leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Gosto de definições. Definir conceitos. Entender o significado das palavras. Chamaram-me a atenção neste ano duas palavras –muito divulgadas, aliás—liderança e emoção. Fui ao dicionário Michaelis buscar a definição da palavra liderança, que me remeteu à líder. “Pessoa com capacidade de influenciar nas ideias e ações de outras pessoas”. Pois bem, a partir desta definição irei elencar um pouco das qualidades de um verdadeiro líder, o que de fato tem essa capacidade e, acima de tudo, tenha controle emocional sobre si e sobre situações nas quais poderá encontrar na sua fase de liderança. Fase porque, embora dentro de uma empresa esteja líder, é importante frisar que não o será eternamente. Pessoas são substituíveis; caráter, não! Liderança se desenvolve, levamos conosco. Uma equipe só será equipe se o líder estiver disposto a estar à frente dela, ajudando-a, motivando-a.
Uma equipe só conseguirá de desenvolver se seu líder for maduro o suficiente para, reconhecendo-se frágil, reconhecer os limites humanos e técnicos a que se está sujeito. Analisando alguns perfis de liderança, vejo que o líder muitas vezes se deixa mover por mágoas, ressentimentos, picuinhas, levando a equipe à desmotivação. Será mesmo que tem perfil de líder, perguntam? Cabe às empresas treinar, desenvolver sua liderança, para que seja assertiva na comunicação, nas suas decisões etc., porque sem essas características –fundamentais—a equipe desabará.
Equipe e liderança andam de mãos dadas, caminhando na mesma direção, isto é, são as bases do sucesso organizacional. Um líder passivo, que é dominado pelo emocional, sempre estará inseguro nas tomadas de decisões. Aliás, nem sequer saberá transmitir informações ou delegar tarefas. Aqui, a meu ver, está uma grande falha por parte de muitas lideranças. Essa falha sempre leva a falhas também no desenvolvimento da equipe. Importante salientar que não existem equipes e líderes perfeitos. Mas são ajustáveis à realidade de determinada empresa e aos seus objetivos. Depois desta introdução –critica&#8211;, vou elencar alguns tópicos sobre a verdadeira essência de uma liderança assertiva, colaborativa e eficaz, sem adentrar os conceitos, caberá a cada um de nós compreendê-las e adaptá-las à vida.
1. Assertividade
2. Comunicação eficaz
3.Verdadeiro
4. Bom senso
5. Compreensão das necessidades
6. Maturidade emocional
7. Sabedoria
8. Atitude pró-equipe
9. Resolução de conflitos
10. Abertura às mudanças
Líder, você tem essas características?
Fica a reflexão.

Liderança assertiva

Gosto de definições. Definir conceitos. Entender o significado das palavras. Chamaram-me a atenção neste ano duas palavras –muito divulgadas, aliás—liderança e emoção. Fui ao dicionário Michaelis buscar a definição da palavra liderança, que me remeteu à líder. “Pessoa com capacidade de influenciar nas ideias e ações de outras pessoas”. Pois bem, a partir desta definição irei elencar um pouco das qualidades de um verdadeiro líder, o que de fato tem essa capacidade e, acima de tudo, tenha controle emocional sobre si e sobre situações nas quais poderá encontrar na sua fase de liderança. Fase porque, embora dentro de uma empresa esteja líder, é importante frisar que não o será eternamente. Pessoas são substituíveis; caráter, não! Liderança se desenvolve, levamos conosco. Uma equipe só será equipe se o líder estiver disposto a estar à frente dela, ajudando-a, motivando-a.  Uma equipe só conseguirá de desenvolver se seu líder for maduro o suficiente para, reconhecendo-se frágil, reconhecer os limites humanos e técnicos a que se está sujeito. Analisando alguns perfis de liderança, vejo que o líder muitas vezes se deixa mover por mágoas, ressentimentos, picuinhas, levando a equipe à desmotivação. Será mesmo que tem perfil de líder, perguntam? Cabe às empresas treinar, desenvolver sua liderança, para que seja assertiva na comunicação, nas suas decisões etc., porque sem essas características –fundamentais—a equipe desabará.  Equipe e liderança andam de mãos dadas, caminhando na mesma direção, isto é, são as bases do sucesso organizacional. Um líder passivo, que é dominado pelo emocional, sempre estará inseguro nas tomadas de decisões. Aliás, nem sequer saberá transmitir informações ou delegar tarefas. Aqui, a meu ver, está uma grande falha por parte de muitas lideranças. Essa falha sempre leva a falhas também no desenvolvimento da equipe. Importante salientar que não existem equipes e líderes perfeitos. Mas são ajustáveis à realidade de determinada empresa e aos seus objetivos. Depois desta introdução –critica--, vou elencar alguns tópicos sobre a verdadeira essência de uma liderança assertiva, colaborativa e eficaz, sem adentrar os conceitos, caberá a cada um de nós compreendê-las e adaptá-las à vida. 1. Assertividade 2. Comunicação eficaz 3.Verdadeiro &nbsp;  4. Bom senso 5. Compreensão das necessidades 6. Maturidade emocional &nbsp; 7. Sabedoria 8. Atitude pró-equipe 9. Resolução de conflitos 10. Abertura às mudançasLíder, você tem essas características?Fica a reflexão.  Ricardo Sorati Bacharel em Administração de Empresas e pós-graduado em Psicologia do Trabalho  &nbsp;

Liderança assertiva | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/11/14212058/pzFzd1AD8Ow-1.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Por tratar-se de um assunto muito discutido na literatura e dentro do ambiente organizacional, o presente artigo se limitará apenas, de forma sucinta, aos pontos principais. A todo o momento somos confrontados com questões sejam pessoais ou profissionais e que necessitam ser enfrentadas de maneira que suas consequências não sejam tão prejudiciais à vida, neste caso ao ambiente de trabalho. Sabe-se que uma pessoa passará mais tempo dentro de uma empresa em que trabalha do que com sua própria família; sendo, muitas vezes, exigida a entregar o máximo de produtividade. Entretanto, tais exigências sobrecarregam o individuo a tal ponto a leva-lo a exaustão física e emocional. Nestes tempos de pandemia, em que muitos passaram a levar trabalho para suas casas, o chamado Home Office ou trabalho a distancia, pode aumentar a ansiedade do colaborador, por não saber lidar com pressões, prazos, isolamentos das questões familiares. Tais agentes estressores tendem, aliados à cobrança excessiva, à instabilidade econômico-social, e ao desemprego a levarem o colaborador à desmotivação, o que afetaria sua produtividade. Um estudo da USP (2020) levantou tal questão, afirmando que tal contexto é sumamente prejudical à vida do individuo (https://jornal.usp.br/atualidades/aumento-do-estresse-na-pandemia-pode-levar-a-alteracoes-hormonais/). Aqui, salientamos que o gestor de pessoas ou qualquer pessoa que tenha pessoas sob sua responsabilidade tem que conhecer sua equipe, isto é, cada membro dela, para que possa desenvolver estratégias, afim de que o ambiente de trabalho seja o mais agradável. Dentro da literatura, existem inúmeros casos em que, após analises do ambiente organizacional, verificaram-se que a qualidade de vida do individuo esta intimamente ligada ao ambiente em que ele exerce suas atividades. Isso reflete, também, nos resultados da empresa. Por definição, qualidade de vida e no trabalho é o quanto um colaborador está feliz, exercendo suas funções, dentro daquela organização, isto caracteriza o clima organizacional. Quando a motivação dos funcionários é alta, o clima organizacional tende a ser alto, proporcionando a satisfação das pessoas em termos interpessoais . Partindo desse entendimento, entende-se que cabem às empresas desenvolverem um ambiente estável, ergonômico, com pessoas não só técnica, mas, emocionalmente estáveis. Dar suporte às necessidades individuais tende a ser efetivos para isso, contudo, uma visão mais sistêmica e gerencial por parte do líder é fator decisivo para o sucesso tanto individual quanto coletivo, o que, necessariamente, passa-se por criar um ambiente propicio para todos. E isso só se tornará possível quando o líder e sua equipe estiverem em sintonia; caso contrario, o ambiente de trabalho se tornará enfadonho, levando a equipe a se tornar grupo. Fator principal de insucesso dentro das organizações de todos os tamanhos.

Emoções x Qualidade de Vida no Trabalho

O presente artigo tem por objetivo analisar, sob o ponto de vista do trabalhador, a dicotomia produtividade e Q.V. T(Qualidade de Vida no Trabalho). Tal reflexão partiu do eixo teórico passando por questões praticas, mas não conclusivas sobre um tema ainda pouco explorado nas empresas. Há inúmeros artigos científicos sobre o tema, o que revela a preocupação dos estudiosos no assunto e, mais recentemente, tem –se percebido nas grandes empresas alguns passos lentos, mas que, com a modernização das relações trabalhistas, mão-de-obra mais especializadas, e, sobretudo, o uso do capital intelectual, podem ser o início de uma reestruturação dento das organizações em relação ao tema propriamente dito. É sabido que a principal função de uma empresa é a obtenção de lucro, isto é, o retorno do capital investido dos empresários ou sócios. E lucro é resultante da produtividade da mão de obra mais redução de custos e boas estratégias de venda e posicionamento de marca. Isso só é possível devido à globalização e unificação de praticas empresariais, às vezes rígidas, que tendem a relativizar as funções desenvolvidas pelos colaboradores. Q.V.T. (Qualidade de Vida no Trabalho) refere-se, de acordo com alguns especialistas, como sendo a satisfação, dentro do ambiente organizacional, do trabalhador em relação ao seu trabalho. E neste aspecto, a “visão biopsicossocial da Q.V. T revela a preocupação com o individuo como um todo, adotando uma visão moderna e ampla do conceito de saúde.” (CASTRO, 2002). Neste aspecto, percebemos a relação entre qualidade de vida no trabalho e a saúde do trabalhador, uma vez que o individuo é um complexo biopsicossocial composto de interfaces biológicas, psicológicas e sociais que reagem aos estímulos recebidos. Equilibrar produtividade e satisfação do colaborador é, de fato, um desafio imenso para as empresas e seus administradores. Um bom gestor de pessoas tem fundamental importância no que se refere ao desenvolvimento das equipes, e isso se refleti também tanto na produtividade de cada membro quanto na motivação da equipe como um todo. Cabe às empresas e aos seus líderes desenvolver estratégias que visem à satisfação do ativo mais importante da estrutura organizacional, que são as pessoas que a compõem. Não há como desmembrar tal processo. Um depende do outro para realizar seus objetivos. E a tendência, a partir de agora, é que as empresas tragam para dentro de seu ambiente tais conceitos. Para sobreviver às mudanças organizacionais é importante capacitar os gestores, afim de que entendam o que motiva e satisfaz cada membro de sua equipe.
Adm. Esp. Ricardo Sorati Graduado em Administração de Empresas, Pós-graduado em Gestão de Pessoas e Pós-graduando em Comércio Exterior.

O desafio de equilibrar produtividade e Qualidade de Vida no Trabalho

Saber conciliar teoria e prática às vezes é um caminho tortuoso, ainda mais quando se trata de contexto empresarial, uma vez que tal ambiente sofre mutações, isto é, mudam-se constantemente. As diversas teorias da administração disponíveis têm a finalidade justamente de dar um panorama aos gestores de como conduzir, a partir de tais mudanças, a empresa ao seu primordial objetivo que é o retorno do capital investido. Desde os primórdios até as mais modernas teorias administrativas, muito se tem discutido qual a melhor forma de conduzir uma organização, sejam de pequeno, médio até as de grande porte. A evolução do pensamento administrativo teve vários expoentes, por exemplo, Taylor e sua administração cientifica, posteriormente Fayol com sua escola do processo de administração ( Maximiano, 2012), ainda, dentro desta transição, cita-se o Modelo Japonês até à nossa época, denominada como Era Digital, que, como nunca na história da ciência administrativa, tem impactando as decisões dos administradores. Neste estudo, restringir-se-á de modo conciso, mas não com o objetivo de esgotar as discussões sobre formas de gestão, a tracejar caminhos para uma boa gestão empresarial. Chiavenato (2009) define organização como “um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas”. Em outras palavras, a cooperação é fundamental para que se concretize a organização. Em nossa sociedade, existem vários tipos de organizações e de todos os tamanhos. Ainda segundo Chiavenato (2009), as organizações são o que de mais inteligente o individuo concebeu. Por isso, faz-se necessário que os gestores conheçam as teorias administrativas e, sobretudo, saibam escolher e aplica-las corretamente dentro do contexto organizacional, porque uma empresa hoje será diferente da de amanha, por isso a volatilidade e as incertezas que pairam sobre o mundo corporativo. Cabe recordar, também, que as organizações são compostas por pessoas, que possuem seus próprios, às vezes, conflitantes desejos. Ambos se realizam. Sob olhar escrutinador de um gestor, aplicar de modo assertivo alguns conceitos da administração tende a trazer bons resultados tanto individual quanto coletivamente. Vê-se, sobretudo, que não bastam apenas intuições acerca da maneira de administrar uma empresa, é importante conhecer a aplicabilidade das teorias da administração para conduzir ao pleno sucesso a equipe e, consequentemente, a empresa. Hoje, refuta-se um olhar apenas sobre a produtividade, esquecendo-se do individuo. É importante que a individualidade seja respeitada, para haver harmonia dentro do conjunto, isto é, a equipe. A tendência hoje é transformar as pessoas nos próprios gestores. E isso só é possível dentro de um ambiente voltado às pessoas e não apenas na busca incessante do lucro. A modernização e o surgimento de novas formas de trabalho têm contribuído para uma nova maneira de conduzir o ambiente de trabalho. As empresas que desejam sucesso e seus administradores têm o dever de conhecer sua equipe, sua estrutura organizacional e, dentro deste aspecto, trazer para dentro de seu contexto as teorias da administração e a depender de qual momento esteja, saber aplica-las. Portanto, para uma boa gestão empresarial é de suam importância que, antes, os gestores se aprofundem e façam o uso da melhor forma de administrar uma empresa, não se esquecendo de que as mesmas são formadas não apenas por ativos imobilizados, mas de capital humano.
Adm. Esp. Ricardo de Sousa Sorati Graduado em Administração de Empresas, MBA em Gestão de Pessoas e Pós-Graduando em Comércio Exterior.

Teorias da administração e sua aplicabilidade no contexto empresarial a partir da gestão de pessoas

Eurípedes Magalhães de Oliveira, diretor do Grupo Colina dos Ipês com 25 anos no setor funerário, revela por que C-Levels que escolhem apenas um desses caminhos estão condenando suas empresas ao fracasso



Eurípedes é diretor do Grupo Colina dos Ipês, que cresceu 25% em 2025 e hoje opera com mais de 420 colaboradores em Suzano, Guarulhos, Poá e Cotia. Sob sua liderança, o grupo conquistou pela quarta vez consecutiva o prêmio SINCEP ACEMBRA de qualidade, consolidando-se como referência em serviços funerários na Grande SP. Com quase 25 anos de experiência acumulada em um dos setores mais sensíveis do mercado, onde cada interação acontece no momento mais delicado da vida das famílias, Eurípedes desenvolveu uma visão única sobre como C-Levels devem equilibrar dados objetivos com aspectos humanos fundamentais — insights que se aplicam a qualquer negócio de prestação de serviços onde pessoas são o ativo mais valioso.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cliente no Centro: O Que Isso Realmente Significa Quando Seus Números Dizem Outra Coisa</h2>



Pergunta: Como você toma as principais decisões de negócio quando os números apontam para um caminho e o momento humano exige outro?



Insight de Eurípedes: &amp;quot;A perspectiva do cliente precisa estar no centro, principalmente no nosso segmento. A família está em luto, diversos sentimentos afloram. Precisamos ter equipe, pessoas e processos. Todas as despedidas precisam ter o mesmo padrão de qualidade — às vezes tem uma pessoa, às vezes 18. Temos uma estrutura padrão de atendimento que se adequa. Existem famílias com questões religiosas, últimos desejos, tudo isso precisa ser analisado dentro de parâmetros.&amp;quot;



A maioria dos C-Levels trata &amp;quot;cliente no centro&amp;quot; como slogan de parede. Eurípedes construiu um protocolo que funciona: equipe treinada + processo padronizado + flexibilidade para adequação. O resultado? Crescimento de 25% em um setor onde a concorrência compete por preço. A diferença entre empresas que sobrevivem e as que prosperam está em transformar &amp;quot;excelência no atendimento&amp;quot; de discurso em metodologia replicável. No Colina, isso significa que tanto uma cerimônia para 1 pessoa quanto para 18 mantém o mesmo padrão — porque os processos foram desenhados para escalar sem perder humanidade.



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha dos Indicadores: Por Que Olhar KPIs Isolados Está Matando Sua Cultura</h2>



Pergunta: Você vê C-Levels tomando decisões erradas baseadas em dados. Onde está o erro?



Insight de Eurípedes: &amp;quot;Muitas vezes tentamos ter critérios objetivos, mas por ser prestador de serviço, quando lida com gente, tem um aspecto fundamental que é a cultura, o propósito. Os indicadores são fundamentais, mas é preciso saber olhar em conjunto. E ter aquela análise de qual precisa de mais atenção. Tem assuntos essenciais além dos KPIs e às vezes os C-Levels esquecem disso.&amp;quot;



Aqui está o problema: você está otimizando métricas individuais enquanto sua operação desmorona como um todo. Empresas como Amazon e Zappos entendem isso — elas medem NPS, tempo de resposta e resolução na primeira chamada em conjunto, não isoladamente. Quando um KPI melhora à custa da cultura, você ganha no curto prazo e perde clientes no longo. Eurípedes opera em um setor onde um erro de atendimento não gera reclamação no SAC — gera trauma permanente na família. A lição para qualquer C-Level: indicadores são termômetros, não diagnósticos. Cultura e propósito são os remédios.



<h2 class="wp-block-heading">3. Skills do Futuro: Você Está Contratando Para o Problema Errado</h2>



Pergunta: Quais são as competências que realmente importam hoje?



Insight de Eurípedes: &amp;quot; Temos muitas cadeiras técnicas e falta muito o desenvolvimento para saber lidar com gente, porque sempre precisaremos lidar com gente. A relação que as famílias tinham com a morte tem mudado — as pessoas circulam mais no mundo, a questão do custo, as novas ferramentas. Fazemos eventos para celebrar momentos dos entes queridos, e cada vez mais pessoas vêm. Hoje fazemos esse momento com câmeras para que a pessoa possa estar próxima mesmo estando longe.&amp;quot;



A verdade inconveniente: você está contratando engenheiros quando precisa de antropólogos. O Colina percebeu que famílias pagam floricultura premium não pela flor, mas para &amp;quot;estar perto&amp;quot; simbolicamente. Criaram transmissões ao vivo de cerimônias. Lançaram o Colina Pet porque tutores pediam o mesmo acolhimento para animais. Empresas como Airbnb e Spotify não cresceram dominando tecnologia — cresceram entendendo comportamento humano e usando tecnologia para viabilizar conexões. Competência técnica é requisito básico. Competência relacional é vantagem competitiva. Se seu time de liderança tem 80% de perfis técnicos e 20% de perfis humanos, você está montando a equipe errada para o mercado de 2026.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels persegue automação e eficiência operacional, empresas como Nordstrom não tem script de atendimento — tem princípios. Zappos investe 4 semanas em treinamento cultural antes de permitir que alguém atenda um cliente.



O Grupo Colina dos Ipês aplicou isso em um setor tradicionalmente transacional: transformou despedidas em experiências personalizadas, criou grupos de apoio ao luto, expandiu para o universo pet e estuda entrar em saúde preventiva. Tudo baseado em um insight: empresas que &amp;quot;usam&amp;quot; processos competem por preço; empresas que &amp;quot;são&amp;quot; cultura competem por relevância.



A diferença está na forma como decisões são tomadas. Eurípedes descreve um modelo onde metas são cruzadas para criar olhar conjunto. Não basta cada área atingir seu número — o importante é o resultado final da empresa. Isso se conecta diretamente com metodologias como OKRs (Objectives and Key Results), onde objetivos compartilhados forçam colaboração entre áreas.



O erro da maioria: tratar cultura como soft skill e processo como hard skill. A realidade: processo sem cultura vira burocracia. Cultura sem processo vira improviso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo uma empresa que depende de você estar presente, ou uma organização que funciona porque a cultura está na pedra?

Você decide baseado em dados ou em gente?

Sua estratégia está ancorada no hype ou nas forças macroeconômicas que já começaram a cobrar a conta?



*Rao Tadepalli



Enquanto a inteligência artificial domina apresentações e conselhos de administração, uma força menos “vendável”, mas muito mais imediata, voltou ao centro do jogo: geopolítica e energia. Neste momento, não é a IA que está definindo o ritmo da economia global. É o petróleo.



Isso não diminui o papel transformador da IA no longo prazo. Mas no curto prazo, são conflitos, oferta de energia e fluxo de capital que estão movendo inflação, juros e câmbio, variáveis que impactam o resultado de empresas já no próximo trimestre.



Nas últimas semanas, o petróleo voltou a operar sob forte volatilidade diante das tensões no Oriente Médio. Hoje, cerca de 20% do petróleo global passa pelo Estreito de Ormuz, o que amplia a sensibilidade do mercado a qualquer escalada. Em abril, o Brent chegou a registrar oscilações próximas de 10% em um único dia, um nível de instabilidade incomum.



Ao mesmo tempo, a inflação ao consumidor nos EUA voltou a surpreender, levando o mercado a rever expectativas e já precificar juros elevados por mais tempo. Esse combo de energia pressionada e inflação resiliente é exatamente o tipo de gatilho que historicamente reconfigura mercados globais.



E o Brasil?



Há uma leitura superficial, quase confortável: o país estaria protegido. De fato, existe uma vantagem estrutural. Com produção relevante de petróleo e uma matriz energética diversificada, que combina hidrelétricas e renováveis, o Brasil é menos vulnerável do que Europa e parte da Ásia a choques de oferta. Em cenários de alta do petróleo, há até ganho via exportação.



Mas essa visão ignora o principal canal de transmissão de risco hoje: o capital global.



Se o petróleo sustenta a inflação internacional, os bancos centrais, especialmente o americano, mantêm juros elevados por mais tempo. E isso muda tudo para mercados emergentes. O dólar se fortalece, o capital migra para ativos considerados mais seguros e o custo de financiamento sobe.



No Brasil, esse efeito é direto e tangível.



Custo de capital mais alto: empresas brasileiras já começam a enfrentar condições mais restritivas. Captações externas ficam mais caras, emissões locais exigem prêmios maiores e decisões de investimento são postergadas. Setores como tecnologia, infraestrutura e energia, intensivos em capital, sentem primeiro.



Pressão sobre o consumo interno: crédito mais caro e juros elevados reduzem a disposição para consumo. O varejo, especialmente o dependente de financiamento, tende a sofrer. Serviços acompanham esse arrefecimento.



Impacto desigual entre setores: o agro pode capturar parte do upside com commodities, enquanto tech e varejo enfrentam compressão de margens e menor apetite a risco. Já o setor de energia vive uma dualidade: beneficia-se de preços mais altos, mas opera em um ambiente financeiro mais restritivo.



Ou seja, enquanto a IA ocupa o topo da agenda estratégica, há uma mudança silenciosa, e já em curso, afetando diretamente o caixa, investimento e crescimento.



E aqui está o ponto incômodo: o hype em torno da IA, embora legítimo, está criando uma distração perigosa.



Empresas estão gastando energia desproporcional discutindo como serão seus negócios em cinco ou dez anos, enquanto negligenciam variáveis que já estão pressionando seus resultados hoje. Não é raro ver planos estratégicos robustos em transformação digital coexistindo com pouca preparação para cenários de crédito restrito, câmbio volátil ou desaceleração de demanda.



O erro mais comum? Planejar como se o curto prazo fosse estável e o longo prazo, disruptivo. Quando, na prática, o curto prazo já está altamente instável, e é ele que vai determinar quem chega vivo ao futuro.



A IA vai, sim, redefinir mercados. Mas ela não paga o custo de capital, não controla o câmbio e não protege as margens em ciclos de aperto monetário.



A pergunta que líderes no Brasil deveriam se fazer agora não é sobre adoção de IA.



É mais urgente do que isso: sua estratégia está ancorada no hype ou nas forças macroeconômicas que já começaram a cobrar a conta?



*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli">https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli</a>

IA não é o principal motor da economia agora e ignorar isso pode custar caro ao Brasil

Alan Conti, CEO da Effecti, revela como equipes remotas estão mais próximas do cliente (e das melhores decisões) que nunca



Alan Conti é CEO da Effecti, plataforma SaaS de tecnologia para licitantes. Sob sua liderança, a Effecti redefiniu como equipes remotas capturam feedback de clientes—visitando-os pessoalmente, não via Zoom. Sua trajetória combina experiência em produto, cliente e operações, perspectiva rara que o posiciona para ver padrões que C-Levels convencionais perdem. Para Alan, a maior revolução não é a IA acelerar MVPs; é a IA forçar lideranças a tomar decisões mensais em vez de trimestrais—ou ficarem obsoletas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O one-page que orienta, não o ruído que distrai</h2>



Pergunta: Como você—como C-Level—deveria tomar as principais decisões de negócio em uma era em que a IA consegue resolver quase tudo em 48 horas?



Insight de Alan Conti: "Na Effecti, usamos um one-page: princípios, valores, missão e OKR. Isso nos orienta. Tudo que não encaixa nesse norte, a gente não faz. A IA torna possível resolver internamente qualquer coisa, mas quando o cliente quer tentar sozinho, o lead fica mais moroso. A decisão clara vem desse norte, não da IA."



O erro clássico é deixar a IA criar opções infinitas e o C-Level tentar validar todas. Alan inverte: um norte claro (one-page) filtra 90% do ruído. Isso acelera decisões porque reduz ambiguidade, não porque reduz complexidade. Empresas como Figma e Notion fizeram exatamente isso—missão clara, OKRs bem definidos, IA como ferramenta, não como estratégia. O benefício concreto? Ciclos mensais de realinhamento em vez de trimestrais. Decisões mais próximas da realidade do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Estar lá (literalmente) é o insight que ninguém paga para ter</h2>



Pergunta: Seu time visita clientes em potencial churn? E os que crescem 3x acima da média? Porque a maioria dos C-Levels faz o contrário.



Insight de Alan Conti: "Poucos vão de fato no cliente e escutam mesmo. Olhamos para quem está em potencial churn e para quem usa muito. A gente é remote first, todos em casa—e justamente por isso, visitamos clientes independente da área. Nosso público é solitário; a presença física muda tudo."



Aqui está o padrão invisível: enquanto IA promete escalabilidade sem atrito, os melhores C-Levels fazem o oposto—escalam a escuta, não a escala. Alan vai ver clientes não porque é "bom para morale"; ele vai porque insights sobre churn e expansão não saem de dashboards. Amazon (via Bezos) faz isso com "two-pizza teams"; Stripe (via Collison) visita founders regularmente. O risco de ignorar isso? Tomar decisões com dados incompletos, porque IA resolve rápido, mas resolve errado sem contexto humano. O ganho? Detectar sinais fracos seis semanas antes do churn acontecer.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills que a IA não pode copiar</h2>



Pergunta: Você tem humildade o suficiente para aprender IA e empatia bastante para não usar ela como escudo?



Insight de Alan Conti: "Humildade e empatia para dar mentoria: vital. Aprender IA é obrigatório—tem muito poder aí—mas tem que usar com humildade. Adaptabilidade com desapego: o que nos trouxe até aqui não vai levar adiante. Tem que ser rápido, porque a mudança é rápida."



Três skills entrelaçadas. Humildade porque a IA muda regras todo mês—quem você acha que é fica obsoleto. Empatia porque lançar rápido sem empatia é lançar sozinho. Desapego porque a decisão que funcionou no Q1 pode quebrar tudo no Q3. Satya Nadella (Microsoft) reformulou a cultura em torno disso—growth mindset + humildade antes de IA, depois IA acelerou. Reed Hastings (Netflix) menciona explicitamente: decisões rápidas + equipes pequenas (empatia forçada) + iteração constante. O benefício prático? Seu time move 3-4x mais rápido porque não está justificando decisões de ontem.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



A diferença entre quem usa IA e quem é IA (cultura, mentalidade, velocidade) está visível em três padrões:



<ul class="wp-block-list">
<li>Amazon, Microsoft, Stripe, Notion: One-page claro. Visita cliente obsessiva. Lideranças com empatia + desapego. Resultado: escalas exponenciais mantendo qualidade.</li>



<li>Maioria dos B2B SaaS: IA como "feature factory" ou "cost-cutter". Lideranças que delegam decisão para IA porque "é mais rápido". Resultado: commoditização, churn silencioso.</li>
</ul>



O alerta: impossível não usar IA. Mas também impossível não estar no cliente. Alan vê isso claramente: a IA democratizou capacidade de fazer; a escassez agora é decidir bem. E decidir bem é 80% human (estar lá, escutar, ter humildade) e 20% IA.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quando foi a última vez que você visitou um cliente para apenas escutar—sem agenda, sem pitch, sem IA?

Liderança assertiva

Ricardo Sorati

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

Sobre o autor

Ricardo Sorati

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Você decide baseado em dados ou em gente?

IA não é o principal motor da economia agora e ignorar isso pode custar caro ao Brasil

Centralidade no cliente sem visita de campo é só storytelling