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A obra de Herbert Simon é um marco na Administração, pública ou privada, compreendendo várias faces da gestão e da conformação das organizações como sistema, seja em aspectos estruturais, seja em seus aspectos dinâmicos. Sua contribuição agrega valor não somente na explicação das organizações como estruturas funcionais, mas também no sentido de entender os comportamentos dos agentes envolvidos.
Dentre suas principais contribuições, a teoria do equilíbrio organizacional (desenvolvida com a participação de James March ) é uma das mais importantes, pois alia a análise de vários fatores da organização com a participação dos agentes e seu desempenho em termos de eficiência e eficácia.
São postulados básicos da teoria do equilíbrio organizacional:
1) Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da organização; 2) Cada participante e cada grupo de participantes recebe estímulos (incentivos, recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização; 3) Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os estímulos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidas; 4) As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos estímulos que oferece aos participantes; 5) A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar estímulos e motivação para induzirem os participantes à prestação de contribuições. (MARCH, SIMON, 1975, p. 70).
Assim, a teoria tem como conceitos fundamentais as ideias de:
• Estímulos ou incentivos: são os &#8220;pagamentos&#8221; que a organização faz aos seus participantes (p. ex.: salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento, etc.); • Utilidade para estímulos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivíduo para outro; • Contribuições: são os &#8220;pagamentos&#8221; que cada participante efetua à organização (p. ex.: trabalho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.); • Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a organização, a fim de que está ao alcance seus objetivos (MARCH, SIMON, 1975). Os participantes da organização são todos aqueles que dela recebem incentivos e que trazem contribuições para sua existência. Existem cinco classes essenciais de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores, todavia, está claro que nem todos os participantes atuam dentro da organização, embora todos mantenham uma relação de reciprocidade com essa. Os participantes podem ser identificados desta maneira em termos de contribuições e estímulos: 1) empregados: fornecem trabalho e recebem salários e benefícios 2) investidores: fornecem capital e recebem lucros e dividendos 3) fornecedores: fornecem mercadorias/serviços e recebem pagamentos 4) distribuidores: fornecem meios para levar os bens ao mercado e recebem pagamentos 5) consumidores: fornecem meios de realização financeira das mercadorias/demanda/receita e recebem mercadorias/bens
Organização
Participantes Estímulos Contribuições Empregados Salários, benefícios trabalho Investidores Lucros, dividendos capital Fornecedores Mercadorias, bens pagamentos Distribuidores Serviços, distribuição, disponibilização no mercado pagamentos Consumidores Mercadorias, bens e serviços mercadorias/demanda/receita
Tais participantes influem direta e indiretamente na dinâmica da organização, podendo seus comportamentos e desempenho serem mais ou menos funcionais ou até mesmo disfuncionais para a manutenção e melhoria da organização. 
Para provar sua funcionalidade, a teoria deve estimar empiricamente: a) os comportamentos dos participantes ao permanecer, ingressar ou sair da organização; b) o equilíbrio de estímulos e contribuições para cada participante, medidos em termos de utilidade. Ainda, para estimar o equilíbrio entre estímulos e contribuições deve-se verificar a satisfação individual dos participantes, no sentido da seguinte suposição: quanto maior a diferença entre os estímulos e as contribuições, maior a satisfação individual.
O “ponto zero” do equilíbrio estaria relacionado ao momento em que o indivíduo é indiferente ao fato de deixar a organização, supondo ainda que, normalmente, pouquíssimos satisfeitos deixam a organização, mas alguns dos insatisfeitos a deixam, embora nem todos. Logo, a teoria afirma que convém medir a satisfação conforme o movimento dos indivíduos, ou seja, o desejo de mover-se considerada a facilidade de movimento, ou seja, os obstáculos internos e externos à mudança.
As organizações solventes apresentariam um equilíbrio entre contribuições e estímulos, sendo que a melhoria do desempenho da organização poderia ser medida em termos do superávit de contribuições em relação aos estímulos fornecidos. A análise de viabilidade da organização passaria pelas ações de: 1) analisar entradas e saídas, taxa de conversão de contribuições em estímulos; 2) analisar estímulos financeiros necessários para obter as entradas (inputs) no montante necessário, e para obter as contribuições financeiras que podem ser exigidas ou cobradas pelas saídas (outputs), isto é, os preços dos fatores de produção e dos produtos. Por exemplo: 1) salários em geral: analisar o valor do salário em comparação com mercado e referente à quantidade/qualidade (e intensidade) do trabalho; 2) capital: analisar a quantidade de investimento, oportunidade, risco, taxas de juro, etc.
No caso específico dos empregados, por exemplo, funcionariam como critérios de participação: a) aceitação da autoridade; b) condições de trabalho (ruins se não interessantes para ele ou desagradáveis) e recompensas por isso. O pagamento, obviamente, é condição básica para o trabalho e não critério de participação.
Assim, convém à organização, para otimizar seu desempenho e não se desgastar com conflitos improdutivos, deixar à discrição do empregado aspectos de pouco interesse para o empregador e de muito para o empregado; bem como sujeitar o empregado à autoridade em aspectos que forem de muito interesse para o empregador e pouco para o empregado.
Já a medição da importância e quociente de participação, no caso dos empregados ainda, poder-se-ia dar pela: a) quantidade de produção individual do empregado; b) ausência física do empregado; c) exclusão e substituição do empregado. Deste modo, por exemplo, em termos de mau desempenho e prejuízo funcional, vigeriam aos seguintes ações e consequências: 1) baixa ausência de natureza voluntária (e ou produtividade) associada a um alto grau de mudança nos quadros: penalidades extremas são impostas à ausência, mas é alto o afastamento do emprego; 2) relação positiva entre ausência e mudança de pessoal, muitas faltas e mudanças: falta de motivação, insatisfação para com a relação estímulos-contribuição; empregado prefere faltar ou sair, pois não tem motivação, isto se penalidades por ausência forem normais (MARCH, SIMON, 1975).
O equilíbrio organizacional se basearia na relação entre estímulos dados e contribuições recebidas, de modo proporcional e satisfatório tanto para os participantes quanto para a organização.
Todavia, se ilustrarmos unilateralmente os lados da “balança”, tem-se que, do ponto de vista dos participantes, cabe maximizar os estímulos recebidos conforme as contribuições (positivamente) dadas.
Já do ponto de vista da organização, o é essencial buscar maximizar as contribuições em relação aos estímulos dados.
Entretanto, conforme o último postulado da teoria, “A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar estímulos e motivação para induzirem os participantes à prestação de contribuições”.
&#8211; Situação 1), positiva: participantes colaboram: estímulos &gt; ou = contribuições; &#8211; Situação 2), negativa, participantes não colaboram: estímulos &lt; contribuições. Assim, conforme o previsto, seria possível (embora Simon não explore tal caso) que os participantes, no curto prazo, estejam satisfeitos e motivados, embora a organização encaminhe-se para uma situação de disfuncionalidade ou mesmo de insolvência. O caminho “natural” para o equilíbrio seria a proporcional e adequada relação, no médio e longo prazos, entre todos os elos da cadeia.
A teoria do equilíbrio relaciona, assim, a solvência, funcionalidade e otimização em termos de desempenho da organização aos investimentos em termos de recompensa aos participantes que, por sua vez, motivados pelos benefícios recebidos, contribuem proporcionalmente (ou além) para a organização. Ou seja, está baseada numa noção comportamentalista de conduta dos indivíduos que, por sua vez, funda-se na crença em padrões necessários e frequentes que se repetem uma vez repetidas as mesmas condições e reforçados os estímulos.
Há de observar, no entanto, que as ações dos indivíduos não são completamente determinadas, necessárias e previsíveis, nem sequer se repetem conforme o mesmo ambiente e estímulos oferecidos, assim, a teoria do equilíbrio só se sustenta como explicação em termos de tendências e possibilidades, talvez probabilidades, uma vez que nada garante que os participantes vão reagir do mesmo modo uma vez dado a mesma situação. A posta nos padrões comportamentais é, por um lado, a pedra de sustentação da teoria, por outro, a fragilidade nos seus alicerces.
Referências bibliográficas
ALBUQUERQUE, A. F.; ESCRIVÃO FILHO, E. Administrar é decidir: a visão de Herbert Simon. Disponível em: &lt;http://www.ceul.ufms.br/dcs/dcsonline/artigos/artigo_01.pdf&gt;. Acesso em: 10 abr. 2014.
BALESTRIN, A. Uma análise da contribuição de Herbert Simon às teorias organizacionais. Disponível em: &lt; http://robertobalbino.files.wordpress.com/2008/08/herbert_simon.pdf &gt;. Acesso em: 10 abr. 2014.
ETZIONI, A. Organizações complexas: um estudo das organizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1975.
LODI, J. B. História da administração. 11ª ed. São Paulo: Pioneira, 1993.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson, 2002.
MARCH, J.; SIMON, H. A teoria do equilíbrio da organização. In: ETZIONI, Amitai. Organizações complexas: um estudo das organizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1975. p. 70-79.
PARK, K. H; BONIS, D. F de; ABUD, M. R. Introdução ao estudo da administração. São Paulo: Pioneira, 1997.
RAMOS, A. G. Administração e contexto brasileiro. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1983.
SIMON, H. A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas. 2ª ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1965.

Herbert Simon e a teoria do equilíbrio organizacional: interação, motivação, dinâmica e eficácia

O artigo em questão elabora uma breve exposição da teoria do equilíbrio organizacional, bem como procede uma análise crítica a partir dos seus fundamentos teóricos e suas eventuais consequências.

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Edison Bariani<a title="">[1]</a>
 
“Ah! O fantasma do que passa,
Atravessa, como um sopro,
O acolhimento ingênuo”
RILKE (p. 125)
 
 
O sucesso na a administração pode ser tão nocivo quanto o mais retumbante fracasso. Os modelos de êxito não podem ser indiscriminadamente generalizados ou considerados fora de contextos muito específicos, daí o grande cemitério de ‘novas’ idéias que se tornou a área de administração/gestão. Ademais, as idéias (dentre tantas) de produtividade, eficiência, eficácia, otimização, liderança e mesmo responsabilidade referem-se a processos técnico-produtivos e, eventualmente, às suas consequências, portanto, não podem ser erigidas em valor, pois são instrumentos relacionados à conquista e domínio da natureza e do mundo, jamais são eminentemente ‘bons’ ou ‘maus’ por si.
Entretanto, no âmbito da administração e do pensamento administrativo, sempre ávido de novidades e pouco afeito à reflexão, é moeda corrente a confusão entre sucesso e realidade, instrumentos e ações, meios e fins, particular e geral, recursos e valores. A simples constatação empírica e imediata (e num contexto restrito) da eficiência de um instrumento é motivo bastante para torná-lo recomendável, necessário ou mesmo ‘verdadeiro’.<a title="">[2]</a> Daí a consideração dos instrumentos como formas de ação e, concomitantemente, das pessoas como instrumentos: com a idolatria de técnicas e processos, em paralelo com a reificação das pessoas como instrumentos de produção, os objetos ganham autonomia em detrimento dos indivíduos, que são tomados como fatores, recursos, instrumentos de produção.
Desse modo, os processos técnicos que propiciam sucesso administrativo – malgrado a fragilidade do julgamento em condições muito específicas – tornam-se valores, em vista de sua eventual utilidade técnica adquirem qualidades superiores, eminentemente positivas ou negativas, em desconsideração à totalidade social e aos objetivos ou fins últimos não da produção material, mas sim da vida humana como bem supremo (ARENDT, 1995). Tal atitude para com a tecnologia “contém algo de irracional, patológico, exagerado”, “As pessoas tendem a considerar a tecnologia como algo em si, com fim em si mesmo, como uma força com vida própria, esquecendo-se, porém, que se trata do braço prolongado do homem” (ADORNO, 1986, p. 42).
Assim, as noções produtivistas tornam-se entidades místicas que norteiam toda a produção da vida material e até critérios para o restante da vida social, seja ela ativa ou contemplativa; o homem, enquanto homo faber ou animal laborans (ARENDT, 1995), passa a adorar seus instrumentos como deuses e a tratar seus semelhantes como coisas.
A ultimamente celebrada noção de liderança toma os colaboradores (os indivíduos submetidos à liderança) como objetos do líder, meios para realização de fins, os quais são claros e evidentes para outrem, não para si, pois que os colaboradores não têm acesso aos ‘desígnios superiores’ da consciência privilegiada do mandatário. Até mesmo a idéia de ‘responsabilidade’ (e seu adjetivo social), ao fundo, remete à visão empresarial como doadora de sentido às iniciativas que beneficiam a ‘comunidade’, desconsiderando as perspectivas dos outros sujeitos na construção e hierarquização dos benefícios e significados da produção material da vida social. Não à toa, confundem-se frequentemente as ações de responsabilidade social e as estratégias de viabilização empresarial, visto que tais ações responsáveis só levam em consideração os fins da empresa, que impõe à comunidade sua visão das necessidades e formas de existência social, bem como possíveis benefícios das ações ‘positivas’. Convém perguntar: Responsabilidade de quem? Com base em quê? Com quais valores? Construídos e/ou assumidos por quem? Em benefício do quê e de quem? Nesse contexto, a empresa assume o papel de consciência ética da sociedade, determinando e implementando o que é ou deve ser bom para a comunidade e a sociedade em geral.
Quando tais processos técnico-produtivos usurpam a qualidade de valores sociais tem-se então a completa transfiguração de pessoas em objetos, meios em fins, instrumentos em entidades, interesse em ética. A mentalidade estreita e apressadamente generalizadora dominante na administração, que tem como ícone os ‘estudos de caso’, é aqui conveniente para exemplificar o quadro atual. Vejamos. 
Um funcionário comum, sem grande formação e preparo, assume uma função num grande empreendimento nacional que, brevemente, torna-se internacional. Motivado para o trabalho, auxilia na reestruturação do empreendimento de modo a eliminar a lentidão e excesso de prudência da burocracia tradicional e implementa métodos novos e ousados; cria uma ‘linha de produção’ para o serviço burocrático e torna o registro de documentos rápido e direto, facilitando o deslocamento de pessoas e mercadorias. Exitoso e reconhecido, é promovido várias vezes, ganha projeção e sua carreira decola. Passa a cuidar do transporte e destinação de pessoas/mercadorias, cuja oferta excessiva – segundo a análise dos responsáveis pelo empreendimento – desvaloriza sobremaneira o ativo e patrimônio nacionais. O fluxo de pessoas/mercadorias é otimizado e, com a percepção de que essas ainda são úteis como fatores de produção, passam a ser realocadas segundo as necessidades do empreendimento, que enfrenta já a iminência de uma economia de guerra. Com a oferta dos bens (mormente o capital variável) ainda muito alta, há uma pressão para a adoção de um modelo de gestão que ainda amplifique a produtividade do trabalho, mas escoando rapidamente a produção e diminuindo custos, eliminando os elementos arcaicos, fracos e improdutivos.
Todavia, com a excessiva desvalorização dos produtos, da queda nos rendimentos e guerra com outros empreendimentos, há uma grande pressão para que se eliminem mais rapidamente os elementos improdutivos e os entraves ao aumento dos ganhos, o que leva os administradores e nosso zeloso e motivado funcionário a superar novamente as dificuldades e revolucionar a forma de funcionamento da produção, adotando medidas administrativas que criam uma linha contínua de fornecimento de pessoas/mercadorias recrutadas e selecionadas conforme altíssimos padrões de exigência, criando uma linha de montagem eficientíssima, proporcionando uma queda absurda dos custos de produção e implementando um sistema de avaliação rigorosíssimo que, a despeito da enorme rotatividade nos postos de trabalho, aumenta em muito os ganhos da empresa. O que não é mais aproveitado na produção é encaminhado para ambientes especialmente preparados para eliminar completamente quaisquer resíduos, assumindo ampla responsabilidade social e ambiental de livrando o meio-ambiente de formas consideradas nocivas à comunidade – e esta aplaude entusiasticamente as iniciativas.
Tais empresas espalham-se pelo país e até pelo continente, numa rede que combina cadeias produtivas, excelente comunicação, fornecimento ininterrupto de pessoas/mercadorias, autoridade e disciplina irretocáveis, unidade de comando e liderança sem tolher a iniciativa local/individual e a independência de cada responsável por seu módulo de produção em tomar suas próprias decisões. Nesse contexto de otimização da produção e completo domínio do ciclo de transformação, distribui-se dividendos, reconhecimento, recompensa e status, um dos maiores beneficiados, até por seus serviços prestados com dedicação e disciplina, é o mencionado funcionário. Ou melhor, o “colaborador”, já que está diretamente ligado a um líder forte e carismático, mobilizador e motivador, que soube ganhar a confiança dos funcionários, manter sempre intacta a disciplina sem perder a participação efusiva, o que elevou o empreendimento nacional à notoriedade histórica. A presteza e a produção em massa a baixíssimo custo deram especial fôlego a outras unidades produtoras de outros bens/mercadorias e, pelo rigoroso processo de eliminação dos improdutivos, ao final, já não havia um só insatisfeito na produção. Na entrada de uma das mais eficientes fábricas do empreendimento uma inscrição sobre o portão principal chamava a atenção para a ética, responsabilidade e recompensa social do trabalho: “O trabalho liberta”.
Essa é a história dos campos de concentração alemães na Segunda Guerra Mundial, que dizimaram cerca de 4,5 a 6 milhões de judeus, comunistas, ciganos, deficientes, etc. O funcionário/colaborador padrão é Adolf Eichmann, um dos mais dedicados carrascos da SS no cumprimento do seu dever, da lei e das ordens do grande líder (o Führer, Adolf Hitler).<a title="">[3]</a> O campo no qual havia a inscrição (“Arbeit macht frei”) é Auschwtiz. A administração e a eficiência tiveram uma importância crucial nesses campos na “fabricação de cadáveres” (ARENDT, 2008, p. 266 e 271).
Produtividade, eficiência, eficácia não são tudo. Administração e gestão são instrumentos de organização da atuação dos homens e seu trabalho, assim como máquinas ou armas, computadores ou bombas. As visões que pleiteiam a existência da administração como forma de criação de ‘valores’ (como produtividade, eficiência, eficácia, motivação, liderança, responsabilidade social empresarial, etc.) ou erigem a funcionalidade e a organização como formas ótimas e racionais por excelência já não podem mais ser chamadas de ‘ingênuas’. Após Auschwitz são claramente criminosas. 
 
 
 
Referências bibliográficas
 
ADORNO, Adorno, Theodor. Educação após Auschwitz. In: _____. Sociologia. São Paulo: Ática, 1986. (Grandes cientistas sociais, 54). 
 
ARENDT, Hannah. A condição humana. 7ª ed. rev. Rio de Janeiro: Forense Universitária, 1995.
 
______. Eichmann em Jerusalém: um relato sobre a banalidade do mal. São Paulo: Companhia das Letras, 1999.
 
______. Compreender: formação, exílio e totalitarismo. Ensaios (1930 – 1954). São Paulo: Companhia das Letras, 2008.
 
BARIANI, Edison . Existe uma ciência da administração? Múltiplas Faces da Região, Itápolis, v. 5, p. 9-11, 2007.
 
RILKE, Rainer Maria. Soneto a Orfeu</i&gt;; Elegias de Duíno. Tradução Emmanuel Carneiro Leão. Petrópolis: Vozes, 1989.
 
<div> <hr align="left" size="1" width="33%" /><div id="ftn1">
<a title="">[1]</a> Doutor em Sociologia. Professor da Faculdade de Itápolis-SP.
</div>
<div id="ftn2">
<a title="">[2]</a> A administração é comumente percebida como ciência, entretanto, está orientada pela eficiência e não pela verdade, o que a torna mais próxima da noção de técnica (BARIANI, 2007).
</div>
<div id="ftn3">
<a title="">[3]</a> Segundo Eichmann, Hitler “pode estar errado do começo ao fim, mas uma coisa está acima de qualquer dúvida: esse homem conseguiu abrir seu caminho de cabo lanceiro do Exército alemão até Führer de um povo de quase 80 milhões ... Bastava o seu sucesso para me provar que eu devia me subordinar a esse homem” (ARENDT, 1999, p. 142-3, grifos nossos).
 
</div>
</div>

O sucesso e a valorização dos processos técnico-produtivos na administração

Herbert Simon e a teoria do equilíbrio organizacional: interação, motivação, dinâmica e eficácia

Edison Bariani Junior

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

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