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Os contadores costumam orientar seus clientes a levantar balancetes periódicos e analisar os resultados. Os que não conseguem obter lucro são advertidos da necessidade de revisão criteriosa dos custos e formação do valor de venda. Nosso conselho é que a elaboração do preço prescinda de criteriosa busca de todos os custos. Continuamos afirmando que precificar é uma arte que necessita de conhecimento, disciplina e dedicação de tempo, hábitos imprescindíveis para alcançar resultados positivos e conquistar a desejada fatia do mercado.
Dedico-me ao estudo desta metodologia há alguns anos e apresento abaixo o que chamo de &#8220;Princípios da Precificação&#8221;:
1. Faça pesquisas para conhecer as necessidades do mercado;
2. Saiba quais são os pontos fortes e fracos do produto ou serviço e os explore;
3. Relacione todos os gastos e os segregue por grupos &#8211; diretos, indiretos e de comercialização;
4. Encontre o critério mais adequado para o rateio dos gastos indiretos;
5. Apure os custos diretos por produto ou serviço, inclusive o valor da mão de obra direta;
6. Conheça a concorrência;
7. Trabalhe com o lucro líquido justo;
8. Administre os gastos;
9. Acompanhe atentamente os movimentos do mercado;
10. Aprofunde os conhecimentos de precificação;
11. Retire o produto ou serviço do mercado no momento certo e inove.
Muitas vezes é difícil entender os motivos que levam alguns empreendedores a ter mais ou menos sucesso, mas posso garantir que aqueles que atentam aos princípios acima têm maiores chances de alcançá-lo.
Nas próximas semanas abordarei cada um desses princípios da precificação para deixá-los compreensíveis e de fácil aplicação.
Gilmar Duarte da Silva é empresário contábil, palestrante e autor do livro &#8220;Honorários Contábeis. Uma solução baseada no estudo do tempo aplicado&#8221;

Inovar é a receita do sucesso

A incansável busca por fórmulas mágicas para precificar os serviços de contabilidade parece nunca chegar ao fim. É como um milagre que os santos têm dificuldades para atender.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Talvez seja possível afirmar que
praticamente nenhum brasileiro seja contra o fato de que em documentos fiscais,
mais especificamente nas notas/cupons fiscais, a carga tributária incidente nas
vendas de mercadoria e do serviço prestado seja informada.
Em uma primeira análise, o artigo
1º da Lei 12.741/2012 define que cabe à empresa que realiza a venda ao
consumidor final a obrigação de informar o tributo. Sendo assim, aquelas que
efetuarem operações comerciais com outras empresas não estão obrigadas a
cumprir esta norma.
Já na segunda análise deve-se
buscar o entendimento do que seja “aproximado”, conforme preceitua a Lei. Qual
é a margem de diferença com o percentual real, se alguém conseguir calculá-lo,
que será compreendido como “aproximado”? 
Além disso, como as empresas que
comercializam diretamente com o consumidor final deverão proceder para
demonstrar “aproximadamente” o total de tributos existentes no preço constante
do documento fiscal? Devem ater-se somente aos que são exigidos pelas suas
operações comerciais? Se for assim, talvez a tarefa não seja exageradamente
complexa, mesmo considerando o embaraçado sistema tributário nacional e as
várias situações que provocam diferenças nas incidências. As opções tributárias
são as mais estranhas possíveis para as permissões de recuperações, em
benefícios específicos em determinadas mercadorias e serviços, além das
vantagens ligadas ao ramo de atividade, inclusive dependendo da região de
atuação.
Afora a complexidade, vejamos
outro exemplo possível. Imagine duas empresas que atuam na venda a varejo do
vestuário e que estejam lado a lado em algum shopping. Ao observar os banners que informam o total de
tributos, o cliente percebe que os percentuais são diferentes, embora as
mercadorias sejam quase iguais. Como saberá qual das empresas está informando o
percentual mais aproximado? Poderá umas delas estar informando a carga
tributária errada? Como estas empresas poderão comprovar, perante a fiscalização,
que seu cálculo está correto? Como o Procon, ou outro órgão fiscalizador,
poderá comprovar que os valores informado estão errados? É bom ressaltar que o
Código de Defesa do Consumidor permite a imposição de multas por erro na
informação ao consumidor. 
A lei anseia que as empresas
cientifiquem “a totalidade dos tributos federais, estaduais e municipais, cuja
incidência influi na formação dos respectivos preços de venda”, conforme
determina o artigo 1º. Desta forma não pode se limitar aos tributos incidentes
na empresa que vende ao consumidor final, mas a todos os que estejam compondo o
preço dessa venda, desde a produção.
Como conhecer o total de tributos
devidos pela indústria que produziu e vendeu para o atacadista, que depois
revendeu a outro intermediário, que por fim chega ao consumidor final? Cada uma
dessas empresas, então, deveria informar ao seu cliente a carga tributária
constante no preço de venda. Mas será que é somente essa a cadeia de
relacionamentos comerciais que deve ser observada? Sabemos que o produtor rural
de algodão, ainda na hipótese de produção e venda de roupas, não é o início do
processo. Esse produtor rural paga tributos nos insumos que utiliza, tais como
adubos, inseticidas, sementes etc. Também há tributos na folha de pagamento dos
trabalhadores, entre tantas outras especificidades.
Isso continua e podemos citar que
há tributos na energia elétrica consumida, na aquisição de máquinas,
equipamentos, ferramentas e insumo no processo industrial, administrativo e
comercial. Não é preciso lembrar que o preço de venda deve, além incluir o
lucro pretendido, também considerar todos os gastos, assim como os tributários.
É fácil perceber que cumprir a
referida lei demanda a necessária e criteriosa definição de parâmetros, sob
pena de culpar injustamente a empresa, que pode não ser a única responsável
pela totalidade de tributos existentes no preço de venda. Destacamos a boa
intenção do legislador, mas não se podem colocar as empresas brasileiras sob a
pressão popular, sem falar dos riscos de autuações que podem ser direcionadas
aos menos culpados pela carga tributária total que existe na venda de
mercadorias e em serviços prestados. Considere-se que grande parcela das
empresas que atuam na venda direta ao consumidor final está enquadrada no
regime tributário do Simples Nacional e, por conseguinte, há um peso
diferenciado das demais.
Artigo desenvolvido em parceria: Nilton Facci – Professor no curso de
Ciências Contábeis na Universidade Estadual de Maringá (UEM) e Gilmar Duarte da Silva – Empresário
contábil, componentes do Grupo de Estudos Tributários do SESCAP Paraná –
Regional de Maringá.

Sistema complexo inviabiliza informações precisas em nota fiscal

Quem já viveu um pouco mais certamente se lembra de colegas, chefes ou
diretores que mantinham, por hábito, mesas com grandes pilhas de papéis. Esta
prática dava a impressão de importância, de muita ocupação e excesso de
responsabilidades. Conseguir um tempo
para discutir qualquer assunto com uma pessoa dessas era quase impossível, pois
estava sempre assoberbado de trabalho que se acumulava sobre a mesa a olhos
vistos. 
Aqueles que sempre deixam as mesas e arquivos organizados parecem nada
ter para fazer, e acabam recebendo mais e mais trabalho para ocuparem-se o dia
todo. Aos poucos, observou-se que o rendimento das pessoas organizadas é maior
e emprega menor esforço, exatamente como Taylor (1856/1915), considerado o pai
da administração científica, pregava. Segundo ele, as tarefas devem ser
realizadas de modo mais inteligente e com a máxima economia de esforço.
Quando a prática da mesa cheia é de um “colaborador raso”, todos ficam
à vontade para criticá-lo, mas se isso ocorre com o chefe ou o empresário fica
mais difícil chamar a atenção, mas é evidente que tal desorganização atrapalha
o bom desenvolvimento do trabalho.
A organização não deve parar apenas na mesa, mas no arquivo, no
computador, na agenda e em tudo que envolve a nossa vida. É preciso dividir as
tarefas do dia em urgente, importante e o que é pura pressão de
alguém, mas sem importância. Organizar os arquivos digitais é de suma
importância para ganhar rapidez no momento de procurá-los, e criar uma
estrutura de cópia de segurança é fundamental. Quem não conhece pessoas que
perderam informações importantes devido à queima ou roubo do computador?
Adote um sistema de gestão eficaz que permita medir o tempo despendido
em cada tarefa e estude aquelas que tomam tempo demasiado para racionalizá-las.
Peter Drucker, conhecido como o pai da administração moderna, afirmava que não
se gerencia o que não se pode medir.
Especialmente nas empresas prestadoras de serviços de contabilidade, a
organização é fundamental para atrair o cliente e oferecer serviços com
qualidade, rapidez e com preços justos. O cliente não está disposto a remunerar
mais pela falta de organização que exige tempo maior na execução das tarefas.
Um trabalhador normal está disponível para a empresa em torno de 190
horas mensais. Deduzidas as faltas, treinamentos, reuniões, lanches e outras
paradas, descobre-se que dificilmente as horas mensais vendidas são superiores
a 140. Horas vendidas são aquelas disponibilizadas para executar serviços
“produto final” ou diretamente para o cliente.
Apure o valor da hora vendida somando salário, encargos sociais e
benefícios. Aproprie os gastos fixos da empresa e encontre o custo da hora do
colaborador. Agora controle o tempo desperdiçado em função da desorganização e
descubra quanto dinheiro a empresa está jogando no lixo.
A organização não é ocupação de quem não tem nada para fazer. Conheço
empresas que estão com muita ociosidade e o desastre organizacional é grande. O
lucro se busca nas pequenas ações organizadas em que o tempo não é
desperdiçado. Busque pessoas que trabalham de forma sistematizada, que deixam
na sua mesa apenas os documentos dos serviços que estão sendo executados e faça
disso um princípio da sua empresa para ganhar muito tempo e aumentar o lucro. 
Gilmar Duarte da Silva é
empresário contábil, palestrante e autor do livro "Honorários contábeis.
Uma solução baseada no estudo do tempo aplicado".

Organização: sinônimo de lucro ou ocupação de quem não tem nada para fazer?

Na semana passada escrevi sobre os pontos
fracos das empresas e disse que conhecê-los e relacioná-los tem a finalidade
transformá-los em pontos positivos ou, ao menos, controlá-los, para que não
danifiquem a imagem da empresa. Durante toda a semana recebi muitos contatos de
empresários da área contábil que se dispuseram a responder a pesquisa que
estamos desenvolvendo. Outros queriam conhecer melhor a metodologia de
precificação e ainda houve quem quis contribuir com a lista dos pontos fracos.
A todos agradeço pela importante colaboração e carinho demonstrado.
Neste artigo, abordaremos os pontos
fortes das empresas de contabilidade, de acordo com as respostas dos empresários
que já responderam ao nosso questionário.
Pontos fortes são características ou
recursos disponíveis que facilitam o cumprimento da missão da empresa. Estas
características tornam a imagem da empresa mais atraente, respeitada e
competitiva. É importante saber o que diferencia a sua empresa positivamente
das demais, para potencializar esses pontos e extrair deles o máximo de
benefícios.
Ao questionar o empresário contábil sobre
os pontos positivos de sua empresa, percebi que o assunto desperta sua
autoconfiança, demonstrada pelo semblante altivo. Ele então passa a relatar
ponto por ponto, inclusive narram considerações feitas pelos clientes, com
muita satisfação e riqueza de detalhes. A relação dos pontos positivos, citada
abaixo, crescerá muito mais à medida que intensificarmos as entrevistas, que
poderão ser solicitadas através do endereço gilmarduarte@dygran.com.br. 
Vejam as características positivas
apontadas por diversos empresários entrevistados:
· 
Know-how;

· 
Agilidade;

· 
Honestidade;

· 
Atendimento ao cliente;

· 
Qualificação dos colaboradores;

· 
Gestão das tarefas e tempos dos
colaboradores;

· 
Controle do custo e precificação da hora
vendida;

· 
Departamento de TI (tecnologia da
informação) interno.
Conhecer o que diferencia positivamente
sua empresa das demais é uma ferramenta de precificação, pois ela é baseada em
três enfoques: custo, concorrência e valor percebido pelos clientes. Se o
cliente reconhece a sua empresa com excelência em determinados serviços, cobre
por eles valores acima dos praticados pelos concorrentes. O cliente saberá que
isto é investimento, e não custo.

Utilize os pontos fortes da empresa para maximizar a rentabilidade

Andreia Tsuruhame, CEO da maior consultoria SAP do Brasil, revela como distinguir o urgente do estratégico pode separar quem cresce 28% de quem estagna



Andreia Yukie Tsuruhame é CEO da Numen, a maior consultoria brasileira especializada em SAP, com operações no Brasil, Europa e América do Norte. Sob sua liderança, a empresa foi eleita Melhor Parceiro do Ano de 2025 pela SAP, crescendo 28% em faturamento e 40% no quadro de profissionais, ultrapassando 1.300 colaboradores. Atuando com ERP SAP desde 1997, ela assumiu o comando da consultoria — fundada por sua irmã Patrícia Terue em 2009 — após seu falecimento em 2017, transformando uma perda pessoal em um dos casos mais consistentes de expansão internacional e governança no setor de tecnologia. Para o C-Level que precisa equilibrar crescimento acelerado e disciplina estratégica, a trajetória de Andreia oferece um mapa prático de decisões difíceis — e dos limites que protegem uma empresa de si mesma.



<h2 class="wp-block-heading">1. Caixa Antes de Margem: O Framework Que Sobrevive a Qualquer Crise</h2>



Pergunta: Como você decide para onde direcionar energia e recursos quando tudo parece urgente?



Insight de Andreia: "Temos um planejamento até 2030. Receita recorrente, escala e internacionalização. O lado financeiro, caixa é mais importante que margem. Temos que cuidar com o foco. A velocidade é importante. Tem umas decisões reversíveis e outras irreversíveis."



O que Andreia descreve, sem nomear, é uma hierarquia de critérios de decisão — e não uma lista de prioridades. A diferença é estrutural: uma lista de prioridades ordena tarefas; uma hierarquia de critérios elimina opções antes que elas cheguem à mesa. Quando caixa vale mais que margem, a pergunta deixa de ser "isso é rentável?" e passa a ser "isso preserva minha capacidade de decidir amanhã?". Para C-Levels, isso é particularmente relevante em cenários de crescimento acelerado, onde a tentação de otimizar margem a curto prazo pode comprometer flexibilidade estratégica a longo prazo. A distinção entre decisões reversíveis e irreversíveis — popularizada por Jeff Bezos em suas cartas aos acionistas da Amazon — não é um exercício intelectual. É um filtro prático: decisões reversíveis exigem velocidade; decisões irreversíveis exigem disciplina. Confundir as duas é como frear na reta e acelerar na curva.



<h2 class="wp-block-heading">2. Agenda Operacional Disfarçada de Estratégica: O Erro Que Drena a Energia da Liderança</h2>



Pergunta: Onde os C-Levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Andreia: "Confusão entre agenda estratégica com operacional. Ainda mais empreendedor que veio da operação. Qual indicador deve-se olhar, é perigoso só olhar um. Eu preciso ter consciência disso. Eu já fui focada em Pipeline, então cada um olhava o indicador, e alguém precisava convergir eles."



O diagnóstico de Andreia toca em uma patologia quase universal em empresas em crescimento: a liderança confunde movimento com direção. Quando cada executivo defende seu KPI como se fosse o mais importante, ninguém está olhando o sistema inteiro — e a agenda estratégica se dissolve em um cabo de guerra entre métricas isoladas. O resultado é previsível: a empresa trabalha mais, mas não avança mais. É por isso que rituais estruturados — como os 1-a-1 com pautas fixas que Andreia mantém com cada líder, sempre comparando meta e realizado — não são burocracia. São o mecanismo que obriga a conversa estratégica a acontecer com regularidade, em vez de ser delegada para quando "sobrar tempo". Para o C-Level, o alerta é claro: se a sua reunião de estratégia parece uma reunião de operações, você não tem estratégia — tem um painel de controle com donos demais e piloto de menos. A solução não é adicionar mais indicadores. É definir quais métricas têm o poder de influenciar as outras — e alinhar a equipe em torno dessas, não das que gritam mais alto.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Arte de Recusar: Por Que Dizer Não É a Decisão Estratégica Mais Subestimada</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Andreia: "Eu cuidava muito de vendas, e sou apaixonada por estar na ponta, estar nos clientes, abrir negócios. Eu topei um desafio de um cliente de fazer algo que não tínhamos habilidade, foi tão cruel pra aprender, pra conseguir fazer a gestão do time, da entrega, que no fim foi muito impactante. Saber dizer não é algo importantíssimo pra estratégia."



A lição de Andreia é desconfortável porque expõe uma verdade que a maioria dos executivos prefere ignorar: cada "sim" dado a uma oportunidade fora do escopo é um "não" silencioso a tudo que já está em andamento. Aceitar um projeto para o qual a empresa não tem competência não é coragem — é dívida técnica com juros compostos. Para o C-Level, a tentação de dizer "sim" vem de um lugar compreensível: receita, relacionamento, medo de perder posicionamento. Mas a pergunta certa não é "podemos fazer isso?", e sim "fazer isso nos aproxima ou nos afasta do planejamento até 2030?". Empresas como a Apple, sob Tim Cook, e a Amazon, sob Bezos, construíram trajetórias de valor extraordinário não apenas pelo que aceitaram, mas pelo que recusaram com disciplina. Dizer não não é recusar uma oportunidade. É proteger uma estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre empresas que estão redefinindo seus mercados, e ele não tem nada a ver com tecnologia. Tem a ver com disciplina. Enquanto a maioria das organizações ainda trata IA e transformação digital como projetos paralelos à estratégia, empresas de referência como Microsoft, Amazon e Johnson &amp; Johnson — esta última cliente da própria Numen — estão integrando essas capacidades diretamente em suas decisões de alocação de capital. A diferença não está em adotar tecnologia, mas em ser moldado por ela.



O que Andreia descreve em sua prática — planejamento de longo prazo, hierarquia clara de critérios, ritual de gestão focado em pautas fixas — se aproxima de frameworks estruturados como OKRs (Objectives and Key Results), não como exercício de preenchimento de planilha, mas como mecanismo de alinhamento que obriga a organização a escolher. A questão não é se sua empresa usa OKRs, dashboards ou balanced scorecards. É se esses instrumentos estão convergindo a equipe — ou apenas distribuindo o caos de forma mais organizada.



O alerta é direto: a maioria das empresas não está errando por falta de informação ou tecnologia. Está errando por excesso de agenda operacional disfarçada de estratégica, por indicadores isolados competindo entre si, e por uma incapacidade crônica de dizer não ao que parece urgente. Quem resolver isso primeiro não ganha uma vantagem competitiva. Ganha tempo — e tempo, em um mercado que se reescreve a cada trimestre, é o ativo mais escasso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última semana foi gasta em decisões reversíveis — ou você gastou energia protegendo as que não podem ser desfeitas?

Você tem uma estratégia ou só tem uma agenda lotada?

A publicidade digital, os influenciadores e as plataformas transformaram a publicidade em uma arquitetura de persuasão baseada em dados, reputação e algoritmos. O problema jurídico já não está apenas no conteúdo do anúncio, mas também em quem o produz, quem o financia, quem o distribui e quais mecanismos algorítmicos ampliam sua exposição.Para administradores, gestores e líderes, isso desloca a questão da simples comunicação de marketing para a governança: uma campanha pode gerar vendas rapidamente e, simultaneamente, produzir risco civil, regulatório, reputacional e concorrencial.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoNo Brasil, o Código de Defesa do Consumidor estabelece que a publicidade deve ser identificável, proíbe publicidade enganosa ou abusiva e atribui a quem patrocina a comunicação publicitária o ônus de demonstrar sua veracidade e correção. A publicidade enganosa pode ocorrer inclusive por omissão de informação essencial.&nbsp;A publicidade digital acrescenta uma camada estrutural: personalização algorítmica. A mensagem deixa de ser necessariamente igual para todos e passa a ser selecionada conforme dados, comportamento, interesses e probabilidade de conversão.A LGPD reconhece expressamente a existência de decisões automatizadas capazes de definir perfis pessoais, profissionais, de consumo e de crédito, assegurando ao titular o direito de solicitar revisão e informações sobre critérios e procedimentos utilizados, preservados os segredos comercial e industrial.&nbsp;Surge, portanto, uma questão de governança: quanto maior a capacidade de uma organização prever e influenciar comportamentos, maior deve ser sua capacidade de explicar, controlar e auditar essa influência.Nietzsche escreveu que “não há fatos eternos, como não há verdades absolutas”. No ambiente digital, entretanto, a relatividade interpretativa não autoriza relativizar a informação essencial ao consumidor. A liberdade empresarial de persuadir encontra limite na obrigação jurídica de não manipular a percepção por meio de falsidade, ocultação ou assimetria informacional abusiva.Metodologia e recorte analíticoA análise adota perspectiva dogmática, institucional e crítica aplicada à gestão, articulando Código de Defesa do Consumidor, LGPD, responsabilidade civil, autorregulação publicitária e governança algorítmica.O recorte concentra-se em quatro agentes:1. anunciante, responsável pela estratégia comercial;&nbsp;2. influenciador, responsável pela comunicação perante sua audiência;&nbsp;3. agência ou intermediário, responsável pela concepção e execução da campanha;&nbsp;4. plataforma digital, responsável pela infraestrutura tecnológica, distribuição e sistemas de recomendação.&nbsp;O ponto central não é presumir responsabilidade automática de todos, mas identificar quando a participação de cada agente ultrapassa a neutralidade técnica e passa a produzir relevância jurídica própria.Critérios práticos, impactos e elegibilidadePublicidade patrocinada: deve ser identificável como publicidade, inclusive quando apresentada por influenciador.Influenciador remunerado: a relação comercial relevante deve ser claramente revelada.Publicidade baseada em dados: o tratamento deve possuir fundamento jurídico adequado e respeitar finalidade, adequação, necessidade e transparência.Claims objetivos: afirmações sobre desempenho, saúde, segurança, economia ou resultados devem possuir suporte verificável.Públicos vulneráveis: campanhas direcionadas a crianças, adolescentes ou pessoas particularmente suscetíveis exigem controles reforçados.Algoritmos de recomendação: organizações devem conhecer os critérios relevantes utilizados para segmentação, priorização e distribuição de campanhas.Governança: contratos com influenciadores devem estabelecer deveres de aprovação, documentação, monitoramento e correção.Responsabilidade: o fato de determinada mensagem ter sido publicada por terceiro não elimina necessariamente os riscos decorrentes da estratégia comercial que a originou.&nbsp;O próprio CONAR estabelece que a publicidade deve ser ostensiva e claramente distinguível de conteúdo editorial, além de atribuir responsabilidade ao anunciante, à agência e ao veículo conforme sua participação.&nbsp;Tese: eficiência algorítmica não pode substituir transparênciaA defesa empresarial tradicional sustenta que o marketing digital é simplesmente uma evolução tecnológica da publicidade convencional. Se o consumidor recebe uma oferta adequada ao seu perfil, argumenta-se, há maior eficiência econômica, menor desperdício de mídia e melhor experiência de consumo.Sob essa perspectiva, exigir explicabilidade excessiva poderia comprometer segredo industrial, inovação e competitividade.A tese possui fundamento econômico. Algoritmos permitem alocar recursos publicitários de maneira mais precisa e podem reduzir custos de aquisição de clientes. A segmentação também pode beneficiar o próprio consumidor ao apresentar produtos potencialmente relevantes.Mas existe um limite.Como observou Kant, “o homem, e em geral todo ser racional, existe como fim em si mesmo”. Na economia digital, o consumidor não pode ser reduzido a uma variável estatística destinada à maximização da conversão.Antítese: transparência absoluta também pode ser ineficienteA posição oposta sustenta que plataformas e anunciantes deveriam explicar detalhadamente seus algoritmos, critérios de segmentação e mecanismos de recomendação.O problema é que transparência absoluta pode ser operacionalmente inviável. Algoritmos são sistemas complexos; sua divulgação integral pode comprometer propriedade intelectual, segurança, prevenção contra fraude e vantagem competitiva.Além disso, explicar tecnicamente um modelo não significa necessariamente torná-lo compreensível ao consumidor.A verdadeira transparência não consiste em despejar código, métricas e documentação sobre o usuário. Consiste em fornecer informação suficiente para que ele compreenda a natureza comercial da interação, os fatores relevantes da decisão e os efeitos juridicamente significativos do tratamento de seus dados.A própria LGPD equilibra transparência e segredo empresarial ao assegurar informações sobre critérios e procedimentos da decisão automatizada, mas preservar segredos comercial e industrial.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosO risco jurídico aumenta quando existe combinação entre:publicidade não identificada;promessa objetiva sem comprovação;omissão de condições relevantes;segmentação de públicos vulneráveis;tratamento excessivo de dados pessoais;uso de dark patterns;influência comercial apresentada como opinião espontânea;remuneração não revelada;ausência de rastreabilidade das aprovações;incapacidade de retirar rapidamente uma campanha irregular.&nbsp;Nem toda publicação de influenciador é publicidade. Uma opinião espontânea de consumidor, sem vínculo material com o fornecedor, não se transforma automaticamente em anúncio.Da mesma forma, a plataforma não deve ser tratada indistintamente como autora de todo conteúdo disponibilizado por terceiros. O próprio STJ, em precedente sobre publicidade, distinguiu os deveres do fornecedor-anunciante daqueles atribuídos ao veículo de comunicação quando este não atua como fornecedor naquela relação.&nbsp;O problema contemporâneo é mais sofisticado: a plataforma deixa de ser mero veículo quando participa ativamente da arquitetura econômica, da segmentação, da recomendação ou da monetização da comunicação. A análise jurídica, portanto, precisa observar sua participação concreta.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência do STJ oferece importante ponto de partida. No REsp 604.172/SP, o Tribunal examinou a distribuição das responsabilidades na publicidade e destacou que o art. 38 do CDC atribui ao patrocinador da publicidade o ônus de provar a veracidade e correção da comunicação.&nbsp;Em outro precedente, o STJ reafirmou a força vinculante da publicidade: quando o fornecedor apresenta determinada qualidade de produto em sua comunicação comercial, essa mensagem pode integrar a expectativa juridicamente protegida do consumidor.&nbsp;Também é relevante a orientação do Tribunal segundo a qual a caracterização civil da publicidade enganosa não depende necessariamente de demonstração de dolo ou intenção deliberada de enganar, bastando a inadequação objetiva da comunicação diante da proteção da boa-fé e da informação.&nbsp;Para a governança corporativa, a consequência é decisiva: aprovar uma campanha não significa apenas aprovar uma peça criativa; significa assumir uma cadeia de riscos jurídicos documentáveis.A experiência institucional do CONAR confirma essa tendência. Em casos envolvendo influenciadores, o órgão já determinou alteração, advertência ou sustação de campanhas por problemas relacionados à identificação publicitária e à veracidade ou suficiência das informações.&nbsp;Análise comparada internacionalNos Estados Unidos, a Federal Trade Commission exige que relações materiais entre influenciadores e marcas sejam reveladas de maneira clara e perceptível. A orientação alcança pagamentos, produtos gratuitos, descontos e outras vantagens econômicas.&nbsp;A FTC também ressalta que a ferramenta automática de identificação oferecida pela própria plataforma não garante, por si só, transparência suficiente. A divulgação deve ser efetivamente perceptível ao público.&nbsp;Na União Europeia, o Digital Services Act amplia a preocupação para os sistemas de recomendação. A Comissão Europeia vem exigindo informações sobre parâmetros algorítmicos e avaliação de riscos associados a sistemas de recomendação, inclusive em relação à saúde mental e à proteção de menores.&nbsp;A direção internacional é clara: a regulação está migrando da publicidade como mensagem para a publicidade como sistema sociotécnico de influência.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma empresa de cosméticos que contrata um influenciador para afirmar que determinado produto produz resultados rápidos.Se a campanha não identifica adequadamente o caráter comercial, surge problema de transparência. Se a afirmação não possui comprovação suficiente, surge risco de publicidade enganosa. Se a plataforma utiliza dados comportamentais para localizar consumidores especialmente suscetíveis à promessa, surge uma terceira dimensão de governança.O problema deixa de ser apenas “o que o influenciador disse”.Passa a ser:quem criou a promessa + quem aprovou + quem financiou + quem segmentou + quem distribuiu + quais dados foram utilizados + quem monitorou os resultados.Esse raciocínio também vale para fintechs, varejo, saúde, educação, turismo, alimentos, apostas, serviços financeiros e comércio eletrônico.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalUma política empresarial de compliance em publicidade digital pode ser estruturada em oito etapas:1. Mapear a campanha: anunciante, agência, influenciador, plataforma e fornecedores tecnológicos.&nbsp;2. Classificar a mensagem: publicidade, conteúdo editorial, depoimento, parceria, afiliado ou conteúdo espontâneo.&nbsp;3. Validar os claims: exigir documentação técnica, científica ou factual antes da publicação.&nbsp;4. Revisar proteção de dados: identificar bases legais, finalidade, necessidade, compartilhamentos e perfilização.&nbsp;5. Contratualizar responsabilidades: estabelecer obrigações específicas do influenciador e mecanismos de correção.&nbsp;6. Criar aprovação prévia: nenhuma comunicação de risco elevado deve depender exclusivamente da confiança no influenciador.&nbsp;7. Monitorar continuamente: acompanhar publicações, comentários, alterações da campanha e comportamento algorítmico relevante.&nbsp;8. Estabelecer protocolo de resposta: detectar, interromper, corrigir, documentar e avaliar eventual dano.&nbsp;Esse sistema transforma compliance de publicidade em infraestrutura de decisão, e não em simples revisão jurídica posterior.Síntese dialéticaA tese afirma que algoritmos aumentam eficiência e personalização. A antítese demonstra que a mesma tecnologia pode ampliar assimetrias informacionais, ocultar relações comerciais e direcionar mensagens persuasivas a públicos vulneráveis.A síntese não exige abandonar a publicidade baseada em dados. Exige governá-la.Como formulação de Northon Salomão de Oliveira:“Quanto maior o poder tecnológico de influenciar a decisão do consumidor, maior deve ser a responsabilidade institucional de tornar essa influência juridicamente controlável.”&nbsp;Essa é a fronteira entre inovação e irresponsabilidade.A organização madura não pergunta apenas se determinada campanha converte. Pergunta se consegue demonstrar por que converteu, para quem foi direcionada, mediante quais dados, sob quais premissas e com quais mecanismos de proteção.ConclusãoA publicidade digital, os influenciadores e as plataformas inauguraram uma nova fronteira da responsabilidade civil e da governança empresarial. O risco não está exclusivamente na mentira explícita. Pode surgir da omissão, da falta de identificação comercial, da promessa sem evidência, da segmentação inadequada ou da opacidade algorítmica.Para administradores, a resposta estratégica é integrar marketing, jurídico, compliance, proteção de dados, tecnologia e gestão de riscos em um mesmo ciclo decisório.A vantagem competitiva sustentável não será apenas persuadir melhor. Será persuadir com rastreabilidade, transparência e capacidade de demonstrar conformidade. Na economia da atenção, governança deixou de ser o freio da publicidade digital. Tornou-se parte de sua própria arquitetura de valor.

Publicidade Digital, Influenciadores e Plataformas: Responsabilidade Civil, Transparência Algorítmica e Risco para a Governança

Marketing preditivo, Big Data e Inteligência Artificial transformaram dados pessoais em infraestrutura estratégica para vendas, crédito, retenção, precificação e relacionamento com clientes. O problema começa quando a eficiência estatística passa a produzir decisões que afetam pessoas sem transparência, governança ou possibilidade efetiva de contestação.Para administradores, gestores e líderes, marketing preditivo e LGPD não constituem apenas uma questão jurídica. Trata-se de problema de governança, gestão de riscos, reputação, eficiência decisória e responsabilidade corporativa.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoMarketing preditivo é a utilização de dados históricos e comportamentais para estimar probabilidades futuras e orientar decisões empresariais. Com Big Data e Inteligência Artificial, essas inferências podem envolver segmentação, propensão de compra, churn, crédito, fraude, preço, publicidade e personalização.A LGPD estabelece que o tratamento deve observar princípios como finalidade, adequação, necessidade, transparência, segurança, prevenção e não discriminação. O art. 20 assegura ao titular o direito de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado que afetem seus interesses, inclusive aquelas destinadas a definir perfis pessoais, profissionais, de consumo e de crédito.&nbsp;A questão administrativa é decisiva: o algoritmo não elimina a responsabilidade da organização que o utiliza. O modelo pode ser desenvolvido por terceiro, mas a governança precisa determinar finalidade, critérios de utilização, controles, auditoria e resposta a incidentes.Kant fornece uma chave conceitual particularmente útil: pessoas não podem ser reduzidas simplesmente a meios. No ambiente algorítmico, isso significa que transformar indivíduos em probabilidades comerciais não elimina sua condição jurídica de titulares de direitos.Metodologia e recorte analíticoA análise adota abordagem dogmática, crítica e aplicada à gestão, articulando LGPD, Direito do Consumidor, governança corporativa, economia comportamental, Psicologia e Ciência de Dados.O recorte concentra-se no tratamento automatizado utilizado para marketing, profiling, scoring, segmentação e tomada de decisão empresarial, especialmente quando a inferência algorítmica produz efeitos relevantes sobre consumidores.A perspectiva comportamental acrescenta uma variável frequentemente negligenciada: algoritmos aprendem padrões humanos, mas padrões históricos podem reproduzir vieses históricos. A eficiência preditiva, portanto, não é sinônimo de legitimidade.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeEmpresas que utilizam marketing preditivo devem avaliar:Quem é afetado: consumidores, clientes potenciais, empregados, fornecedores e usuários de plataformas.Qual dado é utilizado: dado cadastral, comportamental, transacional, inferido ou sensível.Qual é a finalidade: publicidade, recomendação, prevenção à fraude, crédito, retenção ou precificação.Qual é a consequência: mera personalização ou efetiva restrição de oportunidade.Qual é a base legal: o tratamento deve estar apoiado em hipótese legal adequada, e não simplesmente na conveniência econômica.Qual é o grau de automação: quanto maior a autonomia decisória, maior a necessidade de controles.Existe possibilidade de revisão: decisões relevantes não podem ser tratadas como caixas-pretas inexpugnáveis.Há documentação: critérios, fluxos, responsabilidades e avaliações de risco precisam ser rastreáveis.&nbsp;O art. 20 da LGPD também determina que o controlador forneça informações claras e adequadas sobre critérios e procedimentos utilizados na decisão automatizada, ressalvados os segredos comercial e industrial.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é confundir consentimento com autorização universal. A LGPD possui diferentes bases legais, e o consentimento não funciona como salvo-conduto para qualquer utilização futura.O segundo é o function creep, quando dados originalmente coletados para determinada finalidade passam a alimentar modelos para outra finalidade incompatível.O terceiro é o risco de discriminação algorítmica. Mesmo sem utilizar diretamente determinada característica protegida, um sistema pode encontrar variáveis correlacionadas capazes de produzir resultados discriminatórios.Há ainda o risco de terceirização irresponsável. Contratar uma empresa de tecnologia não significa terceirizar a responsabilidade de governança.A tensão central é evidente: de um lado, organizações precisam utilizar dados para competir; de outro, indivíduos não podem transformar-se em objetos estatísticos submetidos a decisões incompreensíveis.Como observou Foucault, mecanismos de poder também operam por meio da classificação, observação e produção de conhecimento sobre os indivíduos. No capitalismo orientado por dados, essa questão deixa de ser exclusivamente filosófica e passa a integrar a arquitetura de governança.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO STF reconheceu a proteção de dados pessoais e a autodeterminação informativa como elementos constitucionalmente relevantes no julgamento conjunto de ações que envolveram a matéria, incluindo a ADI 6387. O próprio Tribunal mantém estrutura institucional específica para proteção e tratamento de dados pessoais.&nbsp;No STJ, o precedente mais diretamente relacionado ao problema é o REsp 1.419.697/RS, julgado sob o rito dos repetitivos. A Corte reconheceu a licitude do credit scoring, mas condicionou sua utilização ao respeito à privacidade e à transparência, assegurando ao consumidor esclarecimentos sobre as informações pessoais valoradas e suas fontes.&nbsp;A Súmula 550 do STJ consolidou essa orientação: o escore de crédito pode ser utilizado sem consentimento do consumidor, mas o titular pode solicitar esclarecimentos sobre as informações pessoais consideradas e as fontes utilizadas.&nbsp;A consequência gerencial é importante: legalidade do modelo estatístico não significa imunidade da decisão empresarial. Dados incorretos, excessivos, desatualizados ou utilizados abusivamente podem produzir responsabilidade jurídica.Análise comparada internacionalO GDPR europeu apresenta proteção particularmente estruturada para decisões individuais automatizadas. O art. 22 assegura, em determinadas circunstâncias, o direito de não ficar sujeito a decisão baseada exclusivamente em processamento automatizado que produza efeitos jurídicos ou efeitos significativamente relevantes. Entre as salvaguardas estão intervenção humana, manifestação do titular e contestação da decisão.&nbsp;Em SCHUFA, o Tribunal de Justiça da União Europeia entendeu que a geração automatizada de uma pontuação de probabilidade sobre capacidade futura de pagamento pode constituir decisão automatizada quando terceiro utiliza fortemente essa pontuação para estabelecer, executar ou encerrar relação contratual.&nbsp;A comparação revela uma tendência regulatória relevante: quanto mais uma inferência algorítmica se aproxima de uma decisão materialmente determinante sobre a vida econômica de uma pessoa, menor é a plausibilidade de tratá-la como simples ferramenta neutra de marketing.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma varejista que utilize Inteligência Artificial para identificar consumidores com alta probabilidade de inadimplência e, automaticamente, reduzir limites de crédito.O modelo pode ser estatisticamente eficiente. Porém, se utilizar dados inadequados ou produzir resultados discriminatórios, a eficiência econômica transforma-se em risco jurídico.Outro cenário: uma plataforma utiliza histórico de navegação, localização, compras anteriores e comportamento digital para personalizar ofertas. Aqui, a questão não é apenas se o algoritmo consegue vender mais, mas se a empresa consegue demonstrar finalidade, necessidade, base legal, governança e proporcionalidade.Em ambos os casos, o erro estratégico seria perguntar apenas: “o modelo funciona?”.A pergunta correta é: “o modelo funciona, é juridicamente defensável, auditável e institucionalmente sustentável?”Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalUma estrutura de governança para marketing preditivo pode seguir sete etapas:1. Mapear os dados: identificar origem, categoria, finalidade, fluxo e responsáveis.&nbsp;2. Classificar o risco: separar personalização comercial de decisões capazes de produzir efeitos relevantes.&nbsp;3. Definir a base legal: documentar a hipótese jurídica correspondente a cada operação.&nbsp;4. Testar o modelo: verificar qualidade dos dados, vieses, variáveis utilizadas e resultados adversos.&nbsp;5. Criar trilhas de auditoria: preservar registros capazes de explicar como determinada decisão foi produzida.&nbsp;6. Instituir revisão humana proporcional ao risco: especialmente em decisões de maior impacto.&nbsp;7. Integrar jurídico, compliance, tecnologia e negócio: nenhum desses setores isoladamente possui visão suficiente do problema.&nbsp;A governança algorítmica também deve estabelecer quem responde quando o modelo estiver errado. Sem essa definição, a organização possui tecnologia sofisticada, mas responsabilidade difusa.Síntese dialéticaA tese sustenta que Big Data e Inteligência Artificial aumentam eficiência, precisão e capacidade competitiva. Para o gestor, limitar excessivamente o uso de dados pode significar perder produtividade, personalização e vantagem estratégica.A antítese demonstra que o algoritmo pode converter eficiência em opacidade. Uma decisão matematicamente consistente pode continuar sendo juridicamente inadequada, discriminatória ou incompatível com direitos fundamentais.A síntese não está em abandonar o algoritmo nem em submetê-lo a uma proibição generalizada. Está em criar governança proporcional ao poder decisório do sistema.Nietzsche advertia que não existem fatos absolutamente separados das interpretações. No universo algorítmico, a advertência ganha nova dimensão: dados não “falam” sozinhos. Modelos selecionam variáveis, atribuem pesos, estabelecem correlações e produzem inferências.“O algoritmo pode calcular a probabilidade; a organização continua responsável pela decisão.” — Northon Salomão de Oliveira&nbsp;Essa é a fronteira estratégica: automatizar o cálculo não significa automatizar a responsabilidade.ConclusãoMarketing preditivo, Big Data e Inteligência Artificial já integram a infraestrutura competitiva das organizações. A questão empresarial não é mais utilizar ou não utilizar dados, mas como utilizá-los sem transformar eficiência em passivo jurídico, reputacional e institucional.A LGPD exige que a organização compreenda o ciclo completo do tratamento automatizado: coleta, finalidade, modelagem, inferência, decisão e revisão.Para administradores, a regra estratégica é objetiva: quanto maior o impacto da decisão algorítmica sobre a pessoa, maior deve ser a transparência, a documentação, a auditabilidade e a supervisão humana.O futuro da gestão orientada por dados não será determinado apenas por quem possui o melhor algoritmo. Será determinado por quem conseguir combinar inteligência artificial, compliance, proteção de dados, responsabilidade jurídica e boa governança em uma única arquitetura decisória.

Inovar é a receita do sucesso

Gilmar Duarte

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

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Gilmar Duarte

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