leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Empresas que crescem de forma consistente não contam com sorte. Elas constroem alinhamento



O divórcio silencioso dentro das empresas



Em muitas empresas, gestão e marketing vivem como dois vizinhos que mal se cumprimentam.



De um lado, a gestão focada em números, eficiência, controle.



Do outro, o marketing pensando em marca, posicionamento, crescimento.



Ambos são essenciais. Mas, quando não conversam, algo curioso acontece:



a empresa até anda… só que manca.



E o custo dessa desconexão quase nunca aparece de imediato — ele surge na forma de campanhas que não convertem, estratégias que não se sustentam e decisões que parecem boas no papel, mas não funcionam na prática.



<h2 class="wp-block-heading">1. Marketing sem gestão é criatividade sem direção</h2>



Marketing não é só campanha bonita ou post engajador.



Sem gestão, ele vira:



ações sem objetivo claro



investimento sem retorno mensurável



decisões baseadas em “achismo criativo”



É como dirigir um carro com o tanque cheio, mas sem saber para onde ir.



Gestão entra justamente para trazer:



metas claras



indicadores de desempenho



controle de orçamento



análise de resultados



Marketing precisa de liberdade criativa — mas dentro de uma estratégia bem definida.



<h2 class="wp-block-heading">2. Gestão sem marketing é eficiência sem crescimento</h2>



Agora o outro lado.



Empresas muito bem organizadas, com processos impecáveis, mas que não crescem.



Por quê?



Porque falta visão de mercado.



Sem marketing, a gestão tende a:



focar apenas no interno



otimizar processos que não geram demanda



ignorar comportamento do consumidor



perder relevância com o tempo



É uma empresa que funciona perfeitamente… para um público que talvez nem esteja mais olhando.



Eficiência sem mercado é só organização estagnada.



<h2 class="wp-block-heading">3. O ponto de encontro: decisão baseada em dados e percepção</h2>



Quando gestão e marketing trabalham juntos, algo poderoso acontece:



os dados ganham contexto.



A gestão traz números: custo, margem, produtividade



O marketing traz leitura de mercado: comportamento, tendência, percepção de valor



Separados, são úteis.



Juntos, são estratégicos.



Exemplo simples:



Uma campanha pode ter muitos cliques (marketing comemora),



mas baixa conversão (gestão alerta).



A resposta não está em um lado só — está na combinação:



público errado?



mensagem desalinhada?



preço incompatível?



É nesse cruzamento que nascem decisões realmente inteligentes.



<h2 class="wp-block-heading">4. Cultura integrada: o verdadeiro diferencial competitivo</h2>



Mais do que processos, o que diferencia empresas hoje é cultura.



Empresas que crescem de forma consistente geralmente têm algo em comum:



marketing e gestão não competem — colaboram.



Isso se traduz em:



reuniões conjuntas de planejamento



metas compartilhadas



linguagem comum entre áreas



decisões construídas, não impostas



Quando isso acontece, a empresa ganha velocidade sem perder direção.



E, principalmente, reduz desperdícios — de tempo, dinheiro e energia.



<h2 class="wp-block-heading">5. O erro mais comum: tratar marketing como custo, não como investimento</h2>



Um dos sinais mais claros de desalinhamento é esse:



o marketing é o primeiro a sofrer cortes.



Isso revela uma visão perigosa.



Marketing não é gasto operacional qualquer.



Ele é o motor que gera demanda.



Cortar marketing sem estratégia é como tentar economizar desligando o motor do carro enquanto ainda quer chegar ao destino.



O ponto não é gastar mais — é gastar melhor.



E isso só acontece com gestão atuando junto.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: crescimento sustentável não é acidente</h2>



Empresas que crescem de forma consistente não contam com sorte.



Elas constroem alinhamento.



Gestão garante que a empresa não se perca.



Marketing garante que ela não fique parada.



Separados, funcionam.



Juntos, transformam.



No fim, a pergunta não é se sua empresa faz bem gestão ou marketing.



A pergunta é:



essas duas áreas estão jogando no mesmo time — ou disputando espaço no mesmo campo?

Gestão e Marketing na mesma mesa: por que empresas que integram estratégia crescem mais (e erram menos)

Empresas que crescem de forma consistente não contam com sorte. Elas constroem alinhamento

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2026/04/05222510/LTDuGUByp6Y.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Por onde começa a responsabilidade de um gestor… e onde termina a sua consciência?



<h2 class="wp-block-heading">1. O dia em que o risco deixou de ser número</h2>



Era uma terça-feira qualquer. A planilha dizia “baixo risco”. O algoritmo concordava. O compliance assinava embaixo.



E ainda assim, a empresa caiu.



Não por falta de dados, mas por excesso de confiança.



Essa pequena história fictícia poderia facilmente ser a narrativa real de crises como o escândalo da Enron, o colapso da Lehman Brothers ou, em solo brasileiro, o desastre envolvendo a Vale S.A. em Brumadinho.



Em todos esses casos, havia relatórios. Havia governança. Havia Direito.



Mas faltava algo mais difícil de quantificar: consciência decisória.



Como diria Friedrich Nietzsche, “não existem fatos, apenas interpretações”. E é exatamente nesse espaço entre o fato e a interpretação que o gestor moderno opera.



<h2 class="wp-block-heading">2. O gestor como personagem jurídico</h2>



O gestor contemporâneo não é apenas um tomador de decisões. Ele é, queiramos ou não, um agente jurídico.



A Lei das Sociedades por Ações (Lei nº 6.404/76), em seu art. 153, estabelece o chamado dever de diligência:



“O administrador da companhia deve empregar, no exercício de suas funções, o cuidado e diligência que todo homem ativo e probo costuma empregar na administração de seus próprios negócios.”



Parece simples. Não é.



Porque o “homem probo” de hoje precisa lidar com:



Inteligência artificial



Riscos sistêmicos globais



Pressão por resultados trimestrais



Ambiguidade normativa



Aqui entra Hans Kelsen, com sua ideia de que o Direito é uma estrutura normativa. Mas a prática mostra que essa estrutura, muitas vezes, é insuficiente para capturar a complexidade do mundo real.



O gestor vive no intervalo entre o que a lei prevê e o que a realidade impõe.



<h2 class="wp-block-heading">3. O colapso da certeza: quando o compliance falha</h2>



O discurso corporativo adora a palavra “compliance”. Mas será que ele funciona?



Segundo dados da OECD, mais de 30% dos grandes escândalos corporativos dos últimos 20 anos ocorreram em empresas com programas formais de compliance.



Isso revela algo inquietante:



compliance não é consciência, é protocolo.



Michel Foucault talvez dissesse que o compliance é apenas mais uma forma de disciplina institucional, um mecanismo de controle que produz a ilusão de ordem.



Mas o risco real é mais caótico, mais humano.



E mais trágico.



<h2 class="wp-block-heading">4. Responsabilidade civil e penal: o preço do erro</h2>



No Brasil, o gestor pode responder em múltiplas esferas:



Responsabilidade civil



Art. 927 do Código Civil: obrigação de reparar danos



Art. 158 da Lei das S.A.: responsabilidade por atos com culpa ou dolo



Responsabilidade penal



Casos como o de Brumadinho geraram denúncias com base na Lei nº 9.605/98 (Crimes Ambientais), incluindo:



Homicídio culposo



Crimes contra o meio ambiente



Responsabilidade administrativa



A Lei Anticorrupção (Lei nº 12.846/2013) trouxe responsabilidade objetiva da empresa.



Aqui, Ronald Dworkin entra como uma espécie de fantasma elegante, lembrando que o Direito não é apenas regra, mas princípio. E princípios exigem interpretação moral.



<h2 class="wp-block-heading">5. A dimensão existencial da decisão</h2>



Agora vem a parte que raramente aparece nos relatórios.



O gestor decide sob incerteza radical.



Søren Kierkegaard chamaria isso de “angústia da escolha”.



Arthur Schopenhauer diria que estamos presos à vontade cega.



Fernando Pessoa talvez escrevesse: “gerir é não ser”.



E, no meio disso tudo, o Direito tenta impor ordem.



Mas o Direito não elimina o abismo. Ele apenas coloca grades em volta dele.



<h2 class="wp-block-heading">6. Dados, decisões e o mito da racionalidade</h2>



A gestão moderna idolatra dados.



Mas David Hume já alertava: não há racionalidade pura. Decidimos com base em hábitos, emoções e expectativas.



Um estudo da Harvard Business School mostrou que executivos frequentemente ignoram alertas de risco quando estes conflitam com metas de desempenho.



Ou seja:



o problema não é falta de informação



é excesso de interesse



<h2 class="wp-block-heading">7. O Direito como última trincheira</h2>



Quando tudo falha, sobra o Direito.



Mas ele chega tarde.



O Direito não impede o desastre. Ele organiza os escombros.



Norberto Bobbio dizia que o Direito é a técnica de controle social. Mas, no mundo corporativo, ele se tornou também uma técnica de reconstrução pós-catástrofe.



<h2 class="wp-block-heading">8. Um novo paradigma: governança com consciência</h2>



O futuro da gestão não está apenas em:



ESG



Compliance



Auditorias



Está em algo mais difícil de mensurar:



consciência ética operacionalizada



Isso exige:



Cultura organizacional real, não decorativa



Incentivos alinhados com responsabilidade



Liderança que compreenda o impacto jurídico de suas decisões



E aqui, curiosamente, Aristotle retorna com sua ideia de phronesis (prudência prática).



Não basta saber o que é certo. É preciso saber quando, como e por que agir.



<h2 class="wp-block-heading">9. Conclusão: o gestor diante do espelho</h2>



No fim, a pergunta não é jurídica.



É quase metafísica.



O gestor decide como um operador… ou como um ser humano consciente das consequências?



Porque, no instante da decisão, não há tribunal.



Há apenas silêncio.



E depois, inevitavelmente, o Direito.



Bibliografia



BRASIL. Código Civil (Lei nº 10.406/2002)



BRASIL. Lei nº 6.404/1976 (Lei das Sociedades por Ações)



BRASIL. Lei nº 12.846/2013 (Lei Anticorrupção)



BRASIL. Lei nº 9.605/1998 (Crimes Ambientais)



OECD. Corporate Governance and Business Integrity Reports



HARVARD BUSINESS SCHOOL. Decision Making Studies



KELSEN, Hans. Teoria Pura do Direito



DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério



BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico



FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir



NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal



KIERKEGAARD, Søren. O Conceito de Angústia



SCHOPENHAUER, Arthur. O Mundo como Vontade e Representação



HUME, David. Tratado da Natureza Humana



ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco



PESSOA, Fernando. Livro do Desassossego

Entre planilhas e abismos: o direito como última linha de defesa na gestão do caos

O inventário extrajudicial no cartório representa uma mudança profunda na cultura sucessória brasileira, conciliando eficiência, transparência e economia



O inventário é um dos momentos mais sensíveis da vida familiar. Quando um ente querido falece, além da dor emocional, surge a necessidade urgente de organizar bens, dívidas e direitos. Tradicionalmente, este processo era marcado por disputas judiciais, lentidão e custos elevados. Mas a modernidade trouxe uma revolução: os inventários extrajudiciais, feitos diretamente no cartório, oferecendo agilidade, segurança e transparência. Vamos entender como funciona, seus limites e impactos práticos.



<h2 class="wp-block-heading">O Que é Inventário Extrajudicial?</h2>



O inventário extrajudicial é o procedimento de partilha de bens realizado fora do Poder Judiciário, diretamente em um cartório de notas, quando todos os herdeiros são capazes e há consenso sobre a divisão. Instituído pelo art. 610 e seguintes do Código de Processo Civil (Lei nº 13.105/2015), este instrumento veio para desburocratizar o processo sucessório.



Enquanto o inventário judicial pode levar anos, especialmente quando há disputa, o cartório proporciona um prazo significativamente menor, geralmente concluindo o procedimento em semanas, dependendo da complexidade dos bens.



Exemplo Real:



Em 2022, a família de um empresário de Presidente Prudente conseguiu realizar o inventário de um patrimônio de R$ 3 milhões em apenas 45 dias no cartório, evitando uma disputa judicial que poderia durar anos e comprometer investimentos já em curso.



<h2 class="wp-block-heading">Requisitos Legais para Inventário em Cartório</h2>



Para que o inventário seja feito extrajudicialmente, a lei exige:



Herdeiros maiores e capazes – menores de idade ou incapazes precisam de representação judicial;



Consenso entre os herdeiros – todos devem concordar com a partilha;



Pagamento do ITCMD – o Imposto de Transmissão Causa Mortis e Doação deve estar quitado;



Assistência de advogado – obrigatório para garantir a segurança jurídica do ato (art. 611, CPC/2015).



O descumprimento de qualquer requisito inviabiliza o inventário extrajudicial, obrigando a via judicial.



<h2 class="wp-block-heading">Vantagens do Inventário em Cartório</h2>



Rapidez: processos que antes demoravam anos podem ser concluídos em semanas;



Redução de custos: taxas cartoriais geralmente são menores que custas judiciais;



Menor burocracia: sem necessidade de audiências e extensa produção de provas;



Privacidade: atos no cartório são menos públicos que ações judiciais.



Essas vantagens tornam o cartório o caminho preferencial para famílias que buscam eficiência e segurança jurídica.



Dica Prática:



Ao planejar um inventário, organize documentos antecipadamente: certidões de óbito, certidões de casamento, escritura de imóveis, extratos bancários e inventários anteriores podem agilizar significativamente o procedimento.



<h2 class="wp-block-heading">Limites e Cuidados</h2>



Nem todo inventário pode ser feito no cartório. Situações que envolvem:



Herdeiros incapazes;



Testamentos contestados;



Disputas sobre bens ou dívidas;



Imóveis em litígio ou com questões registrárias complexas.



Nesses casos, a via judicial continua indispensável, e o cartório apenas poderia intervir após decisão do juiz.



Caso Real:



Um casal proprietário de uma fazenda em Mato Grosso tentou fazer inventário extrajudicial, mas um dos irmãos contestou a validade de um contrato de compra e venda anterior. O cartório se declarou incompetente e o processo teve que ser judicializado, atrasando a partilha por mais de um ano.



<h2 class="wp-block-heading">Procedimento Prático no Cartório</h2>



Escolha do cartório: deve ser de notas, localizado na circunscrição onde há bens imóveis;



Reunião com o advogado: levantamento completo de bens, dívidas e herdeiros;



Cálculo do ITCMD: cada estado possui alíquota própria (SP, por exemplo, 4% sobre o valor do patrimônio);



Elaboração da escritura: documento formalizando a partilha, assinado por todos os herdeiros;



Registro nos órgãos competentes: imóveis no cartório de registro de imóveis, veículos no Detran, e contas bancárias conforme instruções de cada instituição.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O inventário extrajudicial no cartório representa uma mudança profunda na cultura sucessória brasileira, conciliando eficiência, transparência e economia. Contudo, exige organização prévia, consenso entre herdeiros e orientação jurídica adequada. Para famílias com patrimônio relevante, o cartório pode ser o atalho seguro para transformar o luto em um planejamento sucessório ágil, evitando conflitos judiciais e preservando legados.



Bibliografia



BRASIL. Código de Processo Civil. Lei nº 13.105, de 16 de março de 2015. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/L13105.htm⁠�.



CARTÓRIOS DE NOTAS DO BRASIL. Inventário e Partilha Extrajudicial. Disponível em: https://www.cartorio24horas.com.br/inventario⁠�.



GAGLIANO, Pablo Stolze; PAMPLONA FILHO, Rodolfo. Novo Curso de Direito Civil – Sucessões. São Paulo: Saraiva, 2020.



THEODORO JÚNIOR, Humberto. Curso de Direito Processual Civil. Rio de Janeiro: Forense, 2019.

Inventário no cartório: o poder de transferir patrimônio sem dor de cabeça

O futuro dos cartórios não está na substituição da atividade humana, mas na sua potencialização por meio da tecnologia



A transformação digital dos cartórios brasileiros tem impulsionado a criação de um novo modelo de prestação de serviços notariais e registrais: os chamados cartórios inteligentes. Baseados na automação, integração de sistemas e uso de tecnologias digitais, esses cartórios prometem maior eficiência, segurança jurídica e competitividade. O presente artigo analisa os benefícios, desafios e implicações jurídicas dessa evolução, à luz da legislação brasileira e das tendências tecnológicas.



<h2 class="wp-block-heading">1. Introdução</h2>



O cartório tradicional, marcado por rotinas presenciais e procedimentos burocráticos, vem passando por uma profunda transformação. A digitalização dos serviços notariais e registrais inaugura uma nova lógica operacional, em que eficiência e acessibilidade se tornam elementos centrais.



Com a instituição do Sistema Eletrônico de Registros Públicos (SERP), pela Lei nº 14.382/2022, o Brasil iniciou a consolidação de um modelo integrado e digital de registros públicos, abrindo caminho para os chamados cartórios inteligentes.



<h2 class="wp-block-heading">2. O que são cartórios inteligentes</h2>



Cartórios inteligentes são aqueles que utilizam tecnologia da informação para automatizar processos, integrar sistemas e oferecer serviços digitais com maior eficiência e segurança.



Entre suas principais características, destacam-se:



digitalização integral de documentos;



uso de assinaturas eletrônicas com certificação digital;



atendimento remoto;



interoperabilidade entre sistemas;



automação de fluxos operacionais.



Trata-se de uma mudança estrutural: o cartório deixa de ser um espaço físico e passa a funcionar como uma plataforma de serviços jurídicos digitais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Benefícios da automação cartorária</h2>



A implementação de tecnologias no âmbito cartorário gera impactos positivos relevantes.



<h3 class="wp-block-heading">3.1. Eficiência operacional</h3>



A automação reduz o tempo de tramitação dos atos, elimina etapas redundantes e otimiza recursos humanos e materiais.



<h3 class="wp-block-heading">3.2. Segurança jurídica aprimorada</h3>



O uso de certificação digital e sistemas criptografados garante autenticidade, integridade e rastreabilidade dos atos praticados.



<h3 class="wp-block-heading">3.3. Acesso ampliado</h3>



A prestação de serviços online permite que usuários acessem cartórios independentemente de sua localização geográfica.



<h3 class="wp-block-heading">3.4. Competitividade e inovação</h3>



Cartórios que adotam tecnologia tornam-se mais eficientes e preparados para atender às novas demandas da sociedade digital.



<h2 class="wp-block-heading">4. Desafios da implementação</h2>



Apesar dos avanços, a transição para cartórios inteligentes apresenta obstáculos significativos.



<h3 class="wp-block-heading">4.1. Inclusão digital</h3>



Parte da população ainda enfrenta dificuldades de acesso ou uso de ferramentas digitais.



<h3 class="wp-block-heading">4.2. Segurança da informação</h3>



A proteção contra ataques cibernéticos e vazamento de dados torna-se uma prioridade.



<h3 class="wp-block-heading">4.3. Integração sistêmica</h3>



A interoperabilidade entre diferentes cartórios e sistemas ainda enfrenta entraves técnicos e institucionais.



<h3 class="wp-block-heading">4.4. Resistência à mudança</h3>



A adaptação cultural e organizacional é um dos maiores desafios para a implementação efetiva da automação.



<h2 class="wp-block-heading">5. Implicações jurídicas</h2>



A automação cartorária gera reflexos diretos no campo jurídico, exigindo novas interpretações e ajustes normativos.



<h3 class="wp-block-heading">5.1. Validade dos atos eletrônicos</h3>



A legislação brasileira reconhece a validade jurídica de documentos eletrônicos, desde que atendidos os requisitos legais, especialmente no âmbito da ICP-Brasil.



<h3 class="wp-block-heading">5.2. Responsabilidade civil</h3>



A ocorrência de falhas em sistemas automatizados levanta questões sobre a responsabilidade dos delegatários, desenvolvedores e do próprio Estado.



<h3 class="wp-block-heading">5.3. Proteção de dados pessoais</h3>



Com a vigência da Lei Geral de Proteção de Dados (Lei nº 13.709/2018), os cartórios passam a ter deveres rigorosos quanto ao tratamento de dados.



<h3 class="wp-block-heading">5.4. Redefinição da fé pública</h3>



A atuação notarial em ambiente digital exige a reinterpretação do conceito de fé pública, tradicionalmente associado à presença física do agente delegatário.



<h2 class="wp-block-heading">6. Perspectivas futuras</h2>



A evolução tecnológica aponta para um cenário ainda mais avançado, com a possível incorporação de:



inteligência artificial na análise documental;



blockchain para registros imutáveis;



integração com bases governamentais e financeiras.



Os cartórios tendem a se tornar cada vez mais digitais, eficientes e invisíveis, sem perder sua função essencial de garantir segurança jurídica.



<h2 class="wp-block-heading">7. Conclusão</h2>



Os cartórios inteligentes representam uma evolução inevitável do sistema registral brasileiro. A automação proporciona ganhos significativos em eficiência, acessibilidade e segurança.



No entanto, essa transformação exige atenção aos desafios tecnológicos e jurídicos, especialmente no que se refere à proteção de dados, responsabilidade civil e inclusão digital.



O futuro dos cartórios não está na substituição da atividade humana, mas na sua potencialização por meio da tecnologia.



<h2 class="wp-block-heading">Referências bibliográficas</h2>



BRASIL. Lei nº 14.382/2022. Institui o Sistema Eletrônico de Registros Públicos (SERP).



BRASIL. Lei nº 13.709/2018. Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD).



BRASIL. Medida Provisória nº 2.200-2/2001. Institui a ICP-Brasil.



CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA (CNJ). O marco digital dos cartórios.



GOVERNO FEDERAL. Modernização dos registros públicos.



ASSOCIAÇÃO DOS NOTÁRIOS E REGISTRADORES DO BRASIL (ANOREG). Dados institucionais.



LOUREIRO, Luiz Guilherme. Registros Públicos: teoria e prática.



DINIZ, Maria Helena. Sistemas de registros públicos no Brasil.

Cartórios Inteligentes: o caminho para mais eficiência, segurança jurídica e competitividade

Construir ativos cuja valorização não depende apenas de escala ou eficiência, mas da capacidade de gerar conexão significativa ao longo do tempo



Em março de 2026, durante o South by Southwest (SXSW), um dos principais fóruns globais de tecnologia, cultura e negócios, uma das discussões mais disputadas não se concentrou em inteligência artificial generativa ou no ecossistema de startups. O foco recaiu sobre um tema historicamente periférico nas agendas corporativas: a saúde social.



A pesquisadora Kasley Killam apresentou o conceito de conexão humana como a nova fronteira para a interseção entre saúde, economia e inovação. Em sessões subsequentes, ao lado de lideranças da OpenAI e da Organização das Nações Unidas, discutiu o que vem sendo denominado de Grande Recalibração, entendido como o reposicionamento da experiência humana no centro de uma era marcada pela automação e pela inteligência artificial.



A premissa é inequívoca. A sociedade contemporânea atingiu níveis sem precedentes de conectividade digital, ao mesmo tempo em que enfrenta uma intensificação do isolamento social. Trata-se de um paradoxo estrutural, e não conjuntural.



Dados da Organização Mundial da Saúde indicam que a solidão já afeta uma em cada seis pessoas globalmente, atravessando diferentes faixas etárias e contextos socioculturais. Seus efeitos extrapolam o campo subjetivo, com evidências robustas de correlação com maior incidência de doenças cardiovasculares, declínio cognitivo e redução da longevidade. Ainda assim, é a dimensão econômica que vem catalisando a atenção de lideranças empresariais. Estimativas apontam que a solidão no ambiente de trabalho está associada ao aumento significativo de turnover e a perdas anuais de produtividade que alcançam centenas de bilhões de dólares.



A síntese apresentada no relatório&nbsp;The Future 100, da VML, é direta. A saúde social deixou de ser um tema periférico e passa a atuar como variável determinante de performance econômica. Nesse contexto, a conexão humana emerge não apenas como valor intangível, mas como infraestrutura estratégica da próxima economia.



Há, contudo, uma contradição relevante no cerne dessa dinâmica. O agravamento da crise de conexão ocorre paralelamente à ascensão das redes sociais, plataformas originalmente concebidas como instrumentos de aproximação. Seu modelo operacional, orientado por métricas de engajamento, privilegia atenção e frequência, mas não necessariamente pertencimento. Evidências empíricas sugerem que o consumo passivo desses ambientes está consistentemente associado a maiores níveis de isolamento percebido.



Esse tensionamento atravessou o SXSW 2026. A discussão deixou de se limitar ao potencial da inteligência artificial e passou a contemplar seus limites. A pergunta central tornou-se quais dimensões da experiência humana permanecem intransferíveis para sistemas automatizados. Julgamento, empatia, vulnerabilidade e presença emergem como capacidades não replicáveis e, portanto, crescentemente valiosas.



Esse descompasso entre oferta tecnológica e demanda humana está reconfigurando mercados. A economia global de bem-estar já ultrapassa trilhões de dólares e mantém trajetória de expansão acelerada. Dentro desse crescimento, observa-se uma inflexão relevante, marcada pela valorização de experiências coletivas estruturadas em torno de pertencimento. O consumo deixa de ser apenas funcional e passa a incorporar dimensões relacionais.



Grandes organizações começam a traduzir esse movimento em iniciativas concretas. A Heineken transformou espaços urbanos subutilizados em ambientes de convivência após identificar o aumento do isolamento em centros densamente povoados. A Unilever, por sua vez, redesenhou ativos de mídia para estimular interações presenciais em contextos urbanos. Mais do que ações táticas, esses movimentos sinalizam uma mudança de paradigma. A conexão humana passa a ser tratada como demanda estruturante de mercado.



No Brasil, o caso da Velocity ilustra essa transformação de forma emblemática. Inicialmente posicionada como uma rede de estúdios de cycling indoor, a empresa enfrentou desafios típicos de diferenciação em um mercado saturado. A inflexão estratégica ocorreu quando a proposta de valor foi reposicionada, migrando da entrega de um serviço físico para a construção de uma experiência coletiva.



Instrutores foram elevados à condição de agentes de vínculo, e cada aula passou a ser concebida como um ritual compartilhado. O resultado foi a formação de uma comunidade altamente engajada, capaz de sustentar o crescimento da marca com baixa dependência de investimento em mídia tradicional. O ativo central deixou de ser a infraestrutura e passou a ser a densidade relacional entre os participantes.



Uma lógica análoga orienta o Cubo Itaú. Desde sua fundação, o hub optou por priorizar a construção de um ecossistema baseado em conexões orgânicas entre startups, grandes empresas e investidores, em detrimento de modelos mais transacionais. A ausência de amarras contratuais rígidas permitiu que o valor emergisse da convivência e da experimentação conjunta, uma abordagem que, ao longo do tempo, demonstrou capacidade de gerar oportunidades de negócio de forma consistente e escalável.



À medida que a inteligência artificial avança e automatiza interações em larga escala, de atendimento a processos decisórios, a escassez de experiências genuinamente humanas tende a amplificar seu valor percebido. A IA é altamente eficiente na gestão de informação e personalização, mas não opera na esfera do pertencimento. Essa distinção delimita uma fronteira competitiva relevante.



No SXSW 2026, um dos aprendizados mais recorrentes emergiu fora dos palcos. As interações mais significativas não estavam mediadas por tecnologia, mas ancoradas em encontros espontâneos e experiências compartilhadas. Em um ambiente de crescente automação, a experiência coletiva deixa de ser trivial e passa a constituir diferencial estratégico.



Para as organizações, isso desloca a agenda. A questão não se restringe mais a métricas de engajamento ou retenção, mas à capacidade de responder a uma pergunta mais estrutural. Qual necessidade humana fundamental a empresa é capaz de endereçar e que tipo de comunidade se forma a partir dessa proposta?



A incorporação da saúde social como pilar estratégico implica revisões em múltiplas camadas organizacionais, do desenho de cultura interna à arquitetura de produtos e serviços. Iniciativas aparentemente incrementais, como a criação de rituais de conexão em processos de onboarding ou a reformulação de dinâmicas de interação, tendem a produzir efeitos cumulativos na qualidade dos vínculos estabelecidos.



A saúde social deixa de ser uma pauta restrita a recursos humanos e passa a operar como vetor transversal de transformação setorial. Da saúde à tecnologia, do varejo à educação, diferentes indústrias começam a ser reconfiguradas por essa lógica.



A questão que se impõe não é mais se essa transformação ocorrerá, mas quais organizações serão capazes de liderá-la. Na prática, isso significa construir ativos cuja valorização não depende apenas de escala ou eficiência, mas da capacidade de gerar conexão significativa ao longo do tempo.



A próxima fronteira competitiva é, em essência, relacional.



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Conexão humana como ativo estratégico na nova economia

Empresas fortes não são as que usam IA de qualquer jeito. São as que sabem exatamente onde ela gera valor e onde ela não pode entrar



Uma notícia recente do mercado editorial britânico expôs um debate que, na prática, interessa a qualquer empresa que lide com informação sensível, propriedade intelectual e vantagem competitiva. Segundo o The Bookseller, agentes literários estão alertando que alguns editores estariam usando o ChatGPT para analisar manuscritos confidenciais com mais rapidez, enquanto agências já começam a incluir cláusulas específicas sobre inteligência artificial em seus contratos.&nbsp;



À primeira vista, o caso parece restrito ao universo literário, mas não é. O que está em jogo ali é o mesmo dilema que já bate à porta de escritórios de advocacia, hospitais, áreas de estratégia, conselhos de administração, agências de publicidade, consultorias, produtoras, empresas de tecnologia e qualquer organização que trabalhe com ativos intangíveis valiosos: até onde a busca por produtividade pode avançar sem romper a confidencialidade do negócio?



Esse é o ponto central. A discussão não é sobre ser contra ou a favor da inteligência artificial. Esse debate já ficou para trás. A IA já entrou nas empresas, nas rotinas executivas e nas operações criativas. A questão agora é outra: quem está usando com governança e quem está usando de forma ingênua.



No caso editorial, um manuscrito inédito não é apenas um texto. É um ativo estratégico. Pode conter uma aposta comercial futura, uma franquia em potencial, uma voz autoral ainda não revelada ao mercado, um projeto com alto valor de adaptação ou uma obra disputada entre editoras. Quando esse material é enviado para uma ferramenta externa sem política clara, o problema deixa de ser operacional e passa a ser contratual, reputacional e competitivo.&nbsp;



Mas o ponto mais interessante dessa história é que o mercado editorial não está sozinho. No setor jurídico, por exemplo, a American Bar Association publicou orientação formal sobre o uso de IA generativa e reforçou que o uso dessas ferramentas envolve deveres de competência, confidencialidade e supervisão profissional. Em outras palavras: não basta usar; é preciso entender o risco do uso.&nbsp;





Na saúde, o raciocínio é ainda mais sensível. O NHS inglês destaca que o uso de IA em saúde e cuidados deve observar implicações de governança da informação, uso lícito de dados e segurança. Já o CMS, nos Estados Unidos, orienta explicitamente que informações sensíveis, como dados protegidos e planos confidenciais, só devem entrar em ferramentas de IA com as salvaguardas apropriadas.&nbsp;



O erro mais comum de empresas no momento é tratar a inteligência artificial apenas como uma ferramenta de ganho de tempo. Não é. Ela mexe com compliance, governança, propriedade intelectual, segurança da informação, gestão de risco e reputação. Sempre que alguém insere numa IA um documento estratégico, um contrato, um original, um parecer, um planejamento de M&amp;A, uma apresentação confidencial ou dados de clientes, não está apenas “otimizando uma tarefa”. Está tomando uma decisão de risco em nome da empresa.



E aqui existe uma nuance importante que muitos gestores ainda ignoram: nem todo ambiente de IA oferece o mesmo padrão de proteção. A OpenAI informa, por exemplo, que não treina seus modelos por padrão com dados de clientes de produtos corporativos como Business, Enterprise e API. Já nos serviços para indivíduos, o uso do conteúdo para melhoria de modelos depende das configurações e controles aplicáveis. Isso mostra que jogar qualquer arquivo em qualquer ferramenta não é uma decisão neutra. O ambiente importa. O contrato importa. A configuração importa. A governança importa.&nbsp;



É exatamente por isso que a notícia sobre os manuscritos confidenciais chama tanta atenção. Porque ela revela algo maior do que um possível exagero pontual de alguns profissionais. Ela mostra que muitas empresas ainda estão adotando IA antes de definir os limites do seu uso. E esse descompasso costuma sair caro.



No editorial, a consequência pode ser a perda de confiança de autores e agentes. No jurídico, pode significar violação de dever fiduciário e exposição de informação privilegiada. Na saúde, pode comprometer sigilo e segurança de dados clínicos. Em tecnologia, pode expor código, roadmap de produto ou estratégia proprietária. Em publicidade, pode antecipar campanhas, conceitos e posicionamentos antes da hora. Em M&amp;A, pode contaminar uma negociação inteira. O padrão muda de setor para setor, mas a lógica é a mesma: quem trata informação estratégica com leviandade perde valor antes mesmo de perceber.



Por isso, a grande pergunta para os líderes não deveria ser “como usar IA o mais rápido possível?”. A pergunta certa é: quais dados, documentos e fluxos podem ou não podem entrar em IA dentro da nossa empresa?



Essa distinção é o que separa adoção responsável de improviso corporativo.



Empresas maduras provavelmente caminharão para um modelo mais claro. A IA poderá ser usada para tarefas como organização de notas, apoio em brainstorm, estruturação de apresentações, resumo de reuniões, automação de fluxos, pesquisa preliminar e ganho de eficiência operacional. Mas materiais confidenciais, documentos estratégicos, conteúdos inéditos, informações reguladas e ativos de alto valor deverão seguir sob regras específicas, com políticas formais, ambientes aprovados, trilhas de acesso e responsabilidade definida.



Em outras palavras: a era da IA está transformando o compliance em vantagem competitiva.



E talvez esteja aí o maior ensinamento desse caso. Durante muito tempo, governança foi vista em muitas empresas como uma camada burocrática, algo que atrasava decisões. Na prática, a IA está provando o oposto. Sem governança, a empresa até pode ganhar velocidade no curto prazo, mas passa a correr sem proteção. E velocidade sem proteção raramente termina bem.



O caso dos manuscritos confidenciais é relevante porque simboliza uma mudança maior. O que antes era uma preocupação restrita à área de tecnologia agora virou tema de conselho, de contrato, de política interna e de estratégia empresarial. A discussão não é mais “se” a IA será usada. Isso já aconteceu. A discussão é quem vai construir vantagem com responsabilidade e quem vai terceirizar seu discernimento para a pressa.



No fim, o mercado editorial apenas tornou visível um problema que já é transversal. A sala errada pode ser o chat errado, a ferramenta errada, o fluxo errado ou a ausência completa de regra. E, na economia do conhecimento, colocar informação crítica na sala errada pode custar muito mais do que alguns minutos economizados.



Porque toda tecnologia que promete acelerar também exige maturidade para limitar.



E empresas fortes não são as que usam IA de qualquer jeito. São as que sabem exatamente onde ela gera valor e onde ela não pode entrar.

Quando a IA entra na sala errada: o caso dos manuscritos confidenciais e a lição para todo o mercado

Estamos diante de uma nova infraestrutura de violência, mediada por tecnologia e com capacidade de impacto nacional em poucos minutos



A Ativaweb DataLab finalizou, nesta semana, um estudo aprofundado sobre crimes digitais no Brasil e os dados chamam atenção. Mais do que crescimento, o que se observa é uma mudança estrutural no comportamento social dentro das plataformas. Em 2025, foram 87.689 denúncias de crimes cibernéticos, com alta de 28,4%, enquanto a misoginia online cresceu 224,9%, o maior avanço entre todas as categorias analisadas. No ambiente digital, a escala é ainda mais expressiva: análises da Ativaweb, com base em dados públicos de Instagram, Facebook, X e TikTok, identificaram mais de 32 milhões de interações relacionadas a conteúdos de ataque, exposição e violência digital ao longo do ano o que representa, proporcionalmente, 1 ocorrência de interação violenta para cada 5 brasileiros conectados.



Entre os principais tipos de crimes identificados estão: cyberbullying, com 452 registros oficiais (com elevada subnotificação); stalking, com 95.026 casos e crescimento contínuo; ameaças e assédio digital, especialmente contra mulheres; além da disseminação de ódio e misoginia online e do uso de inteligência artificial para criação de deepfakes e manipulação de identidade. A análise semântica realizada pela Ativaweb DataLab identificou padrões recorrentes de linguagem que ajudam a entender o comportamento desses ataques, com destaque para termos como “exposição”, “humilhação”, “ameaça”, “vazamento”, “ódio”, “perseguição”, além de expressões de julgamento e agressividade como “traição”, “safado”, “safada”, “mereceu”, “tem que morrer”, “cancelado” e “destruir”. Esses termos revelam não apenas o ato, mas a intensidade emocional e o incentivo coletivo à violência digital. A internet não criou o lado sombrio apenas deu escala a ele.



O estudo também evidencia um ponto sensível: o comportamento humano no ambiente digital. A internet cria uma sensação de anonimato e distanciamento que reduz barreiras sociais e morais. As pessoas se escondem atrás das telas e, muitas vezes, revelam um lado que não aparece no mundo físico. Isso ajuda a explicar por que 58% dos jovens já sofreram algum tipo de violência digital, enquanto os registros oficiais seguem limitados. Existe hoje uma clara defasagem entre o que acontece na prática e o que é formalmente registrado.



Hoje, qualquer pessoa pode ser vítima e qualquer conteúdo pode virar sentença. A reputação digital pode ser destruída em minutos e levar anos para ser reconstruída.



O que mais surpreende não é apenas o volume, mas a lógica por trás desses dados. A violência digital hoje é contínua, replicável e amplificada por algoritmos que priorizam emoção, conflito e exposição. Com a entrada da inteligência artificial, esses comportamentos passam a ser também automatizados e escaláveis. Estamos diante de uma nova infraestrutura de violência, mediada por tecnologia e com capacidade de impacto nacional em poucos minutos. A violência não começa no algoritmo mas é nele que ela ganha escala, velocidade e poder.

Gestão e Marketing na mesma mesa: por que empresas que integram estratégia crescem mais (e erram menos)

northon salomao

Leia mais:

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Sobre o autor

northon salomao

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Conexão humana como ativo estratégico na nova economia

Quando a IA entra na sala errada: o caso dos manuscritos confidenciais e a lição para todo o mercado

Violência digital no Brasil: estudo da Ativaweb DataLab revela nova estrutura de crimes online