteger os consumidores e preservar a confiança na organização.
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REFERÊNCIAS
ASTVANSH, Vivek; ANTIA, Kersi D.; TELLIS, Gerard J. What is (and isn’t) a product recall? Journal of Public Policy &amp; Marketing, v. 43, n. 4, 2024. DOI: 10.1177/07439156241242419.
BERMAN, Barry. Planning for the inevitable product recall. Business Horizons, v. 42, n. 2, p. 69–78, 1999.
BRASIL. Ministério da Justiça e Segurança Pública. Recall. Brasília, DF, 2017. Atualizado em: 26 set. 2019. Disponível em: https://www.gov.br/mj/pt-br/assuntos/seus-direitos/consumidor/saude-e-seguranca/recall. Acesso em: 23 out. 2026.
CHANDRAN, Rajan; LANCIONI, Richard. Product recall: a challenge for the 1980s. International Journal of Physical Distribution &amp; Materials Management, v. 11, n. 8, p. 46–55, 1981. DOI: https://doi.org/10.1108/eb014520.
DARISI, Prashant. With rising product recalls, it pays to reevaluate your supply chain. SupplyChainBrain, 6 set. 2024. Disponível em: https://www.supplychainbrain.com/blogs/1-think-tank/post/40275-with-rising-product-recalls-it-pays-to-reevaluate-your-supply-chain. Acesso em: 23 out. 2026.
GOMER, Frederic. The Dreaded Recall: when supply chain management turns into crisis management. Supply &amp; Demand Chain Executive, 6 abr. 2009. Disponível em: https://www.sdcexec.com/safety-security/risk-compliance/article/10269444/the-dreaded-recall. Acesso em: 23 out. 2026.
HORA, Manpreet; BAPUJI, Hari; ROTH, Aleda V. Safety hazard and time to recall: the role of recall strategy, product defect type, and supply chain player in the U.S. toy industry. Journal of Operations Management, v. 29, n. 7–8, p. 766–777, 2011. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jom.2011.06.006.
JAYARAMAN, Vaidyanathan; PATTERSON, Raymond A.; ROLLAND, Erik. The design of reverse distribution networks: models and solution procedures. European Journal of Operational Research, v. 150, n. 1, p. 128–149, 2003. DOI: https://doi.org/10.1016/S0377-2217(02)00497-6.
MONEGATO, Marcelo. BYD anuncia recall de 100 mil unidades de Dolphin e Yuan Plus; Brasil está fora. Webmotors, 30 set. 2024. Disponível em: https://www.webmotors.com.br/wm1/noticias/byd-anuncia-recall-100-mil-carros-dolphin-yuan-plus. Acesso em: 23 out. 2026.
STATISTA RESEARCH DEPARTMENT. Product recalls in the United States: statistics &amp; facts. Statista, 17 dez. 2025. Disponível em: https://www.statista.com/topics/3798/product-recalls-in-the-united-states/. Acesso em: 23 out. 2026.

Gestão de Supply Chain e prevenção de recalls: qualidade, rastreabilidade e redução de riscos

&nbsp;Falhas de qualidade e segurança podem comprometer a satisfação dos consumidores, prejudicar a reputação das empresas e gerar impactos financeiros. Nesse contexto, o recall de produtos constitui uma medida importante para lidar com produtos que apresentam riscos ou defeitos que justifiquem sua retirada do mercado ou a adoção de ações corretivas. Além de buscar proteger a segurança pública, os recalls podem afetar a imagem corporativa e expor as empresas a responsabilidades legais decorrentes de falhas nos produtos (Statista Research Department, 2025).O recall de produtos é relevante para a gestão da cadeia de suprimentos por envolver questões de qualidade, segurança e conformidade. Embora possa ser operacionalizado por meio de atividades de logística reversa, constitui uma ação específica destinada a lidar com produtos que apresentam riscos à segurança ou outros problemas que justifiquem uma ação corretiva (Astvansh; Antia; Tellis, 2024).A realização de um recall pode envolver a identificação do problema, a comunicação aos consumidores e às autoridades competentes e a organização do recolhimento ou da correção dos produtos afetados, conforme o tipo de produto e a legislação aplicável.Um exemplo foi o recall anunciado pela BYD em setembro de 2024, envolvendo 96.714 veículos elétricos dos modelos Dolphin e Yuan Plus destinados ao mercado chinês. A campanha foi motivada por um possível defeito de fabricação no capacitor do controlador da coluna da direção elétrica, que poderia provocar curtos-circuitos, superaquecimento e risco de incêndio. Segundo a fabricante, os veículos comercializados no Brasil não estavam incluídos no recall. O caso evidencia a importância da identificação dos produtos afetados, da comunicação com os consumidores e da coordenação das ações corretivas (Monegato, 2024).No Brasil, os fornecedores devem comunicar os riscos às autoridades competentes e aos consumidores, além de informar as medidas necessárias para eliminar ou reduzir os riscos associados aos produtos. Essas medidas podem incluir o reparo ou a substituição dos produtos defeituosos, conforme o caso (Brasil, 2017).Custos associados aos recalls de produtosOs recalls de produtos podem gerar custos significativos para as empresas e para a sociedade. Quando envolvem riscos à segurança, suas consequências podem ultrapassar os prejuízos financeiros das organizações, incluindo danos materiais, lesões e, em casos graves, mortes (Hora et al., 2011).Os custos associados ao recolhimento de produtos pela distribuição reversa podem superar os da distribuição direta. Chandran e Lancioni (1981) relacionam essa diferença a fatores como os pequenos volumes transportados, a variabilidade e a incerteza da demanda e a urgência das operações de recall. A diferença de custos, contudo, pode variar conforme as características da operação.Para os fabricantes, os custos associados aos recalls podem incluir as operações de recolhimento, o reparo ou a substituição dos produtos, as perdas de vendas e de participação de mercado, os danos à reputação da marca e os impactos sobre o valor de mercado da empresa e o preço de suas ações (Berman, 1999; Gomer, 2009).Diante desses custos, a prevenção torna-se uma dimensão importante da gestão da cadeia de suprimentos. Práticas de controle de qualidade, rastreabilidade e integração das informações podem contribuir para identificar falhas, delimitar os produtos afetados e coordenar ações corretivas.Gestão de estoques e impactos dos recallsOs estoques contribuem para assegurar a disponibilidade de produtos e reduzir o risco de rupturas no atendimento à demanda. Entretanto, diante de um recall, a gestão de estoques também desempenha um papel importante na identificação e no controle dos produtos afetados. A rastreabilidade por lote permite localizar unidades potencialmente comprometidas, bloquear sua movimentação e impedir que continuem sendo distribuídas ou comercializadas. Quando essas informações são precisas, a empresa pode delimitar o recolhimento aos produtos envolvidos, evitando retiradas desnecessárias e reduzindo os impactos operacionais e financeiros da ocorrência.Processamento de recalls na logística reversaO processamento de recalls pode envolver atividades de logística reversa, pois exige o planejamento dos fluxos de retorno dos produtos afetados e a definição de sua destinação. Os estudos sobre redes de distribuição reversa contribuem para compreender aspectos desse planejamento, como a localização de instalações e a organização dos fluxos de produtos (Jayaraman et al., 2003).Essas operações podem incluir a coleta dos produtos nos pontos de origem, seu transporte para instalações de recebimento e o encaminhamento para recuperação, recondicionamento ou descarte adequado, conforme as características dos produtos e as medidas estabelecidas.A execução dessas atividades exige coordenação entre fabricantes, distribuidores, varejistas e prestadores de serviços logísticos. A dispersão geográfica dos produtos, a urgência do recolhimento e a necessidade de organizar fluxos específicos de transporte podem elevar os custos e a complexidade operacional em comparação com operações convencionais de distribuição.A crescente complexidade das cadeias de suprimentos e sua relação com os recallsA crescente complexidade das cadeias de suprimentos pode ampliar os riscos relacionados à qualidade e à segurança dos produtos. A participação de múltiplos fornecedores, a dispersão geográfica das operações e a dependência de componentes provenientes de diferentes empresas podem dificultar a identificação da origem de falhas e a delimitação dos produtos afetados. Segundo Darisi (2024), a complexidade das cadeias de suprimentos globais e a concentração de determinados componentes em um número reduzido de fornecedores estão entre os fatores associados aos riscos de recall. Além disso, a visibilidade limitada sobre as operações dos fornecedores pode dificultar a identificação de problemas e a avaliação de seus impactos, comprometendo a capacidade de resposta das empresas.Qualidade e segurança como estratégias de prevenção de recallsA redução dos riscos de recall depende de medidas preventivas voltadas à qualidade e à segurança dos produtos ao longo da cadeia de suprimentos. Entre essas medidas estão a seleção e a qualificação de fornecedores, a definição de requisitos de qualidade, a realização de auditorias e o monitoramento do desempenho dos fornecedores. Essas práticas são discutidas por Darisi (2024) como elementos importantes para fortalecer a gestão de fornecedores e reduzir a exposição a problemas de qualidade.A integração das informações entre áreas como qualidade, compras, logística e atendimento ao consumidor também pode contribuir para identificar problemas e coordenar ações corretivas. Aliada à rastreabilidade dos produtos e ao planejamento de respostas a incidentes, essa integração pode favorecer a localização dos itens afetados e agilizar a tomada de decisões. Embora essas medidas não eliminem a possibilidade de recalls, podem ajudar a limitar seus impactos operacionais, financeiros e reputacionais.ConclusãoA complexidade das cadeias de suprimentos exige que fabricantes, distribuidores e varejistas estejam preparados para a ocorrência de recalls. Desde o desenvolvimento de um produto, as empresas devem considerar os riscos associados à sua comercialização e estabelecer planos de ação para prevenir falhas e orientar a resposta a eventuais problemas.A forma de conduzir um recall depende de fatores como a complexidade das operações, a abrangência dos produtos afetados e os custos envolvidos. Nesses casos, uma estrutura eficiente de logística reversa é fundamental para coordenar o recolhimento, o reparo ou a destinação adequada dos produtos, conforme as medidas aplicáveis.Quanto maior a abrangência do recall e mais dispersos estiverem os produtos na cadeia de suprimentos, maiores poderão ser os desafios de rastreabilidade e coordenação das ações. Por isso, investir em prevenção, controle de qualidade, integração das informações e planejamento de resposta é fundamental para fortalecer a capacidade de gestão das empresas. Essas medidas contribuem não apenas para limitar os impactos financeiros, mas também para proteger os consumidores e preservar a confiança na organização.&nbsp;REFERÊNCIASASTVANSH, Vivek; ANTIA, Kersi D.; TELLIS, Gerard J. What is (and isn’t) a product recall? Journal of Public Policy &amp; Marketing, v. 43, n. 4, 2024. DOI: 10.1177/07439156241242419.BERMAN, Barry. Planning for the inevitable product recall. Business Horizons, v. 42, n. 2, p. 69–78, 1999.BRASIL. Ministério da Justiça e Segurança Pública. Recall. Brasília, DF, 2017. Atualizado em: 26 set. 2019. Disponível em: https://www.gov.br/mj/pt-br/assuntos/seus-direitos/consumidor/saude-e-seguranca/recall. Acesso em: 23 out. 2026.CHANDRAN, Rajan; LANCIONI, Richard. Product recall: a challenge for the 1980s. International Journal of Physical Distribution &amp; Materials Management, v. 11, n. 8, p. 46–55, 1981. DOI: https://doi.org/10.1108/eb014520.DARISI, Prashant. With rising product recalls, it pays to reevaluate your supply chain. SupplyChainBrain, 6 set. 2024. Disponível em: https://www.supplychainbrain.com/blogs/1-think-tank/post/40275-with-rising-product-recalls-it-pays-to-reevaluate-your-supply-chain. Acesso em: 23 out. 2026.GOMER, Frederic. The Dreaded Recall: when supply chain management turns into crisis management. Supply &amp; Demand Chain Executive, 6 abr. 2009. Disponível em: https://www.sdcexec.com/safety-security/risk-compliance/article/10269444/the-dreaded-recall. Acesso em: 23 out. 2026.HORA, Manpreet; BAPUJI, Hari; ROTH, Aleda V. Safety hazard and time to recall: the role of recall strategy, product defect type, and supply chain player in the U.S. toy industry. Journal of Operations Management, v. 29, n. 7–8, p. 766–777, 2011. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jom.2011.06.006.JAYARAMAN, Vaidyanathan; PATTERSON, Raymond A.; ROLLAND, Erik. The design of reverse distribution networks: models and solution procedures. European Journal of Operational Research, v. 150, n. 1, p. 128–149, 2003. DOI: https://doi.org/10.1016/S0377-2217(02)00497-6.MONEGATO, Marcelo. BYD anuncia recall de 100 mil unidades de Dolphin e Yuan Plus; Brasil está fora. Webmotors, 30 set. 2024. Disponível em: https://www.webmotors.com.br/wm1/noticias/byd-anuncia-recall-100-mil-carros-dolphin-yuan-plus. Acesso em: 23 out. 2026.STATISTA RESEARCH DEPARTMENT. Product recalls in the United States: statistics &amp; facts. Statista, 17 dez. 2025. Disponível em: https://www.statista.com/topics/3798/product-recalls-in-the-united-states/. Acesso em: 23 out. 2026.

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Compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes



Interrupções logísticas, instabilidade regulatória, infraestrutura limitada e baixa previsibilidade institucional tornam a gestão da cadeia de suprimentos um desafio constante em mercados emergentes. Nesse cenário, empresas precisam desenvolver capacidades operacionais mais flexíveis e sistemas de planejamento capazes de responder rapidamente às oscilações do ambiente econômico.



Mercados emergentes são definidos como economias em crescimento, caracterizadas por níveis de renda per capita de baixos a médios e por elevado potencial de mercado, mas que apresentam, simultaneamente, fragilidades institucionais, regulatórias e infraestruturais (Arnold; Quelch, 1998). Quanto maior a rede de suprimentos, maior tende a ser o desafio de gerenciamento das relações com fornecedores em ambientes institucionais marcados por elevada instabilidade e incerteza.



Nesses ambientes, a eficiência da cadeia de suprimentos depende menos da estabilidade institucional e mais da capacidade organizacional de desenvolver mecanismos próprios de coordenação, integração e compartilhamento de informações.



Nos últimos anos, a digitalização das cadeias de suprimentos e o uso crescente de tecnologias analíticas têm ampliado a capacidade das empresas em lidar com ambientes de elevada incerteza. Ferramentas de integração de dados, sistemas ERP e modelos preditivos têm sido utilizados para ampliar a visibilidade operacional e reduzir os impactos das instabilidades presentes nos mercados emergentes.



Como os mercados emergentes experimentam mudanças massivas em suas instituições econômicas, sociais e políticas, suas características institucionais ajudam a moldar a eficácia do gerenciamento da cadeia de suprimentos (Handley; Angst, 2015).



<h2 class="wp-block-heading">Custos de transação e instabilidade logística</h2>



Peng (2003) destaca que a ausência de instituições jurídicas sólidas representa um dos principais desafios enfrentados pelas empresas em mercados emergentes.



Zhou et al. (2016) argumentam que grande parte dos estudos sobre supply chain ainda negligencia o impacto dos ambientes institucionais nas relações entre empresas e fornecedores. Ainda segundo Zhou et al. (2016), a teoria dos custos de transação foi desenvolvida em contextos institucionais caracterizados por maior estabilidade contratual, jurídica e política.



A instabilidade dos regimes políticos também representa desafios às práticas das cadeias de suprimentos em mercados emergentes.



Furubotn e Richter (1997) definem custos de transação como aqueles que resultam da criação, operação, manutenção e modificação de instituições.&nbsp;Hoskisson et al. (2000) caracterizam os mercados emergentes como economias marcadas por baixos níveis de renda e crescimento, associadas a processos contínuos de liberalização econômica e transformação estrutural.



Em conjunto, esses fatores demonstram que tais mercados apresentam desafios institucionais que afetam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos. A baixa estabilidade regulatória e política aumenta os custos de transação, reduz a previsibilidade operacional e exige das empresas maior capacidade de coordenação, flexibilidade estratégica e adaptação contínua às mudanças do ambiente econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Vazios institucionais e impactos operacionais</h2>



Para Farago et al. (2020), na ótica das instituições, uma perspectiva que pode auxiliar a compreender uma determinada configuração institucional é a dos vazios institucionais (institutional voids). Os vazios institucionais denotam a falta de instituições formais ou a aplicação ineficaz de leis ou regulamentos (Liu, 2011). Também são definidos como as situações em que os arranjos institucionais que suportam o mercado estão ausentes, fracos ou não cumprem as funções esperadas (Farago et al., 2020).



Os vazios institucionais manifestam-se de forma mais intensa nos mercados emergentes e afetam diretamente a coordenação das cadeias de suprimentos, ao dificultar a previsibilidade das relações contratuais, a troca de informações confiáveis e a implementação de sistemas integrados de planejamento, como o DRP (Khanna; Palepu, 2010). Também incluem mercados de capitais superficiais, sistemas jurídicos deficientes, falta de intermediários etc.



Em termos práticos, os vazios institucionais comprometem a eficiência das cadeias de suprimentos ao aumentar a incerteza operacional, dificultar a integração entre fornecedores e reduzir a previsibilidade das decisões logísticas. Como consequência, organizações que atuam em mercados emergentes necessitam desenvolver mecanismos próprios de coordenação e adaptação para reduzir riscos e ampliar a resiliência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Efeitos dos vazios institucionais nas operações</h2>



Em termos operacionais, os vazios institucionais impactam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos em mercados emergentes. Empresas frequentemente enfrentam atrasos logísticos, baixa confiabilidade nas entregas, ruptura de estoque, dificuldades de previsão de demanda e falhas na integração entre fornecedores e distribuidores. Somam-se a isso os efeitos da instabilidade tributária e regulatória, que aumentam os custos operacionais e reduzem a previsibilidade das operações. Como consequência, muitas organizações tornam-se excessivamente dependentes de processos manuais e decisões reativas, dificultando a construção de cadeias de suprimentos mais resilientes e integradas.



Nos grandes mercados emergentes, os vazios institucionais também influenciam no desenvolvimento econômico regional, levando a variações subnacionais dentro do mesmo país (Zhou; Poppo, 2010). Esse cenário força as empresas a desenvolverem estratégias alternativas de gestão de operações e ajustar suas decisões estratégicas de forma a superar os vazios institucionais.&nbsp;



No contexto brasileiro, desafios relacionados à infraestrutura logística, elevada dependência do modal rodoviário e frequentes alterações tributárias ilustram como os vazios institucionais podem impactar diretamente a previsibilidade e a eficiência das cadeias de suprimentos.



Khanna e Palepu (1997) avaliaram que os vazios institucionais refletem as deficiências das instituições formais baseadas em regras. Inicialmente, os autores associaram os vazios institucionais às fragilidades existentes nas relações transacionais entre compradores e vendedores, ampliando posteriormente essa discussão para outras instituições formais e mecanismos regulatórios.



Diante disso, observa-se que os mercados emergentes exercem influência direta sobre a gestão das cadeias de suprimentos das organizações que atuam nesses ambientes. Para superar os vazios institucionais e melhorar o desempenho das cadeias de suprimentos tais empresas devem desenvolver suas próprias estratégias e capacidades de gerenciamento de operações (Zhou et al., 2016). Assim, esses desafios gerados pelos vazios institucionais fornecem novas perspectivas sobre gestão eficaz da cadeia de suprimentos em mercados emergentes.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



Os desafios presentes nos mercados emergentes demonstram que a eficiência das cadeias de suprimentos depende não apenas da capacidade produtiva ou da infraestrutura logística, mas também da habilidade das organizações em lidar com ambientes institucionais complexos, instáveis e marcados por elevada incerteza. Nesse cenário, fatores como integração operacional, compartilhamento de informações, flexibilidade estratégica e capacidade adaptativa tornam-se essenciais para reduzir riscos e ampliar a resiliência das operações logísticas.



Além disso, os vazios institucionais presentes nesses ambientes impactam diretamente a previsibilidade das operações, a coordenação entre fornecedores e a eficiência dos fluxos logísticos, exigindo das empresas mecanismos próprios de gestão e maior capacidade de resposta frente às oscilações econômicas e regulatórias. Dessa forma, compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes.



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Este artigo foi baseado nas seguintes literaturas



REFERÊNCIAS



ARNOLD, D. J.; QUELCH, J. A. New strategies in emerging markets. MIT Sloan Management Review. United States: Cambridge, v.40, n. 1, pp. 7-20, 1998.



HANDLEY, S. M.; ANGST, C. M. The impact of culture on the relationship between governance and opportunism in outsourcing relationships. Strategic Management Journal. Hoboken: Wiley, v. 36, n. 9, p. 1412–1434, 2015. DOI: 10.1002/smj.2300.



PENG, M. W. Institutional transitions and strategic choices. Academy of Management Review. New York: Academy of Management, v. 28, n. 2, p. 275-296, 2003. DOI: 10.5465/AMR.2003.9416341.



ZHOU, K. Z.; SU, C.; YEUNG, A.; VISWANATHAN, S. Supply chain management in emerging markets. Journal of Operations Management. Amsterdam: Elsevier, v. 46, p. 1-4, 2016. DOI: 10.1016/j.jom.2016.07.007.



FURUBOTN, E.; RICHTER, R. Institutions and economic theory: the contribution of the new institutional economics. Ann Arbor: University of Michigan Press, 1997.



HOSKISSON, R. E.; LAU, C. M.; WRIGHT, M. Strategy in emerging economies. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor: Academy of Management, v. 43, n. 3, p. 249–267, 2000. DOI: 10.2307/1556394.



FARAGO, F. E. et al. Vazios institucionais e a inovação de redução de custo: o papel mediador das capacidades dinâmicas. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA DA ANPAD (3Es), 2020, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: ANPAD, 2020.



LIU, Y. High-tech ventures' innovation and influences of institutional voids: a comparative study of two high-tech parks in China. Journal of Chinese Entrepreneurship. Bingley: Emerald Group Publishing, v. 3, n. 2, p. 112–133, 2011. DOI: 10.1108/17561391111144555.



ZHOU, K. Z.; POPPO, L. Exchange hazards, relational reliability, and contracts in China: the contingent role of legal enforceability. Journal of International Business Studies. London: Palgrave Macmillan, v. 41, n. 5, p. 861-881, 2010. DOI: 10.1057/jibs.2010.7.



KHANNA, T.; PALEPU, K. Why focused strategies may be wrong for emerging markets. Harvard Business Review. Boston: Harvard Business Publishing, v. 75, n. 4, p. 41–54, 1997.

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Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

No E-commerce, a demanda dos clientes está se tornando cada vez mais diversificada. Para atender às diferentes necessidades dos clientes, os centros de distribuição precisam ter capacidade de resposta rápida e flexibilidade. Portanto, ao escolher um local, a localização geográfica e as condições de tráfego devem ser totalmente consideradas para responder rapidamente às demandas dos clientes (Zhang, 2024).

A localização dos centros de distribuição deve ser propícia à melhoria da eficiência da distribuição, à redução do tempo de transporte e à redução de custos. A conveniência da localização geográfica e as condições de tráfego são fatores importantes que afetam a eficiência da distribuição (Zhang, 2024).

Ultimamente temos tido uma atenção maior à geografia dos centros de distribuição e transportes de carga. Entender o porquê das decisões referentes às estruturas e localização dos centros de distribuição é importante por várias razões. Dentre elas, o fato da localização dos CDs ser essencial para as empresas otimizarem seu nível de serviço e também os seus custos logísticos. Mas, além da eficiência da operação, existe outro fator que deve ser levado em consideração, o fator tributário.

Nossa carga tributária é uma das mais altas do mundo, isso afeta diretamente a cadeia de suprimentos.

No Brasil, cada estado estipula o valor dos impostos que irá cobrar, assim como seus incentivos fiscais. Existem casos em que os CDs estão mais longe dos centros de consumo, pois pagam menos impostos.

Ou seja, dependendo do local onde o CD está, pode-se ganhar pontos na alíquota de ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços). Por isso, na hora de escolher a localidade do CD é preciso conhecer também as alíquotas para evitar assim surpresas no fluxo de caixa da empresa. Atualmente, para serviços e mercadorias com destino às regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste e para o Estado do Espírito Santo, a cobrança da alíquota interestadual é de 7%. Para vendas destinadas aos estados da região Sul e Sudeste, a cobrança é de 12% do ICMS, exceto o estado do Espírito Santo.

Devido à sua localização privilegiada, alguns estados possuem incentivos fiscais.

No município de Extrema-Minas Gerais, por exemplo, o governo diminuiu a cobrança de ICMS, como forma de benefício fiscal. Os impostos sobre vendas internas variam de 2% a 6%. Para vendas interestaduais, a carga tributária pode chegar a apenas 1,3%. A cidade de Extrema está em uma posição geográfica privilegiada, apenas 100 km de São Paulo, compensando assim os benefícios fiscais.

O município tem atraído inúmeras empresas para a região desde então, permitindo a essas empresas a otimização da carga tributária e redução dos encargos sociais.

No comércio eletrônico, os centros de distribuição devem estabelecer uma cooperação estreita com fabricantes, fornecedores, distribuidores e outras entidades para formar um sistema de cadeia de suprimentos eficiente e harmonioso. Portanto, ao escolher um local, deve-se considerar plenamente a coordenação com todas as partes da cadeia de suprimentos para alcançar o compartilhamento de informações e a integração de recursos (Zhang, 2018).

Nos próximos anos, teremos um grande aumento no número de CDs no país, especialmente aqueles voltados ao e-commerce. Na logística, agilidade e inovação são fundamentais e os incentivos fiscais permitem a melhora no desempenho logístico e tecnológico das empresas através da redução de custos e estímulo à inovação.

REFERÊNCIAS

Este artigo foi baseado nas seguintes literaturas

ASSUNÇÃO, Clara. Com a reforma tributária, como as fábricas e os centros de distribuição devem se reposicionar? Exame, 2025. Disponível em: https://exame.com/economia/com-a-reforma-tributaria-como-as-fabricas-e-os-centros-de-distribuicao-devem-se-reposicionar/.

ECOMMERCE BRASIL. Conheça os benefícios fiscais oferecidos a e-commerces em Extrema – MG. 2024. Disponível em: https://www.ecommercebrasil.com.br/noticias/conheca-beneficios-fiscais-em-extrema-mg.

EQUIPE TOTVS. Tabela ICMS transporte: confira dados atualizados de 2025. Disponível em: https://www.totvs.com/blog/gestao-logistica/tabela-icms-transporte/.

ONSTEIN, Sander. Distribution Structure and distribution centre location decision-making-a review. Dutch: Publinova, 2025.

ZHANG, K. Y. Research on the site selection of B2C e-commerce logistics distribution centers [Doctoral dissertation, Yanshan University]. Hebei: Yanshan University, 2018.

ZHANG, Peng. A study on the location selection of logistics distribution centers based on E-commerce. Shandong High Speed Supply Chain (Jinan) Co., Ltd, Jinan 250000. Bangladesh: Journal of Knowledge Learning and Science Technology, 2024.

Incentivos fiscais melhoram o desempenho logístico e tecnológico das empresas

Especialista explica como infraestrutura de IA pode evitar as falhas que mais afastam clientes&nbsp;Dois em cada três consumidores brasileiros deixaram de comprar de uma marca em 2025 depois de uma experiência ruim de atendimento, segundo o levantamento CX Trends 2026. O número ajuda a entender um comportamento cada vez mais comum nas redes sociais: quando o cliente reclama publicamente, muitas vezes já decidiu romper com a empresa antes mesmo de postar.As redes sociais se tornaram, ao mesmo tempo, vitrine, canal de vendas e um dos principais palcos de reclamação para as marcas. Na maioria dos casos, o problema não está na falta de vontade das empresas em atender bem, e sim na forma como esse atendimento foi estruturado.Demora nas respostas, ausência de histórico do cliente e canais que não conversam entre si compõem uma combinação capaz de corroer a experiência do consumidor antes mesmo que o problema seja resolvido. Uma mensagem enviada pelo Instagram que precisa ser repetida por e-mail. Um atendente sem acesso ao que foi conversado na véspera. Uma resposta que demora horas para chegar. Isolados, esses episódios parecem pequenos. Somados, produzem a sensação de descaso, e essa sensação, mais do que o problema original, costuma virar reclamação pública.Para Abraão Osher, CEO da DNAfy, empresa de tecnologia especializada em infraestrutura de Inteligência Operacional Agêntica, a explicação está mais na estrutura do atendimento do que na falta de esforço das equipes.“O atendimento ainda funciona em canais separados, sem memória e sem prioridade clara. O cliente não enxerga o esforço interno: ele sente o tempo que esperou e a repetição que teve que fazer. É isso que decide se ele volta a comprar ou passa a contar a outras pessoas que teve uma experiência ruim”, explica.O cenário fica mais complexo diante dos desafios que as empresas brasileiras enfrentam para estruturar um atendimento digital consistente: infraestrutura tecnológica desatualizada, equipes sem capacitação específica para o volume de interações e a pressão por produtividade em meio a processos manuais. Juntos, esses obstáculos atravessam negócios de diferentes portes e segmentos.Segundo Osher, é nesse ponto que a inteligência artificial pode atuar com mais relevância: organizando e agilizando o que hoje é feito de forma fragmentada, sem substituir o contato humano.“A tecnologia sozinha não resolve um atendimento ruim. Mas, ao reunir o histórico do cliente, identificar prioridades e agilizar respostas simples, ela libera tempo e informação para quem está atendendo focar no que realmente importa. O ganho vai além da velocidade: está na consistência, na sensação de que o cliente foi realmente ouvido”, afirma.A proposta de atendimento integrado com apoio de inteligência artificial passa por unificar canais como redes sociais, WhatsApp, e-mail e chat em um único fluxo, dando a qualquer atendente acesso ao histórico completo da conversa, independentemente de onde ela começou. Envolve também identificar automaticamente o que pode ser resolvido de forma simples e direta e o que exige a atenção de uma pessoa.Para ele, essa mudança tende a se refletir diretamente na forma como as marcas são vistas publicamente.“Quando o atendimento funciona bem, ele quase não aparece nas redes sociais. No máximo vira elogio, porque o problema foi resolvido antes de se transformar em reclamação pública. É o efeito mais concreto de uma boa estrutura de atendimento: menos exposição negativa e mais confiança construída com quem já é cliente”, conclui.Diante de um consumidor cada vez mais impaciente e disposto a expor publicamente uma experiência ruim, a forma como as empresas organizam seu atendimento deixou de ser um detalhe operacional para se tornar parte direta da reputação da marca.&nbsp;Sobre&nbsp;A DNAfy é uma empresa de tecnologia especializada na construção e implementação de infraestrutura de Inteligência Operacional Agêntica para organizações publicas e privadas. A empresa transforma conhecimento, contexto e o DNA de cada organização em inteligência conectada a operação, ampliando sua capacidade de analisar, decidir, executar e crescer sem aumentar estrutura e complexidade operacional na mesma proporção.

Duas em cada três pessoas abandonam marcas após atendimento ruim; IA ajuda a evitar crise de reputação digital

Por Bruno Rosa&nbsp;Durante muito tempo, a variedade de escolhas foi associada à liberdade. Quanto maior o número de alternativas, maior seria a possibilidade de encontrar exatamente aquilo que queremos. Na prática, porém, decidir nem sempre é tão simples. Basta lembrar quanto tempo podemos levar para escolher um filme, comprar uma roupa ou até pedir algo em um restaurante. Mesmo depois de tomar uma decisão, ainda pode permanecer a dúvida: será que havia algo melhor?&nbsp;O psicólogo Barry Schwartz ajudou a popularizar essa discussão no livro O Paradoxo da Escolha (The Paradox of Choice), no qual argumenta como o excesso de alternativas pode dificultar decisões e contribuir para sentimentos de dúvida, arrependimento e insatisfação. A questão, portanto, não é simplesmente se ter liberdade para escolher é bom ou ruim, mas o que acontece quando a quantidade de possibilidades passa a tornar esse processo mais difícil.&nbsp;Um dos estudos mais conhecidos sobre esse fenômeno foi realizado em 2000 por Sheena Iyengar e Mark Lepper. Em um supermercado, os pesquisadores compararam o comportamento dos consumidores diante de duas seleções de geleias, uma com 24 sabores e outra com apenas seis. A variedade maior atraiu mais pessoas para a exposição, mas não se traduziu em mais compras. Entre os consumidores que tiveram acesso à seleção de 24 sabores, apenas 3% compraram uma geleia, enquanto, no grupo exposto à seis opções, esse percentual chegou a 30%.&nbsp;Os resultados sugerem que uma variedade maior pode despertar interesse sem necessariamente favorecer a decisão de compra. Em determinadas situações, limitar as alternativas pode facilitar a escolha e reduzir a dificuldade de decidir, sem que isso represente, necessariamente, uma perda.&nbsp;A psicologia também ajuda a entender por que esse efeito não se manifesta da mesma maneira em todas as pessoas. Em um estudo publicado no Journal of Personality and Social Psychology, Barry Schwartz e outros pesquisadores analisaram diferenças entre pessoas com maior tendência a maximizar resultados e aquelas mais propensas a se satisfazer com uma alternativa suficientemente boa. Os chamados maximizers procuram a melhor solução possível e, por isso, tendem a comparar as opções por mais tempo. Já os satisficers encerram a busca quando encontram algo que atende aos critérios considerados importantes.&nbsp;Os pesquisadores observaram que uma maior tendência à maximização estava associada a mais arrependimento e menor satisfação com determinadas decisões.&nbsp;Ao fazer uma compra, é natural avaliar as possibilidades com cuidado. O problema surge quando essa análise se transforma em uma busca incessante pela solução ideal. Em algumas situações, a comparação prolongada pode gerar frustração, insegurança e até paralisar a tomada de decisão.&nbsp;Quanto maior a expectativa de encontrar o melhor resultado possível, maior também pode ser a sensação de que nenhuma alternativa é suficientemente boa.&nbsp;No fim, talvez a liberdade de escolha não esteja diretamente relacionada à quantidade de opções disponíveis, mas à capacidade de decidir sem transformar cada escolha em uma busca interminável pela perfeição. Ter alternativas continua sendo importante, mas saber reconhecer quando uma delas atende às nossas necessidades também exige tempo, confiança e disposição para aceitar que nem toda decisão precisa ser absolutamente perfeita.&nbsp;&nbsp;Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e do comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br

Ter mais opções está nos tornando menos livres?   

Da concentração de ativos à forma de aplicação, entenda o que muda entre os produtos de prateleira e as formulações desenvolvidas para protocolos profissionais&nbsp;Se a embalagem fala em reconstrução, hidratação ou proteção térmica, o que faz um produto ser profissional? A resposta não está necessariamente no ativo estampado no rótulo, e nem no lugar onde ele é vendido. À medida que fórmulas cada vez mais específicas chegam às prateleiras, a diferença entre um cosmético de uso cotidiano e um produto profissional passa a estar nos detalhes da formulação e, principalmente, na forma como ele foi pensado para ser utilizado.Para Marina Groke, diretora da Escova Express, rede de escovarias que integra o Grupo Unhas Cariocas, essa distinção começa pela finalidade do produto. “Conhecer um ingrediente não significa saber qual é a necessidade do cabelo naquele momento. O profissional considera o histórico dos fios, os procedimentos realizados e a condição da fibra”, esclarece.Isso também ajuda a entender por que um mesmo ativo pode aparecer em formulações com propostas diferentes. Ácido hialurônico, pantenol, aminoácidos, proteínas e óleos, por exemplo, assumem funções distintas conforme a combinação de ingredientes, a concentração, o veículo e a finalidade da fórmula.A diferença entre um cosmético profissional e um produto de uso cotidiano também aparece na forma de utilização. Enquanto o produto de prateleira é pensado para uma rotina que o consumidor realiza sozinho, uma linha profissional conta com produtos complementares, que consideram sequência, quantidade e tempo de aplicação definidos conforme a necessidade dos fios.Um exemplo dessa especialização é a Supreme Pro, linha profissional recém-lançada pela Escova Express, que organiza suas formulações de acordo com necessidades como hidratação, nutrição, reconstrução e fortalecimento. Segundo Marina, essa segmentação também acompanha uma mudança na forma de tratar os fios: em vez de aplicar a mesma rotina a diferentes condições, o cuidado passa a considerar objetivos específicos e a combinação de etapas mais adequada para cada caso.“Essa tecnologia ampliou muito a capacidade de desenvolver produtos específicos, mas ela não substitui a avaliação. O conhecimento profissional está em entender o que aquela tecnologia pode fazer e em qual situação ela realmente faz sentido”, completa a especialista.A aproximação entre salão e casa também tornou essa diferença menos evidente para o consumidor. Produtos com ativos e tecnologias antes mais associados ao ambiente profissional passaram a integrar rotinas domésticas. Na Supreme Pro, essa continuidade aparece nas versões profissionais&nbsp;home care.Com isso, conhecer os ativos de um cosmético é apenas parte da escolha. Queratina, ácido hialurônico ou aminoácidos, por exemplo, não determinam sozinhos a indicação de um produto. A formulação, a necessidade dos fios e a forma de uso também entram nessa equação.“Ter acesso à informação é importante, mas a orientação ainda é essencial. O consumidor pode conhecer os ativos e ainda assim não saber do que o próprio cabelo precisa. A avaliação profissional ajuda a transformar essa informação em uma escolha mais coerente”, conclui Marina.No fim, a diferença entre um cosmético profissional e um produto de uso cotidiano está menos em uma suposta superioridade e mais na proposta de cada um. Enquanto um é desenvolvido para a manutenção e o uso autônomo, o outro integra cuidados mais específicos, com formulações e protocolos direcionados. É a combinação entre formulação, indicação e modo de uso que define o papel de cada produto na rotina.&nbsp;Sobre a Escova Express:A Escova Express é a rede de franquias referência no mercado de beleza, que usa os melhores métodos em escovas, penteados, maquiagens e design de sobrancelhas. Com atendimentos que dispensam agendamento prévio otimizando o tempo das mulheres que têm uma rotina corrida, mas que querem estar sempre arrumadas. Atualmente com sete unidades no Sudeste e Centro-Oeste, a marca atende cerca de 3 mil clientes por mês. Com investimento a partir de R$200 mil, o faturamento médio mensal estimado é de R$60mil a R$80 mil e o retorno de investimento em 18 meses.&nbsp;&nbsp;

Gestão de Supply Chain e prevenção de recalls: qualidade, rastreabilidade e redução de riscos

Diego Fernando Vieira Pinto

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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