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O maior líder de todos os tempos “Jesus” é o maior exemplo de humildade e trabalho em equipe, um dirigente que se submeteu a morrer pelos seus seguidores e designou a os seus 12 discípulos que pregassem os seus mandamentos de amor, salvação e paz em todo mundo, esse 12 doze discípulos geraram muitos outros que até os dias atuais espalham os mandamentos de Jesus Cristo na terra.
&#8220;Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos.&#8221; (Significado de liderança. Disponível em &lt;http://www.significados.com.br/lideranca/&gt;. Acesso em 14/11/2014). Jesus com seu estilo de liderança influenciou e influência de forma positiva seus seguidores, os fazendo mudar para melhor.
A história de Jesus permanece impactando a humanidade, seu jeito de dirigir com justiça e retidão, dizendo a seus alunos como deviam prosseguir foi uma das marcar de um líder de atitude que se comunicava com autoridade. O que Jesus dizia surtia e surte muito efeito para seus subordinados, pois, tudo o que falava praticava em sua vida.
&#8220;A liderança de Jesus está sendo redescoberta. Há muito tempo, o líder havia deixado de ser líder para se tornar o chefe mandão e arrogante, posicionando-se acima e a parte da equipe. Essa maneira de administrar não condiz com o maior exemplo de sucesso que temos na história. É indispensável abraçar a equipe para transformá-la em unidade.&#8221; (De Mello, S. L. Jesus: o maior legado de administração e liderança. Disponível em &lt;http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/jesus-o-maior-legado-de-administracao-e-lideranca/78151/&gt;. Acesso em 19/06/2014). O líder precisa unir a sua equipe, assim como Jesus uniu seus seguidores para o seu objetivo.
É certo que, um comandante precisa saber agir de diferentes maneiras em diferentes situações, com o objetivo de ter o comportamento mais adequado à ocasião, Jesus detentor de inesgotável sabedoria se comportava com retidão, tinha momentos que falava e outros que se calava ou falava por parábolas, pois, liderava com grande inteligência. Ele respondia a cada pergunta como convém. Muitas vezes falava com parábolas quando não queria ser entendido, tendo sempre transparência com os seus discípulos que quando não entendiam o perguntava em partícula e ele esclarecia o que queria dizer.
Em suma, um líder precisa influenciar positivamente seus subordinados e ter inteligência agir em diferentes situações, assim como Jesus Cristo. É importante também que, o líder seja um exemplo, para que seus colaboradores, o tenha como referência, isso vai facilitar o respeito e a união da equipe para atingir os objetivos.

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O maior líder de todos os tempos que é merecedor de toda admiração

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Relação jurídica tributária é a ligação entre o sujeito ativo e passivo, sendo que o passivo é o responsável ou contribuinte que paga tributo a União, estado, município e Distrito Federal, ou seja, o sujeito passivo paga o tributo ao sujeito ativo. A relação jurídica é a parte do direito que estuda o pagamento de tributo. É compreende uma obrigação por parte do contribuinte em pagar um determinado tributo do qual ele não pode fugir, a parti do momento em que concretiza a compra de um determinado serviço/ produto ele é obrigado a pagar tributo.
Hipótese de incidência
A hipótese de incidência é a possibilidade de uma pessoa física ou jurídica adquirir um determinado bem ou serviço. Se a hipótese de incidência for concretizada resultará no dever de paga tributo por parte do sujeito passivo ao sujeito ativo.
Exemplo: Rafael está pensando em comprar um carro. Isso é uma possibilidade, que se concretizada vai gera a obrigação de pagar o IPVA (Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores).
Hipótese de incidência é uma ideia que ainda não foi concretizada, algo que não é real, ou seja, apenas uma possibilidade de adquirir algo que se concretizada gera o dever de pagar tributo.
Fato gerador
O código tributário nacional nos mostra o seguinte no Art. 114. Fato gerador da obrigação principal é a situação definida em lei como necessária e suficiente à sua ocorrência.
Fato gerador é a concretização da hipótese de incidência, quando uma ideia deixa de se uma possibilidade é se torna real. Junto com o fato gerador surge a obrigação tributária na qual o sujeito ativo vai receber tributo do sujeito passivo.
Exemplos: Ana comprou um carro no Brasil. É um fato concretizado que se tornou real é vai gerar a obrigação de pagar tributo. O fato gerador quando concretizado gera a obrigação de parar tributo. Antes de ser concretizado é uma hipótese de incidência ou possibilidade.
Obrigação jurídica tributária
Obrigação jurídica tributária é o dever de se pagar tributo, que acontece quando o fato gerador é realizado. Os responsáveis em cobra os tributos são a União, Estado, DF e o município.
Exemplo: Bruno comprou um relógio no exterior com o cartão internacional. A partir do momento em que ele concretiza a compra com o cartão ele pagará o Imposto sobre Operações de Crédito, Câmbio e Seguros (IOF).
De acordo com o código tributário nacional. Art. 113. A obrigação tributária é principal ou acessória.
No caso da obrigação tributária principal aparece com a ocorrência do fato gerador, com o propósito de pagar um determinado tributo ou penalidade peculiar. Já na obrigação tributária acessória da legislação tributária tem por meta as prestações, positivas ou negativas, para fiscalizar o tributo ou interesse de arrecadação.
Crédito tributário
O credito tributário é o recurso arrecadado que é investido para população, podendo ser vinculado ou não vinculado.
Crédito tributário vinculado é quando um determinado imposto deve ser investido no serviço que originou a tributação.
Exemplo: Camila pagou a taxa de iluminação pública. Essa taxa deve se investida em iluminação pública.
Crédito tributário não vinculado é quando um determinado imposto pode ser investido sem qualquer vinculo.
Exemplo: André paga o IPVA do Seu carro. Esse imposto pode ser investido na construção de um viaduto.
Lançamento é o ato administrativo que estabelece o credito tributário, cabendo ao poder público calcular o valor do tributo e notificar o sujeito passivo para que faça o devido pagamento. Podendo o valor calculado ser corrigido caso houver erro.
Sujeito ativo e passivo
Sujeito na relação jurídica tributária é o responsável em cobra ou pagar um determinado tributo.
Exemplo: Fernando (sujeito passivo) vai pagar o imposto de renda ao setor público (sujeito ativo).
O Sujeito ativo é quem cobra os tributos eles são a União, o Estado, DF e os municípios, ou seja, o setor público.
O Sujeito passivo é quem paga um determinado tributo, sendo o responsável ou contribuinte (pessoa jurídica ou pessoa física).
Desta forma, o sujeito a ativo é o setor público que recolhe o tributo para atender um determinado serviço que a população receba sendo ele específico (vinculado) ou não (não vinculado) e sujeito passivo é quem paga tributo que vai ser investido na continuação de um determinado serviço prestado ou na criação de algo que melhore a vida das pessoas como a construção de uma passarela.

Relação jurídica tributária

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É um convite a reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico não podem ser subestimadas porque nasceram fora das salas de conselho. 



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

A principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída



Durante muitos anos, acompanhei um perfil bastante definido de brasileiro que buscava viver nos Estados Unidos. Em geral, eram pessoas mais jovens, em início de carreira, movidas por decisões rápidas e, muitas vezes, pouco estruturadas. Esse movimento ainda existe, mas deixou de ser dominante.



O que chega hoje até mim é diferente. São brasileiros acima dos 40 anos, com trajetória profissional consolidada, organização financeira e clareza de propósito. Não falam em recomeço. Falam em continuidade.



Os dados ajudam a dimensionar essa mudança. Segundo o relatório Comunidades Brasileiras no Exterior 2023, do Ministério das Relações Exteriores, mais de 2 milhões de brasileiros vivem nos Estados Unidos. É a maior comunidade brasileira fora do país. O número impressiona, mas o que realmente chama atenção é a forma como essa presença vem sendo construída.



Informações do United States Citizenship and Immigration Services mostram um avanço consistente na imigração legal. Entre 2014 e 2023, mais de 174 mil brasileiros conquistaram o Green Card. Em 2023, foram 28.050 aprovações. Mais que o dobro do registrado em 2014. Não se trata apenas de crescimento. Trata-se de qualificação.



No ano fiscal de 2025, foram aprovadas 113.417 petições I-140 em todo o mundo. Destas, 2.848 pertencem a brasileiros. O país passa a figurar entre os cinco com maior número de aprovações nesse tipo de processo. Esse dado, isoladamente, já seria relevante. Em conjunto com o restante, ele revela outra coisa. O brasileiro deixou de ocupar a margem e passou a disputar espaço com base em critério técnico.



É exatamente isso que vejo na prática. Profissionais experientes, empresários e famílias que não estão tentando. Estão executando. Cada etapa é pensada antes de acontecer. Existe planejamento financeiro, análise de risco e, principalmente, consciência do que está em jogo.



Esse movimento também encontra respaldo na demanda americana por profissionais qualificados, especialmente em áreas técnicas e de negócios. Vistos como EB-1, EB-2 NIW e EB-3 passaram a atrair esse público mais maduro, que já reúne histórico e consistência para atender aos requisitos exigidos.



Ao mesmo tempo, o processo ficou mais sensível ao erro. Dados da Polícia Federal e do Ministério dos Direitos Humanos e Cidadania mostram que mais de 3.200 brasileiros foram deportados dos Estados Unidos em 2025, o maior número desde 2020. Não é um detalhe. É um recado direto sobre o custo do improviso.



Na minha leitura, a principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída. O brasileiro que hoje consegue se estabelecer fora não é o que arrisca mais. É o que se prepara melhor.



A imigração deixou de ser uma tentativa. Virou um movimento calculado. E isso, por si só, redefine quem consegue chegar e, principalmente, quem consegue permanecer.



Caroline Azevedo é advogada licenciada nos Estados Unidos e especializada em imigração e mobilidade internacional, atua como representante da Visa Finder, auxiliando pessoas e empresas nos processos de solicitação de vistos, regularização migratória e planejamento internacional. Possui experiência na análise estratégica de perfis, prevenção de negativas e orientação jurídica em entrevistas consulares. Seu trabalho é pautado na clareza, segurança jurídica e atendimento personalizado, oferecendo soluções eficazes para quem busca estudar, trabalhar, investir ou residir no exterior.

Jesus: um líder extraordinário

Mateus da Silva Marinho

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

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