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No E-commerce, a demanda dos clientes está se tornando cada vez mais diversificada. Para atender às diferentes necessidades dos clientes, os centros de distribuição precisam ter capacidade de resposta rápida e flexibilidade. Portanto, ao escolher um local, a localização geográfica e as condições de tráfego devem ser totalmente consideradas para responder rapidamente às demandas dos clientes (Zhang, 2024).
A localização dos centros de distribuição deve ser propícia à melhoria da eficiência da distribuição, à redução do tempo de transporte e à redução de custos. A conveniência da localização geográfica e as condições de tráfego são fatores importantes que afetam a eficiência da distribuição (Zhang, 2024).
Ultimamente temos tido uma atenção maior à geografia dos centros de distribuição e transportes de carga. Entender o porquê das decisões referentes às estruturas e localização dos centros de distribuição é importante por várias razões. Dentre elas, o fato da localização dos CDs ser essencial para as empresas otimizarem seu nível de serviço e também os seus custos logísticos. Mas, além da eficiência da operação, existe outro fator que deve ser levado em consideração, o fator tributário.
Nossa carga tributária é uma das mais altas do mundo, isso afeta diretamente a cadeia de suprimentos.
No Brasil, cada estado estipula o valor dos impostos que irá cobrar, assim como seus incentivos fiscais. Existem casos em que os CDs estão mais longe dos centros de consumo, pois pagam menos impostos.
Ou seja, dependendo do local onde o CD está, pode-se ganhar pontos na alíquota de ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços). Por isso, na hora de escolher a localidade do CD é preciso conhecer também as alíquotas para evitar assim surpresas no fluxo de caixa da empresa. Atualmente, para serviços e mercadorias com destino às regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste e para o Estado do Espírito Santo, a cobrança da alíquota interestadual é de 7%. Para vendas destinadas aos estados da região Sul e Sudeste, a cobrança é de 12% do ICMS, exceto o estado do Espírito Santo.
Devido à sua localização privilegiada, alguns estados possuem incentivos fiscais.
No município de Extrema-Minas Gerais, por exemplo, o governo diminuiu a cobrança de ICMS, como forma de benefício fiscal. Os impostos sobre vendas internas variam de 2% a 6%. Para vendas interestaduais, a carga tributária pode chegar a apenas 1,3%. A cidade de Extrema está em uma posição geográfica privilegiada, apenas 100 km de São Paulo, compensando assim os benefícios fiscais.
O município tem atraído inúmeras empresas para a região desde então, permitindo a essas empresas a otimização da carga tributária e redução dos encargos sociais.
No comércio eletrônico, os centros de distribuição devem estabelecer uma cooperação estreita com fabricantes, fornecedores, distribuidores e outras entidades para formar um sistema de cadeia de suprimentos eficiente e harmonioso. Portanto, ao escolher um local, deve-se considerar plenamente a coordenação com todas as partes da cadeia de suprimentos para alcançar o compartilhamento de informações e a integração de recursos (Zhang, 2018).
Nos próximos anos, teremos um grande aumento no número de CDs no país, especialmente aqueles voltados ao e-commerce. Na logística, agilidade e inovação são fundamentais e os incentivos fiscais permitem a melhora no desempenho logístico e tecnológico das empresas através da redução de custos e estímulo à inovação.
REFERÊNCIAS
Este artigo foi baseado nas seguintes literaturas
ASSUNÇÃO, Clara. Com a reforma tributária, como as fábricas e os centros de distribuição devem se reposicionar? Exame, 2025. Disponível em: https://exame.com/economia/com-a-reforma-tributaria-como-as-fabricas-e-os-centros-de-distribuicao-devem-se-reposicionar/.
ECOMMERCE BRASIL. Conheça os benefícios fiscais oferecidos a e-commerces em Extrema – MG. 2024. Disponível em: https://www.ecommercebrasil.com.br/noticias/conheca-beneficios-fiscais-em-extrema-mg.
EQUIPE TOTVS. Tabela ICMS transporte: confira dados atualizados de 2025. Disponível em: https://www.totvs.com/blog/gestao-logistica/tabela-icms-transporte/.
ONSTEIN, Sander. Distribution Structure and distribution centre location decision-making-a review. Dutch: Publinova, 2025.
ZHANG, K. Y. Research on the site selection of B2C e-commerce logistics distribution centers [Doctoral dissertation, Yanshan University]. Hebei: Yanshan University, 2018.
ZHANG, Peng. A study on the location selection of logistics distribution centers based on E-commerce. Shandong High Speed Supply Chain (Jinan) Co., Ltd, Jinan 250000. Bangladesh: Journal of Knowledge Learning and Science Technology, 2024.

Incentivos fiscais melhoram o desempenho logístico e tecnológico das empresas

No E-commerce, a demanda dos clientes está se tornando cada vez mais diversificada. Para atender às diferentes necessidades dos clientes, os centros de distribuição precisam ter capacidade de resposta rápida e flexibilidade. Portanto, ao escolher um local, a localização geográfica e as condições de tráfego devem ser totalmente consideradas para responder rapidamente às demandas dos clientes (Zhang, 2024).A localização dos centros de distribuição deve ser propícia à melhoria da eficiência da distribuição, à redução do tempo de transporte e à redução de custos. A conveniência da localização geográfica e as condições de tráfego são fatores importantes que afetam a eficiência da distribuição (Zhang, 2024).Ultimamente temos tido uma atenção maior à geografia dos centros de distribuição e transportes de carga. Entender o porquê das decisões referentes às estruturas e localização dos centros de distribuição é importante por várias razões. Dentre elas, o fato da localização dos CDs ser essencial para as empresas otimizarem seu nível de serviço e também os seus custos logísticos. Mas, além da eficiência da operação, existe outro fator que deve ser levado em consideração, o fator tributário.Nossa carga tributária é uma das mais altas do mundo, isso afeta diretamente a cadeia de suprimentos.No Brasil, cada estado estipula o valor dos impostos que irá cobrar, assim como seus incentivos fiscais. Existem casos em que os CDs estão mais longe dos centros de consumo, pois pagam menos impostos.Ou seja, dependendo do local onde o CD está, pode-se ganhar pontos na alíquota de ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços). Por isso, na hora de escolher a localidade do CD é preciso conhecer também as alíquotas para evitar assim surpresas no fluxo de caixa da empresa. Atualmente, para serviços e mercadorias com destino às regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste e para o Estado do Espírito Santo, a cobrança da alíquota interestadual é de 7%. Para vendas destinadas aos estados da região Sul e Sudeste, a cobrança é de 12% do ICMS, exceto o estado do Espírito Santo.Devido à sua localização privilegiada, alguns estados possuem incentivos fiscais.No município de Extrema-Minas Gerais, por exemplo, o governo diminuiu a cobrança de ICMS, como forma de benefício fiscal. Os impostos sobre vendas internas variam de 2% a 6%. Para vendas interestaduais, a carga tributária pode chegar a apenas 1,3%. A cidade de Extrema está em uma posição geográfica privilegiada, apenas 100 km de São Paulo, compensando assim os benefícios fiscais.O município tem atraído inúmeras empresas para a região desde então, permitindo a essas empresas a otimização da carga tributária e redução dos encargos sociais.No comércio eletrônico, os centros de distribuição devem estabelecer uma cooperação estreita com fabricantes, fornecedores, distribuidores e outras entidades para formar um sistema de cadeia de suprimentos eficiente e harmonioso. Portanto, ao escolher um local, deve-se considerar plenamente a coordenação com todas as partes da cadeia de suprimentos para alcançar o compartilhamento de informações e a integração de recursos (Zhang, 2018).Nos próximos anos, teremos um grande aumento no número de CDs no país, especialmente aqueles voltados ao e-commerce. Na logística, agilidade e inovação são fundamentais e os incentivos fiscais permitem a melhora no desempenho logístico e tecnológico das empresas através da redução de custos e estímulo à inovação.&nbsp;REFERÊNCIASEste artigo foi baseado nas seguintes literaturasASSUNÇÃO, Clara. Com a reforma tributária, como as fábricas e os centros de distribuição devem se reposicionar? Exame, 2025. Disponível em: https://exame.com/economia/com-a-reforma-tributaria-como-as-fabricas-e-os-centros-de-distribuicao-devem-se-reposicionar/.ECOMMERCE BRASIL. Conheça os benefícios fiscais oferecidos a e-commerces em Extrema – MG. 2024. Disponível em: https://www.ecommercebrasil.com.br/noticias/conheca-beneficios-fiscais-em-extrema-mg.EQUIPE TOTVS. Tabela ICMS transporte: confira dados atualizados de 2025. Disponível em: https://www.totvs.com/blog/gestao-logistica/tabela-icms-transporte/.ONSTEIN, Sander. Distribution Structure and distribution centre location decision-making-a review. Dutch: Publinova, 2025.ZHANG, K. Y. Research on the site selection of B2C e-commerce logistics distribution centers [Doctoral dissertation, Yanshan University]. Hebei: Yanshan University, 2018.ZHANG, Peng. A study on the location selection of logistics distribution centers based on E-commerce. Shandong High Speed Supply Chain (Jinan) Co., Ltd, Jinan 250000. Bangladesh: Journal of Knowledge Learning and Science Technology, 2024.

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Compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes



Interrupções logísticas, instabilidade regulatória, infraestrutura limitada e baixa previsibilidade institucional tornam a gestão da cadeia de suprimentos um desafio constante em mercados emergentes. Nesse cenário, empresas precisam desenvolver capacidades operacionais mais flexíveis e sistemas de planejamento capazes de responder rapidamente às oscilações do ambiente econômico.



Mercados emergentes são definidos como economias em crescimento, caracterizadas por níveis de renda per capita de baixos a médios e por elevado potencial de mercado, mas que apresentam, simultaneamente, fragilidades institucionais, regulatórias e infraestruturais (Arnold; Quelch, 1998). Quanto maior a rede de suprimentos, maior tende a ser o desafio de gerenciamento das relações com fornecedores em ambientes institucionais marcados por elevada instabilidade e incerteza.



Nesses ambientes, a eficiência da cadeia de suprimentos depende menos da estabilidade institucional e mais da capacidade organizacional de desenvolver mecanismos próprios de coordenação, integração e compartilhamento de informações.



Nos últimos anos, a digitalização das cadeias de suprimentos e o uso crescente de tecnologias analíticas têm ampliado a capacidade das empresas em lidar com ambientes de elevada incerteza. Ferramentas de integração de dados, sistemas ERP e modelos preditivos têm sido utilizados para ampliar a visibilidade operacional e reduzir os impactos das instabilidades presentes nos mercados emergentes.



Como os mercados emergentes experimentam mudanças massivas em suas instituições econômicas, sociais e políticas, suas características institucionais ajudam a moldar a eficácia do gerenciamento da cadeia de suprimentos (Handley; Angst, 2015).



<h2 class="wp-block-heading">Custos de transação e instabilidade logística</h2>



Peng (2003) destaca que a ausência de instituições jurídicas sólidas representa um dos principais desafios enfrentados pelas empresas em mercados emergentes.



Zhou et al. (2016) argumentam que grande parte dos estudos sobre supply chain ainda negligencia o impacto dos ambientes institucionais nas relações entre empresas e fornecedores. Ainda segundo Zhou et al. (2016), a teoria dos custos de transação foi desenvolvida em contextos institucionais caracterizados por maior estabilidade contratual, jurídica e política.



A instabilidade dos regimes políticos também representa desafios às práticas das cadeias de suprimentos em mercados emergentes.



Furubotn e Richter (1997) definem custos de transação como aqueles que resultam da criação, operação, manutenção e modificação de instituições.&nbsp;Hoskisson et al. (2000) caracterizam os mercados emergentes como economias marcadas por baixos níveis de renda e crescimento, associadas a processos contínuos de liberalização econômica e transformação estrutural.



Em conjunto, esses fatores demonstram que tais mercados apresentam desafios institucionais que afetam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos. A baixa estabilidade regulatória e política aumenta os custos de transação, reduz a previsibilidade operacional e exige das empresas maior capacidade de coordenação, flexibilidade estratégica e adaptação contínua às mudanças do ambiente econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Vazios institucionais e impactos operacionais</h2>



Para Farago et al. (2020), na ótica das instituições, uma perspectiva que pode auxiliar a compreender uma determinada configuração institucional é a dos vazios institucionais (institutional voids). Os vazios institucionais denotam a falta de instituições formais ou a aplicação ineficaz de leis ou regulamentos (Liu, 2011). Também são definidos como as situações em que os arranjos institucionais que suportam o mercado estão ausentes, fracos ou não cumprem as funções esperadas (Farago et al., 2020).



Os vazios institucionais manifestam-se de forma mais intensa nos mercados emergentes e afetam diretamente a coordenação das cadeias de suprimentos, ao dificultar a previsibilidade das relações contratuais, a troca de informações confiáveis e a implementação de sistemas integrados de planejamento, como o DRP (Khanna; Palepu, 2010). Também incluem mercados de capitais superficiais, sistemas jurídicos deficientes, falta de intermediários etc.



Em termos práticos, os vazios institucionais comprometem a eficiência das cadeias de suprimentos ao aumentar a incerteza operacional, dificultar a integração entre fornecedores e reduzir a previsibilidade das decisões logísticas. Como consequência, organizações que atuam em mercados emergentes necessitam desenvolver mecanismos próprios de coordenação e adaptação para reduzir riscos e ampliar a resiliência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Efeitos dos vazios institucionais nas operações</h2>



Em termos operacionais, os vazios institucionais impactam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos em mercados emergentes. Empresas frequentemente enfrentam atrasos logísticos, baixa confiabilidade nas entregas, ruptura de estoque, dificuldades de previsão de demanda e falhas na integração entre fornecedores e distribuidores. Somam-se a isso os efeitos da instabilidade tributária e regulatória, que aumentam os custos operacionais e reduzem a previsibilidade das operações. Como consequência, muitas organizações tornam-se excessivamente dependentes de processos manuais e decisões reativas, dificultando a construção de cadeias de suprimentos mais resilientes e integradas.



Nos grandes mercados emergentes, os vazios institucionais também influenciam no desenvolvimento econômico regional, levando a variações subnacionais dentro do mesmo país (Zhou; Poppo, 2010). Esse cenário força as empresas a desenvolverem estratégias alternativas de gestão de operações e ajustar suas decisões estratégicas de forma a superar os vazios institucionais.&nbsp;



No contexto brasileiro, desafios relacionados à infraestrutura logística, elevada dependência do modal rodoviário e frequentes alterações tributárias ilustram como os vazios institucionais podem impactar diretamente a previsibilidade e a eficiência das cadeias de suprimentos.



Khanna e Palepu (1997) avaliaram que os vazios institucionais refletem as deficiências das instituições formais baseadas em regras. Inicialmente, os autores associaram os vazios institucionais às fragilidades existentes nas relações transacionais entre compradores e vendedores, ampliando posteriormente essa discussão para outras instituições formais e mecanismos regulatórios.



Diante disso, observa-se que os mercados emergentes exercem influência direta sobre a gestão das cadeias de suprimentos das organizações que atuam nesses ambientes. Para superar os vazios institucionais e melhorar o desempenho das cadeias de suprimentos tais empresas devem desenvolver suas próprias estratégias e capacidades de gerenciamento de operações (Zhou et al., 2016). Assim, esses desafios gerados pelos vazios institucionais fornecem novas perspectivas sobre gestão eficaz da cadeia de suprimentos em mercados emergentes.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



Os desafios presentes nos mercados emergentes demonstram que a eficiência das cadeias de suprimentos depende não apenas da capacidade produtiva ou da infraestrutura logística, mas também da habilidade das organizações em lidar com ambientes institucionais complexos, instáveis e marcados por elevada incerteza. Nesse cenário, fatores como integração operacional, compartilhamento de informações, flexibilidade estratégica e capacidade adaptativa tornam-se essenciais para reduzir riscos e ampliar a resiliência das operações logísticas.



Além disso, os vazios institucionais presentes nesses ambientes impactam diretamente a previsibilidade das operações, a coordenação entre fornecedores e a eficiência dos fluxos logísticos, exigindo das empresas mecanismos próprios de gestão e maior capacidade de resposta frente às oscilações econômicas e regulatórias. Dessa forma, compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes.



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Este artigo foi baseado nas seguintes literaturas



REFERÊNCIAS



ARNOLD, D. J.; QUELCH, J. A. New strategies in emerging markets. MIT Sloan Management Review. United States: Cambridge, v.40, n. 1, pp. 7-20, 1998.



HANDLEY, S. M.; ANGST, C. M. The impact of culture on the relationship between governance and opportunism in outsourcing relationships. Strategic Management Journal. Hoboken: Wiley, v. 36, n. 9, p. 1412–1434, 2015. DOI: 10.1002/smj.2300.



PENG, M. W. Institutional transitions and strategic choices. Academy of Management Review. New York: Academy of Management, v. 28, n. 2, p. 275-296, 2003. DOI: 10.5465/AMR.2003.9416341.



ZHOU, K. Z.; SU, C.; YEUNG, A.; VISWANATHAN, S. Supply chain management in emerging markets. Journal of Operations Management. Amsterdam: Elsevier, v. 46, p. 1-4, 2016. DOI: 10.1016/j.jom.2016.07.007.



FURUBOTN, E.; RICHTER, R. Institutions and economic theory: the contribution of the new institutional economics. Ann Arbor: University of Michigan Press, 1997.



HOSKISSON, R. E.; LAU, C. M.; WRIGHT, M. Strategy in emerging economies. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor: Academy of Management, v. 43, n. 3, p. 249–267, 2000. DOI: 10.2307/1556394.



FARAGO, F. E. et al. Vazios institucionais e a inovação de redução de custo: o papel mediador das capacidades dinâmicas. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA DA ANPAD (3Es), 2020, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: ANPAD, 2020.



LIU, Y. High-tech ventures' innovation and influences of institutional voids: a comparative study of two high-tech parks in China. Journal of Chinese Entrepreneurship. Bingley: Emerald Group Publishing, v. 3, n. 2, p. 112–133, 2011. DOI: 10.1108/17561391111144555.



ZHOU, K. Z.; POPPO, L. Exchange hazards, relational reliability, and contracts in China: the contingent role of legal enforceability. Journal of International Business Studies. London: Palgrave Macmillan, v. 41, n. 5, p. 861-881, 2010. DOI: 10.1057/jibs.2010.7.



KHANNA, T.; PALEPU, K. Why focused strategies may be wrong for emerging markets. Harvard Business Review. Boston: Harvard Business Publishing, v. 75, n. 4, p. 41–54, 1997.

Supply Chain em Mercados Emergentes: desafios institucionais e resiliência logística

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

RESUMOA capacidade de liderar pode ser desenvolvida e aprimorada por autoconhecimento ou pode ser uma competência nata. Diante da necessidade de um bom líder no desenvolvimento de qualquer projeto, as empresas cada vez mais valorizam a capacidade de liderar dos gerentes. Seja desenvolvendo conflitos internos, motivando a equipe ou gerenciando as expectativas dos clientes. Este artigo visa mostrar que o líder pode ser o responsável pelo sucesso ou fracasso de um projeto, uma vez que a sua capacidade de liderar, pode levar os colaboradores a se motivarem e, por conseguinte, trabalharem com afinco em prol dos objetivos organizacionais. Como forma de aprendizado, a organização deve reconhecer a importância dos líderes, saber identificá-los e propiciar o desenvolvimento humano, para conquistar melhores resultados através dos desafios que surgem.Palavras-chave: Liderança, Gerenciamento de projetos, Líder.INTRODUÇÃODe acordo com o PMBOK (2021) Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Os projetos podem ser independentes ou podem fazer parte de um programa ou portfólio.&nbsp;Segundo Valle et al. (2007, p. 16) “gerenciamento de projetos é [...] a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender às suas demandas”. Neste sentido, pode-se analisar a importância de gerenciar projetos, proporcionando competências em múltiplas funções a fim de atender aos objetivos.O término do projeto é alcançado quando se concluir que os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos, dessa forma o projeto será encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário, ou quando os objetivos tiverem sido finalmente atingidos.Além disso, temporário não significa necessariamente de curta duração. A maioria dos projetos é realizado para criar um resultado duradouro. Existem vários exemplos de projetos de construção de monumentos que criam resultados que duram por séculos.&nbsp;A expectativa é que, ainda que finalizado, se tenha um resultado duradouro pelos seus impactos sociais, econômicos e ambientais, como informa o PMBOK (2021) em sua definição de projetos.Embora elementos repetitivos possam estar presentes em alguns casos, essa repetição não muda a singularidade fundamental do trabalho. Porém, devido à natureza exclusiva dos projetos, pode haver incertezas quanto aos produtos, serviços ou resultados criados.Kerzner (2010, p. 22) acredita que “todas as empresas, mais cedo ou mais tarde, acabam entendendo os conceitos básicos de gestão de projetos” e conclui dizendo que para se chegar “à excelência nesse campo só conseguem mediante a implantação e execução bem-sucedida de processos e metodologias.”Para aplicação do gerenciamento de projetos, existem cinco grupos de processos indispensáveis que são iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento (PMBOK, 2021).O Gerente do Projeto (GP) é o maestro do projeto, dele depende o sucesso ou fracasso em todas as fases dos processos dos projetos. Cabe a ele manter a sincronia entre a equipe e todos os envolvidos, de forma que ele seja o elemento integrador na condução do projeto. Harold Kerzner (KERZNER 2006) enfatiza que o papel do gerente de projetos tem-se tornado mais o de integrador do que o de um especialista técnico.Liderança e gerenciamento não são sinônimosA boa liderança é o resultado de estudo calculado, prática deliberada e, às vezes, experiência dolorosa. Pode-se admitir que nem todos podem ser bons líderes.Alguns indivíduos sempre serão seguidores, por sua personalidade ou disposição natural. Todavia, algumas pessoas que tem potencial inato para liderar jamais lideram. Muitas jamais têm a oportunidade, outras jamais se arriscam. Entretanto, para aqueles que estão dispostos a arriscar, a liderança oferece a oportunidade de realizar grandes feitos.A liderança efetiva está entre as principais causas de sucesso do projeto, portanto, se um determinado profissional vai ser alocado como responsável, seja por um grande projeto com centenas ou milhares de pessoas na equipe, seja por um pequeno projeto com curta duração e poucas pessoas envolvidas, ou qualquer coisa entre um e outro, esse profissional deverá ser um líder.Maximiniano (2002), define que a responsabilidade do gerente é assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho da missão, prazo e custo o que exige a administração de comunicações, recursos humanos, contratos, materiais e riscos.&nbsp;O que torna os gerentes de projetos tão valiosos para uma empresa é a capacidade tanto de gerenciar quanto liderar um projeto e criar uma rede social que lhes permita descobrir o que precisa ser feito e obter a cooperação necessária para fazê-lo. Nem sempre os gerentes de projetos são líderes verdadeiros. Para Bateman e Snell (2007), o sucesso das empresas depende do modelo de liderança e da aceitação dela pelos liderados.Os líderes mostram o caminho, são aqueles que mantém a equipe motivada e inspirada. Os gerentes focam nos resultados preocupando-se em entregar as metas de acordo com as exigências. Os gerentes de projetos precisam possuir características de ambos. Saber quando dar preferência à liderança ou ao gerenciamento é uma habilidade delicada e preciosa.Além de todas as habilidades da área específica e de todas as proficiências ou competências o gerenciamento de projeto eficaz requer habilidades e atitudes que tornem o gerente de projeto um líder. A capacidade de liderar é um dos fatores que pode influenciar no sucesso do projeto.A CAPACIDADE DE LIDERAR E SUA INFLUÊNCIA NO RESULTADO FINAL DO PROJETOO gerenciamento de projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata da iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de projetos. O gerenciamento de projetos envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto a fim de atender seus requisitos. Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a avaliação do desempenho, o aprendizado continuo e a antecipação do desempenho futuro com razoável confiabilidade. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto (XAVIER, 2005, p. 7).Turner e Müller (2005) em seu estudo verificaram que a literatura sobre gerenciamento de projetos, focada em mensurar o sucesso dos mesmos, não identificou o real papel do gerente de projeto no sucesso, apesar da literatura em administração geral postular que o estilo de liderança e as competências do gerente têm um impacto direto e mensurável no sucesso das organizações e dos negócios. Os autores concluem que o impacto do gerente do projeto sobre o sucesso do projeto deve ser mais estudado e mensurado.Cleland, (1999) identifica as competências das pessoas que exibiram liderança efetiva de acordo com os seguintes parâmetros:• Gerenciamento da atenção: capacidade do líder de fixar a intenção, a visão ou a direção no senso dos objetivos, metas e estratégias do projeto;• Gerenciamento do significado: responsabilidade do líder de comunicar o significado do resultado do projeto dentro da estratégia corporativa;• Gerenciamento da confiança: um líder deve ser confiável. Os membros da equipe seguirão um líder com quem sabem que podem contar, mesmo que estejam em desacordo com seu ponto de vista;• Gerenciamento de si mesmo: esse gerenciamento é crítico. Se a pessoa está motivada e tem conhecimento e habilidade, haverá uma boa chance de empregá-los de uma maneira efetiva.Para Soares (2015, p. 42) o papel do líder é muito mais complexo e importante, ele conduz ações, inﬂuencia o comportamento e a mentalidade de outras pessoas e estabelece metas direcionando indivíduos.&nbsp;Ainda segundo Soares (2015, p. 42): para alcançar a liderança eficaz: “[...] é preciso ter autoridade formal com capacidade de liderar [...]”Diferentes estilos de liderança influenciam positiva ou negativamente na participação dos membros do projeto. Os estilos mais conhecidos são o autocrático, democrático e o liberal. Segundo POSSI (2006, p. 4-5), White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses três diferentes estilos de liderança em meninos de dez anos, orientados para a execução de tarefas.&nbsp;Os meninos foram divididos em quatro grupos e a direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam os três estilos diferentes. As conclusões das pesquisas foram espantosas, pois os meninos se comportaram conforme as “exigências” de cada grupo. Em suma os resultados foram os seguintes:As crianças expostas ao líder autocrático se tornaram agressivas e demonstraram forte tensão e frustração. Não tinham iniciativa e não formaram grupos de amizade. Não demonstram satisfação no trabalho ou na execução das tarefas e só faziam as atividades se o líder estivesse presente, quando o mesmo se ausentava as atividades cessavam e as crianças tinham explosões de indisciplina e de agressividade. As crianças expostas a liderança democrática tiveram um bom relacionamento com o líder e demonstraram amizade entre si. Mesmo sem a presença do líder realizaram as atividades demonstrando comprometimento e reponsabilidade. Diferente do anterior, as crianças que estavam na presença do líder liberal, tiveram uma produtividade muito baixa, embora tivessem tido uma atividade intensa. As discussões eram constantes e todas voltadas para motivos pessoais, não tinham relação com o trabalho. Isso gerou uma grande perda de tempo (Possi, 2006).O grupo apresentou um grande individualismo e pouco respeito ao líder. Além disso, poucas tarefas foram desenvolvidas.Com isso percebe-se que a liderança é a capacidade que um indivíduo tem de influenciar alguém ou um grupo de pessoas; relaciona-se a força psicológica, onde um desenvolve estratégias a fim de modificar o comportamento de outro de modo intencional, para isso é necessário poder e autoridade, alterando assim o modo de agir do influenciado (Motta, 1997, p.206).Para ser um líder eficiente, faz-se necessário possuir diversas competências, sendo de extrema importância a habilidade de influenciar a equipe, modificando assim, as atitudes dos liderados (MOTTA, 1997). O mais importante, no entanto, é possuir informações e segurança sobre o que está fazendo, pois assim certamente seu poder de persuasão será ainda maior.Os líderes carismáticos oferecem essa autoconfiança e conseguem influenciar seus liderados eficazmente, pois os mesmos já se encontram tendenciosos a aceitar. No entanto tal líder deve ter cuidado para não criar uma devoção ao ego. Tais líderes quando carismáticos conseguem exercer altamente a influência e o bom convívio com sua equipe, pois impõem confiança e aceitação. (Vecchio, 2009).Nunca diga às pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes o que fazer e elas vão surpreendê-lo com a sua criatividade (ADAIR, 1992, p.50).Sem conhecimento, as decisões do líder podem não dar em nada, ou pior, podem levar a prejuízos, derrotas e perdas irreparáveis.As falhas mais comuns para o fracasso na liderançaMuitos projetos acabam não dando certo devido a uma má liderança, a equipe precisa estar em sintonia entre si, é necessário que saibam qual é sua função e precisam se manter constantemente motivados para executa-las. Abaixo as principais falhas dos líderes que fracassam:Incapacidade para organizar os detalhes: Um verdadeiro líder nunca está “demasiado ocupado” para fazer algo que lhe possa ser exigido na qualidade de líder. Quer seja um líder ou um seguidor, quando reconhece que está “demasiado ocupado” para mudar seus planos ou para dar atenção a algo urgente está a reconhecer a sua ineficiência. (HILL, 1937, p. 79).Relutância em prestar serviço humilde: Líderes verdadeiramente notáveis estão sempre dispostos, quando as circunstancias o exigem, a desempenhar qualquer tipo de tarefa que pediriam aos outros para desempenhar. “O maior de entre vós será o servo de todos” é uma verdade que todos os líderes capazes cumprem e respeitam. (HILL, 1937, p. 79).Medo da concorrência dos seguidores: O Medo da concorrência dos seguidores também é comum em lideres incapazes e seus medos acabam quase sempre se tornando realidade. Os líderes capazes preparam substitutos em quem possam delegar qualquer um dos aspectos da sua posição. Só desta forma é que os líderes podem se desdobrar, estar em vários lugares e dar atenção a várias coisas ao mesmo tempo. Através do conhecimento da função e de uma personalidade magnética, um líder eficiente pode aumentar significantemente à eficiência dos outros e leva-los a prestar mais e melhor serviço do que poderiam prestar sem a orientação do líder. (HILL, 1937, p. 79).Liderar através do medo: Um líder eficiente comanda através do encorajamento. Os líderes que tentam impressionar os seus seguidores com a sua “autoridade” integram-se na categoria da liderança imposta pela força. Se você é um verdadeiro líder, não terá necessidade de propagandear esse facto. (HILL, 1937, p. 79).Egoísmo: Os líderes que reclamam todo o reconhecimento pelo trabalho dos seus seguidores vão seguramente confrontar-se com o ressentimento. (HILL, 1937, p. 79).Infelizmente, muitas organizações não percebem que a capacidade de liderança é capaz de impulsionar ou prejudicar todos os projetos dentro da empresa. A liderança pode ser o caminho para o sucesso ou, se mal gerenciada, pode levar ao fracasso fazendo a equipe estagnar. Por isso a necessidade das organizações em criar ou descobrir esses talentos e conseguir retê-los na empresa e não os perder para o mercado concorrente.Considerações finaisA capacidade de liderar pode influenciar no gerenciamento de projeto. Diante das constantes mudanças e imprevistos que podem existir em um projeto, estes precisam de gerentes com capacidade de liderar e que possam fazer o discernimento entre saber como, quando e onde agir corretamente. A capacidade de liderança não garante o sucesso, mas a falta de um líder eficaz condena o projeto ao fracasso.O bom líder possui empatia e sabe agir com perfis diferentes de pessoas, sabe se adaptar e influenciar os colaboradores positivamente e de forma ética. Ele possui a capacidade de inspirar confiança e respeito nos membros da equipe para que dessa forma possam trabalhar com felicidade e maior motivação aumentando as chances de sucesso do projeto.Diferentes estilos de liderança podem causam impactos, influenciando positiva ou negativamente na participação dos membros do projeto.Considera-se que a capacidade de liderar é uma competência fundamental para o gerente de projetos, afinal esse é o principal papel que deve exercer durante um projeto.Enquanto o papel de gerente de projeto pode ser delegado, ou seja, pode ser dado a um profissional da organização pela alta administração a capacidade de liderança deve ser desenvolvida através da prática, e conquistada diante da equipe.&nbsp;Diego Fernando Vieira, Mestrando em Processos Tecnológicos e Ambientais, Graduado em Logística pela Universidade de Sorocaba (Uniso), MBA em Gestão de Projetos, Licenciatura em Gestão e Negócios. Professor e Investidor.Referências BibliográficasADAIR, John. Liderança para o Sucesso Deixe de ser chefe para se tornar líder. São Paulo: Nobel, 1992.BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: liderança e colaboração no mundo competitivo. São Paulo: McGraw-Hill, 2007.CLELAND, David I. Project leadership in Project management: strategic design and implementation. 3a edição. Local: McGraw-Hill, 1999.DIRETORIA, PMI®, Um Guia do Conhecimento em gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 4. ed. Philadelphia: Project Management Institute, Inc, 2008.GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard &amp; MCKEE, Annie. O poder da inteligência emocional: a experiência de liderar com sensibilidade e eficácia. Rio de Janeiro: Campus, 2002.HELDMAN, Kim. Gerencia de projetos. Volume 3. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.HILL, Napoleon. Pense e fique rico. Edição Revista 1966, 1994 por The Napoleon Hill Foundation. Tradução portuguesa, Lua de Papel, 2007.KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2010.LARSON, Erik W./ GRAY, Clifford F. 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São Paulo: Novate, 2007.&nbsp;

A capacidade de liderar e sua influência no resultado final do projeto

Clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção



Existe um tipo de desperdício que não aparece em nenhum relatório financeiro, não gera alerta no sistema de gestão e raramente é discutido em reuniões de resultado. Mas ele está presente em praticamente todas as empresas que conheço, consumindo tempo, energia e dinheiro de forma silenciosa e contínua.



Esse desperdício tem um nome: falta de clareza.



Quando falo em falta de clareza, não estou falando de comunicação ruim no sentido superficial. Não é só sobre e-mails confusos ou reuniões sem pauta.



Estou falando de um problema mais profundo: pessoas que não sabem exatamente o que é esperado delas. Times que não entendem quais são as prioridades reais da empresa. Líderes que acreditam que comunicaram uma decisão quando, na prática, cada pessoa que estava na sala saiu com uma interpretação diferente.



Esse problema é mais comum do que qualquer organização gostaria de admitir. E o custo é proporcional à sua invisibilidade.



Primeiro, as pessoas preenchem os vazios com suposições. E suposições, ao contrário do que se poderia esperar, não são neutras. Elas tendem a ser pessimistas em ambientes de incerteza. Quando as pessoas não sabem o que está acontecendo, elas imaginam o pior. Quando não sabem o que é prioridade, elas trabalham com mais ansiedade e menos foco.



Segundo, o retrabalho multiplica. Quando a expectativa não é clara desde o início, o resultado raramente atinge o alvo na primeira tentativa. Não por incompetência de quem executou, mas porque o alvo estava mal definido. O trabalho precisa ser refeito, revisado, redirecionado. Horas que poderiam ter sido economizadas com dez minutos de alinhamento inicial.



Terceiro, os conflitos proliferam. Boa parte dos atritos entre pessoas e entre áreas em uma empresa não nasce de diferenças de personalidade ou de interesse. Nasce de interpretações divergentes sobre responsabilidades, sobre quem decide o quê, sobre o que foi ou não acordado. Falta de clareza cria zonas de conflito onde poderia haver colaboração.



Quarto, e talvez mais custoso de tudo, o engajamento cai. Pessoas que não entendem como seu trabalho conecta ao todo da empresa, que não sabem se estão indo na direção certa, que nunca recebem feedback claro sobre onde estão e para onde vão, essas pessoas trabalham no piloto automático. Fazem o suficiente para não errar, mas raramente entregam o seu melhor. Porque entregar o melhor exige saber onde o melhor é necessário.



É confortável atribuir a falta de clareza a fatores estruturais. A empresa é grande. Os processos são complexos. O mercado muda rápido. Tudo isso é verdade.



Mas o principal responsável pela clareza de um time é o líder desse time. Não é o RH, não é a comunicação interna e não é um processo de OKR bem desenhado, embora tudo isso ajude.



É o líder que define o que é prioridade quando tudo parece urgente. É o líder que deixa claro o que é esperado de cada pessoa. É o líder que fecha uma reunião com decisões explícitas, não com "vamos pensar mais sobre isso". É o líder que dá feedback específico o suficiente para ser acionável.



Clareza não é um talento que se tem ou não se tem. É uma prática que se desenvolve com intenção.



Um mal-entendido frequente é confundir clareza com microgestão. Como se definir bem as expectativas fosse o mesmo que tirar a autonomia das pessoas.



Na minha experiência, é o oposto.



Quando as pessoas sabem exatamente o que é esperado delas, qual é o contexto da decisão e quais são os critérios de sucesso, elas têm mais liberdade para decidir como chegar lá, não menos. A ambiguidade é que engessa. Quando tudo está vago, ninguém quer se arriscar, porque ninguém sabe onde o risco está.



Clareza cria o espaço seguro para a autonomia real funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Três perguntas para começar agora</h2>



Se você lidera um time e quer avaliar o nível de clareza com que opera, experimente três perguntas.



A primeira: se eu pedisse para cada pessoa do time descrever as três principais prioridades da empresa agora, as respostas seriam parecidas? Se não, há um gap de clareza estratégica que está custando alinhamento.



A segunda: cada pessoa do time saberia descrever, com precisão, o que é uma boa semana de trabalho para ela? Se a resposta for vaga, há um gap de clareza de expectativas que está custando foco e motivação.



A terceira: nas últimas reuniões de decisão, as pessoas saíram sabendo exatamente o que foi decidido, quem vai executar e até quando? Se não, há um gap de clareza operacional que está custando tempo e gerando retrabalho.



Esses três gaps têm um custo real. Só que esse custo aparece disfarçado de outras coisas: turnover, baixa produtividade, conflitos interpessoais, resultados abaixo do esperado.



Criar clareza custa tempo. Exige que líderes façam o trabalho difícil de pensar antes de comunicar, de alinhar antes de executar, de checar o entendimento em vez de assumir que a mensagem chegou.



Mas é o investimento com retorno mais imediato que existe na gestão. Porque clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção.



E as empresas que aprendem a operá-la bem descobrem algo valioso: que a maioria dos seus problemas de execução não era falta de talento, nem falta de recursos.



Era falta de clareza sobre o que fazer com o talento e os recursos que já tinham.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O custo invisível da falta de clareza nas empresas

No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina



Na gestão moderna, o sucesso de um empreendimento mineral não é mais medido apenas pelo teor do minério ou pela eficiência da planta de beneficiamento. Hoje, o maior risco de um projeto não está necessariamente abaixo do solo, mas na superfície: na qualidade do relacionamento com as comunidades anfitriãs.



Para administradores e CEOs, entender que o diálogo com os stakeholders não é uma etapa burocrática, mas uma disciplina de gestão de riscos, é o que separa os projetos resilientes dos ativos paralisados por conflitos judiciais e sociais.



Muitos gestores cometem o erro estratégico de iniciar o diálogo apenas no licenciamento ambiental. Contudo, a percepção de valor e risco pela comunidade começa no "primeiro furo" de sonda.



Na fase de pesquisa mineral, a presença de geólogos e técnicos em territórios muitas vezes remotos gera expectativas e temores. Um erro de comunicação nesta etapa pode criar cicatrizes reputacionais difíceis de apagar.



Durante a fase operacional, o diálogo deve evoluir de "informativo" para "colaborativo". A mineração é uma atividade invasiva por natureza; ruído, poeira e tráfego de veículos são realidades operacionais que precisam de gestão compartilhada.



A utilização de canais de escuta ativa e conselhos comunitários permite que a empresa antecipe crises antes que elas cheguem aos órgãos reguladores ou à imprensa. Na visão de ESG (Environmental, Social, and Governance), a capacidade de uma empresa responder prontamente às dúvidas da comunidade é um indicador direto de sua maturidade de gestão.



O fechamento de uma mina é o teste final da estratégia de um administrador. O objetivo deve ser transformar o fim de uma operação industrial no início de um novo ciclo de desenvolvimento regional.



O modelo de Águas Claras, em Minas Gerais, serve como uma bússola para o setor. Ao transformar uma área minerada em um projeto de integração urbana e preservação, a empresa demonstra que o capital minerário pode ser convertido em capital social e ambiental perene.



A mineração do futuro é dialógica. O administrador que enxerga a comunidade como uma aliada estratégica — e não como um obstáculo operacional — está protegendo o valor do acionista e garantindo a sustentabilidade do negócio. No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina.

Incentivos fiscais melhoram o desempenho logístico e tecnológico das empresas

Diego Fernando Vieira Pinto

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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Diego Fernando Vieira Pinto

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