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Uma das consequências da globalização é a terceirização. Isto implica na perda de empregos nacionais para mercados externos. Consideremos, também, a imigração que acarreta mudanças étnicas e demográficas internas. Em termos gerais, a globalização sempre implica em mudanças que podem ser radicais.
Em que pese já estar consolidada, a globalização tem gerado resistências em muitos países. Estas resistências, por vezes, geram ódios entre povos. E este ódio aonde nos levará? Que mundo desejamos para os nossos filhos? Um mundo em que todos os países precisem se proteger, quiçá, por muros, buscando seguir adiante sozinhos?
Pense no professor, pedreiro ou um artista buscando fazer seu trabalho e o dos outros, motivados pela crença de que é melhor fazer tudo sozinho. As sociedades que prosperaram adotaram o princípio da divisão do trabalho. No século XXI, no contexto das vantagens comparativas, se algum país produz melhor, por exemplo, relógio ou navios ou soja, então eles devem ter a liberdade de produzi-los. Assim sendo, o mundo ficará melhor.
As barreiras comerciais impedem os consumidores de adquirirem bens e serviços, com melhor preço e qualidade, ofertados pelos países que detém vantagens comparativas para produzi-los. Some-se a isto, o fato de que ao importar produtos ou serviços maias baratos e com melhor qualidade de países pobres, os países com maior nível de industrialização incentivam a geração de empregos e rendas em países onde o nível de desemprego é elevado.
Ao favorecer os países mais pobres a possibilidade de fazer crescer suas economias, os países mais ricos, também, expande as suas, além de contribuir para a criação de mais empregos nestes países mais pobres. Ora, com a criação de mais empregos, os cidadãos destes países disporão de renda o que os farão a consumir bens e serviços dos países industrializados. Resultado? Criação de mais riquezas para os mais ricos e para os mais pobres.
Afinal, que mundo queremos para os nossos filhos? Um mundo mais justo e igualitário, ou um mundo onde outros muros precisem ser erguidos? Cabe a cada um de nós apresentarmos a resposta.

Globalização: vantagens e desvantagens

Atual ou antiga, a globalização nem sempre é benéfica. Na idade média, as doenças se espalhavam através dos ratos que viviam nos porões dos navios. A interconectada economia do século XXI tem a força de gerar impactos negativos

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GERENCIANDO MUDANÇAS

&nbsp;

Colocar em prática &nbsp;a filosofia &nbsp;lean é um grande desafio para as organizações. Há uma grande mudança que envolve uma gama grande de &nbsp;transformações que inclui &nbsp;dimensões, técnicas e sociais. Tais mudanças inclui entender o que é o Lean, e o momento da aplicabilidade determinadas ferramentas. Inclui, primordialmente, mudanças comportamentais necessárias, sobremaneira a&nbsp; da &nbsp;liderança, entre outras.

Um detalhe, não raro olvidado, é como conceber a estrutura da &nbsp;gestão da transformação. Cabe a liderança coordenar o trabalho, buscando garantir &nbsp;coerência entre as etapas da jornada. Definir as bases para governança precisa ser cuidadosamente pensado, e executado com disciplina e acompanhado.

Pelo exposto supra, o que poderíamos considerar como elementos fundamentais para a gestão eficaz da transformação lean? Que questões específicas precisam estar equacionadas para aumentarmos as chances de sucesso e maximizarmos o aprendizado? Como administrar os esforços de incorporação, manutenção e evolução da jornada Lean?

O &nbsp;desafio maior &nbsp;é estabelecer &nbsp;uma dinâmica gerencial, tendo como base as &nbsp;competências essenciais. Por um lado, sermos capazes de avançar consistentemente com as melhorias. Por outro, estarmos aptos a sustentar e estabilizar essas melhorias ao longo do tempo.

A compreensão do que &nbsp;é lean e sobre como praticá-lo tem evoluído bastante nos &nbsp;últimos anos. É possível acompanhar &nbsp;centenas de histórias de transformações ao longo das últimas duas décadas. Empresas que adotam o Lean obtém ganhos de produtividade, tornando-se mais competitivas em um mundo VUCA.

Verifica-se, de forma robusta, o papel decisivo que uma gestão competente da transformação, desempenha um papel fundamental para o sucesso do Lean.

Sendo assim, identifica-se sete elementos fundamentais que precisam ser considerados, estando sempre muito bem amarrados entre si:

1&nbsp; Consistência de propósito

Sem propósito claro e consistente, não conseguimos capturar braços, mentes e corações. E precisamos, sempre, despertar e nutrir essas três forças vitais. O trabalho para transformar consome tempo e energia de equipes e indivíduos. Assim, precisamos canalizar de maneira adequada a energia disponível, evitando desperdiçá-la.

Propósito consistente deve ser a resposta permanente à razão fundamental que motiva a mudança, o grande “por quê?”. Por que mudar?

É necessário, portanto, definirmos e explicitarmos qual é o propósito mais profundo da transformação e conectá-lo aos reais problemas que precisam ser resolvidos. Além de como vamos garantir que todo esse nosso esforço esteja intimamente ligado à criação e à entrega de valor para aos clientes. Com a certeza de que toda a energia direcionada para a mudança esteja conectada com a estratégia e seja de amplo conhecimento por parte das pessoas nos diferentes níveis da organização.

2&nbsp; Adequação de escopo

Definir &nbsp;sobre “onde” e o “o que” será o foco de intervenção. É necessário estabelecer um escopo. Estabelecer &nbsp;uma delimitação clara sobre o tamanho do desafio, definindo &nbsp;as “fronteiras da transformação”, e do reconhecimento sobre nossa real disposição e capacidade de agir.

Um questionamento importante: Onde vamos atuar (e onde não vamos)? O que vamos fazer (e o que não vamos)? Abordaremos um fluxo de valor completo ou somente uma parte dele? Trabalharemos dentro de uma área específica ou diferentes áreas comporão um grupo de trabalho que atuará de maneira mais sistêmica? Vamos atuar somente na matriz ou também nas filiais?

Caso não haja uma fronteira &nbsp;clara sobre o escopo da transformação, não se consegue, por vezes, direcionar da forma correta os recursos disponíveis e conectá-los às prioridades. Tão pouco conectar propósito, estratégia, foco e entusiasmo das pessoas.

3&nbsp; Modelo de intervenção

Outra pergunta importante: qual o método e maneira da &nbsp;abordagem escolhida para promover a transformação em si. Em sua maioria, exemplificando, ocorrem &nbsp;“de cima para baixo”, ou seja, com forte direcionamento dos níveis hierárquicos superiores. Em algumas s situações optam-se por um modelo de intervenção mais ancorado na base da organização, construindo-se um caminho “de baixo pra cima”.

Consideremos, inclusive, outras abordagens. Essas se referem &nbsp;à intensidade e à natureza do enfoque. Que tipo de mudanças fará? Ações &nbsp;rápidas e pontuais, ou adotamos &nbsp;para um plano mais dilatado, em função da complexidade da situação? Vamos designar um time de especialistas para conduzir a intervenção ou vamos trabalhar exclusivamente com os gestores das áreas envolvidas? Faremos sozinhos ou vamos precisar de ajuda?

Frisemos que cada uma destas opções gera determinada. É importante refletirmos sobre como podemos combinar os diferentes modelos de intervenção, utilizando as “dosagens” certas de cada um. E sempre nos assegurando de que nossas escolhas estejam alinhadas ao propósito e ao escopo delimitado.

4&nbsp; Planejamento consistente

Planeje. Estabeleça um plano consistente.. E, para isso, devemos lançar mão da maneira lean de pensar e resolver problemas, usando o “método científico”, abordagem baseada em fatos e dados e orientada pelas clássicas etapas do “PDCA”.

A transformação lean também precisa ser estruturada como um “grande PDCA”, exatamente para que possamos aprender ao longo do processo de transformação, evitando que os erros se repitam e que os acertos fiquem no anonimato.

Com a lógica do PDCA aplicada à gestão da transformação, é possível estabelecer relações mais precisas entre propósitos, planos, resultados e lições aprendidas. Gera-se, assim, entendimentos mais profundos sobre a evolução de cada uma das frentes de transformação e como elas podem se retroalimentar, criando uma dinâmica de “polinização cruzada” de melhores práticas.

5&nbsp; Papéis e responsabilidades

Envolva os &nbsp;principais&nbsp;stakeholders&nbsp;da transformação. Eles &nbsp;precisam ser cuidadosamente mapeados, e seus papéis e responsabilidades devem estar definidos e comunicados. Sem isso, as chances de falharmos na comunicação aumentam drasticamente.

Outro ponto fundamental: defina quem são &nbsp;quem são patrocinadores, gerente de projetos, gestores das áreas envolvidas, diretor responsáveis, especialistas designados, membros do time de melhoria, áreas funcionais envolvidas.

6&nbsp; Mecanismos e rotinas gerenciais

Este tópico aborda a maneira como a gestão deve acontecer na prática, dos mecanismos e rotinas desenhados para assegurar direção e aderência aos planos. Para garantirmos acompanhamento eficaz e resultados, precisamos estabelecer processos gerencias específicos e dedicados à gestão da transformação. Com isso, promovemos governança e exercitamos a lógica do PDCA de maneira mais formal.

O sucesso da jornada &nbsp;lean está na “entrega”, ou seja, na maneira como as coisas acontecem ali, no cotidiano da empresa. É no dia a dia que, quase sempre, o lean vence (ou fracassa).

Esses mecanismos e rotinas gerenciais precisam ser construídos, mantidos e melhorados, e isso deve ser responsabilidade de quem está liderando a transformação. Técnicas e práticas lean para tanto não nos faltam: caminhadas pelo&nbsp;gemba,&nbsp;obeya, gerenciamento diário (GD), gestão visual, andon, cadeias de ajuda etc.

7&nbsp; Documentação e comunicação

Documente o que for importante. O &nbsp;lean é um desafio de longo prazo – e que nunca acaba – será necessário “contarmos a história” mais de uma vez e de diferentes maneiras para que todos entendam, assimilem e inspirem-se com o conhecimento adquirido e as práticas já estabelecidas. Assim, é preciso capturar vivências, melhorias consolidadas, resultados alcançados e...compartilhar!

Sendo assim, projete processos inteligentes de comunicação “de entrada” (que gerem novos inputs para a transformação), “de meio” (que assegurem alinhamento dentro dos projetos e iniciativas) e “de saída” (que deem conta de reportar resultados e aprendizados) será essencial. Como tudo na maneira lean, a comunicação precisa ser&nbsp;just-in-time: somente o necessário, para as pessoas certas, em momentos apropriados.

Cada um desses &nbsp;elementos são primordiais &nbsp;para aumentarmos as chances de sucesso da transformação lean. Se formos capazes de endereçar as principais questões relacionadas a cada um deles, reduziremos consideravelmente a energia e o tempo necessários para criarmos as competências inerentes a uma transformação sustentável.

Isso pode ser mais determinante do que parece. Lean não pode ser encarado como "algo a mais”, um esforço adicional temporário. Precisa ser uma maneira diferente de perceber a realidade, pensar sobre ela, decidir e agir dentro das organizações. Precisamos gerenciar a transformação lean de maneira lean.

Lean - Gerenciando mudanças

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<table>
<tbody>
<tr>
<td>TRANSFORMAÇÃO CULTURAL

Como dizias o filósofo Socrates:  “A verdadeira sabedoria está em saber que você não sabe nada”,  Este conhecido mantra incorpora a cultura da nossa empresa na SKC. Em um momento em que a palavra “transformação” está na boca de todos e os chamados especialistas juram que encontraram na digitalização a resposta para o problema de todos, a empresa, em pauta, decidiu alicerçar sua  virada no importante conceito de humildade.

A  necessidade de transformação ficou evidenciada  há cinco anos, quando começamos a nos perguntar que tipo de negócio queríamos ser e como poderíamos nos adaptar a um mundo em mudança.  Na oportunidade, foi decidido  a missão da nossa empresa e definir  uma intenção estratégica com cinco pilares: cliente final, fabricantes (das máquinas e equipamentos que vendemos e atendemos), modelo de negócios, pessoas e tecnologia (recentemente, adicionamos uma sexta ideia, a sustentabilidade – entendida como financeira, social e ambiental).

Para a empresa referenciada, ficou claro que  a tecnologia na  forma de apoiar os processos na entrega de mais valor aos clientes e stakeholders, não como um fim em si mesmo.  Passamos a crer neste importante pressuposto.  . Eis a razão pela qual a empresa entendeu  que não se pode digitalizar o que não passou pelo crivo de uma transformação cultural.

Definida  as ideias centrais que sustentavam nossa intenção estratégica, a empresa procurou encontrar  uma estrutura que pudesse incorporá-las.  Alguns colaboradores Já tinham alguma   experiência com o lean, e não demorou muito para que a empresa e seus colaboradores percebesse  que, de todas as metodologias existentes, o pensamento lean é a única que poderia levar à mudança de mentalidade buscada.  Conscientes de que  que não sabíamos nada e armados com uma boa dose de humildade e curiosidade, começamos como autodidatas para estudar e aprender o máximo que pudéssemos sobre a Toyota e o pensamento lean.

No final de 2017,  a empresa escolheu escolhemos uma área para executar um projeto piloto, um experimento limitado para testar a nova ideia de negócio que tínhamos criado. Foi a primeira vez que tentamos reprojetar um processo inteiro, pegando serviços logísticos que estavam espalhados pelo negócio e integrando-os. O conceito era básico: a centralização tradicional da administração com processos distribuídos. É claro que centralizar não era uma forma de ditar a forma de trabalhar, mas sim a criação de um padrão que pudesse ser replicado em diferentes cenários sem comprometer a estabilidade do processo.

Nos primeiros meses de 2018, o projeto foi concluído e tivemos uma redução de 54% no tempo de importação de peças de reposição. Isso gerou bastante interesse em toda a empresa e levou a mais experimentos em outros departamentos – incluindo nossos workshops. Para alcançar a transformação no longo prazo do negócio, temos que garantir que todos pensem e ajam de forma lean. Por isso, optamos por uma abordagem de baixo para cima, procurando os processos que estão profundamente enraizados nas operações principais da empresa e tentando obter alguns resultados rápidos e visíveis que facilitassem a disseminação da cultura lean. A  grande  lição aprendida,  foi que (como Sócrates nos ensinou) não sabíamos nada.

O que foi feito? Em primeiro lugar foi  foi conectar processos que antes eram desconexos (e muitas vezes separados fisicamente). Reunimos, por exemplo, a área de compras, fábrica internacional, departamento comex (comércio exterior), departamento de logística, contabilidade e centro de distribuição, criando visibilidade do processo de ponta a ponta. Houve uma grande  nos prazos de entrega de peças para nossos clientes.

Foi proporcionado as pessoas visibilidade  e entendimento de toda a cadeia de valor. Pela primeira vez, as pessoas sentadas em suas mesas em diferentes escritórios estavam se conscientizando do trabalho umas das outras e de sua contribuição para a entrega de valor aos clientes.

Fruto da  abordagem Kaizen Lean,  houve uma significativa da  porcentagem de peças de reposição obsoletas em nosso estoque, melhorando, assim  a produtividade de nossa oficina (que antes nem medimos). Um foi estabelecido.  padrão,. Foi identificado  os indicadores de desempenho corretos, A medição do tempo dos equipamentos ficavam nas baias de reparo, por exemplo, para entender quanta capacidade estávamos usando em determinado momento. À medida que eliminamos o desperdício no processo, adquirimos velocidade e, com ela, mais receita.

A  medida em que começou as mudanças,  mais projetos lean, descobrimos como ferramentas básicas (como 5S, gerenciamento diário ou diagramas de espaguete), juntamente com disciplina e determinação, podem nos ajudar a transformar a maneira como as pessoas pensam. Com o passar do tempo, a empresa foi  se tornando mais inclusivo e horizontal. Nas equipes que trabalhavam em melhorias lean, não havia lugar para a hierarquia tradicional: éramos todos pessoas tentando contribuir para a obtenção de um consenso em torno de oportunidades de melhoria, que então transformamos em contramedidas para nossos problemas.

O mais importante de tudo,  é que as pessoas se tornaram autônomas e passaram a ser donas dos processos e entender a importância dos padrões e ferramentas. Eles não precisavam mais que o chefe respirasse no pescoço e pedisse para eles “fazerem 5S” e manterem a mesa arrumada, por exemplo, porque estavam cientes do impacto da arrumação na produtividade e da importância da produtividade para a saúde do negócio.

Evidente que nem todos o colaboradores de forma imediata, como é natural. Ao deparar-se  resistência, adotamos  com outra poderosa ferramenta lean: a visualização. Qualquer coisa que se torne visível torna-se gerenciável, e então depende das pessoas. Em outras palavras, o lean torna você capaz de enfrentar um problema, mas a decisão de sair da sua zona de conforto e interiorizar seus princípios e técnicas é inteiramente sua e depende de sua atitude.

Evidente é que  as transformações lean são um processo longo, mas na prática descobrimos que o lean se transformou em um acelerador de mudanças. De fato, ao longo do tempo, nossos esforços para estabelecer uma cultura lean tornaram-se o principal impulsionador da transformação da SKC, com melhoria contínua e aprendizagem no centro do que fazemos.

Para exemplificar. Quando foi decidido  três certificações ISSO (9001, 14001 e 45001), conseguimos fazer isso em apenas seis meses – um processo que normalmente leva quatro anos. Isso se deve inteiramente à cultura lean que a empresa trabalha com afinco. Para exemplificar: as oficinas  já estão  organizadas para trabalhar com eficiência, já há  protocolos de segurança sólidos. A prática a prática de ouvir as pessoas rotineiramente para aprender sobre problemas no gemba, e assim por diante.

Lições várias foram aprendidas. Quais podemos ressaltar?

1 -  ouvindo com humildade o nosso pessoal, sempre podemos encontrar um caminho para o sucesso. Aprendemos que o PDCA deve ser a base de todos os esforços de solução de problemas. Aprendemos que responsabilidade é tudo, e é por isso que todas as contramedidas que decidimos tentar têm o nome de alguém escrito ao lado, para garantir o senso de propriedade.

2 – é possível aprender  que a hierarquia tradicional da empresa vai contra a entrega de valor aos clientes, porque cria barreiras entre departamentos e níveis de gestão.

3- é possível aprender  que a velocidade que você precisa no mundo de hoje exige que todos tenham clareza do processo de ponta a ponta e sejam humildes o suficiente para sinalizar erros e problemas.

4- Por fim, é possível aprender  que quando as pessoas que permanecem humildes e veem os resultados de seu trabalho têm problemas, elas se aproximam cada vez mais de uma versão melhor de si mesmas.

É factível acreditar o que a única maneira de dar um passo à frente é aceitar que às vezes você dá passos para trás. O lean nos ensina a experimentar coisas novas e cometer erros de forma rápida e barata. Transformar nossa cultura envolve um esforço sem fim e cabe a nós líderes manter nossas armas até que as pessoas se tornem pensadoras autônomas e solucionadoras de problemas.

Na empresa em pauta, a escolha foi  consciente no sentido  de institucionalizar o lean. Dado o exemplo da empresa que adotou o lean, é possível afirmar que  cerca de 75% das 1.100 pessoas que trabalham na organização,  estão agora participando do lean de uma forma ou de outra.

Neste contexto, entendemos que o  o pensamento lean permeie todos os aspectos da vida de toda empresa que busca a competitividade e melhoria contínua. Vemos o lean como um modelo de negócios fundado na transformação da mente das pessoas e como uma estrutura que pode nos diferenciar em um mercado competitivo.</td>
</tr>
</tbody>
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O Lean como metodologia para aumentar a competitividade das empresa

Lean - uma mudança cultural

A METROLOGIA PRODUTIVA.De acordo com Peter Drucker, conhecimento como “...a informação que muda algo ou alguém, tendo como ponto de partida as ações, ou tornando um indivíduo ou uma instituição capaz de realizar ações diferentes ou mais assertivas…”A informação é o resultado do processamento, manipulação e organização de dados, de tal forma que represente uma modificação (quantitativa ou qualitativa) no conhecimento do sistema (humano, animal ou máquina) que a recebe. Quando a informação é obtida através de medições, tem por finalidade gerar um conhecimento específico das quantidades físicas ou parâmetros de sistemas de manufaturas e produtos.De acordo com o Vocabulário Internacional de Metrologia, pode ser definido como o processo de obtenção experimental dum ou mais valores que podem ser, razoavelmente, atribuídos a uma grandeza. A medição não se aplica a propriedades qualitativas e implica a comparação de grandezas ou a contagem de entidades. A medição é uma descrição da grandeza que seja compatível com o uso pretendido, ou seja, a obtenção do resultado almejado.O vocabulário internacional de metrologia – VIM, define metrologia como a Ciência da medição e suas aplicações. Segundo o VIM, a metrologia incorpora todos os aspectos teóricos e práticos da medição, qualquer que seja a incerteza de medição e o campo de aplicação. H. Kunzmann e T. Pfeifer, apresentam em seu artigo o termo Metrologia Produtiva, definindo-a como o campo do conhecimento interessado na medição e em como ela pode gerar informação e subsequentemente ganho de conhecimento para mudar algo ou alguém, seja por se tornar um motivo para a tomada de ações, oupor fazer um indivíduo (ou uma instituição) capaz de realizar ações diferentes e mais assertivas. Esta definição de Metrologia Produtiva deve deixar claro que a informação gerada pela medição deve ser utilizada de modo eficaz.Em âmbito geral, a metrologia produtiva é a área onde informação, obtida atravésde medições, é transformada em conhecimento. Quando utilizamos de medições em nossos processos, estamos coletando dados de diversos tipos, como por exemplo, peso de um produto, velocidade de escoamento de um líquido, pressão ao longo do tempo do meu equipamento, e uma série de valores numéricos observados e registrados por instrumentos de medição. Com esta gama de dados, é possível determinar si produtos ou serviços estão contidos em um padrão estabelecido.Os autores H. Kunzmann e T. Pfeifer afirmam, ainda, que uma medição é realizada com o objetivo de determinar quantidades específicas em números e unidades de medida. Os resultados provenientes desta medição podem gerar inúmeras informações que podem ser transferidas para alguém ou para um sistema de processamento de informação e ambos podem comparar essas informações com números já calculados, definidos ou conhecidos devido a experimentos anteriores.Obter o conhecimento é o objetivo da medição, e para alcançar este status deentendimento é necessário que ocorra a transferência de informação útil para um nível onde seja possível formar conceitos e desenvolver novos conhecimentos,originando novas descobertas e conclusões, desenvolvendo o chamado know-how e finalmente a sabedoria para gerenciar melhorias na indústria de produtos e serviços. Citando, ainda os autores H. Kunzmann e T. Pfeifer, uma equação matemática foi criada para evidenciar que é possível quantificar o ganho de informação através da medição. H. Kunzmann e T. Pfeifer afirma que para gerar conhecimento a partir da informação, um pré-requisito necessita ser atendido, o requisito da comunicação. Mesmo dentro de um sistema, deve haver um certo código para a informação ser transmitida. Algumas informações são realmente úteis e devem então ser codificadas para uso. o os resultados de medições transmitidos. Uma importanteregra na comunicação dos resultados de medição é seguir a chamada rastreabilidade.O conhecimento é o resultado de percepções e inclui também o processo prático e a aplicação de informações. Para desenvolver o conhecimento, a informação proveniente da medição deve ser conectar a uma outra informação e conhecimento já existente, como por exemplo estudos já realizados, pesquisas em andamento e teorias já desenvolvidas. Si o conhecimento produzido é capaz de resolver algum problema atual, entãoo termo know-how representa a habilidade humana de criar novas ideias e melhores alternativas para o já conhecido estado da arte, ou seja, o nível mais alto de desenvolvimento.Em publicação de 2009, a Metrology as a Competitive Advantage in Business,14th International Metrology Congress, expõe que as rejeições em produtos são uma questão importante na fabricação devido a seus custos significativos e a insatisfação dos clientes.Como apregoa a gestão para a qualidade, o desperdício pode ser evitado facilmente através de um melhor controle nos processos de produção e nos processos de medição e na melhor definição dos requisitos e tolerâncias. Desta forma, rever, constantemente, os processos é condição fundamental para a melhoria contínua. Sendo assim, processo de medição bem estruturado pode contribuir para as organizações com diversos benefícios, como custos baixos com qualidade, menores custos de gerenciamento de dispositivos de medição, menores custos de produção e melhor produtividade.Importante destacar que a medição desempenha um papel importante na sociedade. Uma cultura metrológica amplamente disseminada fornece uma base para um mercado de transações comerciais justos e com melhor precisão nas medidas de produtos e itens comercializados, além da melhoria dos processos produtivos.Robertson e Swanepoel (2015), destaca que a metrologia liga a ciência e a atividade econômica, sendo fundamental para as transações econômicas, a otimização de produção, a confiança e inovação dos consumidores e das empresas. Robertson e Swanepoel (2015), cita quatro principais fatores econômicos podem ser atribuídos com o uso consciente da metrologia nos processos de produção. Osbenefícios incluem a limitação da falha de mercado, custos de transação reduzidos, eficiência econômica e apoio à inovação.Mercado Global Custos em transaçõesÉ de se destacar, que a medição possui um papel importante no eficiente funcionamento dos mercados globais. Os mercados não podem operar eficientemente ou efetivamente se os compradores e produtores tiverem informações inadequadas a respeito dos produtos disponíveis. Informações desiguais entre compradores e produtores é umas das mais comuns fontes de falhas no mercado, o que ocorre quando o comprador não consegue determinaro nível de qualidade de um produto e acaba não realizando a compra do item. Pelo papel da metrologia, os compradores podem medir a qualidade de produtos, visto que existem normas internacionais referenciadas, e podem, portanto diferenciar entre produtos de alta e baixa qualidade.

Metrologia

Um problema logístico virou ativo de marca e mostra como timing, tom e controle de narrativa podem redefinir uma crise



No último sábado (28), a Nestlé divulgou o roubo de um caminhão que transportava 12 toneladas da nova linha de chocolates KitKat, isso equivalente a mais de 413 mil unidades. O caso ocorreu durante o trajeto entre centros de produção na Itália e os de distribuição na Polônia. Para dimensionar a escala da carga, &nbsp;basta dizer que esse volume seria suficiente para oferecer ao menos uma unidade de 40 gramas para cerca de 290 mil pessoas.



O que a empresa perdeu em produto, compensou em visibilidade. Primeiro, com um comunicado de tom bem-humorado sobre o roubo. Depois, com a repercussão nas redes, impulsionada por memes e interações com outras marcas como a companhia aérea Ryanair e a pizzaria Dominos. Por fim, com o desdobramento da história em novas ativações de comunicação, mantendo o caso em circulação para além do noticiário inicial. Hoje mesmo, a empresa lançou uma plataforma para rastrear os itens roubados.



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https://twitter.com/KITKAT/status/2039270297774207041
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Transformar um problema em conteúdo, conversa e alcance orgânico é uma ambição frequente das marcas. Mas isso não acontece por acaso. Depende de timing, leitura de contexto e, principalmente, da capacidade de responder com o tom adequado. Mas como ter certeza que um problema pode ser tratado com humor sem gerar um backlash futuro? E como os times de PR sustentam esse tipo de abordagem diante de executivos cada vez mais avessos ao risco?



A primeira avaliação dos times deve recair sobre as consequências do episódio. Roubo de carga é um problema sério para as empresas. Mas, neste caso, o motorista não ficou ferido, recebeu suporte da empresa e não houve desabastecimento do produto nos supermercados, mesmo às vésperas da Páscoa. A Nestlé também informou que colabora com as investigações e, em uma mensagem sucinta publicada no Instagram, afirmou que não há qualquer risco para o consumo. Somado a isso, a história é diferente, tem apelo visual e engraçada, encaixando-se bem ao tom da marca, que sempre foi leve.



Esse enquadramento inicial delimita o campo possível da narrativa: um incidente sem dano humano direto, com impacto operacional controlado e sem riscos de saúde para os clientes. É justamente essa combinação que autoriza a inflexão de tom. O humor, aqui, não mascara o problema; ele só é viável porque a situação já foi contida.



Além disso, há a questão do timing. Os times de PR precisam estar sempre alinhados às outras áreas da empresa para extrair essas informações, definir o tom de voz e divulgar o comunicado sem perder o controle da gestão de crise. Uma marca não pode permitir que outros elementos falem por ela ou determinem como as situações serão conduzidas na mídia. Por isso, precisa agir rápido.&nbsp;Isso é importante por que tenho notado executivos mais avessos ao risco, e com razão, de explorar certos caminhos de comunicação. O problema é que cautela em excesso também cobra seu preço. Quando vira travamento, ela esvazia o tom, atrasa a reação e faz a marca perder o instante em que ainda é possível conduzir a conversa.



Na Barthes, agência da qual sou sócia e fundadora, orientação é manter um canal aberto com todas as áreas do cliente, especialmente criação, jurídico e logística. Esse fluxo encurta aprovações, reduz ruídos e abre espaço para que a criatividade entre sem comprometer a reputação da marca.&nbsp;

Como a Nestlé transformou o roubo de mais de 400 mil KitKats em um case de PR

O 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet. Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente. Ela só precisa ser compartilhável.



A Verdade Morreu …Vivemos um 1º de Abril Permanente Onde o Algoritmo Decide no Que Você Acredita



Hoje é 1º de abril… mas no ambiente digital, a pergunta já não é mais: “isso é verdade?”



Na era da inteligência artificial, a lógica mudou. A pergunta real virou: isso parece verdade? isso engaja? isso confirma o que eu já acredito?



E os dados mostram isso com clareza:



1 - Conteúdos emocionais e polêmicos têm até 3x mais alcance.



2 - Narrativas simples se espalham até 6x mais rápido que verdades complexas.



3 - O algoritmo não julga ele distribui.



A IA acelerou a produção. Os algoritmos escalam a distribuição. Mas o comportamento humano continua sendo o mesmo: reagir primeiro, verificar depois.



No fim, o 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet.



Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente.



Ela só precisa ser compartilhável.



Ela precisa agradar a bolha.



A mentira não precisa ser verdade só precisa fazer sentido para quem quer acreditar.



Então cuidado com as notícias :)

Colapso da verdade digital: como algoritmos e bolhas redefinem a percepção coletiva

A diretora da ACATE que está ensinando Fortune 500s a medir produtividade pelo humano, não pelo relógio



Betina Zanetti Ramos é vice-presidente de Relacionamento da ACATE, uma das principais associações de tecnologia do Brasil, com acesso direto a insights de centenas de empresas de inovação. Sua liderança transformou a ACATE em um hub de inteligência estratégica, conectando startups, corporações e decisores globais. Ela trilhou uma jornada que a colocou na interseção entre transformação digital acelerada e as consequências humanas dessa transformação. E é exatamente nesse ponto que a maioria dos C-levels está errando silenciosamente — enquanto investem em IA e agilidade, estão descuidando do lado humano do seu negócio, perdendo engajamento de seus colaboradores e colocando em risco seu maior ativo, as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Que Ninguém Admite: Dados Sem Humanidade = Decisões Vazias</h2>



Pergunta: Se você está nadando em dados e IA, por que seus melhores talentos ainda saem?



Insight de Betina:



"Estamos em um ambiente onde conseguimos obter dados e tomar decisões estratégicas olhando para isso. Mas quanto mais evoluímos no digital, na IA, mais precisamos desenvolver a humanização nos ambientes corporativos. Muito evoluímos em tecnologia mas no início e no fim sempre estão as pessoas, a tecnologia é meio."



Aqui está o paradoxo que está matando companies de alto crescimento: você acumula métrica sobre métrica, implementa IA, ganha velocidade — mas ignora o sinal mais importante de todas: a saúde do seu time. As empresas que cresceram acreditando que dados resolvem tudo estão descobrindo, da forma dura, que números não retêm talento. Humanos retêm humanos.



O erro é matemático, não humano. Você otimiza para conversão, CAC, LTV, burn rate — métricas que importam, sim — mas esquece de perguntar: meu time quer acordar amanhã? Quando isso desaparece da equação, você terá os melhores dados do mundo e nenhuma pessoa para interpretá-los.



Gigantes como Microsoft e Salesforce já aprenderam essa lição. Começaram a correlacionar saúde mental de times com performance de produto. Descobriram o óbvio: um time queimado inova mal, executa pior, e sai. Um time humanizado? Multiplica valor em escala.





<h2 class="wp-block-heading">2. O Elo Perdido: Tecnologia e Humanidade Vivem em Universos Separados</h2>



Pergunta: Você consegue alinhar desejo de desempenho com qualidade de vida, ou acha que são opostos?



Insight de Betina:



"Precisamos alinhar o alto desempenho com a vida. É possível termos produtividade com qualidade de vida. Aqui destaco a autorresponsabilidade para uma jornada proposital de autoconhecimento, pois não podemos dar o que não temos. Precisamos ser melhores seres humanos para depois estimular e contribuir com o nosso entorno. Perfis voltados para humanização, as happiness skills como a generosidade — são questões&nbsp; importantes que podem impactar positivamente. O número pode vir de uma forma melhor, como consequência de ações que ajudem no desempenho do potencial humano aumentando o engajamento e a vontade de realização."



Este é o padrão que Betina identifica em empresas que explodem em receita, mas implodem em cultura: acreditam que desempenho e humanidade são negociação. Ou você escolhe números bonitos com time queimado, ou escolhe bem-estar com crescimento fraco. Falso dilema. Completo.



A verdade que poucas lideranças admitem é que a geração que vai te dar 3x crescimento não quer trabalhar para donos de empresa. Quer trabalhar com líderes que conseguem ser simultaneamente assertivos e empáticos, exigentes e generosos, estratégicos e humanizados. Essa combinação não é soft. É o diferencial competitivo que valida ações de startups.



Para C-levels implementando OKRs: isto exige coragem radical. Estabelecer KRs não apenas de resultado, mas de saúde de time. Mensurar "soft skills" — empatia, diplomacia, capacidade de escuta — não como métrica de RH, mas como capacitadora de inovação. Quando essa conexão desaparece, você traz performance que custa mais do que gera.



Empresas como Netflix, Spotify e Patagonia não ficaram famosas por tecnologia. Ficaram porque entenderam que o time humanizado é a verdadeira vantagem competitiva. Pagam um prêmio por talento, sim. Mas investem mais em desenvolvimento de liderança que consegue ser dualmente humana e estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">3. Velocidade Não Mata Inércia: Como IA Vai Revelar Falta de Humanidade Mais Rápido</h2>



Pergunta: Com IA acelerando tudo, você está preparado para que burnout dos seus líderes se revele em semanas, não anos?



Insight de Betina:



"Hoje conseguimos ser mais ágeis, assertivos, mais pautados em dados. Mas o que estamos fazendo com o tempo que sobrou? A tendência é atribuir mais atividades. Somos mais dinâmicos na entrega, mas temos problemas como burnout. Precisamos usufruir da tec, mas gerar tempo para o ócio criativo. O ponto de atenção deve ser sempre a saúde mental. Nossa atuação é cada vez mais global. Em muitas áreas não existe mais restrição de mercado. Vai ter competição o tempo todo. Qual será o nosso diferencial?”



Este é o alerta que mantém CEOs acordados: IA não resolve falta de humanidade, apenas a acelera. Betina está apontando para algo que soa simples mas é profundamente desafiador — a IA vai forçar mais agilidade, mas isso só gera valor se você usar o tempo recuperado para criar e respirar, não para sobrecarregar.



O pavor real não é sobre tecnologia. É sobre inércia humanológica. Empresas que ganham tempo com IA e o alocam em "mais uma tarefa" estão já obsoletas. Em um mundo onde inovação é o único diferencial duradouro, queimar talento é uma sentença de morte lenta. A IA vai amplificar exatamente o que você já faz — se sua liderança é humanizada e estratégica, IA multiplica valor. Se é um tirano com números bonitos, IA amplifica destruição.



Para C-levels: isto significa que agilidade que IA oferece não é licença para impulsividade em relação aos humanos. É uma chance de proteger espaço para criatividade, inovação, respiração. Netflix tem "innovation time". Google tem 20% de tempo livre. Slack permite "deep work days". Não é luxo. É estratégia de retenção de talento traduzida em linguagem de receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O padrão que Betina identifica não é novo em empresas como Google, Amazon e Patagonia — elas há tempo entenderam que humanidade e estratégia não são opostos. É um sistema onde pessoas empoderadas geram inovação, tecnologia amplifica impacto, e métricas refletem isso.



A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" empresa humanizada começa exatamente aqui: na capacidade de acelerar sem descartar gente. Métodos ágeis, OKRs, IA — tudo isso é meio. O início e fim são sempre pessoas. Quando você esquece disso, você não tem empresa escalável. Tem máquina com burnout bem documentado.



O erro que a maioria das companies comete é tentar resolver fragmentação entre estratégia e humanidade através de mais processos, mais reuniões de alinhamento, mais frameworks. A verdade que Betina aponta é mais radical: o problema não é execução, é escolha. Quando você não consegue decidir se importa mais com números ou com as pessoas que geram números, você não tem cultura. Tem ambiguidade que mata resultado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se IA consegue fazer em uma hora o que levava um dia, mas seu time está mais queimado do que antes — você realmente otimizou, ou acelerou o caminho para o fracasso?

Globalização: vantagens e desvantagens

José Ticiano

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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José Ticiano

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