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Informação e informatividade
A definição de &#8220;informatividade é usualmente utilizada pela literatura, que destaca o fato de que a compreensão de um texto depende do conhecimento de outros textos&#8221; Val (1991, p.15). Na opinião de Beaugrande e Dressler (1981), a informatividade diz respeito à quantidade de prever a informação. Os conceitos de ambos os autores se complementam quando refletem que, para o individuo ter acesso à informatividade, precisa ter dados suficientes para entender a informação.
A comunicação é o processo pelo qual os seres humanos trocam entre si informações, e, por mais simples que pareça, necessita de elementos para o ato comunicativo entre o emissor, o receptor e a mensagem.
A escolha do que é informativo ou não na formação dos sistemas de informação não é algo simples, porque o conhecimento e a extensão das tarefas divergem quanto às circunstâncias que as juntam; alguns domínios &#8220;têm alto grau de consenso e critérios de relevância explícitos&#8221;, outros &#8220;têm paradigmas diferentes, conflitantes &#8230;&#8221; (CAPURRO e HJORLAND, 2007).
A informação e o conhecimento
Como afirma Mañas (2002, p.47), &#8220;quando um estabelecimento apresenta problemas e procura suas causas, certamente irá encontrar falhas e problemas de comunicação e informação&#8221;. A informação é um meio essencial para qualquer estabelecimento, seja rural ou urbano.
Existe uma emergencial necessidade de criação de uma nova área da administração, a de gerir informações, mas, com maior precisão, a gestão estratégica da informação. Surge também a nova classe de problemas a formular e resolver, baseados nesse recurso estratégico, que é a informação. O que dá a entender que um grande número dos responsáveis pelos estabelecimentos não está preparado para tratar especificamente a informação como instrumento em si, e menos ainda para gerenciá-la, considerando-a como ferramenta estratégica.
A informação também é empregada em muitos estabelecimentos como instrumento ou ferramenta de gestão. No entanto, a administração efetiva de uma organização necessita da precisão dos valores da informação e dos sistemas de informação.
Para permitir que a informação tenha valor, é preciso deixar claros os meios capazes de avaliá-la, o que não é uma tarefa fácil. Entre algumas maneiras, utilizamos o juízo de valor, que, apesar de não ser determinado, julga-se que o valor altera com o tempo e a perspectiva. Em certos casos, é negativo, como acontece com o exagero da quantidade na informação.
Sob essa perspectiva, segundo Moresi apud Cronin (2000), o valor da informação pode ser assim classificado:
§ valor de uso: fundamentar-se na última utilização que se fará com a informação;
§ valor de troca: quem a utiliza está consciente de que pagará, sabendo que o valor variará conforme as leis de oferta e demanda, podendo ser chamado de valor de mercado;
§ valor de propriedade, que denota o custo substitutivo de um bem;
§ valor de restrição, que ocorre no caso de informação sigilosa ou de interesse do mercado, quando o uso fica limitado apenas a alguns indivíduos.
Muitas vezes não é possível determinar o valor da informação, porém é estabelecida uma equivalência a uma soma em dinheiro. Sendo um bem abstrato e intangível, seu valor estará vinculado a um contexto. Então, os valores de uso e de troca podem ser úteis na determinação de uma provável igualdade de valor da moeda, tornando atrativa a qualidade da informação para a mensuração monetária.
Segundo Mañas (2002), para produzir informações e conhecimento, na propriedade rural, é preciso habilitar o produtor agrícola que conduzirá o processo das informações e o gerenciamento da propriedade, o que é primordial para a correta tomada de decisões; esta depende principalmente das fontes (origens) utilizadas e de como as informações fluem dentro e fora da propriedade agrícola. A adaptação da propriedade rural ao mercado consumidor é de fundamental importância para alcançar os resultados, e são várias as características de uma propriedade para se adaptar ao mercado, como a escolha das melhores culturas, diversificação agrícola e utilização de sistemas produtivos, pois são inovações que têm como objetivo maior tornarem-se competitivas para atingir os resultados em curto espaço de tempo. Temos como fatores da propriedade rural ideal: o retorno financeiro a curto prazo e a sobrevivência a longo prazo; segmentos determinados, saber como proceder no mercado; estar preparado para se adequar à mudança de ambiente e de aprendizagem para atingir o objetivo almejado.
Para que haja o crescimento e o desenvolvimento de um estabelecimento, é necessário que a qualidade da informação seja gerada no momento certo, e transmitida de forma correta, portanto dominar a informação será determinante para a sobrevivência do estabelecimento.
Davenport (1998, p. 173) trata a gestão da informação como um processo definido por &#8220;um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como os estabelecimentos obtêm, distribuem e usam a informação e o conhecimento&#8221;.
Contudo, o processo de gestão da informação em estabelecimentos, segundo Davenport (1998), deve buscar melhorias e constante aperfeiçoamento, pode também fazer uso da abordagem da qualidade voltada para o treinamento das pessoas porque são elas que vão conduzir o processo.
É pela informação que os processos de tomada de decisão contribuem para que se obtenham os resultados esperados, esses procedimentos favorecem a produção, alcançando maior desempenho pelo uso do conhecimento.
Para Davenport (1998, p.19), o &#8220;conhecimento é a informação mais valiosa (&#8230;) é valiosa precisamente porque alguém deu à informação um contexto, um significado, uma interpretação (&#8230;)&#8221;. O conhecimento pode ser pensado como a informação processada pelas pessoas. O valor associado à informação está sujeito aos conhecimentos anteriores desses indivíduos. Sendo assim, obtemos conhecimento pelo emprego da informação em nossas atividades. Contudo, o conhecimento não pode ser desvinculado das pessoas; ele tem rigorosamente relação com sua percepção, é o que reúne em códigos e os decodifica, distorce e usa a informação conforme suas características individuais, ou de acordo com seus exemplos intelectuais.
Na busca para obter informações, Davenport (1998, p. 181) fragmenta essa procura em quatro atividades, constituídas por: exploração; classificação; formatação e estruturação de informações. E, ainda, segundo ele, não existem exigências na sequência da execução dessas atividades.
Como ressalta Davenport (1998, p. 184), &#8220;o melhor ambiente de exploração, claro, é aquele no qual todos executam a coleta de dados e depois compartilham as informações obtidas&#8221;.
A próxima etapa estabelecida é a coleta de informações e classificação da informação; essa fase é que determina a maneira de acesso à informação pelo usuário, trata-se de uma tarefa que implica grande utilização de mão de obra. A formatação e a estruturação das informações é a ocasião que se destina à melhor exposição da informação, de maneira que seja mais segura, consequentemente, mais aceita e utilizada com maior confiabilidade. Distribuição é o processo que formata e reúne emissor e receptor da informação; a conjuntura efetiva da disposição, depende do desempenho funcional dos processos. Davenport (1998, p. 189) considera que &#8220;definir as exigências informacionais de uma organização ajuda a aumentar a consciência de que a informação é valiosa; o formato correto torna mais fácil a distribuição&#8221;. Faz-se necessária uma boa elaboração de estratégias para disseminação da informação, além da conscientização quanto às limitantes na transferência da informação; essa preocupação é resultado das restrições quanto à disseminação das informações, comprometendo, muitas vezes, a constante troca de conhecimentos. De acordo com Davenport (1998), o tratamento para a obtenção da informação,busca, como principal objetivo, adquirir o conhecimento pela informação.
Luckesi (1996) procura chegar próximo da questão: o que é conhecimento? Escolhe responder, declarando que conhecimento é a exposição ou o esclarecimento da realidade, e passa por um trabalho de pesquisa para descobrir aquelas coisas que estão ocultas, que ainda não foram entendidas. Após a compreensão de sua maneira de ser, o objeto é considerado conhecido. Obter conhecimento não é entender a realidade guardando informações, mas empregá-las utilmente para descobrir o novo e continuar, porque quanto maior for o entendimento do mundo mais importante será a influência do indivíduo que o detém.
A produção de conhecimento é uma reconstrução das estruturas mentais do ser humano elaborada por meio de suas capacidades cognitivas, ou seja, é uma mudança em seu depósito mental de saber acumulado, resultado de uma influência com a forma de informação. Na reconstrução, pode mudar o modo de conhecimento do indivíduo, ou porque cresce seu conteúdo de saber acumulado, ou por sedimentar o conhecer já guardado, porque reformula a experiência anterior armazenada.
Na opinião de Miranda (1999), a divisão do conhecimento se dá pelos seguintes aspectos:
§ conhecimento explícito é a união de informações já evidenciadas em algum apoio didático (livros, documentos, revistas), o que determina o saber acessível sobre determinado tema;
§ conhecimento tácito é a junção do saber prático sobre um assunto específico, que reúne certezas, crenças, sentimentos, emoções, opiniões e outros fatores relacionados à experiência e à individualidade de quem o detém;
§ O conhecimento estratégico é a harmonia entre o conhecimento explicito e o tácito, formado a partir das informações estratégicas e de acompanhamento, agregando-se ao conhecimento de especialistas.
Para Bio (1995), certamente, o objetivo do planejamento e o controle das informações é a tomada de decisões, porque estas necessitam de informações relevantes, cujo teor deve ser adequado e seguro, devendo haver uma reflexão, dos administradores, sobre os processos decisórios e a elaboração de um sistema de informação que levem em conta esses processos de decisão de forma integrada e precisa, não deixando as partes que compõem o todo sem a devida associação.
A informação por si só, de forma fragmentada, em apenas determinadas aplicações não terá resultados, faz-se necessária a utilização dos sistemas de informação para tornar o uso da informação completo, porque sua abrangência são todas as unidades produtivas.

Informação e informatividade

Informação e informatividade A definição de &#8220;informatividade é usualmente utilizada pela literatura, que destaca o fato de que a compreensão de um texto depende do conhecimento de outros textos&#8221; Val (1991, p.15). Na opinião de Beaugrande e Dressler (1981), a informatividade diz respeito à quantidade de prever a informação. Os conceitos de ambos os autores [&hellip;]

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A agricultura em Pernambuco – a importância da mandiocultura para o pequeno agricultor
 
Em Pernambuco sempre predominou a cultura da cana-de-açúcar, que, desde o período do descobrimento do Brasil, configura-se como o produto agrícola mais explorado; o estado de Pernambuco possui a segunda maior produção de cana-de-açúcar do Nordeste, ficando atrás apenas do estado de Alagoas, mas nos últimos anos o que se observa é a diversificação das culturas na produção agrícola do estado.
Tabela 01 - Dados de previsão da safra de Pernambuco
Produção - Unidade da Federação: Pernambuco - setembro 2009
Produto
Período
Variação (%)
Safra 2008
Safra 2009
Abacaxi (Mil frutos)
24.925
22.901
-8,12
Algodão herbáceo (Toneladas)
2.098
1.850
-11,82
Arroz (Toneladas)
26.831
20.095
-25,11
Banana (Toneladas)
412.149
434.895
+5,52
Café (em grão) (Toneladas)
2.468
1.882
-23,74
Cana-de-açúcar (Toneladas)
20.272.723
19.577.888
-3,43
Castanha-de-caju (Toneladas)
5.633
5.827
+3,44
Cebola (Toneladas)
111.700
104.350
-6,58
Coco-da-baía (Mil frutos)
142.394
129.786
-8,85
Feijão (1ª Safra) (Toneladas)
61.332
70.698
+15,27
Feijão (2ª Safra) (Toneladas)
90.990
63.949
-29,72
Laranja (Toneladas)
2.921
2.572
-11,95
Mamona (Toneladas)
1.603
2.473
+54,27
Mandioca (Toneladas)
656.426
657.849
+0,22
Milho (1ª Safra) (Toneladas)
178.223
193.216
+8,41
Sorgo (Toneladas)
10.718
4.350
-59,41
Tomate (Toneladas)
152.987
156.523
+2,31
Uva (Toneladas)
162.977
158.677
-2,64
Nota: Para as Unidades da Federação, que por força do calendário agrícola, ainda não dispõem das estimativas iniciais, os dados correspondem a uma projeção obtida a partir das informações de anos anteriores.
Fonte: Levantamento Sistemático da Produção Agrícola (LSPA) – IBGE 2009
Analisando a tabela 01, verificam-se as safras de Pernambuco para os anos 2008 e 2009; comparando várias culturas, a mandioca teve uma variação positiva de 0,22% em 2009; o que chama atenção é a importância da cultura de mandioca para Pernambuco; se considerarmos os números, é a segunda mais importante cultura do estado, atrás apenas da cana-de-açúcar, que teve um resultado negativo de 3,43% nos anos de 2008 e 2009. A banana é outro produto de destaque; de acordo com a tabela 01, é o terceiro produto mais importante da safra e teve uma variação positiva de 5,52%; ainda segundo a tabela apresentada, o produto que teve o maior resultado foi a mamona, com um incremento de 54,27%, o que demonstra a importância dessa cultura para a economia do estado.
Tabela 02 - Dados de previsão da safra de Pernambuco
Área Plantada - Hectare - Unidade da Federação: Pernambuco - setembro 2009
Produto
Período
Variação (%)
Safra 2008
Safra 2009
Abacaxi
1.426
1.419
-0,49
Algodão herbáceo
2.885
2.344
-18,75
Arroz
4.881
3.740
-23,38
Banana
44.654
46.180
+3,42
Café (em grão)
4.818
4.248
-11,83
Cana-de-açúcar
403.009
387.690
-3,80
Castanha-de-caju
7.536
8.118
+7,72
Cebola
5.844
6.575
+12,51
Coco-da-baía
15.158
15.192
+0,22
Feijão (1ª Safra)
194.802
220.902
+13,40
Feijão (2ª Safra)
147.912
123.331
-16,62
Laranja
661
648
-1,97
Mamona
3.744
4.285
+14,45
Mandioca
114.524
123.632
+7,95
Milho (1ª Safra)
303.717
310.582
+2,26
Sorgo
11.215
5.246
-53,22
Tomate
3.548
3.395
-4,31
Uva
7.083
7.109
+0,37
Fonte: Levantamento Sistemático da Produção Agrícola (LSPA) – IBGE 2009
Na tabela 02, que trata da área plantada em Pernambuco, nos anos de 2008 e 2009, a mandioca apresentou um crescimento de 7,95%, em relação as outras culturas; a área plantada ainda é pequena, comparadas ao feijão, milho e cana-de-açúcar, mas as variações mostram um destaque da mandioca em relação a outras culturas do estado.
Tabela 03 - Dados de previsão da safra de Pernambuco
Área Colhida - Hectare - Unidade da Federação: Pernambuco - setembro 2009
Produto
Período
Variação (%)
Safra 2008
Safra 2009
Abacaxi
1.109
903
-18,58
Algodão herbáceo
2.843
2.344
-17,55
Arroz
4.881
3.740
-23,38
Banana
40.543
42.805
+5,58
Café (em grão)
4.672
3.943
-15,60
Cana-de-açúcar
371.374
358.328
-3,51
Castanha-de-caju
6.897
7.260
+5,26
Cebola
5.844
6.575
+12,51
Coco-da-baía
14.496
14.235
-1,80
Feijão (1ª Safra)
172.767
192.043
+11,16
Feijão (2ª Safra)
147.472
123.315
-16,38
Laranja
588
571
-2,89
Mamona
3.724
4.285
+15,06
Mandioca
61.209
59.150
-3,36
Milho (1ª Safra)
275.402
286.312
+3,96
Sorgo
10.865
4.286
-60,55
Tomate
3.544
3.395
-4,20
Uva
5.934
6.008
+1,25
Fonte: Levantamento Sistemático da Produção Agrícola (LSPA) – IBGE 2009
Na tabela 03, é apresentada a área colhida em Pernambuco; nessa análise, a cultura da mandioca se reduziu 3,33% de 2009 para 2008, em relação às outras culturas do estado; a área colhida da mandioca é menor que a do milho, feijão e cana-de-açúcar; o que é relevante relatar é a área das safras; quando comparadas, o milho ocupa 286.312, e a mandioca, 59.150, mais de quatro vezes a área colhida.
Tabela 04
Dados de previsão da safra de Pernambuco
Rendimento Médio - Unidade da Federação: Pernambuco - setembro 2009
Produto
Período
Variação (%)
Safra 2008
Safra 2009
Abacaxi (Frutos por Hectare)
22.475
25.361
+12,84
Algodão herbáceo (Quilogramas por Hectare)
738
789
+6,91
Arroz (Quilogramas por Hectare)
5.497
5.372
-2,27
Banana (Quilogramas por Hectare)
10.166
10.160
-0,06
Café (em grão) (Quilogramas por Hectare)
528
477
-9,66
Cana-de-açúcar (Quilogramas por Hectare)
54.588
54.637
+0,09
Castanha-de-caju (Quilogramas por Hectare)
817
803
-1,71
Cebola (Quilogramas por Hectare)
19.114
15.871
-16,97
Coco-da-baía (Frutos por Hectare)
9.823
9.117
-7,19
Feijão (1ª Safra) (Quilogramas por Hectare)
355
368
+3,66
Feijão (2ª Safra) (Quilogramas por Hectare)
617
518
-16,05
Laranja (Quilogramas por Hectare)
4.968
4.504
-9,34
Mamona (Quilogramas por Hectare)
430
577
+34,19
Mandioca (Quilogramas por Hectare)
10.724
11.122
+3,71
Milho (1ª Safra) (Quilogramas por Hectare)
647
675
+4,33
Sorgo (Quilogramas por Hectare)
986
1.015
+2,94
Tomate (Quilogramas por Hectare)
43.168
46.103
+6,80
Uva (Quilogramas por Hectare)
27.465
26.410
-3,84
Nota: Para as Unidades da Federação, que por força do calendário agrícola, ainda não dispõem das estimativas iniciais, os dados correspondem a uma projeção obtida a partir das informações de anos anteriores.
Fonte: Levantamento Sistemático da Produção Agrícola (LSPA) – IBGE 2009
A tabela 04 apresenta o rendimento médio das safras 2008/2009 para Pernambuco; a participação da mandioca é positiva em 3,71%, mas, se comparada a outras culturas, possui rendimento médio inferior a tomate, cebola, cana-de-açúcar e abacaxi, em quilogramas por hectare; nesse aspecto, o maior crescimento foi a mamona, 34,19%.
A mandiocultura destaca-se, nesse contexto, pela importância para a subsistência familiar; considerando vários aspectos de segurança alimentar, sua relevância para a agricultura familiar é o principal destaque, porque a cultura é utilizada para o consumo da família, em vários produtos, que vão desde o consumo na forma de raiz, macaxeira, ou na produção de farinha e seus derivados; a mandioca possui vantagens competitivas em relação ás demais culturas, principalmente por sua adaptação ao clima e ao solo da região estudada.

Agricultura em Pernambuco - a importância da mandiocultura para o pequeno agricultor

Planejamento estratégico e processo decisório

O processo de transmissão da informação rural A modernização tecnológica para agricultura, quando foi induzida por imposição do estado para o setor agrícola no Brasil, argumenta Aguiar (1986), refletiu um processo padrão imposto pelos países desenvolvidos interessados em vender seus produtos e serviços, bem como orientaram as inovações técnicas (máquinas, fertilizantes, defensivos, etc) voltadas para produção de exportáveis. Os países desenvolvidos foram obrigados a aumentar a produção de exportáveis, e o fizeram absorvendo tecnologias modernas, que não refletiam suas necessidades e foram reduzindo sua produção interna de alimentos.Qualquer modelo de desenvolvimento rural que for adotado para incorporação de melhoria das práticas agrícolas dos sistemas de produção é importante para os agricultores, porque a agricultura se torna competitiva. A transmissão da tecnologia é importante para as práticas rurais porque a transferência de tecnologia agrícola significa a comunicação de conhecimentos, ou melhor, o ensino-aprendizagem da tecnologia, com o entendimento do agricultor, porque para o comunicador rural é importante conhecer as características que influenciam a decisão do agricultor em aceitá-las ou rejeitá-las (BORDENAVE, 1988).O conceito convencional de transferência de tecnologia rural é entendido por Bordenave (1988) como a pessoa que sabe transmitir seus conhecimentos, através da comunicação, utilizando ou não apoio de outros instrumentos educacionais, para o indivíduo que não conhece aquele assunto. É um processo pelo qual o conhecimento de um é repassado para outros que não sabem; antes se tratava de um processo unilateral, hoje é uma troca de mão dupla, principalmente se utilizarmos os conceitos de Paulo Freire (1979); não podemos simplesmente chegar aos camponeses, de modo geral, com conhecimentos próprios, ligados ao mundo da natureza, aos que se sentem mais parte do que transformadores, para impor-lhes um modelo de um programa cujo conteúdo nós organizamos.Segundo Paulo Freire (1979), a educação na zona rural aponta para algumas características sobre a vida no campo, ou seja, as experiências adquiridas pelo trabalhador rural devem ser aproveitadas, e o método educacional deve ser diferente, pois sua realidade diverge da do ensino tradicional da área urbana; a comunicação rural deve levar em consideração o diálogo adequado para esses trabalhadores que vivenciam todas as fases da produção agrícola, fazendo com que sejam alfabetizados na busca da melhoria do seu bem-estar e da condição de trabalho.Para Paulo Freire (1979), a forma de educar deveria se adaptar à realidade de cada um; o homem do campo que não teve oportunidade de estudar no período normal deve ser alfabetizado, baseado em seu mundo, sendo aproveitada toda a sua vivência e todo o seu conhecimento, bem como seu ambiente faria parte das ferramentas de ensino, sempre comparando o ensino a seu trabalho e a sua forma de viver os acontecimentos, aproveitando todo o aprendizado que absorveu com a vida.Quando o conteúdo da informação excede o máximo de consciência praticável do grupo, ocasiona a incompreensão da mensagem transmitida. Nessa previsão, segundo Freire (1991), todo grupo social procura conhecer, adequadamente, a realidade, mas seu conhecimento não pode ir além de um limite determinado por suas circunstâncias reais de existência. As informações apenas serão compreendidas se a disposição sociocultural do grupo for modificada, pois a prática de cada um dos receptores determina os limites do campo de consciência. Seguindo nesse contexto de que uma informação tecnológica pode não ser compreendida pelo produtor ao qual se destina, estabelece-se a existência de três possibilidades:a) necessidade de informação prévia, isto é, conhecimentos anteriores e indispensáveis à compreensão da mensagem;b) biografia do receptor, isto é, sua estrutura psicossocial, como no caso do preconceito contra a mudança derivada do tradicionalismo ou de experiências negativas;c) resistências coletivas, quando a informação é percebida como ameaça à existência do grupo.A informação somente será efetivamente transmitida, vindo a ser absorvida e incorporada pelo usuário para o processo produtivo, nos casos em que sua mensagem não ultrapassasse os limites da consciência possível do usuário. Nesse processo, a educação, ou seja, o nível de escolaridade do produtor rural, torna-se peça de fundamental importância, com destaque para a do agente disseminador da informação descobrir o limite máximo resultante da experiência acumulada pelo usuário, demarcada por sua prática social, que está introduzida num costume mais amplo, a do grupo social ao qual pertence; o produtor rural é que está relacionado a uma dada situação de classe que existe na sociedade na qual o grupo está inserido. Esse problema é peculiar quando se trata da transmissão da informação técnica para produtores rurais (FREIRE , 1991).O processo de transferência da informação para os pequenos produtores rurais da agricultura familiar abrange não apenas as circunstâncias relacionadas à comunicação, mas também aquelas que envolvem a produção econômica, agrária e a organização sociocultural específica da área rural. Nessa circunstância, a tecnologia não compreende somente a seleção de sementes, máquinas ou adubos químicos, mas o conhecimento e o uso correto de determinado sistema de produção; e transferência de tecnologia (ou informação) significa a transmissão de conhecimentos com o objetivo de diminuir a incerteza que intervém na atividade rural e ajuda na tomada de decisão.As particularidades das atividades agrárias produzem dificuldades na disseminação da informação para produtores rurais e em sua utilização nas unidades produtivas, por isso a existência de serviços de apoio e extensão, ou intermediação, geralmente sob a responsabilidade do governo. Esses serviços são de grande importância para o fluxo das informações que relaciona o disseminador e o produtor; em se tratando das atividades agrícolas, particularmente a interpretação e a adaptação da mensagem esbarram nas circunstâncias locais, e o papel do agente de disseminação da informação, que pode ser definido como o de integrar e promover o uso do conhecimento para resolução de problemas técnicos e gerenciais dos produtores rurais, muitas vezes, não é alcançado por limitantes da comunicação (FREIRE, 1991).A comunicação para transferência de tecnologia é entendida pela Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – EMBRAPA como o processo que realiza a junção entre o mercado e as áreas produtivas brasileiras. Essa articulação compreende os meios de redes de transferência, como a instituição de arranjos produtivos entre órgãos de fomento rural, como organizações dos setores público, privado e terceiro setor para a transferência de tecnologia agrícola. Para Aguiar (1986), a falta generalizada de informações e conhecimento dos vários problemas e causas que dificultam o resultado produtivo limitam a atividade da pesquisa e a transferência da tecnologia. Entre os vários instrumentos para a realização dessa atividade de disseminação tecnológica, temos, como exemplo: as vitrines tecnológicas, as unidades demonstrativas, os dias de observação no campo, os cursos de formação de agentes multiplicadores e a participação em exposições.

O processo de transmissão da informação rural

O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira



Trabalho há anos com logística e posso dizer com segurança: o setor supermercadista é um dos mais desafiadores para quem atua no transporte. Em 2025, esses desafios ganharam novas camadas. A pressão por agilidade, o aumento das exigências sanitárias e a necessidade de integração com tecnologias em tempo real se tornaram pontos inegociáveis.



Na Bora Transportes, temos clientes do setor que exigem precisão cirúrgica em prazos, rotas e condições de entrega. E isso não se resolve apenas com caminhões novos ou sistemas de rastreamento. É preciso compreender a lógica do varejo, da reposição contínua, da sazonalidade, e até dos gargalos das centrais de distribuição. Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação, mas com inteligência operacional</h2>



Vejo muitas empresas falando em digitalização, IoT e IA. E sim, tudo isso é relevante — mas só faz sentido quando está acoplado a processos muito bem definidos. Na prática, o que garante performance em logística para o varejo é a inteligência operacional aliada a um time preparado e uma malha de transporte resiliente.



Adotar tecnologias sem uma gestão inteligente é como colocar um motor de Fórmula 1 num carro de passeio: pode ser potente, mas não vai funcionar.



<h3 class="wp-block-heading">A operação que ninguém vê, mas todo mundo depende</h3>



O consumidor não percebe o caminhão chegando ao centro de distribuição às 4 da manhã. Mas ele nota quando falta produto na gôndola. Essa é a lógica silenciosa da logística: se tudo der certo, ninguém percebe; se falhar, o impacto é imediato.



Por isso, em 2025, mais do que nunca, o setor supermercadista precisa de parceiros logísticos que sejam proativos, adaptáveis e — acima de tudo — confiáveis.

Informação e informatividade

José Ticiano Beltrão Lapenda

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

Sobre o autor

José Ticiano Beltrão Lapenda

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