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Este capítulo tem por fim abordar as fundamentações teóricas, cujo foco principal é trazer os principais conceitos, teorias e tipos de liderança, a fim de analisar e compreender a influência e os desafios dos líderes em manter seus colaboradores motivados na organização e nos resultados operacionais. O conceito de liderança para Robbins (2005) é a capacidade de influenciar um grupo direcionando para o alcance dos seus objetivos em comum. Ocorre a liderança quando um indivíduo é capaz de influenciar o comportamento do outro indivíduo ou grupo para qualquer finalidade. Concordando com Robbins, os líderes atuais conseguem fazer a diferença porque adquiriram novas práticas que amparam, auxiliam e transformam o comportamento das pessoas. Esta capacidade de alterar o comportamento e habilidades provoca resultados cada vez melhores para a organização (KATZENBACH, 1996).
Hersey (1976) definiu que a liderança é o processo de influenciar as atividades de indivíduos e grupos para o alcance de um objetivo em determinada situação. Esses objetivos são atingidos através de pessoas, portanto, um líder precisa ter a preocupação com tarefas e relações humanas. Para Kondo (1994), o significado de liderar é fazer com que os subordinados assimilem o objetivo comum do seu grupo e através disto focar na busca dos resultados, sendo assim, a liderança implica em não só convencer os subordinados a aceitar os objetivos propostos como também fazê-los ter a percepção da importância da consecução desses objetivos, além de orientar, desenvolver e incentivar o grupo (KONDO, 1994).
Entretanto, para Eich (2013) a liderança verdadeira vai muito além da definição padrão de que um líder é qualquer indivíduo que pode tomar decisões, avançar nos objetivos de estratégias da organização além de contribuir para o desempenho e lidar de modo justo, honesto e solidário com as pessoas. Os verdadeiros líderes criam condições propícias para que outros indivíduos também possam liderar, fazem a diferença nos resultados corporativos, contribuem de maneira eficaz em ambientes competitivos e cumprimento de desafios.
Uma liderança eficaz e a motivação são bases para consolidar um bom desempenho na organização e cada indivíduo é motivado de uma maneira diferente. Seguindo o pensamento de Hersey (1976): “A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos, estes são definidos como necessidades, desejos ou impulsos no interior do indivíduo e são dirigidos para objetivos que podem ser conscientes e inconscientes.” Com base em conceitos, a motivação é a procura incansável que cada indivíduo tem de suprir e satisfazer suas necessidades, sejam elas fisiológicas, psicológica, intelectual ou afetiva. Ainda com base nas palavras de Hersey (1976) os comportamentos variam de acordo com as necessidades e estes podem sofrer mudanças quando ocorre um motivo existente. Então, cada momento influencia de uma maneira diferente o comportamento do indivíduo. Por isso é importante que um líder conheça inteiramente sua equipe, seus colaboradores e quais são seus objetivos, desejos, necessidades para que assim possa estabelecer desafios e metas (HERSEY, 1976).
A liderança é um tema de várias pesquisas ao longo dos tempos o que trouxe muitas teorias a seu respeito. A seguir iremos citar algumas das principais teorias sobre este assunto, que vem revelando a importância do líder na organização e evolução de uma equipe de sucesso.
Teorias dos traços
Uma das mais antigas concepções de liderança, a Teoria dos Traços procurou identificar os traços de personalidade e suas combinações para enfatizar especialmente as qualidades pessoais do líder, onde este deveria possuir determinadas características de personalidade que facilitariam o seu desempenho na liderança. Esta teoria enfatiza as qualidades intrínsecas do líder e conclui que um líder já nasce como tal, não existindo a possibilidade de fazer ou criar um líder por meio de técnicas de desenvolvimento pessoal, o que o difere das demais pessoas. De acordo com esta teoria sete traços iriam diferenciar líderes dos não líderes: ambição e energia, o desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência, elevada capacidade de automonitoramento e conhecimentos profissionais (ROBBINS, 2002). Característica física como alta estatura também foi sugerido para diferenciar líderes de não líderes, porém muitos líderes históricos como Napoleão, Hitler e Getúlio Vargas não possuíam esta característica isolada (CARAVANTES; KLOECKNER, 2005).
Esta teoria apresentou várias limitações e não foi possível provar a existência de características que fossem iguais a todos os líderes e foi finalizada com a ideia de que apenas determinados traços de personalidade poderiam ajudar no processo de desenvolvimento e manutenção da capacidade de liderar (ROBBINS, 2002). Ainda que, os líderes tenham se revelado mais inteligentes, extrovertidos e autoconfiantes, não foi possível revelar traços que diferenciassem líderes de não líderes, pois é possível que os indivíduos se tornem mais decididos e autoconfiantes após ocuparem uma posição de liderança, o que resultaria os traços como resultados e não como causa de capacidade de liderança (STONER; FREEMAN, 1994).
Teorias comportamentais
Após falhas sobre os estudos dos traços de personalidade os pesquisadores decidiram optar por uma nova direção, analisando o comportamento exibido por alguns líderes. Esta teoria propõe que comportamentos específicos diferenciam os líderes dos liderados. São quatro as teorias comportamentais de liderança: estrutura de iniciação, consideração, orientação para o funcionário e orientação para a produção (ROBBINS, 2005). A estrutura de iniciação se refere na capacidade de um líder definir e estruturar o seu papel e dos funcionários na busca do alcance dos objetivos, através do comportamento de tentar organizar o trabalho, as relações de trabalho e suas metas: “O líder com alto grau de estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que delega tarefas específicas aos membros do grupo, espera que os trabalhadores mantenham padrões de desempenho e enfatiza o cumprimento dos prazos.” (ROBBINS, 2005, p. 261).
A consideração é descrita como a capacidade do líder em manter uma relação de trabalho baseado na confiança mútua, respeito às ideias dos colaboradores e cuidado com seus sentimentos. Um líder com alto grau de consideração é descrito como alguém amigável e disponível, que ajuda seus funcionários em seus problemas pessoais, trata todos da mesma maneira e demonstra preocupação pelo bem-estar, conforto, status e satisfação de seus liderados. Pesquisas baseadas nessas definições indicaram que os líderes com alto grau de estrutura inicial e de consideração obtinham altos índices de desempenho (ROBBINS, 2005).
O líder orientado para o funcionário enfatiza as relações interpessoais demonstrando interesse pessoal nas necessidades dos funcionários e aceitando as diferenças entre os membros do grupo. Maior produtividade e satisfação no trabalho ficaram associadas a este tipo de liderança. O líder orientado para o funcionário é democrático, permissivo, participativo e bem-educado. Esta liderança não está relacionada com a produtividade e tende a aumentar a satisfação do empregado e união do grupo (HAMPTON, 1990).
O líder orientado para produção tem como característica principal focar nos aspectos técnicos e práticos do trabalho, tendo principal preocupação com a execução das tarefas e onsiderando os membros do grupo apenas como um meio para atingir os resultados (ROBBINS, 2005). O líder orientado para produção é autocrático, restritivo, socialmente distante, diretivo e estruturalista. Esta liderança está diretamente ligada à produtividade (HAMPTON, 1990) As conclusões dos pesquisadores para os líderes orientados para os funcionários foram favoráveis e indicaram que este tipo de liderança proporciona maior produtividade e satisfação enquanto que os líderes orientados para a produção apresentavam índices mais baixos de produtividade e satisfação com o trabalho (ROBBINS, 2005).
Teorias das contingências
Após pesquisas sobre os de traços de personalidade e comportamento dos líderes os estudos sobre liderança seguiram em frente e pesquisadores apontaram para a possibilidade de que variáveis situacionais poderiam influenciar na eficácia da liderança. Algumas abordagens obtiveram mais sucesso que outras e foram amplamente reconhecidas, vamos considerar quatro: o modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard, a teoria da troca entre líder e liderados e os modelos de meta e caminho.
Modelo de Fiedler
Segundo Robbins, o primeiro modelo contingencial de liderança foi desenvolvido por Fred Fiedler na década de 60. O modelo da contingência de Fiedler relata que a eficácia do desempenho de um grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que determinada situação lhe proporciona. Fiedler considera que o estilo de liderança é um fator primordial para o sucesso e identificou três dimensões contingenciais que definem fatores situacionais básicos que determinam a eficácia da liderança. São elas as relações entre líder e liderados, a estrutura da tarefa e o poder da posição, definidas da seguinte maneira:
a) Relação entre líderes e liderados: o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm com seu líder (ROBBINS, 2005). “A qualidade da interação entre um líder e seus subordinados; de acordo com Fiedler é a influência mais importante de todas no poder do administrador” (STONER; FREEMAN, 1994). b) Estrutura da tarefa: o grau em que as tarefas atribuídas aos subordinados são estruturadas (ROBBINS, 2005). “A variável da situação de trabalho que, de acordo com Fiedler, ajuda a determinar o poder do administrador. Nas tarefas estruturadas, os administradores têm automaticamente um grande poder, nas tarefas desestruturadas seu poder é reduzido.” (STONER; FREEMAN, 1994). c) Poder da posição: o grau da influência do líder sobre variáveis de poder, tais como poder de contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentos salariais (ROBBINS, 2005). “De acordo com Fiedler, é o poder inerente ao cargo ou posição formal que o líder ocupa. Esse poder pode ser grande ou pequeno, dependendo da natureza do cargo.” (STONER; FREEMAN, 1994). Concluiu-se que quanto melhor a relação líder-liderado, mais alto o grau da estrutura da tarefa e quanto mais forte o poder da posição mais o líder tem o controle da situação (ROBBINS, 2005).
Teoria situacional de Hersey e Blanchard
Esta teoria centra seu foco sobre os liderados, pois são eles que aceitam ou não um líder. A liderança bem sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado e depende da habilidade e disposição dos liderados para a realização de uma determinada tarefa. A liderança será eficaz desde que consiga se adequar ao potencial do liderado (ROBBINS, 2005). A liderança situacional incorpora a maturidade como a habilidade e a boa vontade dos colaboradores, sendo estes responsáveis pelo seu comportamento. Uma tarefa ou objetivo específico tendem a tornar os indivíduos a serem mais ou menos maduros (HAMPTON, 1990). Segundo Robbins (2005), Hersey e Blanchard identificaram quatro comportamentos específicos de líderes, desde o estilo mais gerencial até o mais liberal. O comportamento mais eficaz depende da capacidade e da motivação dos liderados, porém, apesar dos esforços, essa teoria se tornou inconsistente, até mesmo pela metodologia de pesquisa aplicada nos testes e inconsistências internas do próprio modelo.
Teoria da troca entre líder e liderados
Segundo Robbins (2005), esta teoria argumenta que devido às pressões do tempo, os líderes criam um relacionamento especial com um pequeno grupo dos seus liderados, esses indivíduos ficam no “grupo de dentro”- com confiança e uma atenção especial do líder, além de privilégios especiais. Os demais membros, denominados “grupo de fora” recebem menos atenção, menos dedicação de tempo do líder, recompensas controladas e o relacionamento são formais. Há indícios de que os membros “de dentro” são escolhidos devidos as suas atitudes e características de personalidade, com certa semelhança às do líder ou por possuírem um elevado nível de competência comparado aos demais membros.
Embora o líder faça a escolha de quem estará no grupo de dentro, são as características dos liderados que conduzem a essa decisão. As pesquisas voltadas para esta teoria oferecem evidências substanciais de que os líderes costumam diferenciar seus liderados, os membros do “grupo de dentro” recebem as melhores avaliações, os índices de rotatividade são menores e permanecem mais satisfeitos com seus superiores. Os líderes depositam maior confiança e recursos em quem acreditam que terá melhor desempenho, e os tratam de acordo com suas competências (ROBBINS, 2005).
Teoria da meta e do caminho
Esta é uma das mais respeitadas abordagens sobre liderança e argumenta que é responsabilidade do líder ajudar seus subordinados no alcance das metas e objetivos, orientando e prestando o apoio necessário. Os termos meta e caminho estão ligados ao fato que líderes eficazes abrem os caminhos para auxiliar seus liderados a atingirem seus objetivos, tornando a jornada mais fácil ao reduzir os seus obstáculos (ROBBINS, 2005).
Foram identificados quatro comportamentos de liderança:
a) líder diretivo: os liderados sabem o que a organização espera deles, o líder organiza o trabalho a ser feito e instrui as maneiras que as tarefas devem ser realizadas; b) líder apoiador: é amigável e demonstra sensibilidade às necessidades de seus subordinados; c) líder participativo: costuma consultar opiniões dos liderados e utiliza suas sugestões antes de tomar uma decisão; d) líder orientado para a conquista: estabelece metas desafiadoras e espera o melhor desempenho dos seus liderados (ROBBINS, 2005).
Existem duas classes de variáveis na teoria da meta e do caminho, as contingenciais ou situacionais que estão relacionadas com o comportamento do líder e os resultados obtidos: aquelas ambientais que estão fora do controle do funcionário (a estrutura da tarefa, o sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho), e as que são características pessoais do funcionário (centro de controle, experiência e capacidade percebida). As ambientais são responsáveis pelo comportamento do líder, sendo um complemento para os resultados obtidos pelos liderados, enquanto as características pessoais dos liderados determinam como o ambiente e o comportamento do líder será interpretado. Sendo assim essa teoria propõe que o comportamento do líder será ineficiente quando relacionado às fontes de estrutura ambiental ou incompatível com as características do funcionário (ROBBINS, 2005). Presume-se que quando as tarefas são imprecisas ou estressantes a liderança diretiva leva uma maior satisfação do que quando as tarefas são altamente estruturadas e planejadas.
Quando os funcionários realizam tarefas estruturadas a liderança apoiadora proporciona uma maior satisfação e melhor desempenho do grupo. A liderança diretiva é percebida como redundante entre funcionários com grande capacidade percebida ou que possui experiência considerável. A liderança participativa proporciona maior satisfação para os funcionários com centro de controle interno. A liderança orientada para a conquista faz aumentar as expectativas dos funcionários no sentido que esforços conduzidos terão um melhor desempenho quando as tarefas foram estruturadas de maneira ambígua. As evidências pesquisadas fortalecem a lógica desta teoria, os funcionários tendem a ter melhor desempenho e maior satisfação quando o líder contribui com algo que está faltando ao liderado ou ao ambiente de trabalho. O líder que foca na explicação de tarefas já entendidas se torna ineficaz, pois os funcionários consideram este comportamento diretivo como redundante, uma vez que já possuem a experiência e a capacidade de lidar com as tarefas sem intervenção da liderança (ROBBINS, 2005).
Presume-se que quando as tarefas são imprecisas ou estressantes a liderança diretiva leva uma maior satisfação do que quando as tarefas são altamente estruturadas e planejadas. Quando os funcionários realizam tarefas estruturadas a liderança apoiadora proporciona uma maior satisfação e melhor desempenho do grupo. A liderança diretiva é percebida como redundante entre funcionários com grande capacidade percebida ou que possui experiência considerável. A liderança participativa proporciona maior satisfação para os funcionários com centro de controle interno. A liderança orientada para a conquista faz aumentar as expectativas dos funcionários no sentido que esforços conduzidos terão um melhor desempenho quando as tarefas foram estruturadas de maneira ambígua. As evidências pesquisadas fortalecem a lógica desta teoria, os funcionários tendem a ter melhor desempenho e maior satisfação quando o líder contribui com algo que está faltando ao liderado ou ao ambiente de trabalho. O líder que foca na explicação de tarefas já entendidas se torna ineficaz, pois os funcionários consideram este comportamento diretivo como redundante, uma vez que já possuem a experiência e a capacidade de lidar com as tarefas sem intervenção da liderança (ROBBINS, 2005).

Influência da liderança na equipe de trabalho

Este artigo teve como objetivo compreender e identificar se a liderança contribui e influencia na motivação de uma equipe

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Independente do trabalho que seja considerado, motivar as pessoas envolvidas é uma das mais importantes políticas e condição fundamental para resultados positivos nos objetivos, pois pessoas suficientemente motivadas conseguirão superar quaisquer dificuldades (KONDO, 1994).
Cada funcionário tem o seu único conjunto de motivadores e a função da liderança é descobrir estes motivadores. A grande maioria das lideranças pressupõe que funcionários são estimulados pelo dinheiro, e quando estes revelam outros fatores motivadores, tais como, reconhecimento, maior autonomia para tomar decisões ou horários de trabalhos mais flexíveis a liderança se surpreende (NELSON; ECONOMY, 1998).
Robbins (2005) afirma que a motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação e o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar determinada meta. A intensidade está relacionada ao quanto de esforço o indivíduo emprega, mas não leva a resultados favoráveis se não estiver conduzida em uma direção que beneficie a organização e a persistência é o quanto um indivíduo consegue manter seu esforço, pois quando há motivação os funcionários se mantêm engajados até que os objetivos da tarefa sejam atingidos.
Hersey (1976) afirma que o desejo de alcançar um objetivo motiva o comportamento, portanto, as necessidades e os motivos impulsionam determinadas ações, ainda tratando de necessidades, Maslow (2000) afirma que quando um indivíduo satisfaz uma necessidade, sua motivação perde a intensidade até que uma próxima necessidade mais intensa volte a dominar e influenciar o comportamento.
 A década de 1950 foi um período rico para o desenvolvimento de conceitos sobre motivação, nesta época três teorias específicas foram formuladas, ainda que, nos dias de hoje sejam questionáveis em termos de validade, essas teorias são os estudos mais conhecidos sobre a motivação dos trabalhadores. Muitas teorias mais modernas foram desenvolvidas desde 1950, porém conhecer as mais antigas se torna relevante por pelo menos duas razões: as teorias modernas se desenvolveram através dos fundamentos destas teorias mais antigas e alguns executivos ainda utilizam esses conceitos para explicar a motivação de seus funcionários (ROBBINS, 2005). A seguir iremos abordar três das principais teorias mais antigas relacionadas à motivação e compreender o que contribui para a motivação dos colaboradores.
Teoria da hierarquia das necessidades
<address>Considerada a mais conhecida teoria sobre motivação, a hierarquia das necessidades foi criada por Abraham Maslow na década de 50 e segundo este autor, cada ser humano possui uma hierarquia de cinco categorias de necessidades e na medida em que cada uma destas necessidades é atendida, a próxima torna-se dominante (ROBBINS, 2005).</address>
Hierarquia das Necessidades, de Maslow Essas necessidades são descritas da seguinte maneira:
 a) fisiológicas: fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais; b) segurança: segurança e proteção contra danos físicos e emocionais; c) sociais: afeição, sensação de pertencer a um grupo, aceitação, amizade; d) estima: fatores internos (como autonomia e realização) e fatores externos (como reconhecimento e atenção); e) auto-realização: tornar-se aquilo que se é capaz, crescer e conquistar seu próprio autodesenvolvimento (ROBBINS, 2004). De acordo com Maslow, esses cinco tipos distintos de necessidades são dispostas seguindo uma hierarquia de acordo com sua capacidade de motivar o comportamento dos colaboradores. O nível mais baixo inclui as necessidades consideradas primárias ou fisiológicas e enquanto não forem satisfeitas elas influenciarão no comportamento e no poder de motivação. Porém as satisfações das necessidades primárias são consideradas o ponto de partida para que as necessidades secundárias comecem a influenciar na motivação e conforme vão sendo satisfeitas abrem um leque de outras necessidades, pois os indivíduos não deixam de almejar mais satisfações e cada uma das necessidades de nível maior passa a torna-se uma fonte ativa de motivação (HAMPTON, 1990).
Segundo Hersey (1976, p. 25): "O indivíduo pode ter várias necessidades em determinado momento: fome, sede, cansaço, mas a necessidade de maior intensidade é que determinará o que fará primeiro. Uma necessidade nunca estará definitivamente satisfeita. Satisfazemos nossas necessidades apenas por um determinado espaço de tempo."
A teoria de Maslow foi fortemente reconhecida devido a sua facilidade de compreensão, porém as pesquisas não foram validadas, pois não se comprovou que ter uma necessidade específica atingida conduz na busca do próximo nível de necessidade (ROBBINS, 2004). Não seria necessária que uma determinada necessidade fosse plenamente atingida e satisfeita para que o indivíduo buscasse realizar a necessidade seguinte (PEQUENO, 2012).
Seguindo a linha das necessidades e satisfação, abordaremos a Teoria de Herzberg, que afirma existirem dois fatores que ligam a satisfação e insatisfação do indivíduo no trabalho.
Teoria dos dois fatores de Herzberg
A teoria dos dois fatores também desenvolvida no final da década de 1950 por Frederick Herzberg aborda a satisfação e a situação de motivação dos indivíduos. A partir de entrevistas, Herzberg procurou identificar quais eram os fatores que causavam a insatisfação e satisfação no ambiente de trabalho, afirmando que existiam dois fatores que costumavam afetar o indivíduo, estes seriam os fatores de satisfação (motivadores) e os fatores de insatisfação (higiênicos). Nos fatores de insatisfação (higiene) foram identificados o salário, a supervisão, o relacionamento com o supervisor, as condições de trabalho, status, segurança e política da empresa, nos fatores de satisfação (motivadores) aparecem o reconhecimento, realização, responsabilidade, o trabalho em si, o crescimento e o progresso (STONER; FREEMAN, 1999).
De acordo com a interpretação de Herzberg a satisfação e insatisfação são duas dimensões separadas e a liderança precisa lidar com ambos os fatores. Um ambiente higiênico de trabalho não atua diretamente no aumento da motivação, mas ajuda a evitar a insatisfação e a diminuição do desempenho, portanto o líder deve manter o ambiente de trabalho livre de fatores contaminadores, tais como, más políticas e condições, pagamento injusto e má supervisão. Quando esses fatores não são suficientemente controlados podem provocar a insatisfação. Para aumentar a motivação e desempenho a liderança precisa enriquecer o trabalho em si e aumentar sua capacidade de responsabilidade, reconhecimento e avanço (HAMPTON, 1990).
 Reduzir a insatisfação pode amenizar o sentimento das pessoas, mas, para deixá-las satisfeitas é preciso investir nos fatores de satisfação (PEQUENO, 2012). Os dados sugerem que o fato de não estar insatisfeito não significa que esteja satisfeito. Entretanto, esta teoria possui algumas falhas, pois a metodologia usada foi limitada e ignora as variáveis situacionais. A teoria foi amplamente divulgada e apesar da falta de alguns aspectos relacionados à produtividade ela não foi desconsiderada, pois muitos executivos conhecem suas recomendações com relação aos fatores de satisfação e insatisfação (ROBBINS, 2004).
Teoria X e Y de Douglas McGregor
Douglas McGregor estruturou duas hipóteses a respeito da natureza humana, que seria uma negativa, chamada de Teoria X e outra positiva, conhecida como Teoria Y, ambas relacionadas com as atitudes ou predisposições dos indivíduos. A teoria X levanta a questão de que os funcionários não gostam de trabalhar, evitam qualquer tipo de responsabilidade, são preguiçosos, sem ambição e para mostrar desempenho precisam ser pressionados e coagidos. A teoria Y é mais positiva e conduz que o trabalho proporciona satisfação, que as pessoas são motivadas, procuram responsabilidades e são criativas com os problemas da organização (STONER; FREEMAN, 1999).
A seguir iremos descrever mais detalhadamente o que compõe cada uma das abordagens segundo McGregor:
 a) Teoria X: as pessoas não têm gosto pelo trabalho, tentam evitá-lo, e geralmente precisam ser coagidas, controladas, dirigidas e ameaçadas para que tenham a dedicação que as levará a alcançar objetivos da organização; o ser humano prefere ser dirigido, evita a responsabilidade, tem ambições relativamente pequenas e busca a segurança acima de tudo; b) Teoria Y: As pessoas não tentam evitar o trabalho, principalmente se este trabalho for fonte de satisfação, assim será executado de forma voluntária e somente será evitado se for sinônimo de sofrimento; uma pessoa comprometida irá demonstrar mais autodirecionamento e autocontrole para o cumprimento das metas; o comprometimento com as metas depende das recompensas associadas ao atingi-las, e as recompensas mais significativas geralmente estão ligadas à autorrealização; o indivíduo vai buscar a responsabilidade e a aversão, a falta de ambições e ênfase na segurança são geralmente consequências de experiências passadas e não características próprias do ser humano (PEQUENO, 2012). Uma relação da teoria x e y com a estrutura apresentada por Maslow demonstra que a teoria x está associada às necessidades de nível mais baixo e a teoria y com as necessidades de nível mais alto e que os argumentos da teoria y seriam mais válidos, devido a isso, McGregor propôs que deixar os funcionários participarem dos processos decisórios, lançar tarefas desafiadoras que necessitem de responsabilidade e manter um bom relacionamento com o grupo podem contribuir para aumentar a motivação dos colaboradores (ROBBINS, 2004). Esta teoria foi um sucesso e se tornou base para muitos administradores na década de 1960, mas esta grande repercussão acabou criando exageros e algumas distorções, McGregor não isentou a teoria y de problemas e salientou que colocá-la em prática exigiria muita dedicação, tempo e esforço por ambas as partes, funcionários e administradores (PEQUENO, 2012).
Após vários estudos sobre as necessidades e seu poder de motivar os indivíduos, surgiram teorias baseadas no comportamento dos indivíduos, aonde consideram as necessidades apenas como mais um fator motivacional e que o comportamento do indivíduo influencia na realização de uma tarefa ou na ocupação de um cargo, assim as pessoas tem a compreensão de como devem agir dentro da organização. A seguir iremos descrever uma das principais teorias que abrangeo comportamento do indivíduo, a Teoria da Expectativa.
Teoria da expectativa
Segundo Stoner e Freeman (1999), esta abordagem da expectativa leva em consideração as diferenças entre os indivíduos e situações deixando de lado teorias que afirmam que todos os empregados e situações são iguais e que existe uma melhor maneira de motivar os colaboradores. A principal característica desta abordagem especifica que o esforço para atingir um bom desempenho depende da possibilidade de ser recompensado e que a recompensa deverá valer o esforço aplicado. Esta abordagem especifica quatro características de comportamento dentro da organização, são elas:
 a) a combinação de fatores do indivíduo e do ambiente irá determinar seu comportamento; b) os indivíduos são conscientes com relação ao seu comportamento na organização; c) cada indivíduo possui necessidades, desejos e objetivos diferentes; d) os indivíduos decidem entre alternativas de comportamento baseados nas suas expectativas e são conscientes de que cada comportamento levará a um resultado (STONER; FREEMAN, 1999).
Essas características tornaram-se a base para este modelo criando as três variáveis desta teoria:
a) atração: o grau de importância que o indivíduo tem com relação ao resultado ou a recompensa pelo que será alcançado; b) relação desempenho-recompensa: o grau em que o indivíduo acredita que dependendo do desempenho levará ao resultado desejado; c) relação esforço-desempenho: o quanto a quantidade do esforço conduzirá ao desempenho (ROBBINS, 2004). A disposição de um indivíduo na produção de qualquer coisa em determinado momento vai depender dos seus objetivos e da percepção de que seus esforços na busca de resultados serão devidamente valorizados e recompensados. Concluindo, é preciso que a organização saiba o quanto as recompensas oferecidas estão alinhadas com os desejos dos colaboradores e que o comportamento dependerá do reconhecimento dos seus esforços, das recompensas e do valor que os indivíduos atribuem positivamente a essas recompensas (ROBBINS, 2004).

Motivação da equipe

Em ambientes de alta pressão — seja na sala de emergência de um hospital ou na sala de reuniões de uma grande corporação —, o instinto imediato diante do caos é a centralização. Historicamente, fomos ensinados a valorizar a figura do "líder-herói": aquele profissional incansável que absorve toda a carga, apaga os incêndios diários e detém a palavra final sobre cada detalhe operacional. No entanto, a realidade da gestão contemporânea cobra um preço altíssimo por esse modelo. O líder que resolve tudo está, sem perceber, garantindo que o problema sistêmico nunca seja efetivamente solucionado.



Como médico gestor, passei mais de uma década liderando equipes em Unidades de Terapia Intensiva (UTIs) e Prontos-Socorros — ecossistemas onde a ineficiência logística pode custar vidas. Nesse cenário, aprendi que a verdadeira liderança não se mede pela capacidade de resolver crises individualmente, mas pela habilidade de construir uma governança estruturada que torne as crises uma exceção, e não a regra - uma lição que se aplica a qualquer modelo de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha do ego e a falsa sensação de controle</h2>



A centralização excessiva frequentemente nasce de um lugar de boas intenções, mas é rapidamente retroalimentada pelo ego. Quando um gestor acredita que sua intervenção direta é a única barreira entre o lucro e o caos institucional, ele sabota o pilar mais importante de qualquer empresa: a autonomia da sua equipe.



Profissionais que operam sob o escrutínio constante de um líder centralizador desenvolvem o que a psicologia organizacional chama de "desamparo aprendido". Eles param de inovar, evitam tomar decisões e aguardam ordens. O resultado é um ambiente organizacional engessado, onde o esgotamento (burnout) dita o ritmo e a empresa perde a sua capacidade de escala. Empresas emocionalmente sustentáveis não dependem de heróis exaustos; elas dependem de pessoas seguras psicologicamente e de processos claros.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e Tecnologia: delegando a burocracia, preservando o humano</h2>



A transição de um modelo centralizador para uma gestão de alto desempenho exige a implementação de governança e tecnologia. No setor de saúde, por exemplo, identificamos que o maior gargalo não era a falta de talento clínico, mas a ausência de processos sistêmicos estruturados.



Quando introduzimos a Inteligência Artificial e a análise de dados para organizar a logística — prevendo fluxos, organizando escalas e otimizando recursos —, não estamos terceirizando o pensamento humano para algoritmos. Pelo contrário. Estamos assumindo o controle do risco organizacional. Ao delegar a complexidade logística e burocrática para a máquina, libertamos o profissional para exercer aquilo que a tecnologia não pode replicar: o julgamento crítico, a estratégia e, acima de tudo, a empatia.



Na prática corporativa, isso significa mapear fluxos e estabelecer protocolos inegociáveis. Um líder orientado por dados entende que sistemas e algoritmos são as redes de segurança que permitem que sua equipe caminhe na corda bamba da inovação sem medo de cair.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da liderança é sistêmico</h2>



O mercado não tolera mais amadorismo logístico mascarado de esforço heróico. Liderar com inteligência emocional no século 21 exige a humildade de sair do centro do palco e atuar como o arquiteto do sistema.



O líder do futuro é aquele que estrutura a governança clínica ou corporativa de tal forma que a operação funcione com excelência mesmo na sua ausência. Somente quando abrimos mão da vaidade de sermos indispensáveis no microgerenciamento é que nos tornamos, de fato, fundamentais para a estratégia e para a sustentabilidade de longo prazo das nossas organizações.

O Risco Estratégico do "Líder-Herói": Por que centralizar crises destrói a autonomia e a sustentabilidade do negócio

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

Influência da liderança na equipe de trabalho

Melissa Maya Vasques

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