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Gestão dos Custos Ocultos: O Papel dos Administradores na Recuperação da Lucratividade Perdida
 Prof° Levi Gimenez

 A empresa é uma ficção jurídica. É fruto de vontades que a torna um oximoro com tendência a morte, cabendo aos gestores, através de suas decisões, tirá-la da letargia, ou de um quadro regressivo e conduzi-la à sua missão. Neste sentido o papel do administrador/gestor é similar a um médico, tratando um paciente com uma doença grave, que pode ser curada ou levá-lo ao ocaso, dependendo do diagnóstico, medicação e o acompanhamento do tratamento.
 Paradoxalmente, empreendedores criam empresas visando sua perpetuidade, tendo como propósito atingir a eficácia para cumprir sua missão ou satisfazer seus stakeholders, principalmente clientes, colaboradores e investidores. A eficácia de qualquer administração passa obrigatoriamente pela compreensão e gestão dos custos, seu planejamento e controle, possibilitando aos gestores visão mais ampla do processo produtivo, da valoração dos estoques e do lucro.
 Uma das melhores definições de custos é dada por Martins (2003) como &#8220;um gasto relativo à bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços&#8221;, definição esta que inclui os custos diretos e indiretos, contudo não inclui a categoria de custos invisíveis ou ocultos porque não estão vinculados ao processo produtivo. Originam-se da estrutura da empresa e do comportamento humano.
 Podemos definir custos ocultos como aqueles resultantes de disfunções (variações entre o resultado potencial e o realizado), de difícil mensuração pelas técnicas contábeis, desta forma, estão ausentes das demonstrações contábeis, orçamentos, análise de desempenho ou relatórios econômico-financeiros.
Por não atenderem características quantitativas, mesmo a título informacional, não são objeto de planejamento, não tem sua execução acompanhada ou controlada, não fazem parte dos planos da empresa, não são inclusos nos orçamentos, nas ações dos executivos e por não serem controláveis não são atribuídos a nenhum colaborador, não obstante, atingem todas as empresas, em maior ou menor grau, e sua existência é de difícil contestação.
 Savall, Zardet e Bonnet (2008), pesquisadores do ISEOR – Instituto de Socioeconomía de las Empresas y de las Organizaciones (Instituto associado a Universidad Jean Moulin Lyón 3) afirmam que as disfunções permitem classificar os custos ocultos em cinco categorias: Absenteísmo, acidentes de trabalhos e doenças profissionais, rotatividade de pessoal, não qualidade e falta de produtividade. Em um estudo de caso estimaram estes custos em 35% da folha de pagamento.
 A origem destes custos não contabilizados pode ser externa (custos invisíveis) e interna (custos ocultos), conforme classificação de Fermenick (2005). Os custos de origem externa estão associados a eventos macroeconômicos ou estruturais sobre os quais a empresa não tem gestão, porém é penalizada na falta de competitividade quando comparados a empresas não expostas a estes e concomitante no resultado potencial, tais como tributação diferenciada, infra-estrutura, taxas e entraves burocráticos, denominados pela mídia de &#8220;custo Brasil&#8221;. Os custos ocultos, por sua vez não representam um gasto, mas uma redução na receita e/ou lucratividade.
 Os custos identificáveis permitem uma sistemática de mensuração, registro, acumulação e comparação e são aplicáveis a quase totalidade de negócios, diferente dos custos ocultos que não dispõe de uma metodologia, que possa ser disseminada, são resultantes de disfunções (variação entre o potencial e o real), assim, peculiares a cada empresa, processo ou tarefa, incluindo a ação dos colaboradores, influenciadas por seu modelo cognitivo comportamental.
 Quanto às variações Gimenez e Oliveira (2010) asseveram que:

 &#8220;Podem ser sistêmicas ou não sistêmicas. As sistêmicas são controláveis e devem ser submetidas aos responsáveis para as medidas corretivas cabíveis. As não sistêmicas, também, são não controláveis, mas devem ser analisadas com maior acuraria pela empresa, para que, se negativas, afetem da menor maneira possível o lucro da empresa&#8221;.

 Os custos ocultos inserem-se na categoria não sistêmica, não são mensurados, consecutivamente, não são controláveis e afetam significativamente o desempenho organizacional. Sua redução significa aumento de lucratividade e fluxo de caixa.
 Também existem as despesas ocultas, com idêntica origem e também não vinculadas diretamente as atividades necessárias para a empresa manter sua estrutura e colocar o seu produto ou serviço a disposição dos consumidores. Doravante para maior abrangência, designaremos como CDO – Custos e Despesas Ocultos, sendo que:
 Não existem contas contábeis para registro destes custos;Quando registrados na contabilidade são lançados em contas que não necessariamente expressam sua natureza;Dificuldade de mensuração, registro e apuração com base nas técnicas contábeis tradicionais que primam pelo objetivismo ou &#8220;subjetivismo responsável&#8221; expressão cunhada pelo prof° Sergio de Iudícibus.Podem ser estimados em alguns casos;Trazem em seu bojo a incerteza.
 A dificuldade de identificação, mensuração e registro repelem a dedicação de executivos e pesquisadores. A imprecisão nos cálculos suscita certo desconforto à dedicação a determinada questão sem clareza de quanto está sendo agregado de valor aos acionistas.
 Para redução dos custos ocultos os gestores precisam diagnosticá-los e promoverem mudanças comportamentais, entre as quais reconhecerem a existência nas atividades cotidianas. Cabe aos administradores entenderem os CDO e incluírem em programas de treinamento e desenvolvimento de equipes, possibilitando aos colaboradores ultrapassarem a ZDP &#8211; Zona de Desenvolvimento Proximal, conceito elaborado por Lev Vygotsky (1991) ou &#8220;aquelas funções que ainda não amadureceram, mas que estão em processo de maturação, funções que amadurecerão, mas que estão presentemente em estado embrionário&#8221;

 Outra dificuldade no diagnóstico dos CDO é sua inter-relação ou combinação, por exemplo, o atraso nas entregas pode ser ocasionado por falta de planejamento, turnover alto ou falta de treinamento. Não podemos desprezar os relacionamentos entre gestão leniente, processo de seleção deficiente ou pela deficiência do sistema de informações. A inter-relação é combinação entre estrutura e comportamento.
 Em função de suas características e extensão, como outros tantos temas em administração, não é recomendável a proposição de um modelo porque não atenderia a todas as organizações, incorrendo no risco da adoção de medidas sem resultado, conduzindo a frustrações quanto à eficácia da gestão e consecutivamente do gestor.
 Sugestiona-se a identificação da CDO e sua origem, diagnóstico e correção, contando com o envolvimento dos colaboradores em todas as fases e observando que a própria solução pode constituir-se em uma nova fonte de custos ocultos.
 Para reduzir os CDO é necessário o constante questionamento, o senso crítico permanente, buscando responder quais são os custos ou despesas ocultos envolvidos e determinada atividade, tarefa, procedimento, norma, decisão ou qualquer objeto de análise e lembremos Popper, em leitura de Caponi (2008), que &#8220;o consenso nunca é racional: racional é questionar o consenso&#8221; e &#8220;o racional é sempre pôr o estabelecido sob suspeita e sob controle crítico&#8221;.
Ao questionar o administrador está aplicando, para fins empresariais, a dialética hegeliana, teoria segundo a qual no universo tudo é movimento e transformação e as transformações das idéias determinam as transformações da matéria. A dinâmica do universo empresarial provoca e exige a transformação constante, sendo a letargia mortal para as empresas, assim, as idéias, o questionamento do consenso, são atributos para enfrentar os custos e despesas ocultos. O mecanismo de defesa &#8220;sempre fizemos assim&#8221;, é um impeditivo a reflexão, a mudança, e por extensão, o aprendizado organizacional. Também apóia a manutenção ou crescimento dos CDO, com seus efeitos sobre a lucratividade e fluxo de caixa.
 A relação de comportamentos disfuncionais é extensa, assim como seus efeitos sobre o desempenho organizacional. A relação abaixo apresenta alguns motivos empiricamente selecionados, suas conseqüências e CDO, sem expressar o grau de ocorrência nas empresas:

<ul>
<li>Lideranças ineficazes: Decisões demoradas ou não tomadas.	Custo de temporalidade, ou decisão tomada fora do tempo reduz, ou elimina, o custo de oportunidade;</li>
<li>Gestores lenientes ou &#8220;fracos&#8221;: Complacência com desempenho ruim ou fora do esperado	Queda de desempenho coletivo. Custos do desempenho ruim e da desmotivação. &#8220;Nivelamento por baixo&#8221;;</li>
<li>Falta de planejamento (produção): Excesso ou falta de estoques. Recursos financeiros estocados (excesso), faturamento abaixo do potencial e perda de clientes para a concorrência;</li>
</ul>
<ul>
<li>Atraso nas entregas: Perda de clientes.	Perda de faturamento potencial e custo de recuperação de clientes;</li>
<li>Problemas de qualidade: Indisposição com cliente. Devolução de mercadorias.	Descontos concedidos, despesa de fretes e custo de recuperação de clientes;</li>
</ul>
<ul>
<li>Gestão do tempo: Reuniões atrasada ou demoradas.	Custo do tempo dos participantes (estimado), decisões ou ações proscrastinadas;</li>
</ul>
<ul>
<li>Sistema de Informação deficiente: Aumento do risco no processo decisório.	Perda das melhores decisão por alternativas melhores (custo de oportunidade);</li>
<li>&#8220;Achismo&#8221; ou opinião sem base informacional: Decisões tomadas com informações insuficientes ou inadequadas.	Aumento do risco e desempenho inferior;</li>
<li>Processo de seleção deficiente: Colaboradores não adequados às funções.	Desempenho real inferior ao potencial;</li>
<li>Falta de treinamento: Trabalho ineficiente ou demorado.	Resultados inferiores, decisões com alto risco ou equivocadas;</li>
<li>Ausência de Resiliência: Incapacidade de superar obstáculos, situações adversas, de estresse, sem ter surtos psicológicos.	Decisões tempestivas e inadequadas, geração de conflitos improdutivos;</li>
<li>Rotinas Defensivas: Previnem as pessoas, ou grupos, de vivenciarem embaraços e ameaças. Manifestam-se através de justificativas por determinado problema. Não reconhecimento da existência de um problema de desempenho e da necessidade de mudanças;</li>
<li>Má utilização das ferramentas: Durante o expediente, ou fora dele, uso das ferramentas colocadas a disposição pela empresa, para fins impróprios ou particulares.	Improdutividade e recursos gastos indevidamente.</li>
</ul>
Como salientado os motivos das disfunções que conduzem aos CDO estão associados, diretamente ou indiretamente, a estrutura e comportamentos, portanto sua redução depende de recursos financeiros e o alinhamento dos interesses das pessoas aos da organização, em um ciclo alinhamento-comprometimento-aprendizado e neste caso as rotinas defensivas são prejudiciais ao aprendizado, um fator importante para o crescimento da empresa e para a redução dos CDO. As rotinas defensivas como fator inibidor do aprendizado foi pioneiramente explorada por Argyris (1992), posteriormente recebendo contribuições de PUTNAM (1996).

Conclusão
 Apesar da dificuldade de diagnóstico e redução dos CDO porque não estão relacionados aos processos produtivos e sim a estrutura e comportamentos, é premente que os administradores/gestores dediquem a esta atividade, de elevado grau de dificuldade, contribuindo para equilíbrio das relações clientes, colaboradores e investidores, além dos demais stakeholders.
 Para reduzir os CDO é necessário entender e envolver a equipe e atuar sobre os motivos das disfunções que afetam processos, procedimento, atividades e tarefas. Esta atuação inicia com um processo de seleção dos colaboradores, considerando os quesitos adequados a função, introdução do colaborador a cultura da empresa, treinamento quando necessário, gestão meritocrática, sobretudo, preocupação e ação para transformar os custos ocultos em rentabilidade.
 Em função de suas características e extensão não é recomendável a proposição de um modelo porque não atenderia a todas as organizações, incorrendo no risco da adoção de medidas sem resultado aparente, conduzindo a frustrações quanto à eficácia da gestão. Para redução, entretanto, é prudente o envolvimento dos colaboradores em todas as fases: identificação do custo oculto e sua origem, diagnóstico e ação corretiva. O questionamento permanente da possibilidade de existência dos CDO é um caminho para iniciar este ciclo.

Referencias Bibliográficas
ARGYRIS, Chris. Enfrentando defesas empresariais – Facilitando o aprendizado organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
CAPONI, G. Popper. PECORARO, R. (org.). Os Filósofos – Clássicos da Filosofia, Vol II – de Kant a Popper. Rio de Janeiro: Vozes, 2008, p. 327-351.
FERMENICK, Tomislav. A problemática e a solução para os &#8220;custos invisíveis&#8221; e &#8220;custos ocultos&#8221;. Revista da FARN, Natal, v.4, n° ½ p. 49-61, julho 2004/dez 2005.
FIPECAFI – Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras. Manual de contabilidade. 7ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GIMENEZ, Levi; OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Contabilidade para gestores: Uma abordagem a partir da &#8220;Contabilidade das Pequenas e Médias Empresas – PMEs&#8221;. São Paulo: No Prelo: 2010
Martins, Eliseu. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 2003.
PUTNAM, Robert. Criando organizações que aprendem. São Paulo: Futura, 1996.
SAVALL, Henri; ZARDET, Véronique; BONNET, Marc. Mejorar los desempeños ocultos de las empresas a través da gestión socioeconômica. 2ª Ed. Lyón: OIT/ISEOR, 2008.
VYGOTSKY, L. S. A formação social da mente. São Paulo: Martins Fontes, 1991.

Gestão dos custos ocultos: o papel dos administradores na recuperação da lucratividade perdida

A eficácia de qualquer administração passa obrigatoriamente pela compreensão e gestão dos custos. Contudo, os Custos e Despesas Ocultos não são apurados pela técnica contábil, não são facilmente identificáveis, mas afetam o desempenho, a lucratividade e o fluxo de caixa das empresas.

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Em artigo de 18/10/2010 discutimos a frase da professora Betania Tanure, da PUC Minas, em artigo escrito para um periódico econômico, na mesma data, que “dirigir uma empresa significa tirá-lo do curso natural, pois para que siga seu curso natural não precisa haver dirigentes” e recebemos comentários e questionamentos inteligentes dos leitores, um dos quais solicitando a abertura da discussão “o que seria o curso natural da empresa”. 
O curso natural da empresa é o ocaso, a morte. Como os seres vivos, possuem um ciclo de vida, nascem, crescem amadurem e morrem, sendo a longevidade fruto das decisões acertadas, ao menos na maioria das vezes, por seus Administradores/gestores no uso dos recursos, levando em consideração os aspectos ambientais, técnicos e humano-comportamentais. 
Sob a lógica contábil esta afirmação é falaciosa porque a continuidade é um pressuposto básico desta ciência e como descrito na convergência às normas internacionais, “as demonstrações contábeis são normalmente preparadas no pressuposto de que a empresa continuará em operação no futuro previsível. Dessa forma, presume-se que a entidade não tem a intenção nem a necessidade de entrar em liquidação, nem reduzir materialmente a escala das suas operações; se tal intenção ou necessidade existir, as demonstrações contábeis terão que ser preparadas numa base diferente e nesse caso, tal base deverá ser divulgada”. 
Entretanto, no dia a dia o administrador convive com as fraquezas, oportunidades, debilidades e ameaças e ao direcionar seus recursos a um negócio, exceto quando para fins específicos, os investidores prevêem que será por tempo indeterminado, que a riqueza aplicada se avolume e caso decida vender que apure um resultado superior ao valor investido e corrigido durante o período. 
Estes anseios dos empreendedores nem sempre são factíveis porque diversas forças opostas ameaçam interromper a vida da empresa: 
a)	Fatores internos: são os causadores da maioria das empresas. Ocorrem em função de erros de gestão, estrutura de capital inadequada, obsolescência de equipamentos, sucateamento de processos, produtos, tecnologias, exigências governamentais e entreveros entre sócios; 
b)	Modificações estruturais; mudanças na conjuntura: desemprego e perda do poder aquisitivo da população, redução ou substituição do produto por sucedâneos 
c)	Mudanças de políticas governamentais: redução ou corte das políticas de incentivo, política cambial, aberturas de mercado etc; 
d)	Causas naturais: condições climáticas ocasionando quebras de safra, enchentes, incêndios entre outros. 
Estes fatores levam a perda de mercado, de competitividade, afetam receitas e custos e havendo impossibilidade da empresa continuar suas operações as demonstrações contábeis terão que ser preparadas numa base diferente e, esta base, deverá ser informada aos usuários das informações contábeis, porque a continuidade influencia o valor econômico dos ativos e em muitos casos o vencimento, quando a extinção da empresa, tem prazo determinado, previsto ou previsível. 
De certa maneira o próprio leitor definiu as bases pra a perpetuidade ao afirmar “dessa maneira, dependemos de pessoas capacitadas que façam essa empresa existir, que tenham a força inovadora e escolham ferramentas apropriadas que auxiliem na manutenção desse negócio” 
Pessoas capacitadas é uma conceito subjetivo porque a empresa pode contar com elas em seu quadro de colaboradores, porém não contar com outros recursos, contudo é o ideal. Quanto as ferramentas podemos afirmar que a convergência as normas contábeis internacionais terão um papel fundamental para ajudar os administradores: 
1)	Ao mensurar os ativos e passivos (bens, direitos e obrigações) ao seu valor justo ou valor de mercado nas demonstrações contábeis: a posição financeira (balanço patrimonial) e o desempenho (resultado do exercício) estão mais próximos do real; 
2)	O DFC – Demonstração do Fluxo de Caixa permite ao administrador ou investidor ter maior clareza quanto a capacidade de geração de caixa da empresa. Vale lembrar que lucro não significa dinheiro em caixa; 
3)	A segregação da contabilidade para fins societários da contabilidade fiscal tende a produzir uma contabilidade útil para o administrador tomar decisões, contrário a contabilidade apurada com base na legislação anterior quando privilegiava a visão fiscal; 
4)	Incorporação de conceitos econômicos: O conceito econômico aproxima as decisões do resultado que os ativos geram ao longo do tempo, ou seja, uma decisão tomada em determinado momento, uma decisão de investimento, por exemplo, não tem efeito somente no exercício em que o lucro está sendo apurado mas em todos os exercícios que economicamente contribuir, que podem ser cinco, dez, quinze ou vinte anos e não mais o previsto na legislação fiscal; 
5)	Primazia da essência sobre a forma:	Transações e outros eventos devem, ser contabilizados e apresentados de acordo com a sua essência e não de forma meramente legal. Isso aumenta a confiabilidade das demonstrações financeiras. 
Desta forma podemos pensar que a contabilidade está na contramão da história. Não. Como ciência que identifica, mensura e controla o patrimônio ela só pode fazê-lo na existência deste. 
Nós, seres vivos conscientes, no uso da razão, não aceitamos a morte e perseguimos a eternidade, porém falhamos. No caso das empresas os administradores ficam com incumbência de alcançar a perpetuidade, alguns tem mais sucesso que outros, porém, em média, as empresas vivem menos que os seres humanos. 
Como curiosidade, que não é objeto deste artigo, a empresa de construção Kongo Gumi, considerado a mais antigas do mundo foi fundada em 578, com a idade atual de 1.432 anos, enquanto o homem mais velho do mundo, o americano Walter Breuning tem apenas 113 anos, completados dia 21/09/09 
Contudo, não há dúvida que empresas dirigidas por pessoas preparadas, em aprendizado contínuo, decidindo quais as ferramentas mais adequadas e usando as no seu potencial, tem condições de dar cabo a esta tarefa quixotesca tarefa. 
Prof° Levi Gimenez 
PUCCAMP - Especialização em Contabilidade e Controladoria 
Estácio Radial - MBA Gestão Empresarial

PME e novas normas contábeis: novos desafios para o administrador - II

Afirma Betania Tanure, professora da PUC Minas, em artigo em periódico econômico em 18/01/2010 que “dirigir uma empresa significa tirá-la do curso natural, pois para que siga seu curso natural não precisa haver dirigentes”. 
Qual é o curso natural da empresa? O ocaso, a morte. Como os seres vivos, nascem, crescem amadurecem e morrem, sendo a longevidade fruto das decisões acertadas, ao menos na maioria das vezes, por seus Administradores/gestores no uso dos recursos, levando em consideração os aspectos técnicos e humano-comportamentais. 
A profundidade da afirmação da professora reside justamente no que influi no curso natural da empresa: os concorrentes, os consumidores, questões ambientais, aspectos econômicos, financeiros e estruturais, combinados ou todos simultaneamente. Enfim uma gama tão grande de situações que exigem decisões do Administrador o tempo todo e para os quais respostas antigas nem sempre são úteis, embora esteja claro que a empresa aprenda ao longo do tempo, não quer dizer que as respostas estejam preparadas e disponíveis quando precisamos delas. 
Gerir, é fugir da descontinuidade, não é necessariamente estar em sintonia com os movimentos do ambiente, talvez, antecipá-los para transformar em resultado, porque a liderança de um momento nem sempre signifique lucros, por outro lado, olhar a concorrência conquistar espaço, ou não tomar atitudes positivas é não tirar a empresa de seu curso natural. 
Não bastassem todas estas preocupações surge à convergência as normas internacionais de contabilidade que mudam a forma de apuração dos resultados das empresas, a forma que comunicamos estes resultados aos proprietários e investidores, como avaliamos e mensuramos o desempenho de nossos colaboradores, departamentos, divisões etc. 
A convergência nada mais é do que a manifestação da contabilidade como linguagem internacional, em resposta a globalização, ao desenvolvimento do mercado acionário brasileiro e do país como um destino de capitais estrangeiros tanto direto como especulativo, trazendo em seu bojo aspecto técnicos e culturais que vão influenciar na forma de gestão dos negócios. 
A mudança não atinge apenas as grandes empresas visto que para as PME – Pequenas e Médias Empresas foi elaborado um pronunciamento específico, porém bastante abrangente e abarcará quase todas as empresas, exceto aquelas que estão sob âmbito da CVM – Comissão de Valores Mobiliários, BACEN – Banco Central, SUSEP – Superintendência de Seguros Privados, empresas cuja contabilidade é ditada por órgão regulador e as empresas de grande porte, assim consideradas pela Lei 11.638/07, em vigor desde 2008, considera-se a sociedade, ou conjunto de sociedades sob controle comum que no exercício anterior tiver ativo total superior a R$ 240 milhões, ou receita bruta anual superior R$ 300 milhões. Estas empresas de grande porte devem seguir as mesmas normas das empresas de capital aberto. 
Os usuários externos da contabilidade da empresa, bancos, fornecedores, credores em geral, governo, clientes e outros stakeholders, ou aqueles interessados nos negócios da empresa, o pronunciamento afeta, porém, é de responsabilidades destes a tomada de decisão e cada qual tem seus propósitos específicos. 
O Administrador precisa entender as mudanças para gerar resultados que satisfaçam aos proprietários e investidores destes usuários externos. As mudanças influenciarão positivas ou negativamente na rentabilidade, podendo o lucro ser maior ou menor, desprezando a eficácia da empresa, segundo sua estrutura de capital, ramo de negócios, política de crédito etc. 
Atenção especial é recomendada a questões como formação de preço porque o custo histórico, ou aquele efetuado através do documento fiscal poderá ter redução ao final de cada exercício quando será ajustado pelo seu valor recuperável, em função de dano, obsolescência, ou preço de venda em declínio. A mensuração de resultado para fins de remuneração com base em números extraídos da contabilidade carece de revisão para que não reduza o lucro da empresa, ou em contraposição afete a renda dos colaboradores e mantenha os insatisfeitos. O orçamento deve ser revisado mediante as novas normas, caso contrário, a comparação entre orçado e real apontará variações não ocasionadas pelo desempenho do departamento, produto, canal ou divisão, mas da mudança de prática contábil. 
Em contraposição, a convergência traz aspectos positivos dos quais destacamos a “primazia da essência sobre a forma”, com a necessidade de cada vez mais o contador exercer julgamento sobre eventos econômico-financeiros exigindo maior conhecimento da empresa e do negócio e a segregação da contabilidade para fins de gestão, da contabilidade com objetivos fiscais. Ambas, exigem profissionais mais qualificados, mais participativos, com maior compreensão da empresa e na preparação das demonstrações contábeis. Em síntese: um grande colaborador para ajudar o Administrador a tirar a empresa de seu curso normal. 
Prof° Levi Gimenez 
PUCCAMP - Especialização em Contabilidade e Controladoria 
Estácio Radial - MBA Gestão Empresarial

PME e novas normas contábeis: novos desafios para o administrador

Enquanto redes populares avançam para cidades pequenas e médias, a disputa por atenção migra para vídeos, criadores e compras por descoberta&nbsp;O varejo brasileiro está se movendo em duas direções ao mesmo tempo, e elas não têm quase nada em comum. De um lado, redes populares apostam em preço baixo e expansão física para cidades pequenas e médias, um modelo que ainda depende de loja, estoque e proximidade geográfica com o consumidor.Do outro, a disputa migrou para um terreno onde não existe balcão: vídeos, criadores e algoritmos decidem o que alguém vai querer comprar antes mesmo de essa pessoa procurar por algo. Os dois movimentos aconteceram na mesma safra de notícias do setor, e olhados lado a lado dizem bastante sobre em quantas frentes diferentes o varejo brasileiro precisa competir hoje.A frente física tem números robustos. Segundo o levantamento TOP 300 do Varejo Brasileiro, do Instituto Retail Think Tank (IRTT), 206 varejistas do país já ultrapassaram R$1 bilhão em receita, e juntas essas empresas movimentaram R$1,26 trilhão em 2025, equivalente a 94,7% do faturamento das 300 maiores companhias do setor.Uma das apostas dentro desse grupo é a interiorização: mercados com menos concorrência de grandes redes e custo operacional mais baixo. É o caso da Prioridade 10, rede de franquias de varejo popular com mais de 100 unidades, que trabalha com teto de preço de R$30 e mistura categorias como vestuário, utilidades domésticas e itens sazonais numa mesma loja. Segundo a franqueadora, as unidades registram faturamento médio mensal de R$197 mil, 58,6% acima da média do mercado de franquias em 2025, embora esse benchmark específico não venha acompanhado de fonte que permita conferi-lo de forma independente.A frente digital fala outra língua. O fenômeno batizado de Discovery Commerce descreve um consumidor que descobre o que quer comprar dentro do próprio feed, não numa busca. A Mordor Intelligence projeta que o social commerce brasileiro salte de US$15,6 bilhões em 2025 para US$55,7 bilhões em 2030, e o TikTok Shop registrou crescimento de 102 vezes no GMV médio diário em seu primeiro ano de operação no país, com 57,8% dos usuários comprando depois de descobrir um produto dentro do aplicativo.Vale a ressalva: um múltiplo desse tamanho impressiona menos quando a base de comparação é uma operação que começou do zero há pouco mais de um ano, ele mostra a velocidade da largada, não o porte atual do negócio.Esse foi o pano de fundo de um jantar promovido pelo Mercado &amp; Opinião em São Paulo. Para Marcos Koenigkan, presidente do Think Tank, a mudança altera a lógica da concorrência. “Durante anos, as empresas disputaram espaço quando o consumidor já sabia o que queria comprar. Agora precisam conquistar atenção antes dessa decisão existir”, afirma. Segundo ele, o desafio seguinte é ainda maior: “o próximo desafio será criar conexões capazes de gerar novas demandas. As empresas que entenderem como construir influência nos ambientes digitais terão mais capacidade de conquistar consumidores”. Uma das ideias discutidas no encontro foi transformar a própria loja física em estúdio, usando o tempo ocioso do vendedor para vender ao vivo para quem está do outro lado da tela.É nesse ponto que as duas frentes se tocam, mesmo sem terem sido pensadas juntas. Uma rede como a Prioridade 10 vende disciplina de preço e proximidade geográfica, coisas que não desaparecem com o Discovery Commerce. Mas a ferramenta que o TikTok Shop e o live commerce oferecem, produção de conteúdo e venda direta a partir do próprio ponto físico, é justamente o tipo de recurso que poderia ampliar o alcance de um varejo popular sem abrir mão do que já funciona nele.Fica a pergunta em aberto: quantas dessas redes espalhadas pelo interior do país vão perceber isso a tempo de usar a favor, e não só assistir de fora enquanto a atenção do consumidor migra para outro lugar.&nbsp;

Novo cenário econômico? Entenda como o varejo brasileiro cresce em duas frentes opostas ao mesmo tempo

&nbsp;Até pouco tempo, filmar alguém sem que a pessoa percebesse exigia esforço, câmera escondida, ângulo calculado, intenção clara. Hoje, basta usar um óculos. Os óculos inteligentes da Ray-Ban em parceria com a Meta, à venda no Brasil desde setembro de 2025, gravam vídeo, tiram foto e captam áudio de quem está ao redor, muitas vezes sem que ninguém perceba. O aviso de que existe gravação é uma luz de LED de poucos milímetros, visível só para quem olha diretamente para o aparelho. E, segundo apurado por entidades de defesa do consumidor, essa luz pode ser inutilizada sem que a gravação seja interrompida.Foi isso que levou o Idec e a Coding Rights a formalizar, em agosto deste ano, uma denúncia à ANPD, à Secretaria Nacional do Consumidor e ao Ministério Público Federal, pedindo investigação sobre a comercialização do produto no país. O documento cita um caso concreto: um médico ginecologista denunciado por usar o óculos durante o atendimento a uma paciente, em Salvador. A Meta reconhece que o LED pode ser burlado e diz ter lançado atualizações de segurança, sem detalhar se elas resolvem o problema. Dias antes da denúncia, veio à tona que a empresa registrou uma patente para uma versão do óculos com reconhecimento facial, o que amplia ainda mais o potencial de vigilância do dispositivo.O problema não é a tecnologia em si, é o que ela torna possível sem que a pessoa filmada saiba que está sendo filmada. E aqui vale separar duas perguntas que costumam se confundir: o que a lei já prevê para quem for filmado sem autorização, e o que ainda falta para que essa proteção funcione diante de um aparelho pensado justamente para não ser percebido.A parte que já existe é sólida. A Constituição protege a imagem, a intimidade e a vida privada como direitos invioláveis, e o artigo 20 do Código Civil permite que a pessoa filmada proíba a divulgação da imagem e peça indenização quando a exposição atingir sua honra, sua boa fama ou tiver fim comercial. Nesse último caso, o STJ já pacificou que a indenização independe de prova de prejuízo. Se o conteúdo captado tiver caráter sexual ou íntimo, o Código Penal vai além, tipifica como crime o simples registro sem autorização, e a divulgação desse conteudo tem pena ainda maior, de um a cinco anos de reclusão. E se o uso do óculos servir para perseguir alguém de forma repetida, existe o crime de perseguição, com pena aumentada em metade quando a vítima e mulher e a perseguição tem motivação de gênero.É exatamente aí que mora a urgência do debate. Dados do Ministério das Mulheres mostram que as denúncias de violência digital contra mulheres, feitas à Central de Atendimento à Mulher, cresceram 188,6% entre janeiro e maio deste ano em comparação com o mesmo período de 2025, boa parte envolvendo exposição de imagem sem consentimento. Não é coincidência que o Idec e a Coding Rights tenham apontado justamente mulheres, meninas e adolescentes como o grupo mais exposto pelos óculos filmadores. Um decreto federal em vigor desde junho já obriga plataformas a remover conteúdo íntimo não autorizado em até duas horas, mas essa obrigação vale para quem divulga o conteúdo depois, não para quem grava sem que a vítima perceba.E aqui chega a pergunta que falta responder: a empresa que fabrica o óculos também responde por isso? A resposta caminha para sim. A LGPD trata dados biométricos como dado pessoal sensível, o que exige base legal específica para qualquer tratamento, inclusive por reconhecimento facial. E está em tramitação na Câmara dos Deputados o PL 19/2026, já aprovado em uma primeira comissão, que cria um tipo penal específico para o uso de óculos e outros dispositivos vestíveis com inteligência artificial na prática de crimes, proíbe o uso em ambientes com expectativa de privacidade, como banheiros, vestiários e hospitais, e determina que o fornecedor responda objetivamente pelos riscos criados pelo próprio design do produto. Se aprovado, esse último ponto muda o jogo: a responsabilidade deixa de recair só sobre quem grava e passa a alcançar quem projetou um aparelho pensado para gravar sem avisar direito.Até lá, a pessoa filmada sem autorização tem caminhos, boletim de ocorrência quando houver conteúdo íntimo ou perseguição, ação civil por uso indevido de imagem, denúncia à ANPD quando houver tratamento irregular de dados. O que ainda não existe é uma exigência clara de que o aviso de gravação seja, de fato, impossível de desligar. Enquanto isso não muda, a lei continua respondendo depois que o dano já aconteceu, e não antes.Andrea Mottola é advogada especialista em Direito do Consumidor e Direito Digital. É coautora do livro "Golpes Contra a Pessoa Idosa", Portal Edições, 2024.

A proteção digital diante dos óculos Ray-Ban Meta

Durante muito tempo, administrar esteve associado à capacidade de resolver problemas. O bom gestor era, muitas vezes, aquele capaz de agir rapidamente diante de uma dificuldade, reorganizar uma operação, corrigir um desvio ou encontrar uma solução quando algo saía do planejado.Essa capacidade continua sendo importante. O problema começa quando resolver problemas deixa de ser uma competência eventual e passa a ser o próprio modelo de gestão.Quando uma organização vive permanentemente apagando incêndios, respondendo a urgências e corrigindo consequências, ela não está necessariamente sendo ágil. Muitas vezes, está apenas reagindo.Existe uma diferença importante entre administrar acontecimentos e construir gestão.Gestão pressupõe método. Pressupõe compreender como os processos funcionam, definir responsabilidades, estabelecer critérios e criar alguma previsibilidade sobre aquilo que acontece dentro da organização.Sem método, cada problema tende a ser tratado como um episódio isolado.Com método, começa-se a perceber padrões.Mas método, sozinho, também não é suficiente.Aquilo que não é medido dificilmente pode ser compreendido com profundidade.É nesse ponto que a medição assume papel central. Indicadores não existem apenas para produzir relatórios. Sua função é traduzir a operação em informações capazes de mostrar se aquilo que foi planejado realmente está acontecendo.Faturamento, margem, estoque, produtividade, ticket médio, perdas, fluxo de caixa e custos são exemplos evidentes. Mas medir não significa simplesmente acumular números.Uma organização pode possuir dezenas de indicadores e continuar tomando decisões ruins.A verdadeira questão não é a quantidade de dados disponíveis, mas a capacidade de identificar quais informações são relevantes para a decisão.É por isso que medir precisa ser seguido por monitorar.Uma fotografia mostra o que aconteceu em determinado momento. O monitoramento permite observar comportamento, tendência e repetição.Um custo elevado em determinado período pode ser uma exceção. O mesmo comportamento repetido durante semanas revela outra coisa.Uma divergência de estoque pode ser um erro pontual. Divergências recorrentes podem indicar falha de processo, desperdício, problema de registro ou ausência de controle.O monitoramento transforma o dado isolado em diagnóstico.E é somente depois do diagnóstico que a melhoria passa a fazer sentido.Melhorar não significa alterar processos constantemente. Significa compreender o que precisa ser corrigido, testar uma mudança, acompanhar seus efeitos e verificar se aquela alteração realmente produziu resultado.Essa lógica cria um ciclo gerencial.MÉTODO &nbsp;· &nbsp;MEDIÇÃO &nbsp;· &nbsp;MONITORAMENTO &nbsp;· &nbsp;MELHORIAFoi a partir dessa sequência que desenvolvi o conceito que denomino M4.Mais do que quatro palavras iniciadas pela mesma letra, o M4 representa uma arquitetura simples para pensar a gestão.Método - organizaMedição - revelaMonitoramento - interpretaMelhoria - transformaDepois da melhoria, o ciclo começa novamente.Porque organizações mudam, mercados mudam, equipes mudam e processos também precisam amadurecer.Esse raciocínio se torna especialmente importante em um período no qual empresas possuem acesso crescente a sistemas de gestão, plataformas, dashboards, automações e inteligência artificial.A tecnologia ampliou extraordinariamente nossa capacidade de registrar e processar informações.Mas nenhuma tecnologia substitui a necessidade de compreender o processo que está sendo digitalizado.Automatizar um processo desorganizado não significa necessariamente melhorar a gestão. Em algumas situações, significa apenas fazer o erro acontecer mais rapidamente.Por isso, antes de perguntar qual sistema utilizar, talvez seja necessário fazer perguntas mais básicas:•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Como esse processo deveria funcionar?•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;O que precisa ser medido?•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Qual resultado esperamos encontrar?•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Qual desvio exige atenção?•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Que decisão será tomada a partir dessa informação?Essas perguntas pertencem ao campo da gestão antes de pertencerem ao campo da tecnologia.O desafio contemporâneo, portanto, não está apenas em produzir mais dados. Está em desenvolver organizações capazes de transformar dados em diagnóstico, diagnóstico em decisão e decisão em melhoria.É essa passagem que separa uma gestão predominantemente reativa de uma gestão progressivamente inteligente.Gestão inteligente não significa prever absolutamente tudo.Também não significa eliminar problemas.Significa construir uma organização capaz de perceber os problemas antes que suas consequências se tornem maiores, aprender com aquilo que acontece e melhorar seus processos de maneira contínua.Nesse sentido, talvez a função mais importante de um gestor não seja resolver todos os problemas da organização.Seja construir uma organização que precise cada vez menos depender de alguém para apagar incêndios.Esse é o movimento da gestão reativa para a gestão inteligente.E ele começa com quatro fundamentos bastante simples:MÉTODO &nbsp;· &nbsp;MEDIÇÃO &nbsp;· &nbsp;MONITORAMENTO &nbsp;· &nbsp;MELHORIA

Gestão dos custos ocultos: o papel dos administradores na recuperação da lucratividade perdida

Levi Gimenez

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

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