leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Na Mitologia Grega, Hércules é o filho de Zeus com uma mortal chamada Alceme. Desde pequeno, Hércules teve sérias dificuldades de relacionamentos, chegando a matar seus instrutores. E, como forma de penitência e também de iluminação, precisou enfrentar os doze trabalhos, nos doze signos do Zodíaco.
Um dia, o grande “Ser” que presidia os trabalhos de Hércules ordenou:
“Além do Rio Amínoma, fica o pântano de Lerna. Nesse pestilento lamaçal habita uma fera que possui nove cabeças, a Hidra. Prepara-te para lutar contra essa asquerosa criatura. Mas, não pense que as armas comuns serão suficientes, pois, se uma cabeça for destruída, duas outras aparecerão em seu lugar.”
E continuou…
“Dou-lhe apenas um conselho: nós nos elevamos quando nos ajoelhamos, conquistamos nos rendendo, ganhamos dando. Então vá, ó filho de Zeus, e supere o seu desafio.”
Hércules se dirigiu ao lugar recomendado. Logo que chegou, o insuportável cheiro do pântano quase o derrotou e as areias movediças tentavam sugá-lo para dentro da terra. Com muita dificuldade, descobriu a caverna onde se escondia a Hidra de Lerna.
Dia e noite, Hércules vagou pelo traiçoeiro pântano, aguardando o momento em que a fera se mostrasse. Em vão vigiava, até que resolveu arremessar setas de piche em chamas para o interior da caverna.
A Hidra com suas nove cabeças fumegantes emergiu furiosa. Sua feiura era assustadora.
A fera atacou Hércules, e este com um golpe certeiro decepou uma de suas cabeças e outra sucessivamente, mas, a cada cabeça cortada, outras duas nasciam no lugar e o monstro ia se tornando mais forte.
Então Hércules se lembrou do que dissera o “Ser”: “nós nos elevamos quando estamos de joelhos”.
Hércules deixou de lado a sua clave, ajoelhou-se, agarrou a Hidra em suas mãos e a ergueu. Suspensa no ar, a fera perdeu as suas forças. De joelhos, Hércules sustentava a fera no alto para que o ar purificado e a luz do sol destruíssem o monstro que era forte na escuridão e no lodo.
A fera se debateu convulsivamente e, aos poucos, foi se enfraquecendo até que a vitória de Hércules se consumou. Quando as cabeças caíram, o semideus descobriu a única cabeça imortal, decepou-a e a sepultou sob uma rocha.
Sem dúvida, esse mito encerra preciosas lições sobre as relações humanas.
A Hidra permanecia escondida no interior da caverna, tal qual os nossos muitos medos se escondem dentro de nós. Se Hércules apenas ficasse esperando que a Hidra se manifestasse, ficaria vagando eternamente pelo pântano.
Da mesma forma, precisamos enfrentar nossos medos. Chamá-los para fora, ainda que venham furiosos…
Isso envolve olharmos para dentro de nós mesmos, ampliando a janela de nosso autoconhecimento. Envolve descobrir quem somos, o que realmente queremos e por quais valores estamos dispostos a lutar.
O desafio é que a caminhada do autoconhecimento e a disposição para lutarmos por nossos ideais provocam vários conflitos dentro de nós mesmos e nas nossas relações com as outras pessoas.
E, diante dos conflitos, precisamos fazer uma escolha: fugir ou resolver.
Se fugirmos dos conflitos, a Hidra nos destrói.
Mas, por outro lado, se na tentativa de resolvê-los, transformarmos os conflitos em brigas pessoais, enxergando apenas as nossas necessidades, estaremos apenas golpeando as cabeças da Hidra e tornando o monstro do conflito cada vez mais forte.
Por isso, para resolver conflitos, a melhor forma é sempre levar a Hidra para a luz. Isto é, usar a razão e o bom senso, deixando de lado os medos e as amarras emocionais que nos impedem de ver a realidade. Que nos impede de ver as necessidades dos outros.
E, é claro, jamais nos esquecermos da mais preciosa lição desse mito: a humildade &#8211; “nós nos elevamos quando estamos de joelhos”.
Se nos mantivermos em posição de combate, jamais nos diferenciamos da própria Hidra. Nessa posição, o conflito faz com que nós e os outros sejam como as feras, lutando imersas nas trevas e no lodo.
Apenas quando baixamos as nossas defesas teremos condições de tirar a Hidra do pântano e levá-la para a luz.
Por isso, curvarmo-nos diante de nossas dificuldades é um caminho inteligente e desafiador para transformar conflitos em auto conhecimento e crescimento pessoal.
Um carinhoso abraço.

Hércules, a Hidra de Lerna, os conflitos e a mais preciosa lição

Uma lição sobre humildade, afinal, nós nos elevamos quando estamos de joelhos

Hércules, a Hidra de Lerna, os conflitos e a mais preciosa lição | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Rodrigo parou em frente à janela com o olhar vago. Quanto mais pensava, mais convicto de sua decisão ficava. Estava decidido a deixar a vida corporativa para se arriscar em um negócio próprio.
Não tinha qualquer problema com a empresa ou com o seu trabalho. Até gostava da sua rotina!
A questão era mesmo a vontade de sair em busca de algo que trouxesse uma certa mistura de desafio com a sensação de liberdade.
Vinha pensando nisso há algum tempo, mas agora, ao completar 45 anos de idade, era como se tivesse atingido um marco na vida que exigia uma escolha imediata.
Já havia trabalhado em diversas empresas e construíra uma carreira sólida. Era um daqueles diretores de tecnologia que estão no cargo porque realmente sabem das coisas. Além de conhecer muito bem o mercado, era fera na parte técnica.
Seu pensamento era simples e claro: Conheço o negócio, tenho capital para começar e bastante experiência, portanto, vou abrir uma pequena empresa de tecnologia. O sucesso será uma consequência natural…
Qualquer um que conhecesse o Rodrigo saberia que ele estava realmente muito feliz no dia da inauguração da empresa.
O único problema é que esqueceram de avisá-lo que, após nascer, a empresa precisa se manter viva!
Na verdade, até avisaram. Mas, na vontade de empreender, tanto o Rodrigo como a maioria das pessoas que visualizam uma empresa própria, não querem dar atenção a este fato. Não avaliam as reais dificuldades do negócio.
Apesar de sua capacidade técnica e de sua visão de mercado, faltava para o Rodrigo a chamada “batida empreendedora.” Aquela forma de pensar, agir e reagir que faz as empresas caminharem.
Como diretor de empresas, Rodrigo nunca precisou se preocupar em vender, e agora, com a necessidade de captar clientes, sentia-se completamente perdido.
O pior é que, como as coisas não iam tão bem, contratar um vendedor estava fora de cogitação, especialmente porque para ele era extremamente difícil abrir mão de ter uma secretária e um gerente administrativo. Assim, a empresa do Rodrigo não captava clientes, mas tinha uma administração impecável. Um primor de gestão.
Para complicar ainda mais, as suas economias pessoais diminuíam dia após dia, afinal, ele não dimensionou que para empreender muitas vezes precisamos diminuir nosso padrão de consumo.
Essa história comporta vários finais. E acreditem, existe sim espaço para finais felizes.
Mas, a verdade é que, para se chegar a um final feliz é essencial que o Rodrigo assuma de perto algumas funções operacionais, deixando de lado o orgulho e agarrando com vontade as rédeas da sua empresa. Além disso, é extremamente importante que ele e sua família façam um novo planejamento financeiro visando a redução de gastos pessoais e direcionando grande parte destas economias para um investimento na área de vendas da empresa. Assim, quem sabe, poderemos, daqui a algum tempo, contar o final feliz da história da empresa de Rodrigo.
E você, conhece algum “Rodrigo”?
Eu já conheci vários…
Pessoas ótimas e talentosas, mas que tiveram que aprender a duras penas que o sonho de empreender não pode ser apenas uma fantasia ou um desejo. Para que este sonho se torne realidade, e não um pesadelo, é necessário muita persistência, comprometimento e foco, sabendo exatamente onde se quer chegar, começando, antes de tudo, com um planejamento financeiro sério e consistente, e seguindo-o com muita determinação e disciplina. Além disso, existem inúmeros cursos e órgãos, como o Sebrae, dispostos a ajudar e orientar estes empreendedores.
Bom, acho que desta forma, as empresas de muitos “Rodrigos” poderão crescer e ter sucesso.
Empreenda, mas sempre com muita responsabilidade!
Um carinhoso abraço.
<a href="http://www.sommaonline.com.br/blog/sonho-de-empreender" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Publicado originalmente</a> no blog Somma

Não deixe o sonho de empreender se tornar um pesadelo

"Ninguém quer a morte, só saúde e sorte…" (Gonzaguinha)
Morrer para viver é o conceito mais profundo na mensagem da maior religião do planeta, o Cristianismo.
É a essência dos ensinamentos de todas as escolas iniciáticas, desde as Escolas de Mistérios do Antigo Egito até as atuais Ordens Secretas.
Mas, ainda assim, a morte é tida como sombria, assustadora e, sobretudo, indesejada pela grande maioria das pessoas.
É como disse o poeta Gonzaguinha: “Ninguém quer a morte…”.
Entretanto, como afirma o excelente Leandro Karnal, professor da Unicamp, o fato é que ter medo da morte é ter medo do inevitável.
Temer a morte é como ter medo, por exemplo do por do sol, que independente de nossa vontade, aconteceu ontem, acontece hoje e vai acontecer amanhã.
E, ao fato singular da inevitabilidade da morte, o professor Karnal acrescenta que é ela, a morte, quem dá sentido à vida. É o fato de morrer que traz o sentido de viver.
Mas, o que é a morte?
Em uma definição convencional, a morte é a interrupção definitiva da vida de um organismo. Nessa concepção empobrecida em sua dimensão, morrer é perder a vida; finar-se, falecer ou expirar.
Entretanto, acredito que a morte pode também ser entendida como uma mudança de fase, como o fim de um ciclo ou também como uma oportunidade ímpar de renovação ou renascimento.
Relacionamentos fracassados precisam morrer para renascerem novas e saudáveis relações.
Ideias velhas precisam morrer para dar passagem a novos e revolucionários conceitos.
Instituições falidas precisam morrer para que novas instituições deem continuidade ao ciclo da vida no mundo.
E pessoas também precisam morrer. Ou melhor, pessoas podem morrer…
Então, apesar da inevitabilidade da morte, como momento derradeiro da vida, nós podemos fazer a escolha de morrermos simbolicamente todos os dias, para nascermos renovados no momento seguinte.
Em outras palavras, podemos buscar um sentido para as nossas vidas, morrendo diariamente, ou esperarmos que a morte venha ao nosso encontro apenas no momento da falência de nosso corpo.
Podemos escolher morrer para viver ou apenas esperarmos até que a Morte nos obrigue a morrer.
Mas, o que é “Morrer para viver”?
Morrer para viver é a escolha de desafiarmos as crenças que nos limitam. Matar essas crenças dentro de nós e escolhermos acreditar naquilo que nos torna melhores. Naquilo que dá maior sentido à nossa vida.
Morrer para viver é matarmos dentro de nós as ideias velhas, os preconceitos, os julgamentos viciados e as nossas limitações, para renascermos para uma vida mais plena, mais feliz e mais contributiva para o mundo.
Morrer para viver é matarmos dentro de nós os velhos hábitos que tornam a nossa mente preguiçosa e estacionada e adquirirmos novos hábitos, como por exemplo o hábito de nos perguntarmos regularmente se estamos de fato vivendo ou apenas sobrevivendo a cada dia.
O hábito de nos perguntarmos se estamos, de fato, usufruindo do milagre da vida ou se estamos apenas existindo um dia após o outro.
Diante disso surgem as grandes questões:
Quais as crenças que precisamos deixar de lado para nos tornarmos pessoas melhores?
Quais os medos que devem ser vencidos para termos mais fé na vida e em nós mesmos?
Quais os relacionamentos que devem ser mortos e enterrados de uma vez por todas para que nos sintamos mais felizes?
Quais os hábitos que precisam morrer para que assumamos o controle de nosso futuro?
E o que mais precisa morrer dentro de nós para atingirmos os nossos objetivos e realizarmos os nossos sonhos?
Pensar nessas questões é um jeito de simples de morrer para viver.
Mas, uma coisa é certa: Poucos são aqueles que terão a coragem de pensar verdadeiramente nessas questões, afinal a maioria de nós convive intensamente com o medo da morte, ainda que seja dessa morte simbólica que nos instiga para buscarmos um renascimento diário em nossas vidas.
Mas, e você, quer aprender a morrer para viver ou vai apenas viver à espera da morte?
Um forte e carinhoso abraço.
Publicado originalmente em <a href="http://www.sommaonline.com.br/blog/morrer-para-viver" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://www.sommaonline.com.br/blog/morrer-para-viver</a>

Morrer para viver

Cada um de nós tem um jeito próprio de lidar com as adversidades da vida. Alguns reclamam, outros choram, alguns brigam e outros optam por descontar a frustração em quem está por perto…
Mas, tem aqueles que preferem enfrentar os problemas e transformar a realidade, tal como retratado na “Fábula do Café”…
Um chefe de cozinha encheu três panelas com água e colocou cada uma sobre o fogo alto.
Numa delas colocou cenouras, numa outra colocou ovos e na última ele colocou café moído.
Cerca de vinte minutos depois, ele apagou o fogo, retirou os ovos, colocando-os numa tigela, retirou as cenouras, colocando-as num prato e verteu o café em um bule.
As cenouras estavam macias. O ovo endurecera. Mas, com o café, havia acontecido algo diferente…
Então, o Chefe observou o seguinte: Todos os produtos haviam enfrentado a mesma adversidade – a água fervendo. No entanto, cada um reagiu de maneira diferente!
A cenoura, quando foi colocada na água era firme e inflexível. Depois de ter sido submetida à fervura, amoleceu e tornou-se frágil.
Quando os ovos foram colocados na água, eles eram frágeis. A sua casca fina protegia o seu interior, que era líquido. Mas, depois de terem sido fervidos, o seu interior tornou-se mais firme, endurecido.
Mas, com o café, tudo foi diferente. Após ter sido levado ao fogo, junto com a água, ele a transformou!
A pergunta essencial é: Com qual destes três elementos você mais se assemelha quando a adversidade vem ao teu encontro?
Você é como a cenoura, que parece forte, mas que, diante da adversidade, murcha, torna-se frágil e perde a força?
É como o ovo que possui um interior maleável, um espírito fluido, mas que, diante da adversidade, torna-se endurecido?
Ou você é como o café, capaz de mudar a água fervente que lhe causa a dor? Capaz de fazer com que a água, chegando ao seu ponto de fervura, passe a evidenciar um delicado sabor e aroma?
Capaz de, diante de uma dificuldade, reagir de forma positiva para poder transformá-la, sem se deixar vencer pelas circunstâncias adversas.
Um forte e carinhoso abraço.

A fábula do café

A implantação profissional de Facilities Management é uma etapa decisiva para empresas que desejam terceirizar serviços com controle, previsibilidade e qualidade operacional. Em muitos contratos, o erro começa antes mesmo do primeiro dia de operação: escopo mal definido, equipe pouco orientada, ausência de indicadores, falta de supervisão e comunicação desalinhada entre contratante e fornecedor. O resultado é uma operação que nasce frágil, dependente de improviso e vulnerável a falhas recorrentes.Facilities Management envolve serviços essenciais para o funcionamento de uma empresa, condomínio, indústria, centro logístico, instituição de ensino, unidade de saúde ou ambiente corporativo. Portaria, controle de acesso, limpeza, recepção, zeladoria, manutenção, apoio operacional e segurança patrimonial não podem ser tratados como atividades isoladas. Eles fazem parte da infraestrutura viva da organização. Quando funcionam bem, sustentam a rotina. Quando falham, impactam diretamente pessoas, imagem, produtividade e risco.Por isso, a implantação não deve ser vista como uma formalidade contratual. Ela é o momento em que a estratégia sai da proposta comercial e entra na operação real.A primeira etapa de uma implantação profissional é o diagnóstico operacional. Antes de alocar pessoas, definir rotinas ou iniciar o serviço, é necessário compreender profundamente o ambiente onde a operação será executada. Cada local tem suas particularidades: fluxo de visitantes, horários críticos, áreas restritas, perfil dos usuários, vulnerabilidades, exigências internas, regras de convivência, cultura organizacional e histórico de problemas.Uma portaria empresarial, por exemplo, não pode ser implantada apenas com base no número de profissionais e na jornada contratada. É preciso entender como ocorre o acesso de colaboradores, fornecedores, visitantes, entregadores e prestadores de serviço. Também é necessário definir quem autoriza entradas, como serão feitos os registros, quais ocorrências devem ser comunicadas imediatamente e quais relatórios precisam ser entregues à gestão.Na limpeza profissional, o raciocínio é o mesmo. Não basta dizer que determinado ambiente será limpo diariamente. É preciso mapear áreas críticas, frequência ideal, produtos adequados, equipamentos necessários, horários de menor impacto operacional e padrões mínimos de entrega. Sem esse diagnóstico, o fornecedor atua no escuro e o cliente passa a cobrar expectativas que nunca foram formalmente estruturadas.O diagnóstico reduz ruído, antecipa riscos e transforma percepção em processo.Depois do diagnóstico, a implantação precisa avançar para a padronização dos processos. Esse é um dos pontos mais negligenciados no mercado de facilities. Muitas operações começam dependendo exclusivamente da experiência individual do colaborador alocado. Isso é perigoso. Pessoas são importantes, mas processo é o que garante continuidade.Uma implantação madura deve estabelecer procedimentos operacionais claros. O que fazer? Quando fazer? Como registrar? Quem acionar? Qual é o padrão de resposta? O que é aceitável e o que é desvio? Esses direcionamentos precisam ser documentados, comunicados e acompanhados.Na prática, isso significa criar rotinas de controle de acesso, checklists de limpeza, protocolos de atendimento, canais de comunicação, planos de contingência, regras de substituição, relatórios de ocorrências e critérios de supervisão. Quanto mais clara for a estrutura operacional, menor será a dependência de improvisos e interpretações pessoais.A padronização também protege o contratante. Quando os processos estão formalizados, fica mais fácil avaliar a qualidade da entrega, corrigir falhas e cobrar performance. Sem padrão, tudo vira opinião. Com padrão, a gestão passa a trabalhar com evidência.Facilities profissional não sobrevive no “cada um faz do seu jeito”. Operação eficiente exige método.A implantação também precisa cuidar da preparação das pessoas. Em Facilities Management, o colaborador terceirizado muitas vezes representa a primeira impressão da empresa. O porteiro recebe visitantes. A recepcionista orienta clientes. A equipe de limpeza influencia a percepção de organização e cuidado. O controlador de acesso participa da segurança operacional. Portanto, a equipe não pode entrar em campo sem alinhamento.Treinamento não deve ser tratado como uma etapa burocrática. Ele precisa abordar postura profissional, apresentação pessoal, conduta, comunicação, rotinas específicas do posto, regras internas do cliente, uso de equipamentos, preenchimento de registros e procedimentos em situações fora do padrão.Além disso, a integração com o ambiente do cliente é fundamental. O profissional precisa saber quem são os responsáveis internos, quais setores têm maior sensibilidade, quais fluxos exigem atenção especial e qual comportamento é esperado naquele contexto. Uma operação em indústria tem uma dinâmica diferente de uma operação em condomínio, escritório corporativo, hospital, escola ou centro logístico.A cultura de atendimento também merece atenção. Facilities não é apenas execução mecânica. É serviço prestado dentro de um ambiente humano. Disciplina, cordialidade, discrição, atenção e senso de responsabilidade são ativos operacionais. Uma equipe tecnicamente preparada, mas desalinhada em comportamento, pode comprometer a experiência do cliente.A implantação bem feita coloca a equipe no jogo com clareza, não com tentativa e erro.Nenhuma implantação profissional se sustenta sem supervisão. O início da operação é o período mais sensível do contrato. É nesse momento que ajustes precisam ser feitos rapidamente, dúvidas aparecem, rotinas são testadas e o padrão prometido na proposta precisa ser validado no campo.A supervisão deve acompanhar a adaptação da equipe, corrigir desvios, alinhar expectativas com o cliente e garantir que os processos sejam cumpridos. Não pode ser apenas reativa, acionada depois que o problema já ganhou proporção. Supervisão eficiente é preventiva, técnica e próxima da operação.Outro elemento importante é o uso de indicadores. Facilities Management precisa sair do campo subjetivo e entrar em uma lógica de performance. Relatórios, checklists, registros de ocorrências, controle de presença, tempo de resposta, avaliação de qualidade, reincidência de falhas e satisfação do cliente ajudam a medir o que está funcionando e o que precisa ser ajustado.Com dados, a gestão deixa de depender apenas de impressões. A conversa entre cliente e fornecedor ganha maturidade. Em vez de discutir percepções soltas, as partes analisam evidências e tomam decisões com base em fatos.A melhoria contínua fecha o ciclo da implantação. Depois que a operação começa, ela precisa ser acompanhada, ajustada e aprimorada. Mudanças no fluxo, novas demandas, expansão de áreas, alteração de horários e riscos emergentes devem ser incorporados à gestão do contrato.Implantar Facilities Management com profissionalismo é assumir que a qualidade operacional não nasce espontaneamente. Ela é construída com diagnóstico, processo, treinamento, supervisão e indicadores.No fim, empresas não contratam apenas mão de obra terceirizada. Elas contratam estabilidade, controle, eficiência e confiança. E tudo isso começa na implantação.

Implantação Profissional de Facilities Management: a base invisível de uma operação eficiente

Por que os profissionais mais preparados estão dizendo não à liderança, e o que isso revela sobre o modelo que as empresas ainda insistem em oferecer-----Em 458 a.C., os senadores de Roma foram buscar o homem que salvaria o império. Eles o encontraram arando a própria fazenda, coberto de terra. Cincinato aceitou o poder absoluto, venceu a guerra em 15 dias e fez o que nenhum político faria: devolveu o cargo e voltou para o arado.Dois mil e quinhentos anos depois, os seus melhores talentos estão fazendo a mesma conta. E chegando na mesma conclusão.A recusa que ninguém sabe interpretarUma pesquisa da Visier, realizada em 2023 com mil funcionários americanos, confirmou o que muitos líderes já sentiam na prática: apenas 38% dos colaboradores têm interesse em se tornar gestores de pessoas em sua organização atual. Mais de 60% preferem permanecer como contribuidores individuais. A Fortune nomeou esse fenômeno de Quiet Ambition, e o nome diz bem o que é: não ausência de ambição, mas uma recalibração de onde ela mora.Esse dado é corroborado pelo que atendemos na Nortez, onde a dúvida aparece com uma regularidade que já deixou de nos surpreender: por que estamos com tanta dificuldade em fechar posições de liderança? Os gestores olham para os times e não encontram candidatos dispostos. O RH faz rodadas de conversa, ajusta o pacote de benefícios, reposiciona o título. E a resposta continua sendo não, obrigado.O erro mais comum é acreditar que falta vontade. Na verdade, o que falta é um modelo de liderança que não exija o sacrifício da vida pessoal como condição de entrada. Cincinato foi arrancado do arado, aceitou o cargo, venceu a guerra em 15 dias e devolveu o poder antes que alguém precisasse pedi-lo de volta. O talento de hoje está pedindo algo parecido com o que ele demonstrou: a liberdade de liderar por missão, não por permanência forçada.O que Viktor Frankl entenderia dissoViktor Frankl escreveu, depois de sobreviver a campos de concentração, que o ser humano consegue suportar quase qualquer condição se encontrar sentido naquilo que faz. A frase não é motivacional. É um dado clínico sobre o que move pessoas em situações-limite. E ela se aplica com precisão ao que está acontecendo nas organizações hoje.Quando o cargo de liderança oferece poder mas retira o sentido do trabalho criativo, da vida fora do escritório, do tempo com quem importa, o talento escolhe a vida. A ambição não sumiu. Ela mudou de endereço: saiu do crachá e foi para o propósito, para a qualidade do tempo, para o trabalho que ainda faz sentido quando se está cansado. A própria pesquisa da Visier confirma isso: as três maiores ambições dos entrevistados foram passar mais tempo com família e amigos (67%), manter saúde física e mental (64%) e viajar (58%). Nenhuma delas aparece em um plano de carreira tradicional.Isso não é fraqueza de geração. É uma resposta racional a um contrato que ficou ruim demais para ser ignorado.O custo que não aparece no balançoO risco sucessório é a maior ameaça estrutural das organizações hoje, e quase nenhuma o trata com a urgência que merece. Sem novos líderes preparados e dispostos, a empresa congela no tempo. Processos ficam dependentes de pessoas sem substituto. Decisões se concentram em quem já está sobrecarregado. E a cada saída, o ciclo se repete um pouco mais pesado.O desafio do RH deixou de ser apenas recrutar. Passou a ser tornar a liderança uma escolha atraente de novo, antes que a distância entre quem se aposenta e quem aceita o cargo se torne impossível de fechar. E isso não se resolve com mais dinheiro na oferta. Você resolve redesenhando o que o cargo realmente é. Se ser líder na sua empresa significa trabalhar 14 horas por dia e não ver a família, você vai atrair quem está desesperado por status, não quem tem talento para desenvolver pessoas. Talentos caros exigem vidas ricas. Quando o cargo não permite isso, ele fica vago ou vai para as mãos erradas.O que muda quando o processo começa a funcionarCom base no trabalho que desenvolvemos na Nortez com líderes e organizações em contextos bem diferentes, três movimentos aparecem de forma consistente quando a sucessão começa a funcionar de verdade.O primeiro é o redesenho de cargos com foco em autonomia e equilíbrio de vida. O cargo precisa ser vivível antes de ser desejável. Enquanto liderar significar abrir mão de tudo que não é trabalho, a fila vai continuar andando para o lado errado.O segundo é a formação de liderança focada em gerir pessoas, não apenas em cobrar resultados. Líder que só sabe pressionar sem saber desenvolver vai embora junto com o time. A empresa que não investe em relação humana dentro da gestão colhe rotatividade e colhe burnout.O terceiro é a construção de modelos de carreira que reconhecem impacto, não só hierarquia. Quando crescer profissionalmente depende obrigatoriamente de assumir gestão, a empresa perde especialistas que valem muito mais do que qualquer título que ela consegue oferecer. Há pessoas cuja maior contribuição não é liderar uma equipe. É fazer o trabalho que mais ninguém faz tão bem.A pergunta que vale fazer agoraCincinato voltou para o arado porque sabia o que era dele. Seus melhores talentos também sabem. A questão é se a sua empresa está disposta a construir uma liderança que não exija que eles abandonem esse conhecimento.Uma empresa que exige que o líder abra mão da vida para ter sucesso terá líderes sem energia e sem visão. E os que ficaram em volta deles também não vão durar muito.A pergunta que vale fazer agora não é quem vai assumir o próximo cargo de liderança. É o que a sua empresa está fazendo para que esse cargo valha a escolha.---Roberta da Trindade é Head de Estratégia e Novos Negócios na Nortez, consultoria de desenvolvimento humano e organizacional. Escreve sobre comportamento, potencial humano, futuro do trabalho, liderança e comportamento organizacional.ReferênciasLívio, Tito — História de Roma (Sobre Cincinato)Frankl, Viktor — Em Busca de Sentido (1946)Visier — A Looming Succession Problem (2023)

Quando o seu melhor talento recusa o cargo

Toda empresa está a uma decisão de distância de um grande avanço ou de um prejuízo significativo. Contratações equivocadas, investimentos mal avaliados, parcerias desalinhadas ou movimentos feitos no momento errado podem comprometer resultados, afetar a reputação e, em casos mais graves, colocar em risco a própria continuidade do negócio.O problema é que os grandes prejuízos raramente nascem de um único erro. Na maioria das vezes, eles são consequência de uma sequência de pequenas decisões tomadas sem informação suficiente, sem troca de experiências e sem uma visão mais ampla dos cenários envolvidos.Durante muito tempo, muitos empresários se apoiaram quase exclusivamente na própria intuição. A experiência continua sendo um ativo valioso, mas o ambiente de negócios se tornou complexo demais para que alguém decida sozinho o tempo todo. Hoje, quem toma as melhores decisões costuma combinar conhecimento, análise, acesso à informação e relacionamentos estratégicos.É nesse contexto que o networking ganha relevância.Quando construído com propósito, ele vai muito além da troca de cartões ou da participação em eventos. Networking é acesso a diferentes perspectivas. É a possibilidade de aprender com quem já enfrentou desafios semelhantes, conhecer soluções antes que elas se tornem tendência e identificar riscos que ainda não estão no radar da maioria.Empresários que mantêm uma rede qualificada conseguem reduzir a margem de erro porque ampliam sua capacidade de análise. Antes de tomar uma decisão importante, podem ouvir experiências, confrontar pontos de vista e avaliar caminhos que talvez não enxergassem sozinhos.Além disso, conexões estratégicas funcionam como aceleradores de oportunidades. Muitas das melhores parcerias, novos negócios, investimentos e projetos surgem a partir de relações construídas com confiança e credibilidade. Em um mercado cada vez mais competitivo, estar conectado às pessoas certas pode representar uma vantagem tão importante quanto ter um bom produto ou serviço.Mas existe uma diferença fundamental entre acumular contatos e construir relacionamentos relevantes. Networking eficiente não se mede pela quantidade de pessoas na agenda, mas pela qualidade das trocas realizadas. Relações superficiais raramente geram valor. Em alguns casos, podem até induzir decisões equivocadas baseadas em percepções limitadas ou interesses momentâneos.Outro equívoco comum é acreditar que buscar opiniões demonstra insegurança. Na prática, acontece exatamente o contrário. Lideranças maduras entendem que ouvir diferentes perspectivas fortalece o processo decisório e reduz pontos cegos que podem comprometer resultados.Em um cenário marcado por transformações constantes, decidir bem se tornou uma das principais vantagens competitivas de qualquer empresa. E boas decisões dificilmente são construídas de forma isolada. Elas nascem da combinação entre experiência, informação, análise e relacionamentos de qualidade.Com o crescimento dos ecossistemas empresariais, clubes de negócios e comunidades de networking, o verdadeiro diferencial já não está apenas em conhecer mais pessoas. Está em saber transformar essas conexões em conhecimento, visão estratégica e decisões mais inteligentes.Porque, no fim das contas, empresas não crescem apenas pela força de seus produtos ou serviços. Elas crescem pela qualidade das decisões que tomam. E decisões melhores quase sempre começam com as conexões certas.&nbsp;

Hércules, a Hidra de Lerna, os conflitos e a mais preciosa lição

Flávio Lettieri

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

Sobre o autor

Flávio Lettieri

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

Implantação Profissional de Facilities Management: a base invisível de uma operação eficiente

Quando o seu melhor talento recusa o cargo

Decisões erradas custam milhões. Conexões certas ajudam a evitá-las