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O Governo do Reino Unido no final da década de 80, desenvolveu a ITIL (Information Technology Infrastructure Library), através da CCTA (Computing and Telecommunications Agency), no sentido de oferecer um conjunto de Melhores Práticas em áreas de prestação de serviços e suporte de serviço de TI, para organizações de qualquer porte, tanto públicas como privadas. 
A disciplina ITIL corresponde a uma estrutura baseada em 10 processos, todos interligados, que descrevem processos-chave para que as empresas de TI forneçam serviços de qualidade a seus clientes. Esses processos se dividem em Suporte a Serviços e Entrega de Serviços. 
A estrutura ITIL pode ser definida como um conjunto de melhores práticas para operações e gerenciamento de serviços de TI e proporciona uma abordagem sistemática e profissional ao fornecimento de tais serviços. 
Os principais benefícios de adotá-la são: 
a) Melhoria da satisfação do cliente com os serviços de TI, 
b) Busca a redução do risco de não atingir os requisitos de negócios para os serviços de TI, 
c) Busca da redução de custos para o desenvolvimento de procedimentos e práticas dentro de uma organização, 
d) Identificar e divulgar Padrões e orientações para todo o pessoal envolvido, 
e) Melhorar o fluxo de comunicação e informação entre o pessoal de TI e os seus clientes, 
f) Busca maior produtividade e melhor uso de habilidades e experiência, 
g) Uma nova abordagem de qualidade para os serviços de TI. 
A Governancia Corporativa pelo conceito do ITIL consiste basicamente na identificação e na gravação / controle de itens de configuração, incidentes, problemas e alterações e envolve as seguintes funções e processos: 
 Service Desk O Service Desk ou Help Desk, 
 Gerenciamento de Incidentes 
 Gerenciamento de Problemas 
 Gerenciamento de Alterações 
 Gerenciamento de Releases 
 Gerenciamento de Configurações 
 Gerenciamento da Disponibilidade 
 Gerenciamento da Capacidade 
 Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI 
 Gerenciamento do Nível de Serviços 
 Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI 
Aguardo comentários e perguntas sobre este tema apaixonante e vasto.
Os textos sobre a ITIL é protegido por copyright encontra-se em inglês e é de propriedade da OGC / ITSM-BR.

Governancia Corporativa - Por que adotar ITIL

O Governo do Reino Unido no final da década de 80, desenvolveu a ITIL (Information Technology Infrastructure Library), através da CCTA (Computing and Telecommunications Agency), no sentido de oferecer um conjunto de Melhores Práticas em áreas de prestação de serviços e suporte de serviço de TI, para organizações de qualquer porte, tanto públicas como privadas. [&hellip;]

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Governancia Corporativa &#8211; Por que adotar ITIL

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Ola meus amigos. 
Continuamos a busca por alternativa que nos auxiliem na Implementação da Governança em T.I. (ITIL). 

Tenho realizado diversas pesquisas e experiências com diversas ferramentas, com isso obtive sucesso com algumas e frustações com outras. 

Porem estou encaminhando uma pequena relação sumarizada dos produtos já testados. 

Ainda em planejamento ... Para quem puder ajudar a desenvolver. 
http://sourceforge.net/projects/opencmdb/ 


Web Based para Help Desk, CMDB Funcional e Relatórios Estatísticos. 
http://sourceforge.net/projects/helpmeict/ 


Web Based, atendendo a parte de Configuration Management 
http://sourceforge.net/projects/itilsdt/ 


Doublé Choco Latte - Para desenvolvimento de Software 
Um mix Gerenciamento de Projeto, Controle de Chamadas / Work Order (Status, abertura fechamento) controle de Equipe, Controle de Horas, mais detalhes veja link abaixo. 
http://dcl.sourceforge.net/features.php 


Mix que atende Inventory, HelpDesk, Support, Issue Tracking, and Knowledge Base web application, interessante. 
http://sourceforge.net/projects/openit/ 

Espero ter ajudado quem ainda esta a caça de orientações ou exemplos de software. 

Qualquer duvida me respondam relatando o tópico. 

Nysten A. Macedo






Software Open Source para ITIL - Gestão Corporativa

Tenho a percepção que o Bug do milênio ainda não foi completamente digerido pelos investidores, que após as avaliações constatou-se que aproximadamente 70% do que foi gasto nos projetos do Y2K, foram destinados apenas para identificar os ativos de TI e seus relacionamentos. Na pratica, mostrou-se que a maioria dos investimentos foi desnecessária, pois empresas com orçamentos muito menores, mas com gestão mais focada em TI utilizando-se de metodologias consistentes puderam administrar os riscos sem significativa interrupção nos seus serviços (SLA compatíveis com suas realidades). Provando que o discurso calamitoso / terrorista era infundado e caro. E nem todas as empresas que passaram pelos processos de avaliação do Bug Y2K conseguiram aproveitar posteriormente o levantamento realizado e ainda poucas mantiveram estes dados atualizados, por pura falta de implementação de Metodologias e Processos eficientes na gestão de TI. A histeria estava disparada e a busca para a correção se tornou mais que necessária, mas uma questão de vida para a área de TI, a busca do Santo Graal da Ferramenta, Metodologia e Processo ideais.

Avaliando as dificuldades que o CxO encontra hoje no mercado com relação à gestão de TI (Governaça) e quais as opções que ele possui, observamos uma verdadeira babel de informações formando uma intricada sopa de letrinhas (ISO90001/2000, ISO9126, BS17799, COBIT, ITIL, MOF, PMI, Prince2, COSO, Six Sigma entre outras). Tudo isso atrelado aos questionamentos:

Porque os projetos falham ?
- Foi falha no Cronograma (Planejamento)?
- Foi Alta Expectativa (Falha na definição de Escopo)?
- Foi falta / falha de Comunicação?
- Foi falta de Treinamento (Capacitação)?
- Foram dificuldades na mudança Cultural (Legado de Cultura)?
- Foi falta de Compromisso do Staff (Liderança)?
- Foi falta de Autoridade dos Gestores / Líderes (Autonomia)?
- Foram Ferramentas incapazes de suportar os processos (Suporte de Negocio / Processos)?

No Brasil, a Metodologia de Gestão em projeto tomou como base de representação o PMBOK do PMI como sendo a bíblia do Gerente de Projeto, mas na Europa temos como co-relação o Prince2, também muito útil e sério na sua abordagem. Mas ainda ficam pendentes os processos.

Para atender a necessidade do suporte aos processos existe atualmente uma seleção de metodologias para processos como o ITIL, (que é a sigla para a Information Technology Infrastructure Library), uma coleção de Melhores Práticas integradas, baseada em processos, para o gerenciamento de serviços em TI, O ITIL foi desenvolvida pelo United Kingdoms Office of Government Commerce (OGC). O ITIL esta alinhado com a ISO para certificação das empresas sendo publicado o BS15000 ano que vem (2006). Podemos generalizar que o ITIL é focado na melhoria continua dos processos de TI para atender aos negócios da Empresa.

Grafico do Framework do ITIL
 
Fonte OGC / ITsmf-Br

Temos também o COBIT (considerado o melhor modelo de referência de Governança em TI), fomentado pelo IT Governance Institute (ITGI), alinhado aos objetivos do negócio. O COBIT tem sido desenvolvido como um modelo geralmente aceito para boas práticas de controle de segurança da Tecnologia da Informação, servindo de referencia para gerentes, usuários, auditores de sistemas e especialistas em controle e segurança de informações. O COBIT divide área de TI em 4 domínios, 34 processos e 318 objetivos de controle. Podemos generalizar que o COBIT é focado na Métrica, no Controle e Auditoria dos processos de TI.
 

Segue abaixo um Framework Esquemático das Principais Ferramentas, Metodologias e Processos para a Governância Corporativa e suas correlações de PDCA.
 
Fonte Sincrono / SP
 

Com a utilização deste ferramental de processos aliado a uma boa ferramenta de gestão é possível obter e avaliar esse retorno, observando os pontos:

Nas Falhas
	30% de redução de falhas
50% de redução no tempo de solução
Na Capacidade
15% de redução da capacidade excedente
Em Disponibilidade
10% a mais na disponibilidade dos sistemas
No Tempo de Reparo / Correção
80% de redução no tempo de reparo
Nas Mudanças / Alterações
25% de redução no tempo de conclusão de mudanças
50% de redução de alterações urgentes e dispendiosas
TCO
10% de redução do custo total de propriedade
Fonte: Quint Wellington Redwood

Mas ainda fica a grande questão da ferramenta que ira suportar toda essa metodologia e por ordem em todos esses processos, como fazer a correta escolha dela. 

O como fazer?
Acreditamos que a abordagem a ser feita deverá obedecer a critérios que sejam flexíveis o suficiente para se moldar a grande maioria das ferramentas disponíveis hoje e fácil o suficiente para com base em pesos que variam de acordo com a necessidade de cada empresa; com seu perfil tecnológico e seus recursos de investimentos apurarem um leque de opções que tenham a aderência necessária a um custo e tempo de implementação justo.

Após um período em deliberações e questionamento o Grupo de Estudos de Ferramentas de Gestão de Projetos (GET Ferramentas GP - PMI São Paulo), foi gerada uma planilha onde pode ser identificar o produto com detalhes suficientes para auxiliar a tomada de decisão de adquirir a ferramenta no tamanho da sua necessidade.

Focamos nos itens de atributos e requisitos:

Colaboração; Projetos; Planejamento; Recursos; Controles; Segurança; Tecnologia; Suporte; Treinamento e Comercialização.

- Detalhe de cada um dos itens acima.
Grafico com os itens

Entendemos que os pesos que definem a necessidade de cada empresa devem ser apurados e fornecidos por especialistas que conhecem a realidade da empresa e informados nos campos da planilha onde designem a prioridade / necessidade.

A apuração da media é obtida com a observação da existência ou não dos atributos e requisitos, e pontuados conforme a importância / necessidade da empresa que esta procedendo à avaliação.

Os resultados obtidos são os produtos que possuem a melhor aderência com as necessidades informadas pelo responsável da definição dos requisitos da empresa.

O GET Ferramentas GP - PMI São Paulo não assume a responsabilidade das informações presentes dos produtos, apenas disponibiliza a planilha como forma de consulta e ferramenta para facilitar a escolha e definição dos requisitos necessários à empresa.

Acreditamos que não existe o produto ideal, pois a realidade de cada empresa é única e somente o trabalho, o esforço de quem realmente conhece o negocio da empresa e a curva de evolução da Gestão da área de TI (maturidade) poderá avaliar e definir qual a ferramenta ideal para a sua realidade.

Espero ter contribuído e facilitado um pouco mais a vida do CxO na sua tomada de decisão da ferramenta ideal. Que possa com nosso auxilio alcançar o espírito de Gestão mais iluminado e transparente possível, de forma a poder ser previsível o seu crescimento.

Aguardamos a sua visita no nosso Grupo de discussão, GET Ferramentas GP - PMI São Paulo.






Critério de Seleção de Ferramentas para Governancia em T.I.

Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.

Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.

Um acrobata caiu.

Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.

Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.

“Onde você perdeu o ponto de referência?”

“Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?”

“O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?”
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E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.

Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.

O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.
<h2>A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>
Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre “on”. A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.

Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.

Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.

Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.

Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.

Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.
<h2>Os 4 pilares da performance sustentável</h2>
O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de “A Arquitetura da Excelência Sustentável”.
<h3>1. Clareza de propósito</h3>
Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é “porque o diretor mandou”. É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.

Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser “eu fracassei” e vira “esse movimento ainda não comunica o que deveria”.

Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.
<h3>2. Feedback estruturado</h3>
No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.

“Você é lento” é feedback sobre a pessoa. “Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso” é feedback sobre o comportamento.

Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.
<h3>3. Recuperação estruturada</h3>
Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é “se você tiver tempo”. É estruturado no calendário.

Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.

Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.

Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.

Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.

Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.
<h2>O custo invisível da performance insustentável</h2>
Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.

Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.

A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.

Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.

Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: “Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons.”

Eu perguntei: “E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?”

Ele ficou em silêncio.

Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.
<h2>A pergunta que muda tudo</h2>
Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.

Não é mais: “Qual é o seu número? Qual é a sua meta?”

É: “Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?”

Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.

O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.

Isso é o que eu chamo de performance sustentável.

E é isso que <a href="https://flowscore.io/administradores">eu ensino para os líderes que querem construir legado</a>, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Ao contrário do que muitos pensam, os pequenos negócios raramente fecham as portas por faturamento baixo. O verdadeiro vilão costuma ser a falha na gestão. Quando o empreendedor acumula todas as funções, ele perde a capacidade estratégica e passa o dia apenas apagando incêndios. É exatamente aí que a deixa de ser um gasto supérfluo e se transforma em uma estratégia de sobrevivência.De acordo com o Sebrae, aproximadamente 29% das micro e pequenas empresas encerram suas atividades antes de completarem cinco anos. O padrão de falhas é quase sempre o mesmo: falta de planejamento, amadorismo na liderança e desorganização financeira. Por isso, antes de focar em trazer mais clientes para dentro, o passo fundamental é organizar a estrutura interna.Nenhum negócio necessita do suporte de um consultor em tempo integral. Contudo, existem alguns alertas claros de que o momento de pedir ajuda chegou:As vendas aumentam, mas o caixa continua zerado no fim do mês.Você trabalha mais de 12 horas diárias e sente que o negócio não sai do lugar.A equipe está perdida, sem metas claras ou definição de funções.As decisões importantes são tomadas com base no "achismo", sem dados reais.O capital de giro é consumido para quitar dívidas de curto prazo.Se você identificou três ou mais desses sintomas na sua rotina, o suporte especializado se torna um investimento com retorno rápido e mensurável.Profissionais sérios não aplicam fórmulas prontas. O trabalho começa com um raio-X completo da empresa para identificar os gargalos reais — que, na maioria das vezes, não são os que o dono imagina. A partir daí, cria-se um plano de ação prático, com metas, prazos e responsáveis bem definidos.Uma intervenção eficaz atua de maneira integrada nas áreas que costumam travar o crescimento das pequenas empresas:Financeiro: Separação rígida entre o dinheiro do dono e o da empresa, estruturação do fluxo de caixa, margem de lucro real e formação correta de preços.Processos: Mapeamento de rotinas, eliminação de desperdícios e padronização das atividades operacionais.Gestão de Pessoas: Definição clara de papéis, liderança por metas e acompanhamento de desempenho.Comercial: Estruturação de um funil de vendas eficiente para garantir previsibilidade de receita.Estratégia: Planejamento de médio prazo com metas realistas, alinhadas ao orçamento e ao tempo do empresário.Além disso, o foco é a transferência de conhecimento. O objetivo não é criar dependência, mas capacitar o empreendedor e sua equipe para que os resultados se mantenham no longo prazo.Os custos variam conforme a complexidade e o tamanho da operação. Na realidade, projetos voltados para pequenos negócios costumam ser muito mais acessíveis do que se imagina, pois uma boa metodologia se adapta ao cenário do cliente.O retorno financeiro se consolida em três frentes claras: a redução de custos invisíveis (como retrabalhos e juros desnecessários), o aumento do lucro pela correção de preços e, principalmente, a liberação de tempo para que o dono possa focar em fazer o negócio crescer, em vez de ficar preso à operação.Para garantir que o projeto seja um sucesso, evite estes três erros:Escolher o profissional focado apenas no menor preço, ignorando o método e o histórico de resultados.Acreditar que o consultor vai resolver tudo sozinho, sem a participação ativa da liderança.Aceitar soluções genéricas e relatórios padronizados que servem para qualquer mercado.O sucesso da consultoria depende de uma via de mão dupla: o consultor entra com a metodologia e o olhar analítico, enquanto o empresário entra com o conhecimento prático e a abertura para a mudança.Se você percebeu que sua empresa enfrenta esses desafios, o passo mais inteligente e econômico é começar por uma análise detalhada. Descobrir exatamente onde estão os vazamentos de dinheiro é o primeiro passo antes de implementar qualquer mudança.Aproveite para agendar um diagnóstico gratuito e tenha uma visão clara e realista do seu negócio, além de descobrir os três pontos prioritários que você precisa destravar nos próximos 90 dias.

Consultoria Empresarial para Pequenas Empresas: O Caminho para Resultados Reais

Durante anos ouvimos que a tecnologia era neutra. Que algoritmos eram apenas linhas de código e que a Inteligência Artificial serviria apenas para tornar nossas vidas mais eficientes.



Mas a realidade mostrou algo diferente.



Hoje, os algoritmos decidem o que vemos, o que compramos, o que lemos e, muitas vezes, até o que acreditamos. A discussão sobre Inteligência Artificial deixou de ser um tema exclusivamente tecnológico para se tornar uma questão de democracia, cidadania e poder.



A cada pesquisa realizada, localização compartilhada ou curtida registrada, produzimos dados. Esses dados alimentam sistemas capazes de interpretar comportamentos, prever tendências e influenciar decisões. É o que autores como Shoshana Zuboff chamam de Capitalismo de Vigilância.



O problema é que nem sempre sabemos como esses sistemas funcionam. Os algoritmos operam de forma cada vez mais opaca, tomando decisões que impactam milhões de pessoas sem que exista transparência suficiente sobre seus critérios.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o chamado racismo algorítmico. Sistemas de reconhecimento facial, mecanismos de busca e ferramentas de inteligência artificial podem reproduzir preconceitos históricos quando são treinados com dados enviesados. O resultado é simples: desigualdades sociais podem ser ampliadas por tecnologias que muitos acreditam ser imparciais.



Outro ponto fundamental é a soberania digital. Dados se tornaram um ativo estratégico. Quem controla os dados controla parte da economia, da comunicação e da capacidade de influenciar sociedades inteiras.



Por isso, o debate sobre Inteligência Artificial não pode ficar restrito às grandes empresas de tecnologia ou aos especialistas da área. A sociedade precisa participar dessa discussão.



O filósofo Langdon Winner alertava para o risco do "sonambulismo tecnológico": aceitar novas tecnologias sem refletir sobre suas consequências.



Talvez este seja o maior desafio do nosso tempo.



A Inteligência Artificial não é apenas uma ferramenta. Ela é uma estrutura de poder.



E a pergunta mais importante não é o que a IA será capaz de fazer nos próximos anos.



A pergunta é quem terá o poder de decidir como ela será utilizada.



Porque, no mundo digital, quem controla os algoritmos controla uma parte cada vez maior da sociedade.

Governancia Corporativa - Por que adotar ITIL

Nysten Andrade de

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

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