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Hoje, o avanço tecnológico aliado ao idioma inglês, faz da secretária executiva uma verdadeira assessora do executivo, tornando-a uma profissional indispensável e cada vez mais valorizada dentro das empresas. Por isso, é necessário que estes profissionais percebam que seus conhecimentos e a velocidade da tecnologia da informação e da linguagem, precisam-se ser compatíveis para que se obtenha o sucesso profissional. Um profissional Inteligente não é aquele que obtém todas as informações necessárias e sim, o que desenvolve ideias, deixam escolhas, demonstra estratégias, expõem soluções e transparecem equilíbrio. 
Pode-se dizer que a inteligência é algo difícil de mensurar, existem inteligências diversificadas e uma mais evidenciada do que as outras. A cultura brasileira, porém valoriza demais a inteligência lógico-matemática e ser inteligente geralmente está associada a um bom desempenho em áreas ligadas a inteligência emocional. Porém, o fato de não se ter habilidades em uma determinada faculdade, não significa ser inteligente. 
A teoria das inteligências múltiplas, de Howard Gardner, 1994, elaborada a partir dos anos 80, é uma alternativa para o conceito de inteligência como uma capacidade inata, geral e única, que permite aos indivíduos um desempenho, maior ou menor, em qualquer área de atuação. Gardner (1994), liderou uma pesquisa, ao questionar a avaliação escolar, cujos critérios não incluem a análise de capacidades que, no entanto, são importantes na vida cotidiana. Concluiu-se então que, as formas convencionais de avaliação apenas traduzem a concepção de inteligência vigente na escola, limitando a valorização da competência lógico-matemática da lingüística e demonstrou que as demais faculdades também são produtos de processos mentais, e que não há motivos para diferenciá-las do que geralmente se considera inteligência. 
Dessa forma, ampliou-se o conceito de inteligência, que em sua opinião pode ser definido como ‘A capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados em um ambiente cultural ou comunitário ’. Nesse enfoque se enquadra a inteligência emocional (Q.E), que interfere nas nossas emoções e nos leva a atuar de forma inteligente, a nosso favor ou contra nossa própria dinâmica do mercado implica uma contínua mutação nas organizações. Novos concorrentes, novas tecnologias, novos métodos, novas estratégias e gerenciamentos, enfim, fatos decorrentes de uma economia cada vez mais globalizada, ágil e voltada para a competitividade, ditam o ritmo das atividades nos negócios. 
O profissional deve ir além dos conhecimentos adquiridos na faculdade. Desenvolver novas habilidades é importante para o amadurecimento técnico e profissional. Grandes ideias são movidas por grandes ações. Fiorina (2007) expõe que cresceu ouvindo a frase ‘o que faz consigo é seu presente para Deus ’ e ainda: 
Se não podemos escolher nossas circunstâncias, sempre podemos escolher nossas reações a elas. Se não podemos escolher quem somos, sempre podemos escolher sermos algo mais. Parar de escolher é começar a morrer.
Referencias: 
Gardner 1994, pag. 46 – Revista de Gestão e Secretariado, São Paulo &#8211; v.1, n.2, p.77- 97, jul./dez.2010. 
Livro Escolhas Difíceis da autora Carly Fiorina, Memórias da Executiva mais Importante no Mundo dos Negócios, pag.23, 2007. 
Texto extraído do Artigo Científico: Elementos Fundamentais para o Perfil Profissional com Êxito. Autora: Ingrid Miranda Rabêlo. Orientadora: Iasnaia Maciel Pinheiro. Universidade Católica do Salvador – UCSal. Ano 2014.

Inteligência emocional como combustível de crescimento

Um profissional Inteligente não é aquele que obtém todas as informações necessárias e sim, o que desenvolve ideias, deixam escolhas, demonstra estratégias, expõem soluções e transparecem equilíbrio.

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INTRODUÇÃO
Em meio aos anos 60 a 90, as músicas eram o espelho da alma artística, movidas por grandes reflexões, protestos, questões ambientais, romantismo, ciclo familiar, situações do dia-a-dia. As composições transmitiam emoções, mensagens, sentimentos. Era algo enriquecedor, alegre, bom para os ouvintes. Muitos músicos sofreram pela censura de suas letras musicais, pela cor de sua pele, pelo modo de se expressar, pelo estilo das vestimentas e por ser músico.
A discriminação e o racismo continuam presentes no meio artístico, a maneira que olham para os músicos, ainda não enxergam como profissionais e sim como uma pessoa que não tem se quer um futuro promissor. Porém, hoje, a sociedade enxerga estes profissionais diferenciando-os entre os mesmos, famosos e não famosos. A desvalorização da profissão artística, derrubou diversos talentos, e levantou outros, entre estes, houve a ridicularização artística. Os músicos de qualidades, perderam o espaço de escolha musical, estilos e composições, itens qualitativos que predominam uma boa sonoridade.
Estes fatos, ocorrem por algumas circunstâncias econômicas, estrangeirismo, predominação social, autoridades governamentais e etc. A realidade que vivemos é triste. A liberdade de expressão tornou-se um fator vergonhoso, onde o objetivo das músicas elaboradas, vem desmoralizando a mulher, reforçando o vandalismo, a criminalidade e desfazendo de uma sociedade e de um país rico culturalmente, musicalmente e artisticamente. Sabe-se que a música tem um poder de mover a grande massa, pessoas de diversas classes sociais e diferentes culturas ou situações, isso tudo, através dos ritmos, compassos, letras e estilos musicais.
A MPB está em total decadência. O consumismo vem prevalecendo no meio artístico, tornando o capital, o principal motivo de uma apresentação ou evento, e não mais a paixão pelo o que se faz. Assim, os profissionais passaram a investir em estudos e trabalhos fora do ramo musical por um tempo, e outros para sempre. Por que deixar o mundo preto e branco se temos diversas cores? Estes artistas, que tanto lutam por uma posição digna, são as pessoas que mexem no mundo de modo a colorir e espalhar alegria por onde tocam e cantam.
Posterior a esta crise no meio artístico, houve uma transformação, a passagem de jovens talentos, novos ritmos e investimentos. Hoje vem alcançando a sociedade através das músicas sertaneja, arrocha e funk. Este nosso ciclo tem trazido músicas compostas de letras baseadas em traições, sofrimentos, infidelidade, ostentações, pornofônias e utilizando a figura feminina como símbolo sexual e objeto de prazer, além das letras que transmite aos ouvintes ofensas, agressões e gestos pornograficos desvalorizando a mulher brasileira.
A proporção que a MPB não evolui da raiz existencial, nos faz pensar: são estas, as músicas que tenho para escutar, são estas palavras desrespeitosas que tenho para ouvir? As mulheres trabalhadoras, donas de casa, alicerce de sua família, que lutaram e lutam pela igualdade, liberdade e contra o preconceito, são estes, o retorno de suas conquistas e batalhas que devemos escutar nas rádios, internets, televisões e celulares?
Contudo apresentado, é vergonhoso o comparativo da censura sob as músicas que tanto agregavam a sociedade e a evolução cultural artística de antigamente, diante da liberdade de expressão vista nos últimos tempos, onde não há repúdio e nem legitimidade para a retirada destas canções que constrangem o povo, a conduta, a moral, a ética, as lutas, a história e a cultura brasileira, nordestina e da Bahia.
O samba, o baião, o forró, o pagode alegre saudável, a MPB, fazem parte de uma história, de vários marcos sociais, de períodos da evolução do Brasil. E por isso, devem ser mantidas por gerações, respeitadas e engrandecidas, e não esquecidas ou substituídas por novos rits populares que desmerecem o povo e sua culturalidade por difamações e negligências verbas e dançantes. A cultura brasileira por vez, precisa ser continuada a rigor da sua evolução histórica e enriquecida de conhecimentos. É importante lembrar que ao exterminar a MPB, estarão extinguindo a história de um povo e a cultura de um país chamado Brasil.
REFERÊNCIAS
CARNEVALI Guia, Flores Dissertação: “A Mineira Ruidosa” Cultura Popular e Brasilidade na Obra de Alexina de Magalhães Pinto (1870-1921). São Paulo 2009. file:///C:/Users/ingrid/Downloads/FLAVIA_GUIA_CARNEVALI.pdf.
ESQUENOZI, Rose. Professora e crítica da Rádio EBC. Com humor, rádio e música, criticavam a influência estrangeira em nossa língua. 2015. http://radios.ebc.com.br/todas-vozes/edicao/2015-03/o-radio-faz-historia-fala-sobre-o-estrangeirismo-na-musica-popular.
 FLORES SABOLSWKI, Lucas Artigo 165233.html: A Desvalorização da Música Brasileira. Universidade de Caxias do Sul. Centro de Ciências da Comunicação. www.trabalhofeitos.com.
 KOBYLINSKI, Diego. A Influência da Música na Sociedade. Edição Impressa. 2011. Jornal Inverta. https://inverta.org/jornal/edicao-impressa/445/cultura/a-influencia-da-musica-na-sociedade.

A Decadência da MPB e a Desvalorização Histórica

Introdução
A antropologia, ciência que estuda o homem e a humanidade, define cultura como o conjunto de padrões de comportamento, crenças, conhecimentos, costumes etc. que distinguem um grupo social, forma ou etapa evolutiva das tradições e valores intelectuais, morais, espirituais (de um lugar ou período específico); civilização. "c. clássica", complexo de atividades, instituições, padrões sociais ligados à criação e difusão das belas-artes, ciências humanas e afins. "um governo que privilegiou a civilização. ”
Para Tylor, a cultura é a expressão da totalidade da vida social do homem. Ela se caracteriza por sua dimensão coletiva. Enfim, a cultura é adquirida e não depende da hereditariedade biológica. No entanto, se a cultura é adquirida, sua origem e seu caráter são, em grande parte inconsciente.
A interculturalidade é a interação entre mais de uma cultura. Dessa forma a interculturalidade tem um lugar quando duas ou mais culturas entram em integração de uma forma horizontal e sinérgica. Para tal, nenhum dos grupos se devem encontrar acima de qualquer outro que seja, favorecendo assim a integração e a convivência das pessoas. Este tipo de relações interculturais implica ter respeito pela diversidade; embora, por razões óbvias, o aparecimento de conflitos seja inevitável e imprevisível, podem ser resolvidos através do respeito, do diálogo e da concertação/assertividade. Apesar de a interculturalidade ser um conceito recém-desenvolvido, não foram poucos os investigadores da comunicação, da antropologia, da sociologia e do marketing que já se debruçaram no mesmo.
A noção distingue-se do multiculturalismo e do pluralismo pela sua intenção direta de fomentar o diálogo e a relação entre culturas. Leva-se em conta que a Interculturalidade depende de diversos fatores, como é o caso das várias concepções de cultura, dos obstáculos comunicativos, da falta/debilidade de políticas governamentais, das hierarquias sociais e das diferenças econômicas.
Desenvolvimento
O Interculturalista Milton J. Bennett descreve a importância do interculturalismo para a sociedade moderna com um comparativo do século passado a atualidade, dizendo da seguinte forma: No século passado, o canadense Marshall McLuhan criou o termo “aldeia global”. O que ele quis dizer por “aldeia global” certamente não era que todas as pessoas se tornariam iguais umas às outras, mas que pessoas diferentes poderiam estar mais próximas e ter um maior contato.
Basicamente ele quis dizer que nós nos tornaríamos todos vizinhos. E foi isso que aconteceu. Os estudos realizados até hoje para comprovar a existência de uma cultura global não chegaram a nenhuma conclusão - as pessoas estão mantendo firmemente suas visões de mundo e suas culturas próprias, o mundo não está se “globalizando” como as pessoas achavam que o faria. O que acontece é que as pessoas estão interagindo mais umas com as outras. Acredito que esse aspecto seja consistente com aquilo que nós, interculturalistas, defendemos que é: por causa desse contato maior entre as pessoas, há uma necessidade de melhorarmos a forma como nos expressamos uns com os outros, e principalmente focar naqueles pontos em que falhamos na comunicação entre duas culturas distintas.
À medida que as sociedades se tornam mais multiculturais, e isso quer dizer que há mais mobilidade entre as pessoas, que há mais movimentos de imigração da população, mais comunicação, logo a uma necessidade de melhoria da linguagem.
BRITO, Marcela 2015, p. 26 e 27, diz que, hoje as grandes empresas buscam “colaboradores” e não mais “empregados”. A ideia é ter alguém que trabalhe junto com o gestor e não para ele. Friedman (2009) afirma, que o mundo se tornou plano e as fronteiras não só desapareceram como a superfície sobre a qual nos encontramos buscou novos espaços para expansão e desenvolvimento no mundo virtual. Para Warnier (2003) deve-se primeiro conhecer a cultura antes de operacionalizar o aprendizado da língua.
Nesse sentindo, a comunicação é uma ferramenta importante no mundo, pois ela que mantém as pessoas conectadas no mundialmente, permitindo-nos resolver problemas em qualquer lugar do planeta e diante disso várias negociações são realizadas por meio de conferencias online entre um país e outro.
A gestão da interculturalidade corresponde, assim, a uma habilidade gerencial contemporânea da qual nenhum profissional diferente envolvido com negócios pode presidir em especial o profissional de secretariado executivo que, como característica primordial, possui a assessoria direta a executivos e a autonomia de tomar decisões e estabelecer a comunicação entre a diretoria executiva de uma organização e os demais setores. (BRITO, Marcela, 2015, p. 58).
O mundo está a cada dia mais multicultural e as organizações estão acompanhando esse processo de evolução, qualificando os profissionais de maneira adequada e tornando-os essenciais e indispensáveis no mercado de trabalho, prontos a lidarem, com diferentes culturas e negociarem em diversos países.
Há o entendimento, que a interculturalidade é a mistura das diversas culturas que nos identificam como um povo misto frente às diversidades. Isso não é um problema, isso é um tipo de oportunidade de se conhecer, dessa forma conhecerão outros como parte de nós mesmos. Uma empresa está em constante mudança, nos setores, nas produções, nos profissionais, na estrutura, entre outros. Essa transmutação envolve medidas estratégicas para o crescimento simultâneo da organização, desde a cultura organizacional até a necessidade de aperfeiçoamento profissional para os trabalhadores. Uma empresa depende do bom profissional e este depende dos recursos para o fortalecimento de ambos.
Absorver o funcionamento deste vínculo é de fundamental importância na hora de fechar o primeiro negócio de exportação ou de colaboração com os consumidores de outros países. As negociações com países de culturas diferentes para as empresas brasileiras que são internacionalizadas ou querem se internacionalizar deve conhecer a cultura, os hábitos e o jeito de fazer negócios de outros povos.
Costa e Santos (2011, p.120 e 121), explica e exemplifica as procedências de uma negociação entre Brasil e Japão, inicialmente o que você deve saber sobre o Japão, qual postura deve ter diante da cultura em meio a uma negociação.
Capitulo 4, Costa e Santos (2011, p.120 e 121);
O Japão é a terceira maior economia mundial e tem fortes relações com o Brasil, tanto em termos comerciais e de investimento direto como na vinda de milhares de japoneses. (...). Uma observação geral - e que vale para todos os países – é que as viagens de negócios não devem ser realizadas nos meses de férias, pois isso dificulta muito o contato com os principais executivos que respondem pelos negócios. No Japão, as férias acontecem nos meses de abril, agosto e no final de dezembro. Esses períodos, portanto, são desaconselhados para viagens de negócios.
A descrição acima serve de exemplo para os outros países como Árabe, China, Europa, Reino Unido, Noruega, Dinamarca, Suécia e Estados Unidos, entre outros. Pois é de suma importância saber as características do país, bem como procedências entre povos do exterior ou da empresa que fará tal negociação. As relações internacionais é o meio mais simples e informal de se resolver conflitos entre os Estados, dentre ela está à jurisdição interna de cada Estado para se conduzir meios de solucionar problemas entre países.
Um entendimento errôneo pode dificultar a comunicação entre o negociador e o negociante, e gerar conflitos, confundindo os acordos. Até as teorias administrativas mais atualizadas podem fracassar se não adquirir as diferenças culturais. Um exemplo nítido é o lançamento de um produto global, este pode não ter o mesmo significado para todas as culturas. As habilidades sociais e interculturais são adquiridas através do THS – Treinamento de Habilidades Sociais e Treinamento Intercultural. O THS é baseado em procedimentos de terapia comportamental, adequando o indivíduo em sociedade, já o treinamento intercultural é uma demanda contemporânea, serve como dispositivo para desenvolver uma sensibilidade, uma valorização de diversas culturas, um conhecimento e assim estabelecer objetivos pessoais e profissionais. As empresas ao assumir alguns desafios estratégicos de sobrevivência e adequação, devem tornar essenciais a compreensão e os fatores técnicos de uma negociação, por isso, tanto gestores empresarias, quanto funcionários têm a obrigação de aperfeiçoa-se no THS e do Treinamento Intercultural, assim terão competência social e intercultural padronizada.
Considerações Finais
Este artigo traz informações e métodos que favorecem a prática das diversas formas de negociações, destacando a comunicação e a interculturalidade como ponto fundamental para se ter um resultado de êxito nos negócios. Desenvolveu-se neste artigo as variáveis do sistema de crescimento profissional e organizacional, onde vincula a empresa, o homem e o êxito.
Para chegar a tal satisfação, destacou-se, o desenvolvimento e crescimento econômico, estratégias de negociações interculturais, enxergando oportunidades e como evitar conflito intercultural e Internacional. Percebeu-se que a comunicação é de suma importância um dos elementos que torna-se o indivíduo capaz de enxergar a oportunidade e utilizá-la no momento exato para favorecê-lo em meios aos obstáculos interculturais dando-o crescimento pessoal e profissional. Superficialmente citado e visto neste artigo o tema conflito internacional, tendo como intuito de despertar curiosidade para os leitores, ao qual almejam um possível aprofundamento do assunto, segue algumas referências: (FERREIRA, D. V.; BAUMGARTEN, M. Z. Controvérsias internacionais: soluções pacíficas e coercitivas. In: Âmbito Jurídico, Rio Grande, 47, 30 nov. 2007), e (TARTUCE, F.; VEÇOSO, F. F. C. A mediação no direito internacional: notas a partir do caso Colômbia-Equador. In: BRANT, L. N. C.; LAGE, D. A.; CREMASCO, S. S. Direito Internacional Contemporâneo. 1 ed. Curitiba: Juruá, 2011. V. 1, p. 105-122).
Na relevância dos fatos mencionados, é imprescindível que a cultura se destaque dentre os requisitos como parte substancial de investigação e capacitação, metodologia, onde as diferenças mostram meios de sobreviver e enfrentar os obstáculos no exterior, observando que o idioma é um dos anexos para a aprendizagem da interculturalidade. Haverá sempre uma ponte que ligará a empresa, o homem e a cultura no mundo dos negócios, estes vínculos são fundamentos de confiança para uma organização internacional com múltiplas possibilidades. A evolução das informações tornou-se o meio internacional de extensa pesquisa dando ensejo na galgada das organizações, tendo em vista a interculturalidade está incluída a cada etapa de transformação social e livre para ser explorada tanto na teoria, quanto na prática.
Ser um mediador das negociações de um corpo empresarial é representar a marca em outro país, ser o referencial dos produtos e serviços a serem exibidos a outrem, é está em risco a todo tempo. Assim ao introduzir-se ao mercado internacional, requer aos diretores, mediadores, agentes, funcionários e demais profissionais do ramo de atividade internacional que se engrandeça de conhecimento e informações a todo tempo, pois a cultura não se limita ao país, mas estendi-se ao mundo (individuo a nacionalidade).
REFERÊNCIAS
ACCIOLY, Hildebrando. Manual de Direito Internacional Público. 11ª ed., 8ª tiragem. São Paulo, Saraiva, 1991.http://www.ambito-juridico.com.br/site/index.php?artigo_id=8106&amp;n_link=revista_artigos_leitura, 03/11/2016 às 23h40min.
ANONNI, Danielle (2015). Contratos e Arbitragem Internacional Conflitos e Negociações Internacionais. Apostila do curso MBA em Administração e Negócios Internacionais. Centro Universitário Internacional (UNINTER).
BENNETT, J. Milton. Revista Época. 25 de julho de 2011. Publicação online. Site: http://revistaepoca.globo.com. Acessado em janeiro/2016.
BRESSER-Pereira, Luiz Carlos (1986) Lucro, Acumulação e Crise. São Paulo: Editora Brasiliense, 1986.
BRITO, Marcela (2015). Secretariado Intercultural. Como auxiliar empresa e profissionais em negócios no exterior. 1ª ed. – São Paulo: Lura Editorial, 2015. www.marcelabrito.com
COSTA, Armando e Santos, Elson. Estratégias e Negócios das Empresas diante da Internacionalização. IBPEX, São Paulo, 2011.
Conceito de Interculturalidade. O que é, Definição e Significado. Site: http://conceito.de/interculturalidade#ixzz435eCIEqT. Acessado em março/2016.
CUCHE, Denys. A Noção de Cultura nas Ciências Sociais. p.35. editora?.1ª Edição, 1996.
EENI. Site: thttp://pt.reingex.com/EENI-Global-Business-School. resumo da unidade curricular. A negociação Intercultural. Ediourto, Rio de Janeiro, 2015.
LUIZ CARLOS BRESSER PEREIRA - Professor-Adjunto da Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Departamento de Administração Geral e Relações Industriais. http://www.scielo.br/pdf/rae/v2n4/v2n4a05.pdf - 02/11/2016 às 23h31min.
MAZZUOLI, Valerio de Oliveira. Curso de Direito Internacional Público. 2ª Ed. rev., atualizada e ampliada. São Paulo, Revista dos Tribunais, 2007. https://neccint.wordpress.com/direito-internacional/arena-de-ideias/o-direito-e-os-conflitos-internacionais/, 10/11/016 às 20hs.
NADLER. N. J. Competitive frontiers: women manager in the triad. Internacional Studies of Management and Organization. 23(2):3-23. Summer 1993.
PAIVA, Marcia. INOCENTE, Nancy. OLIVEIRA, Adriana. VIII Congresso Ncional de Execelência em Gestão. Gestão Intercultural: A importância das habilidades sociais e interculturais no contato entre profissionais de diferentes culturas. 8 e 9 de junho de 2012. ISSN 1984-9354.p.2 e 3.
SHINYASHIKI, Roberto. Ser profissional. In: D’ELIA, S. Elizabete. Profissionalismo. 3.ed. editora? 1997.
W.W. Rostow. Etapas do Desenvolvimento Econômico, Um Manifesto Não-Comunista, Rio de Janeiro, Zahar Editores, 1961.http://www.robertosganzerla.com.br/comunicacao-e-visao-intercultural/ , acessado em 16.03.16.
SANTOS, Luiz Rogério Alves dos. Bacharel em Ciências Econômicas (UFPR); Mestre em Desenvolvimento Econômico (UFPR) e Professor Orientador de TCC do Grupo UNINTER.
Autora: RABÊLO, Ingrid Miranda. MBA em Administração e Negócios Internacionais (UNINTER); Bacharel em Secretariadao Executivo (UCSal).

A importância da interculturalidade nos negócios

Tássio Bueno, diretor executivo da Natureza Distribuidora, ensina como alinhar disciplina de processos, governança e foco na última linha para proteger o caixa e a rentabilidade corporativa.



Tássio Bueno comanda a gestão executiva da Natureza Distribuidora, consolidando a companhia como uma das maiores referências em distribuição veterinária do país. Sob sua liderança direta, o negócio atingiu escala nacional ao aliar rigor técnico de processos, logística de alta precisão e solidez financeira. Sua trajetória é marcada por uma evolução completa na cadeia de comando, iniciando no operacional puro, avançando pela coordenação tática e assumindo a definição estratégica do negócio. Essa vivência prática e sem atalhos dá a Tássio a autoridade de quem compreende exatamente onde os executivos se perdem na euforia do crescimento e como blindar a empresa contra a ilusão dos números inflados.



<h2 class="wp-block-heading">1. Governança Executiva: O Papel Real do CEO Não É Apagar Incêndios</h2>



Pergunta: Por que tantos executivos que subiram pela competência técnica acabam sufocando a própria operação em vez de liderar estrategicamente?



Insight de Tássio Bueno: “Eles não respeitam as camadas de gestão. Eu vim do operacional, fui para o tático e cheguei ao estratégico, que é o caminho de muitos executivos. O erro clássico é entrar demais na operação e interferir onde não deve. O verdadeiro papel do CEO é definir o caminho e tirar as pedras da frente. Para isso, você precisa dominar os fundamentos financeiros, comerciais e operacionais, não para fazer o trabalho dos outros, mas para auditar, entender e cobrar com precisão.”



A confusão entre liderança estratégica e microgerenciamento é um dos gargalos mais caros das empresas em fase de escala. Quando o líder máximo atua como bombeiro operacional, a organização perde clareza de rumo e cria dependência tóxica, desresponsabilizando a média gerência. O domínio multidisciplinar de métricas e indicadores de negócios serve exatamente para conceder autonomia à equipe com auditoria contínua, garantindo que o tempo do C-level seja investido na remoção de atritos estruturais e na alocação inteligente de capital.



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha da Escala: Faturamento É Vaidade, Margem Líquida É Sanidade</h2>



Pergunta: Qual foi o teste mais duro da sua carreira que mudou para sempre a sua régua sobre expansão de negócios?



Insight de Tássio Bueno: “O sucesso cega a gente. Em determinado momento, estruturei um processo extremamente audacioso que gerou um faturamento espetacular, mas um resultado financeiro péssimo. A qualidade da última linha ficou comprometida porque crescemos sem qualidade. É preciso ter humildade na hora de projetar a expansão e questionar friamente se cada real investido no crescimento vai retornar multiplicado para o caixa.”



Crescimento desordenado é a causa mortis mais frequente de operações aparentemente saudáveis. Para a alta liderança, acelerar vendas sem preservar a contribuição marginal corrói a liquidez e fragiliza a estrutura de capital, tornando a organização refém de dívidas operacionais. Decisões estratégicas de expansão devem priorizar a eficiência unitária e a geração de caixa operacional antes de qualquer ambição de ganho de participação de mercado, blindando a sustentabilidade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Disciplina de Execução: Estratégia Sem Ritualística Diária É Apenas Documento Morto</h2>



Pergunta: Como você impede que as metas do planejamento estratégico se percam na rotina corrida da equipe?



Insight de Tássio Bueno: “É preciso ter um processo muito claro e uma ritualística rigorosa. Temos um planejamento implementado, mas quando ele não é vivido na rotina, vira só uma tela bonita no computador. Em nossa cultura, estabelecemos rituais semanais inegociáveis para confrontar o plano com os dados e fatos reais, ajustando a rota sem desviar do objetivo principal.”



A distância entre concepção estratégica e entrega prática reside exclusivamente na frequência e na qualidade dos rituais de controle. C-levels de alta performance constroem cadências executivas de prestação de contas que conectam objetivos de longo prazo com as prioridades semanais de cada departamento. Essa disciplina impede que o ruído diário desvie a energia da organização, transformando o planejamento em um mecanismo vivo de geração contínua de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As corporações globais de referência na Fortune 500 que sobrevivem a choques econômicos mantêm um dogma inegociável em qualquer indústria: caixa é rei em qualquer empresa. A regra de ouro dos conselhos mais experientes dita que, antes de pensar em retirar lucro ou celebrar faturamento bruto, a prioridade absoluta da liderança é gerar caixa e reinvestir estrategicamente para manter o motor financeiro autossuficiente. O crescimento sem geração de caixa líquido não é expansão, é apenas o adiamento de uma crise de solvência.



Existe uma diferença abissal entre lideranças que apenas conhecem metodologias e aquelas que de fato as transformam em cultura viva. As companhias que dominam seus mercados utilizam frameworks estruturados, como OKRs e rotinas sistemáticas de revisão, para desdobrar a visão corporativa em metas objetivas e mensuráveis aplicáveis a qualquer segmento. O grande erro da maioria dos executivos é tratar o planejamento como um evento burocrático de início de ano, quando deveriam torná-lo o balizador diário da alocação de recursos e da proteção do caixa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Pergunta: Você está construindo uma empresa que gera caixa real ou apenas um negócio que financia o próprio crescimento ilusório?

O sucesso cega: sua empresa gera caixa real ou apenas financia vaidade?

Existe uma pergunta que eu gostaria que mais empresas fizessem antes de decidir o que vão publicar: o que exatamente precisamos que essa comunicação provoque no negócio?



Parece simples, mas, na prática, ela costuma aparecer depois de perguntas muito mais operacionais. Quantos posts vamos fazer? Em que veículos de imprensa vamos sair? Precisamos publicar mais no LinkedIn? Quantos vídeos devemos produzir? Em quais canais ainda não estamos presentes?



Nenhuma dessas perguntas está errada, o problema é quando elas viram o ponto de partida de qualquer estratégia de comunicação e marketing. Quando a comunicação passa a ser planejada a partir do volume de conteúdo, da frequência de publicação ou da quantidade de canais ocupados, fica muito fácil confundir movimentação com estratégia e visibilidade com resultado. 



Nunca foi tão fácil produzir e distribuir conteúdo. Ao mesmo tempo, nunca tivemos tantos canais, formatos, empresas e pessoas disputando atenção. Isso não significa que uma marca precise estar em todos os lugares, mas sim que ela precisa entender onde estão as pessoas capazes de influenciar seu negócio e o que precisa construir com elas.



Depois de mais de uma década trabalhando com comunicação e acompanhando centenas de empresas, uma coisa ficou muito clara para mim: antes de discutir comunicação, precisamos discutir o negócio.



Qual é o momento da empresa? O que ela quer alcançar? Com quem precisa construir relacionamento? Como quer ser percebida e como é percebida hoje? E, principalmente, quais evidências ela tem para sustentar a percepção que deseja construir?



São essas respostas que deveriam determinar a estratégia de comunicação. A imprensa pode cumprir um papel importante de validação e reputação. O LinkedIn pode ajudar a construir autoridade de executivos e relacionamento B2B. Um evento com 50 pessoas pode gerar mais valor para determinada empresa do que um conteúdo visto por 50 mil. O canal deveria ser consequência da estratégia, e não o contrário.



E os dados mostram que essa discussão está longe de ser apenas conceitual. Um levantamento da Conversion com 349 empresas brasileiras mostra que 59% publicam conteúdo próprio semanalmente, enquanto oito em cada dez produzem conteúdo sem ter uma estratégia para levá-lo à imprensa. Produzir já virou rotina. Transformar essa produção em reputação e valor para o negócio ainda é um desafio.



Isso também muda a forma como olhamos para os resultados. Alcance, visualizações, seguidores e curtidas não são métricas inúteis. Elas ajudam a entender distribuição e interesse, o problema começa quando se tornam o objetivo final.



Para uma empresa B2B, por exemplo, ser vista pelas 200 pessoas certas pode ter muito mais impacto do que alcançar 200 mil pessoas que pouco interferem no seu negócio. Uma matéria pode não gerar milhares de acessos e, ainda assim, chegar a um potencial cliente, investidor, parceiro ou futuro talento. Um evento pequeno pode abrir conversas comerciais relevantes. Um conteúdo de um executivo pode não viralizar, mas ajudá-lo a ocupar um espaço de autoridade importante para a companhia.



Por isso, gosto de pensar na comunicação em camadas. Primeiro, estão os indicadores de distribuição. Depois, os sinais de interesse e envolvimento. Mas precisamos avançar até os indicadores de percepção e comportamento. A marca começou a ser associada aos atributos que queria construir? Passou a ser procurada pelos assuntos nos quais deseja ser referência? Está chegando às conversas das quais gostaria de participar? Está criando relações que antes não existiam?



A conversa com a liderança também precisa partir dessa lógica. Se existe um objetivo comercial, podemos observar leads qualificados, origem das oportunidades e influência da comunicação sobre o pipeline. Se o objetivo é reputação, precisamos acompanhar atributos associados à marca, qualidade das menções, presença nas conversas relevantes e relacionamento com stakeholders.



Isso não significa afirmar que uma matéria na imprensa gerou determinado valor em receita ou que um post foi responsável sozinho por uma decisão de compra. A comunicação raramente funciona de maneira tão linear. Seu papel é ajudar a criar contexto, confiança, lembrança e percepção ao longo do tempo e precisamos ser capazes de observar se tudo isso está contribuindo para a direção que o negócio decidiu seguir.



Talvez uma das maiores evidências dessa desconexão esteja na distância entre aquilo que uma empresa acredita ser, aquilo que comunica e aquilo que o mercado consegue enxergar. Já vi empresas com teses de negócio extremamente interessantes quando conversamos com seus fundadores, mas que, olhando para o site e para as redes sociais, poderiam ser confundidas com qualquer concorrente. Também já vi empresas que evoluíram profundamente, mas continuavam sendo percebidas a partir da comunicação que faziam anos atrás.



E existe o movimento contrário: empresas tentando comunicar uma imagem que a experiência ainda não consegue sustentar. Nesse caso, não existe estratégia de conteúdo capaz de resolver o problema. Reputação não é apenas aquilo que uma empresa fala sobre si. É o resultado acumulado daquilo que ela diz, daquilo que terceiros dizem e, principalmente, daquilo que ela entrega.



Por isso, eu não começaria corrigindo o Instagram, aumentando a frequência de posts ou criando mais um canal. Começaria entendendo qual é a verdade estratégica da empresa hoje, onde o negócio quer chegar e qual percepção precisa construir para ajudá-lo nesse caminho. Depois vêm a narrativa, mensagens, evidências, formatos e canais.



No fim, a comunicação mais eficiente não é necessariamente a que produz mais ou aparece mais. É a que consegue fazer a empresa ser compreendida pelas pessoas certas e contribuir para as decisões que realmente importam para o negócio.



Porque uma comunicação que não conversa com o negócio pode gerar alcance, conteúdo, seguidores, matérias e uma agenda cheia de iniciativas. Pode inclusive parecer um sucesso quando olhada de fora. Mas, se ninguém consegue explicar o que todo esse movimento deveria transformar, existe uma boa chance de estarmos chamando vaidade de estratégia.

A comunicação que não conversa com o negócio está fadada a gerar vaidade

A diferença entre ter audiência e gerar resultado começa antes da contratação do influenciadorA reunião de resultados vai bem até aparecer uma pergunta simples: o que, de fato, a campanha entregou para o negócio? Na apresentação, há um número bonito de visualizações, comentários e alcance. Mas, quando alguém tenta conectar aqueles resultados ao objetivo que justificou o investimento, a conversa nem sempre é tão clara.Não vejo isso como um problema da creator economy. Vejo como um problema de gestão. O mercado aprendeu rapidamente a contratar criadores de conteúdo, mas ainda encontra dificuldade para definir o que espera de cada parceria e como irá avaliar o investimento.É comum a escolha começar por uma lista de perfis. Primeiro se discute quem é maior, quem está em alta e quem tem o vídeo com mais visualizações. Só depois aparece a pergunta que deveria abrir o briefing: qual comportamento queremos provocar?Uma marca pode precisar se tornar conhecida em uma nova região, apresentar um produto, gerar visitas qualificadas a uma loja, estimular testes ou produzir conteúdo para seus próprios canais. Nenhum desses objetivos é errado. O erro é tratá-los como se fossem equivalentes e esperar que um mesmo relatório responda por todos.Quando o objetivo é reconhecimento, faz sentido avaliar alcance, qualidade da exposição e associação da mensagem à marca. Quando se busca ação, entram indicadores como visitas qualificadas, cadastros ou vendas, sempre considerando limitações de atribuição. Se o conteúdo também será usado em anúncios, o valor dos direitos de utilização precisa fazer parte da avaliação.Imagine dois criadores. Um reúne milhões de seguidores em temas muito diversos. Outro conversa diariamente com uma comunidade menor, mas bastante interessada em um assunto específico. Para determinada campanha, o primeiro pode oferecer escala. Para outra, o segundo pode entregar contexto e confiança.Não existe uma regra segundo a qual perfis pequenos sempre performam melhor. Existe adequação. A decisão depende da mensagem, do público, do formato, do orçamento e da capacidade do criador de inserir aquele assunto na conversa que já mantém com sua comunidade.Uma audiência não é apenas um número. É um conjunto de expectativas. Quando a marca ignora essa relação, aumenta o risco de produzir uma publicidade que interrompe o conteúdo em vez de fazer parte dele.Uma comparação responsável precisa incluir os custos que ficam fora da negociação inicial: equipe, criação, edição, aprovação, operação, mídia paga, exclusividade e direitos de uso. Um vídeo aparentemente barato pode sair caro se exigir muitas adaptações ou não puder ser reutilizado. Um contrato maior pode fazer sentido se trouxer formatos, alcance e aplicações comerciais que realmente ajudem o plano da empresa.Também é preciso olhar para o tempo. Uma campanha feita em uma única publicação pode ter efeito diferente de uma parceria construída ao longo de meses, em que o público passa a reconhecer a relação entre a marca e o criador. São estratégias distintas e devem ser cobradas e avaliadas dessa forma.Eu começaria por cinco respostas objetivas: qual problema de negócio a campanha pretende resolver; quem precisa ser alcançado; qual entrega concreta esperamos do criador; quais custos e direitos estão incluídos; e que evidências serão usadas para avaliar o resultado.Só depois disso escolheria os perfis. E procuraria evitar um erro frequente: pedir ao influenciador que replique exatamente uma peça publicitária já pronta. Muitas vezes, é a linguagem que ele desenvolveu com a audiência que torna a parceria relevante. O briefing precisa proteger a mensagem da marca sem eliminar a criatividade que motivou a contratação.Cupons e links rastreáveis ajudam a conectar algumas ações a resultados. Pesquisas e indicadores de busca podem mostrar outros efeitos. Nenhuma dessas medidas, isoladamente, revela toda a influência que uma campanha exerceu sobre a decisão de compra.Por isso, bons relatórios não devem apenas exibir números; precisam explicar contexto, método e limitações. Quando uma conversão é atribuída a uma campanha, é importante deixar claro como essa atribuição foi feita. Quando o objetivo é percepção de marca, não faz sentido fingir que toda entrega pode ser reduzida à venda imediata.Marketing de influência não é aposta e também não é fórmula mágica. É uma decisão de comunicação que precisa conversar com os objetivos da empresa, com seu orçamento e com a realidade da comunidade escolhida.A melhor pergunta, no fim, não é quantas pessoas viram o conteúdo. É o que aquela exposição significou para o negócio e como a empresa sabe disso. Uma resposta honesta a essa pergunta vale mais do que qualquer gráfico impressionante.Tiago Xisto atua há mais de 17 anos em marketing, comunicação e gestão de projetos. É fundador da Continuum, diretor comercial na Ramar Media e professor na FIAP. Escreve sobre creator economy, estratégias comerciais e economia digital no Mercado Diário .

Inteligência emocional como combustível de crescimento

Ingrid Rabêlo

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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