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Assim como o mundo está passando por um momento de transformação, o mercado de trabalho e as posições dentro das organizações também estão sendo revisitados, remodelados e, até mesmo, extintos.
Estamos em 2026. Quantos cargos e posições já foram extintos? E a tendência é que, até 2030, novos cargos continuem desaparecendo, conforme apontam especialistas.
Mas, se, por um lado, estamos vendo cargos desaparecerem, por outro, novos cargos estão sendo criados e remodelados, visando justamente à transformação e à imersão digital no mundo corporativo.
Arrisco dizer que todas as carreiras e cargos estão sendo inseridos nessa transformação digital: alguns de maneira mais acelerada, outros mais lentamente, e alguns ainda estão iniciando esse processo. Sejam médicos, administradores, arquitetos, biólogos etc., a era digital, em especial a dos agentes de IA, chegou para ficar, e a tendência é de constante evolução. Isso nos remete aos conceitos que Philip Kotler (pai do Marketing) já apresentava em seus livros Marketing 4.0 e Marketing 5.0. Já estamos vivendo grandes mudanças impulsionadas pela tecnologia.
E o que todas essas transformações e movimentações impactam naqueles(as) que ocupam cargos de liderança?
É bem verdade que, antes, o discurso predominante era o de que, para ser líder, primeiramente era preciso gostar de gente. E eu concordo até certo ponto, porque, ocupando essa posição, você irá lidar com pessoas de diferentes idades, mentalidades, religiões e crenças. E você, enquanto líder, precisará ser um bom maestro para conectar esses talentos, ao mesmo tempo em que terá de mediar conflitos.
No entanto, se você for um líder que apenas se sobressai porque gosta de lidar com pessoas, provavelmente estará em desvantagem quando encontrar outro líder que, além disso, seja um bom executor e um bom maestro na gestão de pessoas. Não basta apenas gerir pessoas; você precisa conectar suas entregas de impacto diretamente ao dia a dia do seu time.
Não estou dizendo que você deve fazer o papel do analista ou do assistente. Não é isso. Mas, se você é um líder que não se inquieta com as tendências, não se envolve com a tecnologia e não pensa em como os agentes de IA podem ser ativos valiosos para compor sua equipe, você está sendo ultrapassado. E, em breve, poderá ser substituído.
Saber lidar com pessoas continua sendo uma competência indispensável, mas, sozinha, já não basta. Ter apenas esse recurso não garante que o seu time jogará bem como um todo. Afinal, se existe um time, existe também alguém que o representa, seja em momentos positivos ou delicados. Você, enquanto líder, representa sua equipe. E como deseja representá-la nesta era de tantas incertezas, ansiedades e, até mesmo, inseguranças?
Além disso, é muito importante destacar que as entregas precisam gerar valor e impacto para os stakeholders e para os usuários finais. Eu ouso dizer que esse valor será ainda mais relevante quando estiver diretamente conectado às metas e aos indicadores da própria organização, sejam eles relacionados à retenção de clientes, ao aumento do faturamento, à criação de novos produtos e serviços, entre outros. Cada organização possui suas próprias metas e ambições, e suas entregas precisam estar alinhadas a elas, não apenas as suas, mas também as do time que você lidera.
Pensando em tudo o que foi apresentado neste artigo, convido você às seguintes reflexões: qual foi a sua última entrega? Quem você impactou? Essa entrega gerou mudanças positivas para o seu time e para a organização?

Liderança na era da IA: a transformação já começou

Assim como o mundo está passando por um momento de transformação, o mercado de trabalho e as posições dentro das organizações também estão sendo revisitados, remodelados e, até mesmo, extintos.Estamos em 2026. Quantos cargos e posições já foram extintos? E a tendência é que, até 2030, novos cargos continuem desaparecendo, conforme apontam especialistas.Mas, se, por um lado, estamos vendo cargos desaparecerem, por outro, novos cargos estão sendo criados e remodelados, visando justamente à transformação e à imersão digital no mundo corporativo.Arrisco dizer que todas as carreiras e cargos estão sendo inseridos nessa transformação digital: alguns de maneira mais acelerada, outros mais lentamente, e alguns ainda estão iniciando esse processo. Sejam médicos, administradores, arquitetos, biólogos etc., a era digital, em especial a dos agentes de IA, chegou para ficar, e a tendência é de constante evolução. Isso nos remete aos conceitos que Philip Kotler (pai do Marketing) já apresentava em seus livros Marketing 4.0 e Marketing 5.0. Já estamos vivendo grandes mudanças impulsionadas pela tecnologia.E o que todas essas transformações e movimentações impactam naqueles(as) que ocupam cargos de liderança?É bem verdade que, antes, o discurso predominante era o de que, para ser líder, primeiramente era preciso gostar de gente. E eu concordo até certo ponto, porque, ocupando essa posição, você irá lidar com pessoas de diferentes idades, mentalidades, religiões e crenças. E você, enquanto líder, precisará ser um bom maestro para conectar esses talentos, ao mesmo tempo em que terá de mediar conflitos.No entanto, se você for um líder que apenas se sobressai porque gosta de lidar com pessoas, provavelmente estará em desvantagem quando encontrar outro líder que, além disso, seja um bom executor e um bom maestro na gestão de pessoas. Não basta apenas gerir pessoas; você precisa conectar suas entregas de impacto diretamente ao dia a dia do seu time.Não estou dizendo que você deve fazer o papel do analista ou do assistente. Não é isso. Mas, se você é um líder que não se inquieta com as tendências, não se envolve com a tecnologia e não pensa em como os agentes de IA podem ser ativos valiosos para compor sua equipe, você está sendo ultrapassado. E, em breve, poderá ser substituído.Saber lidar com pessoas continua sendo uma competência indispensável, mas, sozinha, já não basta. Ter apenas esse recurso não garante que o seu time jogará bem como um todo. Afinal, se existe um time, existe também alguém que o representa, seja em momentos positivos ou delicados. Você, enquanto líder, representa sua equipe. E como deseja representá-la nesta era de tantas incertezas, ansiedades e, até mesmo, inseguranças?Além disso, é muito importante destacar que as entregas precisam gerar valor e impacto para os stakeholders e para os usuários finais. Eu ouso dizer que esse valor será ainda mais relevante quando estiver diretamente conectado às metas e aos indicadores da própria organização, sejam eles relacionados à retenção de clientes, ao aumento do faturamento, à criação de novos produtos e serviços, entre outros. Cada organização possui suas próprias metas e ambições, e suas entregas precisam estar alinhadas a elas, não apenas as suas, mas também as do time que você lidera.Pensando em tudo o que foi apresentado neste artigo, convido você às seguintes reflexões: qual foi a sua última entrega? Quem você impactou? Essa entrega gerou mudanças positivas para o seu time e para a organização?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Já parou para pensar que, se o seu processo é ineficiente, a automação não conseguirá apoiar sua operação de maneira assertiva?
Estamos vivendo uma fase que exige das organizações uma atenção cada vez maior à implementação de IAs, automações e novas tecnologias em sua cultura, quase de forma imediata, para entregar melhores experiências e resultados aos clientes.
Dentro do conceito de “Processos de Negócios”, entendemos que processos são etapas sequenciais que têm como objetivo entregar um produto ou serviço ao cliente. Mas não se trata apenas de entregar por entregar. Trata-se de entregar de maneira mais rápida, inovadora, eficiente e personalizada.
É justamente nesse contexto que surge o questionamento: por que não utilizar automações para realizar essas entregas?
E é aqui que o alerta acende: se o seu processo de entrega já é ineficiente, a automação apenas deixará isso ainda mais evidente para todos, inclusive para gestores, diretores e sócios.
Isso não significa que você deve ser contra automações. Pelo contrário. Primeiro, melhore os seus processos. Depois, automatize. Nunca inverta essa ordem.
A automação não cria estratégia. Ela potencializa aquilo que já está estruturado. Ela só se torna realmente assertiva quando aplicada em processos enxutos, claros e eficientes.
Se você ainda sente dificuldade para entender como o seu processo funciona, comece desenhando-o. Utilize ferramentas que apoiem a visualização do fluxo e ajudem a identificar gargalos, retrabalhos e oportunidades de melhoria.
A automação deve ser sua aliada, e não sua inimiga.

A automação é sua amiga ou inimiga na sua organização?

Até pouco tempo, preparar um executivo para falar com a imprensa significava ajudá-lo a organizar suas mensagens, responder perguntas difíceis e transmitir segurança durante uma entrevista. Essas habilidades continuam fundamentais. Mas a Inteligência Artificial acrescentou uma nova dimensão à comunicação corporativa.Hoje, uma declaração pode ser gravada, transcrita automaticamente, transformada em reportagem, compartilhada nas redes sociais e resumida por ferramentas digitais. Uma frase dita durante uma entrevista pode continuar circulando muito depois daquele encontro, inclusive fora do contexto em que foi originalmente apresentada. Isso muda a responsabilidade de quem ocupa posições de liderança.O executivo já não precisa apenas saber falar bem. Precisa garantir, tanto quanto possível, que suas ideias sejam compreendidas corretamente quando circularem por diferentes canais.A comunicação de um líder deixou de terminar quando a entrevista acaba.Imagine que um jornalista pergunte ao presidente de uma empresa se a organização pretende investir em novas tecnologias. Ele responde: “Sim, estamos avaliando algumas possibilidades.”Durante a conversa, a declaração pode fazer sentido. Mas, se esse trecho aparecer isolado em uma transcrição, em um resumo ou em uma publicação nas redes sociais, pouco será compreendido sobre a intenção da empresa.Uma resposta mais completa poderia ser: “Estamos avaliando o uso de Inteligência Artificial para melhorar nossos processos de atendimento, com foco em produtividade e qualidade da experiência do cliente.” A diferença não está em utilizar palavras mais sofisticadas, está em oferecer contexto.Essa é uma habilidade que deveria fazer parte da preparação de qualquer liderança: construir mensagens capazes de preservar seu significado mesmo quando apresentadas separadamente da pergunta original.Não significa falar de maneira artificial ou repetir expressões previamente decoradas. Significa compreender que uma declaração pública pode assumir diferentes formatos e alcançar públicos que não participaram da conversa.Existe uma percepção equivocada de que um executivo demonstra conhecimento quando utiliza linguagem complexa.Na prática, a capacidade de explicar assuntos difíceis com clareza costuma revelar um domínio mais consistente do tema.Um diretor financeiro que consegue explicar os impactos de uma mudança tributária na rotina das empresas oferece uma contribuição mais relevante do que aquele que apenas reproduz conceitos técnicos.O mesmo vale para um especialista em tecnologia que traduz aplicações de Inteligência Artificial em consequências concretas para clientes, profissionais e organizações. Isso não significa eliminar a complexidade dos assuntos. Significa organizá-la.O desafio é comunicar ideias de maneira acessível, sem comprometer a precisão. Em um ambiente no qual informações são constantemente resumidas e redistribuídas, essa competência ganha ainda mais importância.Executivos são frequentemente convidados a comentar tendências, mudanças de comportamento e perspectivas econômicas, mas existe uma diferença significativa entre emitir uma opinião e oferecer uma análise fundamentada.Dizer que pequenas empresas enfrentam dificuldades financeiras é uma afirmação genérica. Apresentar os resultados de uma pesquisa sobre fluxo de caixa, explicar a metodologia utilizada e analisar o que os dados revelam oferece uma contribuição muito mais consistente.A informação deixa de depender exclusivamente da autoridade do cargo ocupado por quem fala, passa a ser sustentada por evidências. Esse cuidado também ajuda a fortalecer a reputação da empresa, porque demonstra compromisso com a qualidade da informação compartilhada.Em tempos de circulação acelerada de conteúdos, a credibilidade depende cada vez mais da capacidade de sustentar aquilo que se afirma.Outro desafio importante é o posicionamento. Muitos líderes desejam participar de entrevistas, eventos e debates, mas não definem claramente quais assuntos estão preparados para discutir.O resultado pode ser uma presença pública dispersa, sem conexão consistente com a experiência profissional ou com os objetivos da organização.Um executivo de tecnologia, por exemplo, pode dominar profundamente determinados aspectos da transformação digital, mas não necessariamente todos os temas relacionados à Inteligência Artificial.Um diretor de recursos humanos pode contribuir de maneira relevante para discussões sobre liderança, desenvolvimento profissional e cultura organizacional, desde que tenha conhecimento e experiências concretas para compartilhar.É essa combinação entre experiência, consistência e contribuição pública que sustenta o chamado Thought Leadership. Ser reconhecido como referência não significa comentar todos os assuntos do momento. Significa desenvolver uma presença relevante naqueles temas em que se tem algo verdadeiro e útil a acrescentar.A expansão das buscas por Inteligência Artificial trouxe novas perguntas para as empresas. Como uma organização é apresentada quando alguém pesquisa seu setor? Quais especialistas são associados a determinados assuntos? Que informações públicas ajudam a explicar a experiência e a atuação de uma marca?Essas questões fazem parte das discussões sobre GEO, sigla para Generative Engine Optimization, que reúne estratégias relacionadas à presença de informações nas experiências de busca com IA.Entretanto, é importante evitar uma interpretação simplista: não existe uma fórmula que garanta que determinada entrevista será citada por uma ferramenta de Inteligência Artificial.As plataformas utilizam diferentes mecanismos para selecionar e apresentar informações, e seus resultados podem variar.O que as empresas podem fazer é construir uma presença pública mais consistente, baseada em conteúdo relevante, informações verificáveis e participação qualificada em discussões de seus mercados.Nesse contexto, a comunicação de executivos assume um papel importante. Uma entrevista bem conduzida pode contribuir para uma reportagem relevante. Uma sequência de análises fundamentadas pode fortalecer o reconhecimento de um especialista. E a continuidade dessa presença ajuda a consolidar associações entre uma organização e os temas que domina.Não se trata de falar para algoritmos. Trata-se de comunicar conhecimento de forma que ele tenha valor para as pessoas, independentemente do canal pelo qual será encontrado.Depois de mais de duas décadas trabalhando com comunicação e relacionamento com a imprensa, observo que a preparação de porta-vozes precisa considerar esse novo ambiente.Os exercícios tradicionais continuam necessários: simulação de entrevistas, construção de mensagens-chave, preparação para perguntas difíceis e gerenciamento de situações sensíveis, mas podemos acrescentar uma prática especialmente útil: gravar uma resposta, gerar sua transcrição automática e avaliar se a mensagem continua compreensível sem a pergunta original.Também vale observar o que acontece quando uma declaração é reduzida a uma frase ou apresentada em formato de resumo. O sentido permanece? Os dados continuam corretos? A posição do executivo pode ser compreendida sem interpretações equivocadas?Esses exercícios não garantem que sistemas automatizados reproduzirão perfeitamente uma informação. Mas ajudam a identificar fragilidades de comunicação que muitas vezes passam despercebidas durante uma entrevista.A preparação de um porta-voz precisa considerar não apenas o momento em que ele fala, mas também a trajetória que suas palavras poderão percorrer.Existe uma razão pela qual a comunicação não deveria ser tratada apenas como responsabilidade dos departamentos de marketing ou relações públicas.As declarações de um executivo podem influenciar a percepção de colaboradores, clientes, investidores, parceiros e da sociedade.Uma mensagem mal formulada pode produzir dúvidas. Uma análise consistente pode ampliar a confiança. Uma postura transparente diante de questões difíceis pode fortalecer a credibilidade institucional.Por isso, comunicar não é simplesmente transmitir informações. É exercer liderança.Na era da IA, o diferencial de um executivo não será apenas sua capacidade de aparecer. Será sua capacidade de contribuir com ideias relevantes, ser compreendido e construir credibilidade ao longo do tempo.&nbsp;

Assessoria de imprensa e IA: por que falar bem já não é suficiente para os executivos

Os 11 conselheiros de elite que eu indicaria de olhos fechados

Toda vez que algo dá errado em uma organização, as pessoas se dividem em três grupos. Não por talento, não por senioridade — mas pela forma como respondem à pergunta mais importante do ambiente de trabalho: "de quem é esse problema?"O primeiro grupo diz: "foi minha escolha, e eu vou agir sobre isso." O segundo diz: "foi minha culpa, e eu vou me punir por isso." O terceiro diz: "não foi comigo, e eu vou provar isso."Esses três grupos representam três posturas que estudo há mais de 30 anos: responsabilidade, culpabilidade e desculpabilidade. E a diferença entre elas define se uma cultura amadurece ou apodrece.Responsabilidade é a capacidade de responder — literalmente. O responsável não se pergunta "quem errou?", mas "o que posso fazer a partir de agora?".Ele assume a autoria da própria conduta, inclusive dos erros, sem se transformar em réu de si mesmo. A responsabilidade olha para frente: ela é generativa, orientada a ação e a solução.Na prática organizacional, isso aparece quando um líder, diante de um resultado ruim, diz: "eu escolhi essa estratégia, eu vou corrigir o curso." Sem drama, sem defensividade. Só autoria e movimento. É exatamente aqui que o protagonismo nasce: quem se responsabiliza, escolhe. E quem escolhe, protagoniza.Culpabilidade é diferente. Ela não olha para frente — olha para trás, e com julgamento.A pessoa culpabilizada (ou que se autoculpabiliza) deixa de perguntar "o que faço agora?" e passa a perguntar "por que eu sou assim?", "como pude errar isso?". O erro deixa de ser evento e vira identidade.O resultado, nas organizações, é conhecido: silêncio organizacional. Pessoas que erraram uma vez param de falar, de sugerir, de assumir riscos. Aprendizado morre, inovação morre, voz morre. Aqui está o paradoxo que mais observo em minha pesquisa: culturas que punem o erro com culpa produzem menos responsabilidade, não mais. Quem teme o tribunal não assume a autoria — esconde-a.E há o terceiro caminho, o mais sedutor: a desculpabilidade. Aqui a pessoa não assume nem se pune — ela externaliza. O problema é sempre do mercado, do chefe, do colega, do sistema, do timing. A desculpa é sofisticada, muitas vezes convincente, e sempre tem um endereço que não é o seu.A desculpabilidade é a antítese do protagonismo, porque transfere a autoria. E quem transfere a autoria transfere também o poder de mudar. Quem não se reconhece como autor da própria história fica refém da história que os outros escrevem.Nas equipes, o custo é invisível mas brutal: problemas que ninguém discute, decisões que ninguém assume, e uma cultura em que "não fui eu" vira a frase mais falada das reuniões.Diante de qualquer situação difícil, há uma pergunta que revela em qual território você está: "Estou respondendo, me punindo ou me justificando?"Se está respondendo → responsabilidade → protagonismoSe está se punindo → culpabilidade → paralisiaSe está se justificando → desculpabilidade → fugaLíderes maduros fazem essa distinção não só sobre si, mas sobre suas equipes. E aqui está a competência central da liderança contemporânea: conduzir pessoas da culpa para a responsabilidade, e da desculpa para a autoria. Sem isso, nenhuma cultura de segurança psicológica sobrevive — porque ninguém fala em um ambiente onde errar significa ser réu.Cultura não pede heróis. Pede autores.O protagonismo não é sobre carregar o mundo nas costas. É sobre reconhecer que, entre o que acontece com você e o que você faz com isso, existe sempre uma escolha — e essa escolha é sua. Empresas com culturas maduras não são as que erram menos. São as que transformam erro em aprendizado, culpa em responsabilidade e desculpa em ação.E isso começa, sempre, por alguém que decide responder em vez de se esconder. E você: diante do seu último grande erro, respondeu, se puniu ou se justificou?Sobre o Autor: O Prof. Dr. Edson De Paula é Doutor em Psicologia Organizacional (PUC) e especialista em Psicologia da Saúde Ocupacional (USP). Atua há mais de 30 anos com cultura organizacional, segurança psicológica e engajamento. É autor do livro "Conectando Pessoas com as Organizações", que você encontra em edsondepaula.com.br/livros um guia prático para líderes que desejam reconectar desempenho, resultados e dignidade no ambiente corporativo. Para saber mais sobre seus treinamentos, workshops e palestras corporativas, acesse o site oficial: edsondepaula.com.br.

Liderança na era da IA: a transformação já começou

José Lucas

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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