leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Venho observando há algum tempo, para não falar em anos, os milionários investimentos em infraestrutura logística no Brasil, mas infelizmente aqui se fala muito e se faz pouco, em um português bem claro, nada.
De fato ainda não saiu nada fantástico ou pelo menos os investimentos onde resolveriam os problemas do chamado “Custo Brasil”, que seriam novas rodovias, ferrovias para uma melhor distribuição da matriz de transportes que hoje no Brasil é rodoviária, pois de tudo o que se transporta, 60% é pelo modal rodoviário, mas principalmente infraestrutura de Portos e Aeroportos, pois são as portas de entradas e o mais importante, as saídas de nossos produtos para o mercado externo.
Em época de eleição ou quando querem dispersar algum assunto, são lançados programas de investimentos, de infraestrutura e logo em seguida são esquecidas, até porque a nossa cultura é de memória curta mesmo.
Se pensarmos em tudo o que foi falado de investimentos neste período, uns 10 anos pelo menos, já teríamos uma infraestrutura moderna, ágil e consequentemente competitivo com qualquer empresa do mundo.
Segundo a EPL (Empresa de Planejamento e Logística) são: R$52 Bi em Concessões Rodoviárias, R$91 Bi em Concessões Ferroviárias, R$54,6 Bi em Portos, R$8,7 Bi em Aeroportos e R$35,6 BI no TAV (Trem de Alta Velocidade) que mais uma vez foi prorrogado sua licitação.
Sem falar em PAC I, PAC II, PNLT e outros, estamos falando em um valor aproximado de R$240 Bilhões para serem investidos até 2025/2030, mas considerando a burocracia brasileira, ou seja, para aprovar um projeto são mais ou menos 4 anos, dependendo da obra, em 2020 ela estará iniciando as obras, talvez seja muito tarde, o bonde do crescimento já tenha passado.
Todos precisam da logística, desce a pequena empresa até a empresa de grande porte e não basta as empresas investirem em qualificação, buscarem o melhor provedor de serviços logísticos, uma negociação importante, diversificar seus produtos, automatizar sua produção, buscando sempre as melhorias continuas e quando for vender seu produto, esbarrar na precária infraestrutura logística onde seus custos aumentam drasticamente, inviabilizando algumas exportações e baixando a competitividade das empresas até no mercado interno.
O Brasil tem dimensões continentais e sabemos disto, não é fácil fazer distribuição neste país, com um PIB de mais de R$4 Trilhões, somos 6ª economia só porque a Europa entrou em crise? Será que temos realmente competência para estar entre os 4 primeiras economias do mundo, estamos preparados para isto?
Tínhamos o Ministério dos Transportes, foram criadas a ANTAQ, ANTT e ANAC para monitorar os modais, depois a Secretaria Especial dos Portos e agora a EPL, mas serão somente cargos políticos?
Precisamos fazer algo e urgente, precisamos realmente fazer o Brasil crescer em infraestrutura para sermos competitivos com qualquer empresa de qualquer lugar. As empresas no Brasil estão fazendo a sua parte, as empresas que aqui investem, esperam algo mais dos Governos, seja Federal, Estadual e Municipal.
Os investimentos de novos investidores e novas empresas estão a cada ano diminuindo e tudo por falta desta política de falar e não fazer.
Esperamos uma resposta do governo e esta resposta é enfrentar o problema e realmente fazer, fazer, fazer&#8230;
Até a próxima.

Infraestrutura logística: fazer para crescer

Em um mundo globalizado, o preço precisa ser competitivo e não basta cada empresa fazer a sua parte, pois ela acaba esbarrando em uma infraestrutura precária de um pais onde se fala muito e se faz pouco

Infraestrutura logística: fazer para crescer | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

O Custo Logístico do Brasil é um dos mais altos do Mundo. Nos últimos anos este custo sempre esteve próximo dos 12,0%, enquanto nos Estados Unidos entre 7,5% e 8,0% do PIB (Produto Interno Bruto).O transporte representa 60% deste custo total logístico. Então o que todo gestor de empresas e logística quer é reduzir os custos e aumentar o lucro, mas como escolher a estratégia certa e assim criar um Plano de Ação a longo prazo para buscar a maximização dos lucros? Só existe 2 formas de se obter lucros, uma é reduzir os custos e a outra é aumentar os preços. Mas, como o mundo está globalizado e cada vez mais competitivo, aumentar os preços não é a melhor estratégia.Plano de Redução de Custos	O programa de redução de custos deve estar de acordo com a exigência da empresa, ou seja, alinhada com o Plano Estratégico;	O programa de redução de custos é uma atividade contínua que não pode ser tratada como uma atividade única ou de curto prazo. O sucesso de qualquer programa de redução de custos pode residir apenas na melhoria contínua dos esforços.	O programa de redução de custos deve ser real e permanente.	O exemplo do programa de redução de custos deve ser um funcionário da alta administração. O sucesso deste programa depende da cooperação de todos os funcionários e departamentos de uma organização.	Os funcionários devem ser recompensados por sua participação no programa de redução de custos e por dar ideias inovadoras relacionadas a este programa.Este programa deve ser considerado com o engajamento de todos os funcionários da empresa em algum momento. Deve se ter um padrão e avaliar todo os processos para que se tenha uma visão de todos os processos, assim poderão ser avaliados, assim buscar as melhores alternativas de redução de custos, como potenciais melhorias de processos.Alguns processos que normalmente apresentam Gaps e que potencializam as reduções de custos:	Falta de capacitação dos funcionários;	Falta de manutenção preventiva;	Estoque obsoleto;	Atrasos nas entregas;	Controle de consumo de combustível;Existem outros processos que gerariam resultados positivos maximizando os lucros.Alguns conceitos, ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para trabalhar este Plano de Melhoria Continua a longo prazo, transformando a cultura da empresa, sendo um estilo de trabalho futuro.Conceitos 	Trabalho em grupo;	Mudança de mentalidade;	Inovação;	Conhecimento;	Kaizen;	Responsabilidade;Ferramentas e Técnicas	Indicadores;	Controle Orçamentário;	Pesquisa de Mercado;	Avaliação da Situação Atual;	Detalhamento das Perdas;	Planejamento e Controle de Finanças;	Realizar Treinamentos;	Benchmarking;É importante ter em mente as melhorias de processos e potenciais reduções de custos que precisam ser buscadas, utilizarem dos conceitos e ferramentas para eliminar perdas, atacando os problemas em suas causas de forma definitiva, para isto precisam ser muito bem estruturados.

Custos Logísticos

Todos já sabem que o custo logístico no Brasil é alto e que a maior parcela está nos transportes de mercadorias. Uma redução sempre é bem vinda e pode ter um impacto positivo importante nos custos logísticos de qualquer empresa.Quando falamos em compras de materiais, os compradores normalmente querem elevar a quantidade para ter poder de barganha, assim conseguirem melhores preços e porque no transporte atualmente estamos vendo um certo ceticismo com os responsáveis por compras de serviços de transportes?Se gasta muito tempo em selecionar transportadoras seja pela qualidade ou pelo preço e ainda ter um elevado número de transportadoras, já que a negociação se faz por rota, mesmo que o serviço seja de qualidade e alguns preços para determinadas rotas são bem negociadas. Mas, foi analisado o quadro geral? É feito uma análise completa dos trade-off potenciais?Se optarmos por reduzirmos o número de transportadoras, teremos um maior volume entre as que ficarão e assim poderemos conseguir tarifas de fretes mais em conta em todas as rotas. É necessário calcular o risco em reduzir o número de transportadoras, ficar dependente é uma desvantagem. É necessário um monitoramento continuo evitando surpresas como o volume de vendas, o giro de cargas com o total de veículos disponibilizados pelas transportadoras e claro a saúde financeira da transportadora. O ideal será ter um grupo de empresas fixos com o maior volume possível de cargas para se reduzir as tarifas, uma parceria de longo prazo para futuros investimentos, além disso trabalhar eficientemente as consolidações de embarques para a redução de envio de caminhões, o retorno de cargas com seus clientes ou um tempo para que as transportadoras desenvolvam o retorno, como a avaliação dos tipos de equipamentos e veículos utilizados, como o modelo de produção e atendimento ao pedido do cliente. Também é necessário ter uma ou duas empresas com um pequeno volume para que estas sejam os backups de possíveis desistências de algum transportador ou um pontual demanda crescente.Sendo assim, as empresas podem criar uma vantagem competitiva com a estratégia certa. Cada embarcador tem suas particularidades, porém a redução de custo deve ser constante e sempre com a melhor qualidade. É um trabalho árduo e de médio a longo prazo para ser totalmente concluída. Mas temos mais vantagens do que desvantagens.O responsável pela gestão de transportes deve ficar aleta sempre também por taxas acessórias, existe dentro da Cadeia de Suprimentos muitas variáveis que geram taxas adicionais ou acessórias. Todos os custos extras que não esteja no frete peso é uma forma de custo adicional. São muitas variáveis no Brasil que representam um adicional considerado e que muito gestor não enxerga dentro da composição do custo, já que as taxas adicionais ocorrem de forma aleatória e assim, o custo final sempre será maior e é necessário indicadores para medir e controlar estas taxas adicionais.Abaixo uma lista de algumas destas taxas dependendo do tipo de operação de transportes do embarcador:	Taxa de Dificuldade de Entrega;	Taxa de Reentrega;	Frete valor;	Gris;	Taxa de Despacho;	Taxa de permanência de carga;	Cubagem;	Devolução de mercadorias;	Estadia do veículo;	Pedágios;	Taxa de SEFAZ;	Taxa de restrição de trânsito;	Taxa de fiel depositário;	Taxa de escolta armada.Em outros artigos abordaremos mais sobre os serviços adicionais, neste primeiro momento é importante que a área de compras de Serviços de Transportes foque na Estratégia certa para que possa revisar sua operação e com isto reduzir seus custos de transportes, não esquecendo de criar Indicadores Chaves para medir a operação continua.Infelizmente muitos não sabem seu “custo de serviço” e com isto seus resultados estão sendo minimizados.

Reduzindo Custos de Transportes

A Logística é uma arte, pelo seu conceito, logistica significa: Contabilidade e Organização.
Detalhando um pouco mais este conceito, podemos dizer que a logística é a arte de se fazer chegar o PRODUTO certo, no LUGAR certo, na QUANTIDADE certa, no TEMPO certo, nas CONDIÇÕES estabelecidas no pedido do CLIENTE ao menor CUSTO possível.
Baseado nisto, o profissional de logística não pode mais só pensar no seu quadrado, ele tem que ir além destas fronteiras, principalmente quando falamos com as áreas de interface, pois saímos de uma logistica fragmentada da década de 50 para uma logistica INTEGRADA, ao qual ainda as empresas precisam desenvolver e onde entra o profissional de logística. 
Claro que um dos principais objetivos da logística é garantir a eficiência operacional, principalmente porque a logística tem seu conceito determinado, mas tem outros pontos que se tornaram primordiais na logística que é a busca intensa por redução de custos, já que no seu conceito temos que fazer acontecer com o “menor custo possível”.
Partindo deste princípio o profissional de logística tem que se desenvolver e conhecer outras áreas, como vendas, finanças, marketing e outras, buscando conhecimentos para trabalhar nos indicadores que satisfaçam os clientes, mas que consiga buscar o equilíbrio financeiro nas operações sempre.
A logística é dinâmica, necessitando que o profissional tome decisões rápidas e assertivas e com este dinamismo, para cada processo teremos uma receita e esta receita pode mudar a cada dia fazendo com que melhore a eficiência operacional como a de custos.
O que o profissional tem que ter em mente é que ele precisa sempre estar antenado aos novos processos, ou seja, sempre buscando benchmarking, como novas tecnologias a fim de melhorar os processos e agiliza-los, mas sempre buscando o melhor custo benefício, visando reduções em retrabalho, mão de obra e controles.
Existem no mercado vários cursos, dependendo da formação do profissional (MBA ’s, Graduação, Técnico e cursos de curta duração) que ajudam o profissional a abrir o leque de opções, mas vale lembrar que qualquer instituição de ensino ou professor, irão te ajudar a buscar caminhos e/ou alternativas, ou seja, o profissional tem que se dedicar e buscar se especializar na sua área de atuação não esquecendo as outras áreas que farão interface com o profissional.
Portanto, temos a área de logística pensando na operação, a financeira pensando no volume a ser reduzido e não menos importante o RH que deve cuidar das pessoas proporcionando uma gestão de pessoas eficiente da equipe e buscando sempre o crescimento dos profissionais.
 
Formado em Adm. de Empresas com MBA em Logística Empresarial e cursando MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria pela FGV, formado em Despachante Aduaneiro e Gerenciamento de Negócios Internacionais pela Abracomex. Sócio/Diretor da Strategiclog, empresa de Consultoria, Treinamentos e Gestão Intralogística. Mais de 23 anos de experiência na área logística com foco em negociação, redução de custos e inovação.

O profissional de logística

O ponto alto das Cadeias de Suprimentos (SC) está na visibilidade, seja de materiais e/ou das informações entre todos os seus elos



Concluindo minha recente série de artigos sobre “O Estado da Arte na Logística e Intralogística” &nbsp;encerro com as tendências da gestão na Supply Chain.



O ponto alto das Cadeias de Suprimentos (SC) está na visibilidade, seja de materiais e/ou das informações entre todos os seus elos. Isto se deu devido as tecnologias emergentes, exigências ambientais, mudanças geopolíticas e novas expectativas dos consumidores que atingiram as entregas em menos de 24 horas, integração entre os canais físicos e digitais tipo “click and collect” na loja ou nos “smart lockers” (armários inteligentes) etc.



A Supply Chain reinventa-se todos os dias. Cada vez mais as cadeias de suprimentos são orientadas ao cliente com personalização massiva.



Compliance em tempo real com fornecedores auditados automaticamente por IA (inteligência artificial).



O emprego da gestão via dados mestres em cadeias globais.



Modelos de “Supply Chain as a Service “ (SCaaS), com terceiros operando parte da cadeia.



Uso de digital procurement com múltiplas fontes, simulações de risco etc.



Reshoring e nearshoring, enquanto o primeiro consiste no retorno de atividades industriais para o pais de origem, como forma de reduzir taxas, fretes e problemas relacionados a cultura e falta de flexibilidade de alguns fornecedores, o nearshoring consiste na terceirização de serviços em países estrangeiros com características similares ao pais de origem.



Esta regionalização da produção visa reduzir os riscos geopolíticos como a análise continua do impacto de falhas e otimização de redes globais.



A visibilidade de ponta a ponta com blockchain (“track&amp;trace)” inclui compliance dos fornecedores, terceiros etc



Assim, a logística colaborativa aumenta a capacidade de resposta conjunta por meio de parceiras estratégicas com operadores logísticos e empresas de transporte.



A globalização criou cadeias de suprimentos longas e complexas. Uma falha num porto asiático pode afetar fábricas no Brasil. Os riscos são inúmeros e podem chegar de todas as partes: pandemias, conflitos, catástrofes naturais, ciber ataques e falhas tecnológicas.



A computação na nuvem é essencial para a transformação digital nas empresas, permitindo o acesso remoto aos dados e ao processamento, oferecendo escalabilidade e flexibilidade.



Os datacenters são a infraestrutura invisível que suporta a conectividade digital. A tendência está na eficiência e na sustentabilidade, com datacenters modulares e refrigeração líquida para reduzir a pegada de carbono.



A descentralização em instalações menores melhora a latência e a orquestração para reduzir os custos operacionais.



A “Edge Computing” é uma evolução da cloud, que aumenta a velocidade de processamento e é essencial para as aplicações IOT e de realidade aumentada que requerem respostas em tempo real.



Investir em tecnologias como Big data e IA são fundamentais para aprimorar a gestão da supply chain.



A integração em tempo real dos sistemas de ERP, WMS, TMS e MES é crucial.



As plataformas de Supply Chain, torres de controle, conectando dados dos fornecedores, produção, distribuição, vendas e clientes numa logística inteligente.



Diversificação e segmentação de fornecedores estratégicos, inteligência artificial e machine learning visando uma Supply Chain inteligente, IA generativa para simulação de cenários de malhas.



Previsão de demanda com IA baseada em dados do clima, comportamento do consumidor e redes sociais.



Janelas de entrega e risco de devoluções,” microfulfillment centers”e hubs urbanos integrado,&nbsp;”crodsoursing”&nbsp;de entregadores (uber, 99 etc) e experiência de entrega autônomas.



Algoritimos de otimizações de rotas, níveis de estoque e programação da capacidade operacional.



Analise preditiva, com ferramentas que não apenas mostram o que podem acontecer (previsões) mas também sugere ações.



Resiliência como capacidade de prever, resistir, adaptar-se e recuperar as disrupcoes&nbsp;. Envolve visibilidade, agilidade, colaboração e inovação.



Resiliência foca na continuidade do negócio, mesmo em cenários adversos.



Uma cadeia eficiente pode ser frágil. Uma cadeia resiliente pode ser robusta, mesmo que ligeiramente menos eficiente em tempos normais. Resiliência e agilidade continuarão sendo os principais ativos de uma cadeia de suprimentos realmente eficiente.





Roteirização dinâmica com IA (fatores ambientais, trafego, riscos etc.), last mile com alta precisão, com veículos autônomos, drones eVTOL (complexos portuários, mineração, transporte de órgãos humanos, combate a incêndios em locais de difícil acesso etc.) integrados com sensores de IOT conectados a equipamentos, veículos etc. para garantir rastreabilidade total.



Sustentabilidade na Supply Chain é a adoção de processos que contribuem para que um produto e/ou serviço cause o menor impacto durante toda a sua vida.



Em outras palavras, consiste na implementação de boas práticas que reduzem ou até mesmo eliminam, reflexos negativos nos âmbitos ESG (econômico, sociais e ambientais).



Uso de embalagens sustentáveis com reutilização de componentes e reciclagem integrada.



Logística Verde, numa economia cada vez mais circular.



IA generativa usada para o planejamento de malhas logísticas e simulação de cenários.



Estruturas de Supply Chain adaptativas baseadas em gêmeos digitais com continuas simulações.



O princípio do gêmeo digital (digital twin) tem se destacado como ferramenta estratégica, pois é uma réplica virtual perfeita, com ativos físicos e processos operacionais alimentadas por dados em tempo real.



Na Supply Chain isso se traduz na modelagem virtual de armazéns, frotas de veículos, cadeias de suprimentos e até mesmo produtos individuais.



Ao combinar técnicas de simulação com análise preditiva, o gêmeo digital testa cenários complexos, antecipa falhas e otimiza o desempenho da operação de forma continua e sustentável.



Armazéns automáticos AS/RS, empilhadeiras autônomas, conveyors ou monovias inteligentes.



Automação de processos com robôs RPA - Robotic Process Automation combinada com IA para processos operacionais.



Robôs automáticos com AMR´s (autonomous mobile robots) e sistemas shuttle.



Robôs humanoides possuem a estrutura corporal básica próxima a de humanos, mas pode-se instalar dispositivos (robôs) sobre duas pernas em vez de rodas ou numa base fixa, introduz uma série de problemas de engenharia e segurança. Por exemplo, se a energia for cortada, um robô bípede geralmente cai no chão, podendo causar danos a objetos ou pessoas próximas.



Portanto estes “humanoides” podem movimentar-se através de rodas que os levam até os transportadores contínuos que levam os materiais (contentores) até outras partes da instalação. Mas estas restrições serão contornadas em breve.



Em meu recente artigo “Os efeitos da escassez da mão de obra na Intralogística” () os robôs e a automação é uma solução para a falta de mão de obra.



Aplicações no atendimento ao cliente, controle de inventário e requisições a fornecedores.



Segurança cibernética com uma gestão robusta da segurança dos dispositivos IOT e dos sistemas de controle.



Sistemas redundantes e planos de contingência para falhas de rede ou black out dos sistemas.



A segurança dos dados é fundamental, especialmente na cloud, exigindo medidas robustas de ciber segurança. Além disto a escassez de talentos em tecnologias emergentes, como a IA, a cloud e a análise de dados, gera uma concorrência feroz, aumentando os salários e criando um ambiente altamente competitiva para contratação de especialistas.



E finalmente a adoção dos modelos de linguagem de grande escala (LLMS) representa uma mudança na forma como gerencia uma cadeia de suprimentos, onde a previsibilidade deu lugar a volatilidade, a fragmentação de dados, a complexidade das operações em tempo real.

Tendências da Supply Chain: uma visão 360 graus

Construir um time comercial de alta performance é um dos maiores desafios de qualquer empresa em crescimento



Se tem uma coisa com a qual tenho experiência nesta vida, é processo comercial. Além dos 7 anos no Moskit, desenvolvendo nosso produto de CRM e ajudando clientes a criarem seus próprios processos, comecei minha carreira como vendedor e aprendi muito vivenciando o dia a dia de um time comercial.



Antes como vendedor e hoje como Diretor de Operações, uma coisa fica muito clara: a maioria das empresas que têm dificuldades para criar um bom time comercial não tem problema de recrutamento, mas sim de clareza estratégica.



O estudo "State of Sales" da HubSpot (2024) mostra que 68% dos executivos admitem não ter clareza sobre qual modelo de vendas funciona melhor para sua empresa, o que resulta em contratações equivocadas, mudanças constantes de processo e alta rotatividade.



<h2 class="wp-block-heading">Comece do começo&nbsp;</h2>



Mesmo que sua empresa já esteja consolidada no mercado, se você tem um problema de processo, comece pelo básico e reveja tudo. Antes de contratar qualquer vendedor, as empresas precisam entender que tipo de operação comercial precisam construir e estruturar suas contratações em torno dessa estratégia.



“Vendas” é um universo amplo e quando falamos em "time comercial", podemos estar nos referindo a hunters, farmers, inside sales, field sales, account executives, SDRs, BDRs, customer success... cada perfil serve a um propósito específico.



Por isso, fiz este guia rápido para te ajudar a criar um bom time comercial.&nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">Modelo de vendas</h2>



A primeira análise essencial é cruzar o modelo de vendas da sua empresa com o momento atual dela, permitindo identificar que tipo de estrutura comercial e profissional você precisa.



Transacional: Vendas rápidas, baixo ticket, alto volume, processo padronizado, ciclo curto (até 30 dias). Foco em eficiência e conversão. Nesse caso, um modelo com SDR e Closer especializado ajuda a ter volume e processualizar abordagens.&nbsp;



Exemplos: SaaS básico, e-commerce B2B, produtos digitais simples



Consultiva: Vendas que exigem descoberta de necessidades, apresentação de soluções customizadas, ciclo médio (30-90 dias), relacionamento importante. Nesse caso, uma junção de Account Executive experiente com Customer Success, garante uma previsibilidade maior.&nbsp;



Exemplos: Software empresarial, consultorias, soluções tecnológicas médias



Complexa: Vendas de alto valor, múltiplos decisores, processo longo (90+ dias), necessita expertise técnica profunda e relacionamento estratégico. Nesse caso, processo com ABM + BDR ajuda a desenvolver negócios e entregar leads mais qualificados aos Sales Executive sênior.



&nbsp;Exemplos: Enterprise software, soluções industriais, contratos governamentais



<h2 class="wp-block-heading">Entendendo a maturidade comercial&nbsp;</h2>



Agora que você entende a função comercial necessária, é preciso avaliar a maturidade da sua operação para determinar que tipo de profissional buscar.



<h3 class="wp-block-heading">Maturidade baixa</h3>



A organização tem pouco conhecimento em vendas estruturadas, não possui processo definido, CRM básico ou inexistente, e esta é possivelmente sua primeira contratação comercial. Nesses casos, a liderança da área costuma ser o CEO ou sócio, que está imerso na operação comercial, tem conhecimento do processo existente até então e desenvolve as negociações.&nbsp;



Perfil recomendado: Vendedor generalista com experiência em estruturação de processos. Alguém que já trabalhou em startups ou empresas menores e sabe "colocar a mão na massa" em todas as etapas da venda.



<h3 class="wp-block-heading">Maturidade média</h3>



A consciência sobre a importância de um processo comercial estruturado aumentou, você tem CRM implementado, métricas básicas acompanhadas e entende os principais gargalos da operação. Pode ser que sua estrutura já tenha mais de 3 pessoas na área de vendas, com um gestor/supervisor para acompanhar métricas, foco ainda operacional, mas caminhando para uma gestão mais estratégica.&nbsp;



Perfil recomendado: Especialização começa a fazer sentido. SDRs para geração de leads, Account Executives para fechamento, possivelmente um Customer Success para retenção. O generalista pode evoluir para uma função de liderança.



<h3 class="wp-block-heading">Maturidade alta</h3>



Processo comercial maduro, métricas avançadas, previsibilidade de resultados. Os problemas básicos foram resolvidos e agora o foco está em otimização e crescimento acelerado. O Diretor Comercial está focado em estratégia, planejamento e resultados de longo prazo.&nbsp;



Perfil recomendado: Times especializados por função e até por segmento. SDR inbound vs outbound, AEs por ticket size, Account Managers dedicados, Sales Engineers para suporte técnico, Sales Operations para análise.



<h2 class="wp-block-heading">O vendedor ideal para seu time comercial&nbsp;</h2>



Contratar para vendas tem particularidades que a maioria dos gestores ignora. Aqui estão práticas fundamentais para melhorar drasticamente a qualidade dos seus recrutamentos.



<h3 class="wp-block-heading">Descrição da vaga</h3>



O erro do recrutamento começa aqui. Muitos gestores copiam e colam o job description de vagas anteriores ou fazem uma junção com várias vagas do LinkedIn. O resultado é um descritivo genérico, que atrai todo tipo de vendedor.&nbsp;



Uma boa descrição de vaga comercial deve incluir:



Ticket médio esperado;&nbsp;



Meta mensal/trimestral clara;&nbsp;



Ciclo de vendas médio;&nbsp;



Tamanho do pipeline necessário;



&nbsp;Ferramentas que serão utilizadas.



Exemplo detalhado:&nbsp; A rotina do vendedor passa por conduzir cerca de 40 a 60 reuniões de descoberta mensais com prospects qualificados, gerenciar pipeline de +R$ 500k, fechar 8-12 novos contratos por mês com ticket médio de R$ 15k, utilizando metodologia SPIN Selling no Moskit, com ciclo médio de 45 dias. O perfil esperado é de alguém curioso e com proatividade para para captar novos negócios.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Processo seletivo estruturado</h3>



Você não vai realizar todas as etapas do processo seletivo, mas é importante que o RH esteja alinhado com o que você precisa. Assim, as etapas de triagem, validação cultural e perfil do candidato ficam mais fáceis e mais assertivas.&nbsp;



Confira uma estrutura básica de processo:&nbsp;



Etapa 1 - Triagem inicial: Validação de fit básico, experiência relevante e expectativas alinhadas.



Etapa 2 - Simulação de vendas: Esta é a parte mais importante. Crie um cenário real da sua empresa e peça para o candidato fazer uma apresentação ou conduzir uma descoberta.



Etapa 3 - Entrevista comportamental: Foque em situações reais de superação de objeções, negociação e relacionamento com clientes. Use perguntas que fale de desafio, rotina e organização.&nbsp;



Perguntas situacionais:&nbsp;



"Me conte sobre a venda mais difícil que você já fechou. Como você identificou a dor do cliente e que objeções teve que superar?"



"Descreva seu processo para qualificar um lead. Que perguntas você faz nas primeiras interações?"



"Como você organizava seu pipeline na empresa anterior? Que métricas acompanhava diariamente?"



"Como é um dia ideal de trabalho para você?"



Etapa 4 - Validação com liderança: Alinhamento cultural e estratégico.



Esse processo ajuda a entender o perfil do candidato e suas qualidades. Mas se alguma dessas bandeiras vermelhas aparecerem, fique atento:&nbsp;



Não consegue explicar seu processo de vendas;



Foca apenas em features, não em benefícios;



&nbsp;Não fez perguntas sobre seu negócio durante a entrevista;



Histórico de metas nunca atingidas sem justificativas plausíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Remuneração e incentivos&nbsp;</h2>



A estrutura de remuneração comercial é estratégica e precisa estar alinhada com seus objetivos de negócio.



Sua estrutura de comissionamento deve incentivar exatamente o comportamento que você quer ver. Quer retenção? Comissione também por renovações. Quer crescimento em contas? Incentive upsell.



Além disso, a previsibilidade é importante para ambos os lados. O vendedor precisa entender exatamente como ganha, e você precisa conseguir prever seus custos de aquisição.



<h3 class="wp-block-heading">Sugestão de modelos de remuneração</h3>



Modelo 70/30 (Fixo/Variável): Ideal para vendas consultivas e complexas onde o ciclo é longo e você precisa de estabilidade.



Modelo 50/50: Funciona bem para vendas transacionais com volume alto e ciclo previsível.



Modelo 30/70: Para vendedores sêniores em mercados maduros, focado em performance pura.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura de comissionamento</h2>



Comissão linear: Percentual fixo sobre vendas. Simples, mas pode não incentivar superação.



Comissão escalonada: Percentual cresce conforme bate metas. Incentiva alta performance.



Comissão com acelerador: Após 100% da meta, percentual aumenta significativamente.



Também precisamos considerar outros resultados, para além das vendas realizadas, como: Número de reuniões agendadas (SDR); Taxa de conversão por etapa do funil; Ticket médio por venda; Tempo de ciclo de vendas e NPS dos clientes fechados.



Por fim, seja transparente durante a entrevista. Caso o candidato esteja dentro do perfil, fale sobre salário, comissionamento e mostre como é possível ter bons resultados. Isso é motivador para pessoas com bom desempenho.&nbsp;



Além disso, invista em onboarding. O vendedor que não entende processo ou produto, não performa bem ou fica meses sem atingir as metas. Nos primeiros 3 meses, desenvolva-o, faça roleplay, coloque-o para acompanhar reuniões, ouvir ligações, analisar negociações. O ideal é começar sem metas e ir aumentando progressivamente, conforme o desenvolvimento.&nbsp;&nbsp;



Construir um time comercial de alta performance é um dos maiores desafios de qualquer empresa em crescimento. A diferença entre o sucesso e o fracasso geralmente está nos detalhes: ter clareza estratégica, contratar os perfis certos e não somente os vendedores que batem metas, estruturar processos adequados e criar incentivos alinhados.



Com este framework, você tem uma base sólida para tomar decisões mais assertivas na construção do seu time comercial.

Como criar e desenvolver um bom time comercial?

Como os europeus André Baptista e Jorge Monteiro transformaram genialidade técnica em dominação de mercado usando uma fórmula que 99% dos fundadores tech nunca descobrem



André Baptista e Jorge Monteiro não são apenas co-fundadores da Ethiack - eles representam a combinação mais rara no mundo tech: genialidade técnica que pensa comercialmente. André, reconhecido globalmente como o hacker mais valioso, e Jorge, CEO com visão estratégica cirúrgica, construíram uma das empresas de cibersegurança mais respeitadas do planeta. Seu segredo? Descobriram que até a genialidade precisa de algoritmo para gerar impacto real.



A credibilidade desta dupla vem de uma alquimia impossível de replicar: André combina expertise técnica de elite mundial com capacidade rara de traduzir complexidade em resultados mensuráveis, enquanto Jorge une visão estratégica de negócios com compreensão profunda de tecnologia de ponta. Juntos, eles provam que o futuro pertence a quem consegue hackear a intersecção entre estratégia e execução.



Pergunta 1: Como vocês definem e mantêm foco estratégico em um negócio altamente técnico e competitivo?



Insight de Jorge: "O foco é a alma de um negócio. Sabemos que 20% das coisas causam 80% do impacto - é o princípio de Pareto. A dificuldade para qualquer negócio é perceber quais são esses 20%. Se conseguirmos fazer majoritariamente essas coisas que movem a agulha, fazemos um negócio. Será sempre impossível fazer tudo. Na Ethiack, nosso foco é aumentar mercado e servir os clientes que realmente damos valor - não todo mundo."



Insight de André: "Os OKRs deram-nos uma clara visão sobre o que era mais prioritário para nós. Não tenho qualquer dúvida que não estaríamos no ponto onde estamos hoje se não fossem os OKRs. Por algum motivo, Google e muitas outras empresas de topo utilizam este sistema. Mesmo CTOs céticos precisam entender: à medida que a equipe cresce, isto é fundamental."



Por que isso muda o jogo: Enquanto a maioria dos fundadores tech se perde entre perfectibilidade técnica e pressões comerciais, Jorge e André criaram uma disciplina de escolha consciente. Jorge aplica usa o metodo para identificar o que realmente move a agulha comercialmente, enquanto André força equipes técnicas a escolher prioridades através de OKRs. Essa combinação é o que separa startups que crescem das que ficam presas em loops de desenvolvimento infinito.



Pergunta 2: Como vocês estruturam execução estratégica em departamentos técnicos complexos?



Insight de Jorge: "O mais difícil não é focar - é perceber onde está o foco, qual é a essência das coisas. Isso só vem com experiência. No caso da tecnologia, é importante focarmos naquilo que realmente dá valor aos nossos clientes e naquilo que acreditamos que vai ser o futuro: IA e cybersegurança."



Insight de André: "Inicialmente era só um OKR da tecnologia. À medida que a empresa foi crescendo, fomos tendo vários OKRs para vários departamentos. Cada OKR tem seus Key Results - é a forma como conseguimos medir o esforço e a energia que concentramos nesses objetivos. Fazemos retrospectiva crítica: avaliamos se aquilo foi de facto um bom OKR estratégico, mas também se os Key Results foram bem escolhidos."



Por que isso é estratégico: Jorge identifica onde apostar (IA + cibersegurança) enquanto André cria a arquitetura de execução. André resolveu o problema clássico de CTOs: como medir progresso em áreas técnicas onde "quase pronto" pode durar meses. Ele criou um sistema que conecta esforço técnico com resultados de negócio - algo que a maioria dos líderes técnicos nunca consegue fazer.



Pergunta 3: Como vocês estão usando IA para amplificar capacidades de liderança e execução?



Insight de Jorge: "É muito cedo ainda. Quem disser que já está revolucionando completamente o negócio com IA está mentindo. Mas a IA já nos ajuda em três grandes áreas: produtividade em tarefas diárias, personalização de processos, e principalmente como coach. A IA é como nosso coach - o tempo que demoras a aprender um determinado assunto reduziu bastante. É aprendizagem acelerada."



Insight de André: "A IA tem vindo a trazer muitas vantagens. Conseguimos desenvolver código mais rápido, temos sempre um copiloto para programação. Mas do ponto de vista estratégico, podemos pensar na IA como um supermotor de busca. Quando temos um problema e não sabemos se devemos ir para a esquerda ou direita, pedimos respostas imparciais - como um advogado do diabo que nos contesta e mostra vantagens e desvantagens."



Por que isso é revolucionário: Jorge mantém os pés no chão sobre promessas irreais de IA, focando em valor real: aceleração de aprendizado executivo. André usa IA tanto operacionalmente (desenvolvimento mais rápido) quanto estrategicamente (questionamento de decisões). Eles descobriram que IA não é substituto de pensamento crítico - é amplificador de inteligência estratégica.



Pergunta 4: Qual o impacto real de metodologias estruturadas na motivação e alinhamento de equipes técnicas?



Insight de Jorge: "Como líderes, conseguir que as nossas equipes estejam apenas a fazer aquelas coisas que realmente movem a agulha é o principal, porque isso é que no fim vai trazer todo o impacto para o negócio. O mais difícil é perceber onde está o foco - isso só vem com experiência."



Insight de André: "As pessoas da equipa ficam motivadas em conseguir chegar a estes resultados. Não há problema em colocarmos objetivos ambiciosos. Às vezes chegamos a 70%, outras a 50% - se chegarmos a 50%, já é bastante bom porque conseguimos focar em mover a agulha. Isso trouxe melhorias na comunicação entre equipes e alinhamento entre departamentos. Todos sabem qual é o foco de todos os departamentos naquele trimestre."



Por que isso transforma organizações: Jorge entende que liderança é sobre direcionamento de energia coletiva, enquanto André descobriu que objetivos ambiciosos (mesmo atingindo 50%) geram mais progresso que metas "seguras" 100% atingidas. A transparência total dos OKRs cria alinhamento organizacional que a maioria das empresas tech nunca consegue - todos puxam o barco na mesma direção.



Pergunta 5: Como vocês lidam com ceticismo técnico em relação a metodologias de gestão?



Insight de Jorge: "Perceber o que realmente vai impactar é só experiência. No caso da Ethiack, sabemos muito bem que nosso foco é aumentar mercado e endereçar principalmente os clientes que são mais importantes, a que damos mais valor. Não servir todo mundo."



Insight de André: "Há diretores tecnológicos que podem estar céticos: 'o que interessa é programar, é fazer as coisas'. Mas à medida que a equipa vai crescendo, isto é sem dúvida fundamental. Os OKRs permitem trabalho mais ágil e focado - toda a gente puxa o barco para o mesmo lado, na mesma direção, num determinado período de tempo."



Por que isso é crucial: Jorge mantém clareza comercial que evita dispersão técnica, enquanto André converteu-se de cético a evangelista através de resultados reais. Ele prova que até os cérebros mais técnicos precisam de metodologia quando a complexidade cresce. A combinação de pragmatismo comercial (Jorge) com conversão técnica (André) cria credibilidade irrefutável.



Complemento Consultivo:



O que Jorge e André demonstram alinha perfeitamente com as práticas das empresas mais sofisticadas globalmente. No Google, onde OKRs ganharam fama, a combinação de foco estratégico cirúrgico com execução técnica disciplinada é exatamente o que criou produtos revolucionários. A regra dos 20% de tempo livre para inovação do Google nasceu da mesma compreensão de foco que Jorge aplica - fazer menos, mas fazer o que realmente importa.



Na Intel, a disciplina de "apenas da prioridade por trimestre - OKR" revolucionou a execução, enquanto a cultura de questionar não apenas "fizemos?" mas "escolhemos certo?" gerou gerações de líderes que pensam estrategicamente - exatamente o que André implementou na Ethiack. A abordagem deles com IA ecoa o que LinkedIn e Adobe descobriram: IA como amplificador de capacidades humanas, não substituto de pensamento crítico.



A Ethiack conseguiu algo que vemos apenas nas melhores empresas mundiais: um CEO que entende tecnologia profundamente e um CTO gênio de cibersecurity que se preocupa com a gestão estratégica. Isso não acontece por acaso - acontece quando você força mentes brilhantes a escolher prioridades, medir impacto real e usar IA como amplificador de inteligência, não muleta para decisões preguiçosas. É exatamente assim que empresas como LinkedIn, Adobe e outras transformaram expertise técnica em dominação de mercado.



"A diferença entre fundadores geniais e empresas transformadoras não está no que sabem - está na disciplina de escolher o que fazer com o que sabem."



Pergunta que deveria tirar seu sono: Se seus melhores talentos técnicos não conseguem explicar como seu trabalho conecta com crescimento de receita em 30 segundos, você tem genialidade desperdiçada ou execução estratégica?

Infraestrutura logística: fazer para crescer

Celson Bertanha

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

Sobre o autor

Celson Bertanha

Comentários

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Tendências da Supply Chain: uma visão 360 graus

Como criar e desenvolver um bom time comercial?

O hacker mais valioso e o CEO da Ethiack decifraram o algoritmo da estratégia perfeita