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Os contadores costumam orientar seus clientes a levantar balancetes periódicos e analisar os resultados. Os que não conseguem obter lucro são advertidos da necessidade de revisão criteriosa dos custos e formação do valor de venda. Nosso conselho é que a elaboração do preço prescinda de criteriosa busca de todos os custos. Continuamos afirmando que precificar é uma arte que necessita de conhecimento, disciplina e dedicação de tempo, hábitos imprescindíveis para alcançar resultados positivos e conquistar a desejada fatia do mercado.
Dedico-me ao estudo desta metodologia há alguns anos e apresento abaixo o que chamo de &#8220;Princípios da Precificação&#8221;:
1. Faça pesquisas para conhecer as necessidades do mercado;
2. Saiba quais são os pontos fortes e fracos do produto ou serviço e os explore;
3. Relacione todos os gastos e os segregue por grupos &#8211; diretos, indiretos e de comercialização;
4. Encontre o critério mais adequado para o rateio dos gastos indiretos;
5. Apure os custos diretos por produto ou serviço, inclusive o valor da mão de obra direta;
6. Conheça a concorrência;
7. Trabalhe com o lucro líquido justo;
8. Administre os gastos;
9. Acompanhe atentamente os movimentos do mercado;
10. Aprofunde os conhecimentos de precificação;
11. Retire o produto ou serviço do mercado no momento certo e inove.
Muitas vezes é difícil entender os motivos que levam alguns empreendedores a ter mais ou menos sucesso, mas posso garantir que aqueles que atentam aos princípios acima têm maiores chances de alcançá-lo.
Nas próximas semanas abordarei cada um desses princípios da precificação para deixá-los compreensíveis e de fácil aplicação.
Gilmar Duarte da Silva é empresário contábil, palestrante e autor do livro &#8220;Honorários Contábeis. Uma solução baseada no estudo do tempo aplicado&#8221;

Inovar é a receita do sucesso

A incansável busca por fórmulas mágicas para precificar os serviços de contabilidade parece nunca chegar ao fim. É como um milagre que os santos têm dificuldades para atender.

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Talvez seja possível afirmar que
praticamente nenhum brasileiro seja contra o fato de que em documentos fiscais,
mais especificamente nas notas/cupons fiscais, a carga tributária incidente nas
vendas de mercadoria e do serviço prestado seja informada.
Em uma primeira análise, o artigo
1º da Lei 12.741/2012 define que cabe à empresa que realiza a venda ao
consumidor final a obrigação de informar o tributo. Sendo assim, aquelas que
efetuarem operações comerciais com outras empresas não estão obrigadas a
cumprir esta norma.
Já na segunda análise deve-se
buscar o entendimento do que seja “aproximado”, conforme preceitua a Lei. Qual
é a margem de diferença com o percentual real, se alguém conseguir calculá-lo,
que será compreendido como “aproximado”? 
Além disso, como as empresas que
comercializam diretamente com o consumidor final deverão proceder para
demonstrar “aproximadamente” o total de tributos existentes no preço constante
do documento fiscal? Devem ater-se somente aos que são exigidos pelas suas
operações comerciais? Se for assim, talvez a tarefa não seja exageradamente
complexa, mesmo considerando o embaraçado sistema tributário nacional e as
várias situações que provocam diferenças nas incidências. As opções tributárias
são as mais estranhas possíveis para as permissões de recuperações, em
benefícios específicos em determinadas mercadorias e serviços, além das
vantagens ligadas ao ramo de atividade, inclusive dependendo da região de
atuação.
Afora a complexidade, vejamos
outro exemplo possível. Imagine duas empresas que atuam na venda a varejo do
vestuário e que estejam lado a lado em algum shopping. Ao observar os banners que informam o total de
tributos, o cliente percebe que os percentuais são diferentes, embora as
mercadorias sejam quase iguais. Como saberá qual das empresas está informando o
percentual mais aproximado? Poderá umas delas estar informando a carga
tributária errada? Como estas empresas poderão comprovar, perante a fiscalização,
que seu cálculo está correto? Como o Procon, ou outro órgão fiscalizador,
poderá comprovar que os valores informado estão errados? É bom ressaltar que o
Código de Defesa do Consumidor permite a imposição de multas por erro na
informação ao consumidor. 
A lei anseia que as empresas
cientifiquem “a totalidade dos tributos federais, estaduais e municipais, cuja
incidência influi na formação dos respectivos preços de venda”, conforme
determina o artigo 1º. Desta forma não pode se limitar aos tributos incidentes
na empresa que vende ao consumidor final, mas a todos os que estejam compondo o
preço dessa venda, desde a produção.
Como conhecer o total de tributos
devidos pela indústria que produziu e vendeu para o atacadista, que depois
revendeu a outro intermediário, que por fim chega ao consumidor final? Cada uma
dessas empresas, então, deveria informar ao seu cliente a carga tributária
constante no preço de venda. Mas será que é somente essa a cadeia de
relacionamentos comerciais que deve ser observada? Sabemos que o produtor rural
de algodão, ainda na hipótese de produção e venda de roupas, não é o início do
processo. Esse produtor rural paga tributos nos insumos que utiliza, tais como
adubos, inseticidas, sementes etc. Também há tributos na folha de pagamento dos
trabalhadores, entre tantas outras especificidades.
Isso continua e podemos citar que
há tributos na energia elétrica consumida, na aquisição de máquinas,
equipamentos, ferramentas e insumo no processo industrial, administrativo e
comercial. Não é preciso lembrar que o preço de venda deve, além incluir o
lucro pretendido, também considerar todos os gastos, assim como os tributários.
É fácil perceber que cumprir a
referida lei demanda a necessária e criteriosa definição de parâmetros, sob
pena de culpar injustamente a empresa, que pode não ser a única responsável
pela totalidade de tributos existentes no preço de venda. Destacamos a boa
intenção do legislador, mas não se podem colocar as empresas brasileiras sob a
pressão popular, sem falar dos riscos de autuações que podem ser direcionadas
aos menos culpados pela carga tributária total que existe na venda de
mercadorias e em serviços prestados. Considere-se que grande parcela das
empresas que atuam na venda direta ao consumidor final está enquadrada no
regime tributário do Simples Nacional e, por conseguinte, há um peso
diferenciado das demais.
Artigo desenvolvido em parceria: Nilton Facci – Professor no curso de
Ciências Contábeis na Universidade Estadual de Maringá (UEM) e Gilmar Duarte da Silva – Empresário
contábil, componentes do Grupo de Estudos Tributários do SESCAP Paraná –
Regional de Maringá.

Sistema complexo inviabiliza informações precisas em nota fiscal

Quem já viveu um pouco mais certamente se lembra de colegas, chefes ou
diretores que mantinham, por hábito, mesas com grandes pilhas de papéis. Esta
prática dava a impressão de importância, de muita ocupação e excesso de
responsabilidades. Conseguir um tempo
para discutir qualquer assunto com uma pessoa dessas era quase impossível, pois
estava sempre assoberbado de trabalho que se acumulava sobre a mesa a olhos
vistos. 
Aqueles que sempre deixam as mesas e arquivos organizados parecem nada
ter para fazer, e acabam recebendo mais e mais trabalho para ocuparem-se o dia
todo. Aos poucos, observou-se que o rendimento das pessoas organizadas é maior
e emprega menor esforço, exatamente como Taylor (1856/1915), considerado o pai
da administração científica, pregava. Segundo ele, as tarefas devem ser
realizadas de modo mais inteligente e com a máxima economia de esforço.
Quando a prática da mesa cheia é de um “colaborador raso”, todos ficam
à vontade para criticá-lo, mas se isso ocorre com o chefe ou o empresário fica
mais difícil chamar a atenção, mas é evidente que tal desorganização atrapalha
o bom desenvolvimento do trabalho.
A organização não deve parar apenas na mesa, mas no arquivo, no
computador, na agenda e em tudo que envolve a nossa vida. É preciso dividir as
tarefas do dia em urgente, importante e o que é pura pressão de
alguém, mas sem importância. Organizar os arquivos digitais é de suma
importância para ganhar rapidez no momento de procurá-los, e criar uma
estrutura de cópia de segurança é fundamental. Quem não conhece pessoas que
perderam informações importantes devido à queima ou roubo do computador?
Adote um sistema de gestão eficaz que permita medir o tempo despendido
em cada tarefa e estude aquelas que tomam tempo demasiado para racionalizá-las.
Peter Drucker, conhecido como o pai da administração moderna, afirmava que não
se gerencia o que não se pode medir.
Especialmente nas empresas prestadoras de serviços de contabilidade, a
organização é fundamental para atrair o cliente e oferecer serviços com
qualidade, rapidez e com preços justos. O cliente não está disposto a remunerar
mais pela falta de organização que exige tempo maior na execução das tarefas.
Um trabalhador normal está disponível para a empresa em torno de 190
horas mensais. Deduzidas as faltas, treinamentos, reuniões, lanches e outras
paradas, descobre-se que dificilmente as horas mensais vendidas são superiores
a 140. Horas vendidas são aquelas disponibilizadas para executar serviços
“produto final” ou diretamente para o cliente.
Apure o valor da hora vendida somando salário, encargos sociais e
benefícios. Aproprie os gastos fixos da empresa e encontre o custo da hora do
colaborador. Agora controle o tempo desperdiçado em função da desorganização e
descubra quanto dinheiro a empresa está jogando no lixo.
A organização não é ocupação de quem não tem nada para fazer. Conheço
empresas que estão com muita ociosidade e o desastre organizacional é grande. O
lucro se busca nas pequenas ações organizadas em que o tempo não é
desperdiçado. Busque pessoas que trabalham de forma sistematizada, que deixam
na sua mesa apenas os documentos dos serviços que estão sendo executados e faça
disso um princípio da sua empresa para ganhar muito tempo e aumentar o lucro. 
Gilmar Duarte da Silva é
empresário contábil, palestrante e autor do livro "Honorários contábeis.
Uma solução baseada no estudo do tempo aplicado".

Organização: sinônimo de lucro ou ocupação de quem não tem nada para fazer?

Na semana passada escrevi sobre os pontos
fracos das empresas e disse que conhecê-los e relacioná-los tem a finalidade
transformá-los em pontos positivos ou, ao menos, controlá-los, para que não
danifiquem a imagem da empresa. Durante toda a semana recebi muitos contatos de
empresários da área contábil que se dispuseram a responder a pesquisa que
estamos desenvolvendo. Outros queriam conhecer melhor a metodologia de
precificação e ainda houve quem quis contribuir com a lista dos pontos fracos.
A todos agradeço pela importante colaboração e carinho demonstrado.
Neste artigo, abordaremos os pontos
fortes das empresas de contabilidade, de acordo com as respostas dos empresários
que já responderam ao nosso questionário.
Pontos fortes são características ou
recursos disponíveis que facilitam o cumprimento da missão da empresa. Estas
características tornam a imagem da empresa mais atraente, respeitada e
competitiva. É importante saber o que diferencia a sua empresa positivamente
das demais, para potencializar esses pontos e extrair deles o máximo de
benefícios.
Ao questionar o empresário contábil sobre
os pontos positivos de sua empresa, percebi que o assunto desperta sua
autoconfiança, demonstrada pelo semblante altivo. Ele então passa a relatar
ponto por ponto, inclusive narram considerações feitas pelos clientes, com
muita satisfação e riqueza de detalhes. A relação dos pontos positivos, citada
abaixo, crescerá muito mais à medida que intensificarmos as entrevistas, que
poderão ser solicitadas através do endereço gilmarduarte@dygran.com.br. 
Vejam as características positivas
apontadas por diversos empresários entrevistados:
· 
Know-how;

· 
Agilidade;

· 
Honestidade;

· 
Atendimento ao cliente;

· 
Qualificação dos colaboradores;

· 
Gestão das tarefas e tempos dos
colaboradores;

· 
Controle do custo e precificação da hora
vendida;

· 
Departamento de TI (tecnologia da
informação) interno.
Conhecer o que diferencia positivamente
sua empresa das demais é uma ferramenta de precificação, pois ela é baseada em
três enfoques: custo, concorrência e valor percebido pelos clientes. Se o
cliente reconhece a sua empresa com excelência em determinados serviços, cobre
por eles valores acima dos praticados pelos concorrentes. O cliente saberá que
isto é investimento, e não custo.

Utilize os pontos fortes da empresa para maximizar a rentabilidade

Como a decisão sobre o que consumimos está sendo cada vez mais mediada por sistemas e o que isso muda para quem cria, distribui e trabalha com conteúdo



Nos últimos anos, a forma como descobrimos conteúdo mudou sem alarde. Não houve uma ruptura clara, nem um marco fácil de apontar. O que aconteceu foi mais silencioso: entre quem produz e quem consome, surgiu uma camada que passou a interferir cada vez mais no que chega, no que circula e no que desaparece.



Hoje, quase tudo passa por algum tipo de mediação. Recomendadores, assistentes, curadorias automatizadas, plataformas. Estruturas que organizam, filtram e priorizam o que ganha visibilidade. Essa camada não é exatamente nova. A diferença é que ela deixou de ser periférica e passou a influenciar o centro da decisão.



Um dos debates recentes no SXSW reforça esse ponto: a escolha já não acontece apenas quando o usuário decide. Ela começa antes, na forma como o conteúdo é lido, classificado e validado por sistemas.



Isso altera uma lógica que, durante muito tempo, parecia estável.



Produzir bem continua sendo indispensável. Mas já não sustenta presença por conta própria. Antes de despertar interesse, o conteúdo precisa ser interpretado por estruturas que não respondem a intenção, repertório ou sensibilidade. Elas respondem a sinais.



É aí que a discussão deixa de ser apenas criativa e passa a ser também estrutural.



Um livro pode ser excelente e, ainda assim, não encontrar seu público. Não por falta de qualidade, mas porque não foi bem traduzido para as camadas que hoje interferem na descoberta. Metadados, categorização, contexto e reputação passam a influenciar diretamente a circulação. O que antes parecia suporte técnico agora participa da estratégia.



Há também um componente psicológico nessa lógica. Sistemas tendem a favorecer o que oferece maior fluência cognitiva: aquilo que pode ser processado, classificado e recomendado com menos atrito. Na prática, conteúdos mal enquadrados ou pouco inteligíveis para as plataformas podem perder espaço antes mesmo de serem avaliados por uma pessoa.



Ao mesmo tempo, a tecnologia não reduz o peso da narrativa. Ela amplia sua importância. Quanto maior a automação, mais valioso se torna o conteúdo que sustenta voz, direção e sentido. Distribuição pode ser escalável. Relevância, não.



Esse ponto se torna ainda mais evidente em um ambiente cada vez mais homogêneo. Quando a produção acelera e a linguagem se aproxima, o que se destaca não é apenas o que aparece mais, mas o que preserva identidade. Voz própria deixa de ser traço estético e passa a funcionar como ativo estratégico.



Há também uma dimensão mais subjetiva nesse processo. Em meio a tanto filtro automatizado, cresce o valor de experiências em que as pessoas se sintam vistas, consideradas e parte de algo. O SXSW trouxe isso ao retomar a ideia de “mattering”, que ajuda a explicar por que comunidades voltam a ganhar peso.



Elas ganham força justamente em um ambiente em que boa parte da mediação já não é humana.



Conteúdo, nesse contexto, também envolve o ambiente que se cria em torno dele. A conversa, a circulação, o senso de pertencimento, a possibilidade de troca. Talvez esteja aí uma das razões para certos formatos coletivos ganharem força agora.



Outro ponto que começa a aparecer com mais clareza é a passagem do B2C para o B2A, de Business to Agent. Ainda falamos muito sobre como convencer pessoas, mas uma parte crescente da disputa já acontece antes, dentro de sistemas que filtram, organizam e recomendam por elas.



Em muitos casos, o primeiro leitor já não é humano.



É um agente.



Isso não elimina a decisão humana no final do processo. Mas altera o caminho até ela. E, quando o caminho muda, a estratégia precisa acompanhar.



No fim, o que está em jogo é uma redistribuição de peso. Os sistemas organizam, filtram e aceleram. As pessoas atribuem contexto, julgamento e significado.



O problema é que muita gente ainda está discutindo conteúdo como se a lógica de chegada fosse a mesma de antes.



Não é.

A camada invisível entre o conteúdo e o público

A crise climática está redefinindo as regras do jogo no setor de energia



Por Alexandre Pierro



O mundo consome cada vez mais energia a cada ano, impulsionado por avanços tecnológicos, crescimento populacional e novas demandas industriais. No entanto, essa expansão ocorre em meio a um cenário climático cada vez mais instável, marcado por eventos extremos, instabilidades hídricas e pressões regulatórias que estão comprometendo e fragilizando nossa matriz energética. O resultado deste cenário é um desequilíbrio perigoso que exige respostas estruturais — e rápidas - para o setor energético, pautadas pela inovação na busca por fontes alternativas mais sustentáveis e renováveis.



Pesquisas do Centro Polsky do WRI para a Transição Energética Global apontam que a demanda global por energia deve crescer, pelo menos, 2,8% ao ano até 2030. Esse aumento, segundo o estudo, é impulsionado por inúmeros fatores, desde a expansão mundial do transporte elétrico, crescimento econômico e industrialização, à maior demanda por refrigeração em países em desenvolvimento, assim como o rápido crescimento de data centers em países desenvolvidos.



Ao mesmo tempo, grande parte da matriz energética global — especialmente a brasileira — vem sendo drasticamente impactada por eventos externos que prejudicam seu devido funcionamento. De secas prolongadas, que reduzem a capacidade de usinas hidrelétricas, as quais ainda são a base do sistema nacional; às ondas de calor, que aumentam o consumo de energia; além das tempestades e eventos extremos que danificam as redes de transmissão e distribuição.



A crise climática funciona como um “teste de estresse” da matriz energética, evidenciando os graves problemas que enfrentamos nesse sentido: forte dependência de hidrelétricas, baixa diversificação em algumas regiões e limitações no armazenamento de energia. Migrar para outras fontes mais renováveis e limpas é uma questão de sobrevivência econômica, não apenas como forma de driblar os impactos desses eventos ambientais, mas, acima de tudo, de continuar atendendo a demanda mundial de consumo energético contando com fontes mais ecológicas que contribuam com a manutenção do nosso ecossistema.



A China é um dos maiores exemplos nesse sentido, conduzindo uma das maiores transformações energéticas do mundo na expansão de suas fontes renováveis — especialmente a eólica — como peça central para reduzir sua dependência de petróleo e fortalecer sua segurança energética. Além de seu baixo custo operacional após instalação, essa fonte de energia tem grande potencial de escalar em grande quantidade, permitindo que seja distribuída até mesmo em regiões de pouco acesso, gerando benefícios sociais.



O ponto central não é “copiar” modelos adotados em outros países, mas entender a lógica por trás deles: nações como a China estão tratando sua energia como&nbsp;estratégia de Estado, não apenas como infraestrutura. E é exatamente isso que o Brasil precisa se inspirar, ainda mais considerando nossas vantagens naturais que são subexploradas positivamente com um olhar verdadeiramente inovador.



Deveríamos olhar de forma diferente para nossas fontes de geração de energia renováveis, buscando soluções que façam sentido para a nossa realidade. Um dos nossos maiores diferenciais está na extensão da nossa costa oceânica, a qual possui grande potencial para energia gerada através das ondas e movimento das marés - o que, além de complementar outras fontes renováveis (como solar e eólica terrestre), reduziria a dependência de regimes climáticos específicos, como as secas que já estamos enfrentando em diversas regiões nacionais.



Em um exemplo prático de como essa estratégia poderia se converter em resultados vantajosos ao país, o Rio Tietê, cuja bacia termina no Rio Paraná, onde fica Itaipu, possui seis usinas que geram cerca de 1.834,30 MW. Imagine se a água do Tietê começa a secar a níveis drásticos, isso comprometeria, diretamente, a capacidade de Itaipu, um dos maiores geradores de energia limpa e renovável do mundo.



Isso mostra quanto que esse tipo de inovação poderia gerar novas patentes, conhecimentos e desenvolvimento tecnológico ao mercado interno, mitigando riscos de que tais crises climáticas afetem o fornecimento de energia à população, desde que essas iniciativas sejam conduzidas com processos muito bem estruturados e metodologias robustas que incentivem a colaboração e engajamento dos profissionais na exploração de possíveis caminhos a serem seguidos.



A crise climática está redefinindo as regras do jogo no setor de energia. Não se trata mais apenas de garantir oferta, mas de garantir resiliência, previsibilidade e sustentabilidade em um cenário cada vez mais instável. Países que entenderam isso já estão avançando e se destacando nesse sentido — transformando desafios em vantagem competitiva. O Brasil, com seu enorme potencial energético, tem a oportunidade de liderar esse movimento, se já começar a agir, com estratégia e sabedoria, nessa direção.



Alexandre Pierro&nbsp;é doutorado em energia e mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina. &nbsp;

Crise climática no setor de energia: quais os maiores impactos?

Lucas Vargas, CEO da Nomad, revela por que a miopia do curto prazo é o maior inimigo da sua empresa — e como a intencionalidade salva o jogo.



Lucas Vargas, CEO da Nomad, é um dos nomes mais relevantes do ecossistema de inovação brasileiro. Sob sua liderança, a Nomad alcançou receita anualizada&nbsp; impressionante de R$ 760 milhões e R$8 bilhões de ativos sob custódia em apenas 5 anos, consolidando-se como uma startup brasileira com tecnologia global e um modelo de negócio disruptivo. Sua trajetória, marcada por passagens em grandes empresas e a experiência de construir um negócio do zero com escala exponencial, oferece insights valiosos para qualquer líder que busca não apenas sobreviver, mas prosperar em um mercado cada vez mais volátil. A visão de Vargas sobre a tomada de decisões de longo prazo é um farol para C-Levels que desejam construir legados duradouros, e não apenas gerenciar o próximo trimestre.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Trimestre Que Mata Seu Futuro: A Miopia de Hoje vs. A Realidade de Amanhã</h2>



Qual é o horizonte real que você está protegendo? Em um mundo obcecado por resultados trimestrais, a pressão por números imediatos pode cegar os líderes para o que realmente importa: a construção de um negócio perene. Lucas Vargas é categórico: "Na linha de construção de negócios perenes, olhar apenas o&nbsp; trimestre e não o futuro é um erro. Desprezar o LP [Long Term] pode ocasionar em arrependimento no futuro."



A armadilha é sutil. Muitos C-Levels, mesmo com a melhor das intenções, acabam reféns de métricas de curto prazo, sacrificando investimentos estratégicos em inovação, cultura ou desenvolvimento de mercado. Essa miopia é a principal causa de falha em implementações de OKRs (Objectives and Key Results) no Brasil. Em vez de serem ferramentas para alinhar a equipe a uma visão de futuro, os OKRs se tornam apenas mais uma forma de microgerenciar o trimestre, perdendo seu poder transformador. Empresas da Fortune 500 que falharam em se adaptar, como a Kodak, são exemplos clássicos de líderes que não defenderam o futuro, focando demais no presente e ignorando as tendências disruptivas que se desenhavam no horizonte.



<h2 class="wp-block-heading">2. Intencionalidade Não É Foco — É O Dever Que Ninguém Quer Cumprir</h2>



Você está defendendo o futuro ou apenas sobrevivendo ao presente? Lucas Vargas destaca que a verdadeira diferença entre um negócio que escala e um que estagna reside na intencionalidade. "Precisa ser intencional, não é fácil, não é natural. Vamos pensar em LP, mas o curto prazo é bem importante para reconhecer problemas, desvios e oportunidades. A intencionalidade é a capacidade de olhar para além do óbvio, de fazer apostas calculadas e de sustentar uma visão mesmo quando os dados de curto prazo não são totalmente favoráveis"



Não se trata apenas de "foco", que muitas vezes é reativo às demandas do mercado. A intencionalidade é proativa, é o C-Level que precisa defender essa visão de futuro, mesmo que isso signifique ir contra a corrente ou adiar gratificações imediatas. A construção da sala vip em Guarulhos é um exemplo disso, negociamos durante o lockdown. Hoje, vemos quase todos os players investindo nisso. Todavia, aqui também reside o perigo da "arrogância" se manifestar. A arrogância de acreditar que o que funcionou ontem funcionará amanhã, ou a arrogância de não questionar as próprias premissas. Essa postura mata a capacidade de testar múltiplas hipóteses, um pilar fundamental para a inovação e o crescimento. A humildade, por outro lado, permite que o líder reconheça a necessidade de constante adaptação e de um olhar vigilante para o longo prazo.





<h2 class="wp-block-heading">3. A Cicatriz do C-Level: Como Experiência Ruim Ensina a Defender o Amanhã</h2>



Quem vai proteger o futuro da sua empresa se não for você? A responsabilidade de defender o futuro é pessoal e intransferível, e muitas vezes vem acompanhada de desafios que deixam marcas. Lucas Vargas compartilha que experiências como fusões, que ele descreve como "invasivo de gestão", foram desafiadoras e "chega a dar cicatrizes". No entanto, foram essas experiências que o fizeram conscientizar-se da importância da cultura.



A cultura, embora difícil de definir e gerenciar, é o alicerce para a execução de qualquer estratégia de longo prazo. Um C-Level que passou por "cicatrizes" entende que a resiliência, a capacidade de adaptação e a visão de futuro não são apenas conceitos, mas resultados de uma cultura organizacional robusta. A negligência em investir na cultura e na educação estratégica da equipe é um erro comum, muitas vezes impulsionado pela "síndrome de vira-lata" que faz com que empresas brasileiras subestimem a necessidade de investir em metodologias e conhecimentos que já são padrão em mercados mais maduros. É o C-Level que, com sua experiência e suas cicatrizes, deve ser o guardião dessa visão, garantindo que a empresa esteja preparada para os desafios de amanhã, e não apenas para os lucros de hoje.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



A história de empresas como a Nomad, ou mesmo o Nubank — que Lucas Vargas menciona como um exemplo de sucesso que por muito tempo foi "desacreditado" — demonstra que a verdadeira revolução não está em ter mais dados, mas em saber usá-los com uma visão de longo prazo. Empresas como a AWS (Amazon Web Services) são a prova de que investir pesadamente em uma aposta de futuro, mesmo que não traga retorno imediato, pode gerar um império. Elas não apenas "usam" a estratégia; elas "são" estratégicas em sua essência.



A implementação correta de OKRs, por exemplo, não é sobre a metodologia em si, mas sobre a mentalidade que a sustenta. Quando bem aplicados, os OKRs são um reflexo da intencionalidade do C-Level em alinhar a organização a objetivos ambiciosos e de longo prazo, com métricas claras para o progresso. O erro da maioria, e a manifestação da "síndrome de vira-lata" no contexto estratégico, é copiar a forma sem entender o propósito, focando apenas no olhar trimestral e na busca por resultados rápidos, sem a devida construção de base. É uma arrogância disfarçada de pragmatismo, que impede o investimento em educação e na construção de uma cultura que defenda o futuro.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um legado ou apenas administrando a próxima crise? A resposta define o futuro da sua empresa.

Inovar é a receita do sucesso

Gilmar Duarte

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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Gilmar Duarte

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