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Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

A integração entre a gestão de projetos e a cadeia de suprimentos envolve a adoção de tecnologias capazes de promover a interconexão de dados e sustentar a agilidade dos projetos

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No E-commerce, a demanda dos clientes está se tornando cada vez mais diversificada. Para atender às diferentes necessidades dos clientes, os centros de distribuição precisam ter capacidade de resposta rápida e flexibilidade. Portanto, ao escolher um local, a localização geográfica e as condições de tráfego devem ser totalmente consideradas para responder rapidamente às demandas dos clientes (Zhang, 2024).

A localização dos centros de distribuição deve ser propícia à melhoria da eficiência da distribuição, à redução do tempo de transporte e à redução de custos. A conveniência da localização geográfica e as condições de tráfego são fatores importantes que afetam a eficiência da distribuição (Zhang, 2024).

Ultimamente temos tido uma atenção maior à geografia dos centros de distribuição e transportes de carga. Entender o porquê das decisões referentes às estruturas e localização dos centros de distribuição é importante por várias razões. Dentre elas, o fato da localização dos CDs ser essencial para as empresas otimizarem seu nível de serviço e também os seus custos logísticos. Mas, além da eficiência da operação, existe outro fator que deve ser levado em consideração, o fator tributário.

Nossa carga tributária é uma das mais altas do mundo, isso afeta diretamente a cadeia de suprimentos.

No Brasil, cada estado estipula o valor dos impostos que irá cobrar, assim como seus incentivos fiscais. Existem casos em que os CDs estão mais longe dos centros de consumo, pois pagam menos impostos.

Ou seja, dependendo do local onde o CD está, pode-se ganhar pontos na alíquota de ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços). Por isso, na hora de escolher a localidade do CD é preciso conhecer também as alíquotas para evitar assim surpresas no fluxo de caixa da empresa. Atualmente, para serviços e mercadorias com destino às regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste e para o Estado do Espírito Santo, a cobrança da alíquota interestadual é de 7%. Para vendas destinadas aos estados da região Sul e Sudeste, a cobrança é de 12% do ICMS, exceto o estado do Espírito Santo.

Devido à sua localização privilegiada, alguns estados possuem incentivos fiscais.

No município de Extrema-Minas Gerais, por exemplo, o governo diminuiu a cobrança de ICMS, como forma de benefício fiscal. Os impostos sobre vendas internas variam de 2% a 6%. Para vendas interestaduais, a carga tributária pode chegar a apenas 1,3%. A cidade de Extrema está em uma posição geográfica privilegiada, apenas 100 km de São Paulo, compensando assim os benefícios fiscais.

O município tem atraído inúmeras empresas para a região desde então, permitindo a essas empresas a otimização da carga tributária e redução dos encargos sociais.

No comércio eletrônico, os centros de distribuição devem estabelecer uma cooperação estreita com fabricantes, fornecedores, distribuidores e outras entidades para formar um sistema de cadeia de suprimentos eficiente e harmonioso. Portanto, ao escolher um local, deve-se considerar plenamente a coordenação com todas as partes da cadeia de suprimentos para alcançar o compartilhamento de informações e a integração de recursos (Zhang, 2018).

Nos próximos anos, teremos um grande aumento no número de CDs no país, especialmente aqueles voltados ao e-commerce. Na logística, agilidade e inovação são fundamentais e os incentivos fiscais permitem a melhora no desempenho logístico e tecnológico das empresas através da redução de custos e estímulo à inovação.

REFERÊNCIAS

Este artigo foi baseado nas seguintes literaturas

ASSUNÇÃO, Clara. Com a reforma tributária, como as fábricas e os centros de distribuição devem se reposicionar? Exame, 2025. Disponível em: https://exame.com/economia/com-a-reforma-tributaria-como-as-fabricas-e-os-centros-de-distribuicao-devem-se-reposicionar/.

ECOMMERCE BRASIL. Conheça os benefícios fiscais oferecidos a e-commerces em Extrema – MG. 2024. Disponível em: https://www.ecommercebrasil.com.br/noticias/conheca-beneficios-fiscais-em-extrema-mg.

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ONSTEIN, Sander. Distribution Structure and distribution centre location decision-making-a review. Dutch: Publinova, 2025.

ZHANG, K. Y. Research on the site selection of B2C e-commerce logistics distribution centers [Doctoral dissertation, Yanshan University]. Hebei: Yanshan University, 2018.

ZHANG, Peng. A study on the location selection of logistics distribution centers based on E-commerce. Shandong High Speed Supply Chain (Jinan) Co., Ltd, Jinan 250000. Bangladesh: Journal of Knowledge Learning and Science Technology, 2024.

Incentivos fiscais melhoram o desempenho logístico e tecnológico das empresas

RESUMOA capacidade de liderar pode ser desenvolvida e aprimorada por autoconhecimento ou pode ser uma competência nata. Diante da necessidade de um bom líder no desenvolvimento de qualquer projeto, as empresas cada vez mais valorizam a capacidade de liderar dos gerentes. Seja desenvolvendo conflitos internos, motivando a equipe ou gerenciando as expectativas dos clientes. Este artigo visa mostrar que o líder pode ser o responsável pelo sucesso ou fracasso de um projeto, uma vez que a sua capacidade de liderar, pode levar os colaboradores a se motivarem e, por conseguinte, trabalharem com afinco em prol dos objetivos organizacionais. Como forma de aprendizado, a organização deve reconhecer a importância dos líderes, saber identificá-los e propiciar o desenvolvimento humano, para conquistar melhores resultados através dos desafios que surgem.Palavras-chave: Liderança, Gerenciamento de projetos, Líder.INTRODUÇÃODe acordo com o PMBOK (2021) Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Os projetos podem ser independentes ou podem fazer parte de um programa ou portfólio.&nbsp;Segundo Valle et al. (2007, p. 16) “gerenciamento de projetos é [...] a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender às suas demandas”. Neste sentido, pode-se analisar a importância de gerenciar projetos, proporcionando competências em múltiplas funções a fim de atender aos objetivos.O término do projeto é alcançado quando se concluir que os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos, dessa forma o projeto será encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário, ou quando os objetivos tiverem sido finalmente atingidos.Além disso, temporário não significa necessariamente de curta duração. A maioria dos projetos é realizado para criar um resultado duradouro. Existem vários exemplos de projetos de construção de monumentos que criam resultados que duram por séculos.&nbsp;A expectativa é que, ainda que finalizado, se tenha um resultado duradouro pelos seus impactos sociais, econômicos e ambientais, como informa o PMBOK (2021) em sua definição de projetos.Embora elementos repetitivos possam estar presentes em alguns casos, essa repetição não muda a singularidade fundamental do trabalho. Porém, devido à natureza exclusiva dos projetos, pode haver incertezas quanto aos produtos, serviços ou resultados criados.Kerzner (2010, p. 22) acredita que “todas as empresas, mais cedo ou mais tarde, acabam entendendo os conceitos básicos de gestão de projetos” e conclui dizendo que para se chegar “à excelência nesse campo só conseguem mediante a implantação e execução bem-sucedida de processos e metodologias.”Para aplicação do gerenciamento de projetos, existem cinco grupos de processos indispensáveis que são iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento (PMBOK, 2021).O Gerente do Projeto (GP) é o maestro do projeto, dele depende o sucesso ou fracasso em todas as fases dos processos dos projetos. Cabe a ele manter a sincronia entre a equipe e todos os envolvidos, de forma que ele seja o elemento integrador na condução do projeto. Harold Kerzner (KERZNER 2006) enfatiza que o papel do gerente de projetos tem-se tornado mais o de integrador do que o de um especialista técnico.Liderança e gerenciamento não são sinônimosA boa liderança é o resultado de estudo calculado, prática deliberada e, às vezes, experiência dolorosa. Pode-se admitir que nem todos podem ser bons líderes.Alguns indivíduos sempre serão seguidores, por sua personalidade ou disposição natural. Todavia, algumas pessoas que tem potencial inato para liderar jamais lideram. Muitas jamais têm a oportunidade, outras jamais se arriscam. Entretanto, para aqueles que estão dispostos a arriscar, a liderança oferece a oportunidade de realizar grandes feitos.A liderança efetiva está entre as principais causas de sucesso do projeto, portanto, se um determinado profissional vai ser alocado como responsável, seja por um grande projeto com centenas ou milhares de pessoas na equipe, seja por um pequeno projeto com curta duração e poucas pessoas envolvidas, ou qualquer coisa entre um e outro, esse profissional deverá ser um líder.Maximiniano (2002), define que a responsabilidade do gerente é assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho da missão, prazo e custo o que exige a administração de comunicações, recursos humanos, contratos, materiais e riscos.&nbsp;O que torna os gerentes de projetos tão valiosos para uma empresa é a capacidade tanto de gerenciar quanto liderar um projeto e criar uma rede social que lhes permita descobrir o que precisa ser feito e obter a cooperação necessária para fazê-lo. Nem sempre os gerentes de projetos são líderes verdadeiros. Para Bateman e Snell (2007), o sucesso das empresas depende do modelo de liderança e da aceitação dela pelos liderados.Os líderes mostram o caminho, são aqueles que mantém a equipe motivada e inspirada. Os gerentes focam nos resultados preocupando-se em entregar as metas de acordo com as exigências. Os gerentes de projetos precisam possuir características de ambos. Saber quando dar preferência à liderança ou ao gerenciamento é uma habilidade delicada e preciosa.Além de todas as habilidades da área específica e de todas as proficiências ou competências o gerenciamento de projeto eficaz requer habilidades e atitudes que tornem o gerente de projeto um líder. A capacidade de liderar é um dos fatores que pode influenciar no sucesso do projeto.A CAPACIDADE DE LIDERAR E SUA INFLUÊNCIA NO RESULTADO FINAL DO PROJETOO gerenciamento de projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata da iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de projetos. O gerenciamento de projetos envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto a fim de atender seus requisitos. Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a avaliação do desempenho, o aprendizado continuo e a antecipação do desempenho futuro com razoável confiabilidade. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto (XAVIER, 2005, p. 7).Turner e Müller (2005) em seu estudo verificaram que a literatura sobre gerenciamento de projetos, focada em mensurar o sucesso dos mesmos, não identificou o real papel do gerente de projeto no sucesso, apesar da literatura em administração geral postular que o estilo de liderança e as competências do gerente têm um impacto direto e mensurável no sucesso das organizações e dos negócios. Os autores concluem que o impacto do gerente do projeto sobre o sucesso do projeto deve ser mais estudado e mensurado.Cleland, (1999) identifica as competências das pessoas que exibiram liderança efetiva de acordo com os seguintes parâmetros:• Gerenciamento da atenção: capacidade do líder de fixar a intenção, a visão ou a direção no senso dos objetivos, metas e estratégias do projeto;• Gerenciamento do significado: responsabilidade do líder de comunicar o significado do resultado do projeto dentro da estratégia corporativa;• Gerenciamento da confiança: um líder deve ser confiável. Os membros da equipe seguirão um líder com quem sabem que podem contar, mesmo que estejam em desacordo com seu ponto de vista;• Gerenciamento de si mesmo: esse gerenciamento é crítico. Se a pessoa está motivada e tem conhecimento e habilidade, haverá uma boa chance de empregá-los de uma maneira efetiva.Para Soares (2015, p. 42) o papel do líder é muito mais complexo e importante, ele conduz ações, inﬂuencia o comportamento e a mentalidade de outras pessoas e estabelece metas direcionando indivíduos.&nbsp;Ainda segundo Soares (2015, p. 42): para alcançar a liderança eficaz: “[...] é preciso ter autoridade formal com capacidade de liderar [...]”Diferentes estilos de liderança influenciam positiva ou negativamente na participação dos membros do projeto. Os estilos mais conhecidos são o autocrático, democrático e o liberal. Segundo POSSI (2006, p. 4-5), White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses três diferentes estilos de liderança em meninos de dez anos, orientados para a execução de tarefas.&nbsp;Os meninos foram divididos em quatro grupos e a direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam os três estilos diferentes. As conclusões das pesquisas foram espantosas, pois os meninos se comportaram conforme as “exigências” de cada grupo. Em suma os resultados foram os seguintes:As crianças expostas ao líder autocrático se tornaram agressivas e demonstraram forte tensão e frustração. Não tinham iniciativa e não formaram grupos de amizade. Não demonstram satisfação no trabalho ou na execução das tarefas e só faziam as atividades se o líder estivesse presente, quando o mesmo se ausentava as atividades cessavam e as crianças tinham explosões de indisciplina e de agressividade. As crianças expostas a liderança democrática tiveram um bom relacionamento com o líder e demonstraram amizade entre si. Mesmo sem a presença do líder realizaram as atividades demonstrando comprometimento e reponsabilidade. Diferente do anterior, as crianças que estavam na presença do líder liberal, tiveram uma produtividade muito baixa, embora tivessem tido uma atividade intensa. As discussões eram constantes e todas voltadas para motivos pessoais, não tinham relação com o trabalho. Isso gerou uma grande perda de tempo (Possi, 2006).O grupo apresentou um grande individualismo e pouco respeito ao líder. Além disso, poucas tarefas foram desenvolvidas.Com isso percebe-se que a liderança é a capacidade que um indivíduo tem de influenciar alguém ou um grupo de pessoas; relaciona-se a força psicológica, onde um desenvolve estratégias a fim de modificar o comportamento de outro de modo intencional, para isso é necessário poder e autoridade, alterando assim o modo de agir do influenciado (Motta, 1997, p.206).Para ser um líder eficiente, faz-se necessário possuir diversas competências, sendo de extrema importância a habilidade de influenciar a equipe, modificando assim, as atitudes dos liderados (MOTTA, 1997). O mais importante, no entanto, é possuir informações e segurança sobre o que está fazendo, pois assim certamente seu poder de persuasão será ainda maior.Os líderes carismáticos oferecem essa autoconfiança e conseguem influenciar seus liderados eficazmente, pois os mesmos já se encontram tendenciosos a aceitar. No entanto tal líder deve ter cuidado para não criar uma devoção ao ego. Tais líderes quando carismáticos conseguem exercer altamente a influência e o bom convívio com sua equipe, pois impõem confiança e aceitação. (Vecchio, 2009).Nunca diga às pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes o que fazer e elas vão surpreendê-lo com a sua criatividade (ADAIR, 1992, p.50).Sem conhecimento, as decisões do líder podem não dar em nada, ou pior, podem levar a prejuízos, derrotas e perdas irreparáveis.As falhas mais comuns para o fracasso na liderançaMuitos projetos acabam não dando certo devido a uma má liderança, a equipe precisa estar em sintonia entre si, é necessário que saibam qual é sua função e precisam se manter constantemente motivados para executa-las. Abaixo as principais falhas dos líderes que fracassam:Incapacidade para organizar os detalhes: Um verdadeiro líder nunca está “demasiado ocupado” para fazer algo que lhe possa ser exigido na qualidade de líder. Quer seja um líder ou um seguidor, quando reconhece que está “demasiado ocupado” para mudar seus planos ou para dar atenção a algo urgente está a reconhecer a sua ineficiência. (HILL, 1937, p. 79).Relutância em prestar serviço humilde: Líderes verdadeiramente notáveis estão sempre dispostos, quando as circunstancias o exigem, a desempenhar qualquer tipo de tarefa que pediriam aos outros para desempenhar. “O maior de entre vós será o servo de todos” é uma verdade que todos os líderes capazes cumprem e respeitam. (HILL, 1937, p. 79).Medo da concorrência dos seguidores: O Medo da concorrência dos seguidores também é comum em lideres incapazes e seus medos acabam quase sempre se tornando realidade. Os líderes capazes preparam substitutos em quem possam delegar qualquer um dos aspectos da sua posição. Só desta forma é que os líderes podem se desdobrar, estar em vários lugares e dar atenção a várias coisas ao mesmo tempo. Através do conhecimento da função e de uma personalidade magnética, um líder eficiente pode aumentar significantemente à eficiência dos outros e leva-los a prestar mais e melhor serviço do que poderiam prestar sem a orientação do líder. (HILL, 1937, p. 79).Liderar através do medo: Um líder eficiente comanda através do encorajamento. Os líderes que tentam impressionar os seus seguidores com a sua “autoridade” integram-se na categoria da liderança imposta pela força. Se você é um verdadeiro líder, não terá necessidade de propagandear esse facto. (HILL, 1937, p. 79).Egoísmo: Os líderes que reclamam todo o reconhecimento pelo trabalho dos seus seguidores vão seguramente confrontar-se com o ressentimento. (HILL, 1937, p. 79).Infelizmente, muitas organizações não percebem que a capacidade de liderança é capaz de impulsionar ou prejudicar todos os projetos dentro da empresa. A liderança pode ser o caminho para o sucesso ou, se mal gerenciada, pode levar ao fracasso fazendo a equipe estagnar. Por isso a necessidade das organizações em criar ou descobrir esses talentos e conseguir retê-los na empresa e não os perder para o mercado concorrente.Considerações finaisA capacidade de liderar pode influenciar no gerenciamento de projeto. Diante das constantes mudanças e imprevistos que podem existir em um projeto, estes precisam de gerentes com capacidade de liderar e que possam fazer o discernimento entre saber como, quando e onde agir corretamente. A capacidade de liderança não garante o sucesso, mas a falta de um líder eficaz condena o projeto ao fracasso.O bom líder possui empatia e sabe agir com perfis diferentes de pessoas, sabe se adaptar e influenciar os colaboradores positivamente e de forma ética. Ele possui a capacidade de inspirar confiança e respeito nos membros da equipe para que dessa forma possam trabalhar com felicidade e maior motivação aumentando as chances de sucesso do projeto.Diferentes estilos de liderança podem causam impactos, influenciando positiva ou negativamente na participação dos membros do projeto.Considera-se que a capacidade de liderar é uma competência fundamental para o gerente de projetos, afinal esse é o principal papel que deve exercer durante um projeto.Enquanto o papel de gerente de projeto pode ser delegado, ou seja, pode ser dado a um profissional da organização pela alta administração a capacidade de liderança deve ser desenvolvida através da prática, e conquistada diante da equipe.&nbsp;Diego Fernando Vieira, Mestrando em Processos Tecnológicos e Ambientais, Graduado em Logística pela Universidade de Sorocaba (Uniso), MBA em Gestão de Projetos, Licenciatura em Gestão e Negócios. Professor e Investidor.Referências BibliográficasADAIR, John. Liderança para o Sucesso Deixe de ser chefe para se tornar líder. São Paulo: Nobel, 1992.BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: liderança e colaboração no mundo competitivo. São Paulo: McGraw-Hill, 2007.CLELAND, David I. Project leadership in Project management: strategic design and implementation. 3a edição. Local: McGraw-Hill, 1999.DIRETORIA, PMI®, Um Guia do Conhecimento em gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 4. ed. Philadelphia: Project Management Institute, Inc, 2008.GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard &amp; MCKEE, Annie. O poder da inteligência emocional: a experiência de liderar com sensibilidade e eficácia. Rio de Janeiro: Campus, 2002.HELDMAN, Kim. Gerencia de projetos. Volume 3. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.HILL, Napoleon. Pense e fique rico. Edição Revista 1966, 1994 por The Napoleon Hill Foundation. Tradução portuguesa, Lua de Papel, 2007.KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2010.LARSON, Erik W./ GRAY, Clifford F. 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São Paulo: Novate, 2007.&nbsp;

A capacidade de liderar e sua influência no resultado final do projeto

Para acompanhar o alto nível de complexidade das cadeias de suprimentos, as empresas precisam ser cada vez mais ágeis em seus processos. Uma cadeia de suprimentos ágil é capaz de se ajustar rapidamente as necessidades do mercado e atender as condições necessárias para a sua evolução.

Essa necessidade de agilidade é ainda mais relevante quando falamos dos varejistas que precisam manter o nível de estoque baixo e responder à demanda de forma rápida. Diante disso, os provedores logísticos terceirizados ou 3PL (Third Party Logistics Provider) se tornam essenciais na gestão da cadeia de suprimentos, pois assumem a responsabilidade dos processos logísticos dos seus clientes, que incluem fulfillment, armazenamento, gerenciamento de estoques e atualmente a gestão de rede da cadeia de suprimentos através da alta tecnologia, permitindo que foquem no seu core business.

De acordo com o portal de dados e estatísticas Statista Market Insight a receita global de Logística de Terceiros (3PL) deverá atingir US$ 1,31 trilhões em 2024, resultando em um volume de mercado projetado de US$ 1,44 trilhões até 2028. A taxa de crescimento anual esperada é de 2,39% (CAGR 2024-2028).

Mas o que é uma operação 3PL e quais são as suas partes?

Segundo o Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP, 2013) o 3PL ou Third Party Logistics é uma empresa que fornece vários serviços logísticos para uso dos clientes, facilitando a movimentação de peças e materiais de fornecedores para fabricantes, e produtos acabados de fabricantes para distribuidores e revendedores.

As partes (Party Logistics) e sua estrutura podem variar entre os especializados em remessas internacionais ou em gestão de fretes, por exemplo. Essa gama de serviços logísticos é dividida da seguinte forma:

Primeiramente a logística tradicional, aquela que envolve várias partes que incluem fabricantes, fornecedores, transportadoras, também chamada de logística in-house, são empresas que não terceirizam as suas operações (1PL), quando os provedores de logística possuem os seus recursos próprios como frota de caminhões, armadores ou aeronaves e são responsáveis pela entrega das mercadorias (2PL), quando a empresa terceiriza totalmente o seu processo logístico e os provedores vão além da entrega, organizando em armazéns próprios as mercadorias e fazendo o gerenciamento das entregas e outras atividades (3PL), aqueles que não oferecem recursos físicos, atuam como gestores de uma forma mais ampla o que inclui processos de compra e até contato com outros fornecedores, envolvendo uma visão mais estratégica (4PL).

E por fim, o último nível de integração ou terceirização na logística, o 5PL, criado para auxiliar as empresas de e-commerce, a sua grande diferença é a tecnologia Big Data. É responsável por gerenciar não só os elos da cadeia de suprimentos como toda a sua rede.

Pode-se dizer que na cadeia de suprimentos cada provedor logístico tem uma função a desempenhar. A decisão sobre a melhor abordagem da gestão logística de uma empresa depende muito da sua trajetória de crescimento. Para uma distribuição local de mercadorias, 1PL ao 3PL podem ser suficientes, para remessas internacionais que são mais complexas, os fornecedores externos 4PL e 5PL são ideais.

O avanço tecnológico através do 5PL (fifth-party logistics).

O termo 5PL — Fifth-party Logistics vem ganhando muito destaque no e-commerce, pois envolve análises de dados por meio de tecnologias avançadas e soluções abrangentes de gerenciamento, algo cada vez mais necessário diante da complexidade crescente das cadeias de suprimentos. Configurar ferramentas ligadas à Big data como análise de dados e previsões de mercado é um processo demorado e caro, mas com um parceiro certo isso pode ser feito rapidamente.

Os provedores de serviço 5PL atuam de forma totalmente estratégica, eles não só administram toda a cadeia end-to-end como também passam a tomar decisões visando otimizar os processos. E para obter os insights necessários para identificar as áreas de melhoria, essas empresas usam tecnologias avançadas como big data analytics, blockchain, inteligência artificial (IA) e internet das coisas (IoT).

Dentre as suas principais atuações na gestão de rede podemos citar:

●    Promover análises valiosas da cadeia de suprimentos através do uso de Big Data analytics

●    Criar e estabelecer estratégias de otimização de processos logísticos

●    Garantir uma maior rastreabilidade e transparência ao longo da cadeia de suprimentos

●    Coordenar atividades logísticas entre países e regiões

●    Flexibilidade e escalabilidade

Importante dizer que embora o 5PL tenha um potencial imenso de crescimento, ainda é um modelo novo e por isso traz um conjunto de desafios em sua implementação, como: segurança e integração de dados e investimento tecnológico.

3PL como aliado do e-commerce

Gerenciar o crescimento de uma empresa pode ser complicado para pequenas empresas de e-commerce e startups, pois inclui manuseio, contratação de novos funcionários, aumento de inventários, etc. Para poder expandir e crescer rápido é preciso escalabilidade, é isso que irá garantir a qualidade, manter o nível de eficiência e gerar melhores resultados. Diante da aceleração do e-commerce o provedor logístico se mostra um grande aliado.

Segundo artigo publicado na Forbes Advisor, espera-se que o faturamento do e-commerce global seja de US$ 8,1 trilhões até 2026.

Muitas empresas de e-commerce falham por demorar para perceber que não tem a capacidade de gerenciar certas áreas do seu negócio. Por outro lado, deixar para terceiros etapas de um negócio é uma tarefa complicada, o nível de confiança na empresa contratada deve ser alto. Mas, quando bem-planejado, pode gerar uma grande economia de custos e modelos logísticos mais avançados podem ajudar o negócio a crescer e escalar mais rapidamente.

Conclusão

De acordo com o 27.º Annual Thirdy-Party Logistics Study, 71% das empresas pesquisadas que trabalham com um provedor logístico reportaram que utilizar um 3PL contribuiu para melhorar o serviço de atendimento ao cliente.

Todos os anos o estudo solicita que as empresas indiquem quais serviços logísticos elas atualmente terceirizam junto a um 3PL. Um dado notável apresentado foi o aumento ano após ano da terceirização de agenciamento de cargas.

Conforme as economias se expandem, as empresas precisam ampliar as suas operações para alcançar novos mercados. Países populosos representam um grande poder de compra que conforme cresce leva ao aumento das compras online, o que consequentemente impulsiona a busca por serviços logísticos eficientes.

27ºTHIRD-PARTY LOGISTICS STUDY. Results and Findings of the 27th Annual Study. 2023. Disponível em: https://us.nttdata.com/en/-/media/nttdataamerica/files/gated-asset/3pl-2023-final.pdf Acesso em: 08 Dez 2023.

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O crescimento da demanda de provedores logísticos impulsionado pelo e-commerce

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



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*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

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Times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança



A consolidação do trabalho remoto e dos modelos híbridos redefiniu a forma como empresas de tecnologia operam, crescem e constroem cultura. O que antes era um diferencial competitivo tornou-se, em muitos casos, um requisito básico para atrair talentos. No entanto, à medida que times deixam de compartilhar o mesmo espaço físico, surge um desafio central: como manter engajamento, alinhamento e senso de pertencimento quando a convivência diária deixa de existir?



Dados da Gallup mostram que equipes com baixo engajamento apresentam produtividade até 18% menor e índices de turnover significativamente mais altos. Em ambientes remotos, esse risco é potencializado. A ausência de interações informais, rituais presenciais e comunicação espontânea pode transformar a cultura em algo abstrato, restrito a apresentações institucionais e documentos internos. Quando isso acontece, valores deixam de orientar comportamentos e passam a existir apenas no discurso.





Em empresas de tecnologia, cultura organizacional não se constrói por proximidade física, mas por clareza. Em modelos remotos ou híbridos, torna-se ainda mais necessário explicitar expectativas, princípios e formas de decisão. A McKinsey destaca que organizações com valores bem definidos e traduzidos em práticas concretas têm até 30% mais chances de manter times alinhados em ambientes distribuídos. Cultura, nesse contexto, deixa de ser implícita. Ela precisa ser intencional.



O primeiro ponto está na liderança. Em estruturas remotas, líderes são os principais vetores culturais. A forma como se comunicam, tomam decisões, dão feedback e priorizam temas envia sinais constantes ao time. A Harvard Business Review reforça que, à distância, a coerência entre discurso e prática se torna ainda mais visível. Pequenas incoerências ganham escala rapidamente. Por isso, liderar pelo exemplo é menos opcional e mais determinante.



Outro fator essencial é a comunicação. Empresas distribuídas não podem depender de alinhamentos informais ou informações que circulam apenas entre alguns grupos. Transparência, registros claros, decisões documentadas e rituais de comunicação recorrentes reduzem ruídos e fortalecem confiança. Ambientes onde as pessoas entendem o “porquê” das decisões tendem a gerar mais autonomia e menos dependência hierárquica, algo fundamental para times de tecnologia.



O engajamento também está diretamente ligado ao senso de propósito. Em contextos remotos, colaboradores precisam enxergar como seu trabalho contribui para objetivos maiores. Conectar entregas individuais à estratégia da empresa ajuda a reduzir a sensação de isolamento e aumenta o comprometimento. Um estudo da Deloitte aponta que profissionais que compreendem claramente o impacto do seu trabalho têm níveis de engajamento até 40% superiores, independentemente do modelo de trabalho.



Além disso, rituais continuam sendo importantes, mesmo à distância. Reuniões de alinhamento, celebrações de resultados, espaços para troca informal e reconhecimento público ajudam a criar vínculos e identidade coletiva. Não se trata de replicar o escritório no ambiente virtual, mas de desenhar experiências que reforcem pertencimento e colaboração. Cultura não nasce do controle, mas da repetição de comportamentos valorizados.



A autonomia também precisa ser acompanhada de responsabilidade. Modelos remotos funcionam melhor quando expectativas de entrega, qualidade e prazos são claras. Empresas que confiam, mas não estabelecem critérios objetivos, tendem a enfrentar desalinhamentos e frustrações. Por outro lado, organizações que combinam autonomia com metas bem definidas constroem ambientes mais maduros e sustentáveis.



Por fim, é importante reconhecer que cultura organizacional não é estática. Em empresas de tecnologia, ela evolui conforme o time cresce, o produto amadurece e o mercado muda. O trabalho remoto apenas acelera essa dinâmica. Ignorar essa evolução pode gerar desconexão entre o que a empresa acredita ser e o que as pessoas vivenciam no dia a dia.



Construir cultura em ambientes remotos ou híbridos exige intenção, consistência e escuta ativa. Não depende de presença física, mas de alinhamento genuíno entre valores, decisões e comportamentos. Empresas que entendem isso descobrem que distância não enfraquece a cultura. Pelo contrário. Quando bem trabalhada, ela se torna ainda mais clara, mais forte e mais escalável.



No fim, times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Diego Fernando Vieira Pinto

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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