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<div>Logística – a última fronteira para a diminuição dos custos empresariais</div>
<div>Jack Welch (ex-CEO da General Electric) disse certa vez que “quando as mudanças externas são mais rápidas que as modificações internas é sinal que o fim está próximo”. Essa afirmação deixa clara a necessidade de mudança. Por isso, vemos que muita coisa já foi feita. As empresas enxugaram sua folhas de pagamento, otimizaram os investimentos em marketing, buscaram capacitação para seus colaboradores, abriram novos mercados, diferenciaram seus produtos/serviços, segmentaram seus clientes, etc. Contudo, em um ponto muitas empresas ainda são relutantes em mudar: a logística. Por causa disso, podemos afirmar que a logística é a última fronteira para a diminuição dos custos empresariais.
Muitos empresários acreditam que a logística é algo concernente apenas às atividades de grandes empresas, pois quando pensam em logística o que vem à mente é: trans-elevadores, RFID (etiquetas inteligentes, identificadas por rádio-freqüência), incontáveis veículos, operações marítimas, etc. Contudo, a logística, ao contrário da posição de muitos, é algo presente em todas as empresas, desde as menores, com poucas operações, até as imensas corporações, com várias e complexas operações.
Em primeiro lugar, vamos definir o conceito de logística; o Professor Donald Bowersox, PhD, da Universidade de Michigan (EUA), define logística empresarial como um esforço integrado com o objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo menor custo possível, facilitando as operações relevantes de produção em marketing, satisfazendo, com isso, as necessidades do cliente. De forma resumida, podemos dizer que a logística representa o gerenciamento dos fluxos envolvidos nos processos empresariais.
Após definido o conceito de logística, precisamos identificá-la dentro das empresas. Vemos a logística no controle dos estoques, na atividade de compras, na movimentação interna e expedição das mercadorias, no recebimento e processamento dos pedidos feitos pelos clientes, nas embalagens e no sistema de informações.
Agora, identificada a logística dentro da empresa, como procederemos no intuito de gerenciá-la com foco na redução dos custos empresariais?
Em primeiro lugar, devemos ter em mente que só podemos controlar o que podemos medir. Dessa forma, o fluxo de informações referente às atividades logísticas deve ser confiável e em tempo real – deve-se saber o que está acontecendo na hora em que está acontecendo, caso contrário estaremos dirigindo nossa empresa olhando apenas no retrovisor. A gestão da logística da informação acerca dos processos empresariais é tão importante quanto o próprio processo, pois é a partir daí que poderão ser identificados os gargalos e as falhas para, então, implementarmos as medidas que suportarão nossa estratégia de melhoria.
A melhoria do desempenho empresarial através da redução dos custos logísticas vem de decisões como:
•	Qual a quantidade ideal de estoque para atender a demanda de forma lucrativa? 
•	Qual o melhor momento para realizar o ressuprimento do estoque? 
•	É melhor ter frota própria ou terceirizada? 
•	Qual a melhor embalagem para atender seus objetivos de comunicação, proteção e acondicionamento do produto? 
•	Qual o melhor “caminho” que o pedido deve seguir, desde o cliente até a expedição?
Essas e outras questões nortearão o desempenho logístico da empresa. Deve ser ressaltado que não há uma “receita de bolo”, uma fórmula mágica que resolva todos os problemas logísticos em qualquer indústria. Cada caso é um caso; tudo dependerá da visão, do planejamento estratégico, dos objetivos e estratégias de cada empresa.
Vemos hoje em dia uma tendência para a terceirização do transporte do setor do varejo. Contudo, há empresas nadando contra essa maré, adquirindo caminhões e fazendo o próprio transporte, pois constataram que em seu caso essa ação melhoraria os níveis de serviço ao cliente. Isso é apenas um exemplo que ilustra a necessidade de um levantamento customizado para cada caso.
A melhoria dos processos empresariais, através da otimização dos fluxos logísticos, representa à empresa uma maior rentabilidade ao negócio. Além de reduzir custos muitas vezes desnecessários, promove um aumento de eficiência de seus processos, elevando, assim, os níveis de serviço ao cliente, o giro do estoque e, conseqüentemente, o resultado financeiro.</div>

Logística - A última fronteira para a diminuição dos custos empresariais

Logística – a última fronteira para a diminuição dos custos empresariais Jack Welch (ex-CEO da General Electric) disse certa vez que “quando as mudanças externas são mais rápidas que as modificações internas é sinal que o fim está próximo”. Essa afirmação deixa clara a necessidade de mudança. Por isso, vemos que muita coisa já foi [&hellip;]

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Logística &#8211; A última fronteira para a diminuição dos custos empresariais

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Presenciamos há poucos dias notícias de um forte terremoto que devastou a cidade de Porto Príncipe, no Haiti. Para agravar ainda mais a situação, o Haiti é considerado o país mais pobre das Américas, com um índice de alfabetização de apenas 54,8% (estando entre os 30 piores índices do mundo), onde 85% da população vivem abaixo da linha da pobreza. 
De fato não é uma notícia agradável. Mas é em momentos como esses que vemos como o ser humano é caridoso para com essas pessoas e como a criatividade atinge altos níveis de eficiência para que atitudes altruístas sejam postas em prática. 
Quero destacar abaixo algumas ações de Marketing que buscam lutar por alguma causa social ou ambiental: 1. Máquina que vende água suja por US$ 1,00 
É uma estratégia da Unicef que busca mostrar às pessoas como milhões sofrem em conseqüência da falta de acesso à água potável. Para isso, foi colocada em uma rua em Nova Iorque uma máquina semelhante às utilizadas para vende de comidas e refrigerantes que, pelo preço de um dólar, vende uma garrafa de água suja. Como se não bastasse, há opção de 8 sabores: cólera, malária, febre amarela, etc. 
Vale a pena conferir: <a href="http://marketingnacozinha.com.br/2009/08/maquina-vende-agua-suja-por-1-dolar/">http://marketingnacozinha.com.br/2009/08/maquina-vende-agua-suja-por-1-dolar/</a> 2. Celular que funciona a suco e refrigerante 
A designer chinesa Daizi Zheng desenvolveu para a Nokia um celular que utiliza qualquer bebida açucarada como fonte de energia. Isso dispensa a utilização das baterias de lítio que são altamente nocivas ao meio ambiente. 
Veja: <a href="http://marketingnacozinha.com.br/2010/01/celular-movido-a-suco-e-refrigerante/#more-3538">http://marketingnacozinha.com.br/2010/01/celular-movido-a-suco-e-refrigerante/#more-3538</a> 3. Campanha contra o consumo de refrigerante 
O Departamento de Saúde de Nova Iorque lançou uma campanha chocante no YouTube tentando desestimular o consumo de refrigerantes. Apesar de muito nojento, é bem interessante. 
Confira: <a href="http://marketingnacozinha.com.br/2009/12/bebendo-gordura/">http://marketingnacozinha.com.br/2009/12/bebendo-gordura/</a> 4. Campanha contra minas terrestres 
A Publicis lançou uma campanha diferente, mas bem interessante para demonstrar a natureza de quem vive em áreas minadas: <a href="http://marketingnacozinha.com.br/2009/11/minas-terrestres-e-catchup/">http://marketingnacozinha.com.br/2009/11/minas-terrestres-e-catchup/</a> 5. Dirigindo com cuidado 
Na Nova Zelândia um outdoor chamou a atenção de muita gente, advertindo os motoristas para o risco de dirigir em pista molhada. 
É uma campanha chocante e interessante que vale a pena ser vista: <a href="http://grammlich.com/blog/?p=280">http://grammlich.com/blog/?p=280</a> 6. Como fazer um mendigo ganhar dinheiro 
A Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing mostrou que com um pouco de vontade e uma boa campanha é possível mudar as vidas das pessoas. 
Confira a seguir: <a href="http://grammlich.com/blog/?p=264">http://grammlich.com/blog/?p=264</a> 
Veja este e outros artigos em <a href="http://gertsolucoes.wordpress.com/">http://gertsolucoes.wordpress.com/</a>.

Marketing em favor do bem

A gestão do relacionamento com os clientes é uma estratégia muito difundida em empresas das mais diversas indústrias, sejam essas empresas manufatureiras ou prestadoras de serviços. A prática do relacionamento com os clientes é algo comprovadamente eficaz à empresa, que consegue aumentar seus retornos sobre os clientes individuais (principalmente os de maior valor e potencial). A empresa que consegue com eficiência boas gestão, implementação e operação de um programa de gestão de relacionamento consegue otimizar o investimento feito para atrair e manter cada cliente. Mas antes de planejar uma estratégia dessa natureza, deve-se saber se a o negócio da empresa aceita. Mas como saber? 
Se avaliarmos os casos de sucesso na gestão do relacionamento com os clientes, vemos uma característica comum a todos: o inconveniente de mudança. Esse inconveniente nada mais é do que a soma da confiança adquirida no relacionamento com o risco (medo) do insucesso na troca de fornecedor. Esse inconveniente ocorre porque o fornecedor garantiu, ao longo do relacionamento, um valor agregado na relação o qual o cliente teme não encontrar em outro fornecedor e, portanto, não irá arriscar perder esse benefício, a não ser que a oferta seja consideravelmente melhor. É esse inconveniente de mudança que justifica a implementação de uma estratégia de relacionamento genuíno com os clientes. 
Vale ressaltar, para melhor compreensão do tema, que muitos programas de fidelidade não representam genuínos relacionamentos com os clientes, mas apenas um clube de vantagens através do qual o cliente adquire benefícios financeiros. Esse é um tipo de vantagem não sustentável, pois a concorrência pode, com facilidade, copiá-la e até mesmo melhorá-la. A verdadeira vantagem no relacionamento está no âmbito emocional e estrutural. 
Se é o inconveniente de mudança que justifica a implementação de uma estratégia de relacionamento genuíno com os clientes, a falta dele justificará a NÃO implementação dessa estratégia. Façamos uma comparação de dois tipos de relação com fornecedor. Vamos imaginar grande distribuidor de medicamentos. Este distribuidor possui um estoque enorme e utiliza um potente WMS (warehousing management system – sistema de gestão de armazenagem) para sua gestão. A troca de software não será algo freqüente na empresa, pois depois de adaptado ao software (considerando que o mesmo está plenamente atendendo as necessidades da empresa), uma troca implicará em custos enormes com aquisição e implantação, treinamento e risco de incompatibilidade com os equipamentos de hardware ou outros softwares já existentes. Esse mesmo distribuidor também adquire copinhos plásticos. Caso queira trocar de marca, o risco de mudança é muito baixo, pois se a nova marca não for satisfatória, o investimento foi baixíssimo e assim que os copinhos acabarem é possível voltar à marca antiga sem qualquer ônus. 
Neste exemplo vemos que para a empresa que desenvolve o software é viável investir na manutenção do relacionamento, pois ao trabalhar com um produto de altíssimo valor agregado não estará atendendo clientes sensíveis a preço, mas que valorizam a relação com o fornecedor. Nesse caso, o cliente possui profundo interesse no sucesso da relação, pois o insucesso pode sair muito caro. Já para a empresa que fabrica os copinhos plásticos não é viável investir no relacionamento, pois trabalha com um produto de baixo valor agregado o qual não oferece risco ao cliente que optar trocar de fornecedor. Por essa característica, a empresa possui uma enorme rotatividade de clientes, o que justifica o investimento no marketing de massa ao invés do relacionamento com os clientes. 
Vemos que o tipo de negócio, e o comportamento do consumidor com relação ao produto/serviço, definem a necessidade (e a viabilidade) ou não de um investimento em estratégias de relacionamento com os clientes. Na verdade, o relacionamento que a empresa de copinhos plásticos tem que ter é com os distribuidores e/ou varejistas, mas nunca com o consumidor final, como no caso da empresa de software. 
Quando não é viável o investimento no relacionamento com o consumidor, outras ações são viáveis e necessárias para adquirir e manter clientes, como qualidade, logística, comunicação com o mercado, vendas e gestão da marca. Nesses casos, vemos que a empresas mais competentes do mercado conseguem estabelecer um relacionamento de marca com os consumidores finais, mantendo-os não através de um relacionamento individual e sim de um relacionamento coletivo onde é passado ao mercado não apenas um produto de qualidade ou um bom preço, mas valores emocionais, como status, juventude, modernidade, liberdade, sociabilidade, etc. Mas essa já é outra história...

CRM? Não é pra mim!

<div>A Logística do Marketing de Relacionamento </div>
Vemos hoje dia no meio empresarial, esforços do marketing em se apoiar no relacionamento com cada cliente de maneira muito mais intensa do ocorria há uma década atrás. Essa abordagem, apesar de comum a algumas indústrias, é algo relativamente novo a outras. Tal realidade sustenta-se em fatores como: 
•	Concorrência acirrada: na guerra empresarial cada um tenta ao máximo aumentar seu market-share, buscando conquistar clientes dos concorrentes; 
•	Fluxo constante de negócios: para manter-se perene, a empresa busca fidelizar o cliente no intuito de tentar garantir um fluxo constante de negócios, minimizando as incertezas; 
•	Melhores vendas: com a fidelização e o conseqüente relacionamento, a empresa busca aumentar a quantidade e a qualidade de vendas (cross-selling e up-selling), baseando-se na experiência que tem com cliente; 
•	Crise: muitas empresas estão encontrando nos dias de hoje, em que parte do planeta passa por grande crise econômica, sustentação para seu negócio na base atual de cliente e no relacionamento existente, pois, através do marketing de relacionamento, a empresa investe em marketing sem onerar milhões de seu budget em campanhas massificadas. 
A principal premissa do marketing de relacionamento (ou da gestão de clientes, como também é conhecido) é a interação individual com cada cliente. Essa interação individual envolve comunicação e ofertas customizadas. Para que isso seja operacionalizado de forma efetiva, devemos analisar todo o processo logístico que dará sustentação à estratégia de relacionamento; apenas campanhas promocionais customizadas não garantirão o sucesso da iniciativa. 
O início do processo de gestão de clientes é a definição do modelo de relacionamento. Nessa fase, a empresa define quais serão as ações de relacionamento, a metodologia de comunicação e o tempo de retorno esperado das iniciativas. Para essa definição é necessário que se tenha uma ampla e detalhada visão da capacidade logística da empresa para atender àquilo que é proposto na estratégia. Por exemplo: caso a empresa opte por atuar com personalização total de sua linha de produtos, deve haver uma estrutura produtiva adequada para comportar a necessidade de alta flexibilização da produção. Caso a estrutura não tenha tal flexibilidade, devem ser desenvolvidas novas metodologias de produção, investir em um parque fabril adequado ou alterar a proposta de relacionamento. 
É dentro dessa mesma visão de capacidade logística instalada que a empresa deve, dentro do modelo de relacionamento adotado, definir sua base de clientes. A definição dessa base, mercadologicamente falando, envolve fatores como perfil psicológico, econômico, demográfico e sociocultural, número de transações, proximidade e profundidade do relacionamento, valor e potencial do cliente, etc. Contudo, não se deve negligenciar a atual capacidade logística da empresa. Qual maior for a qualidade e o nível de customização proposto, maior será a capacidade logística exigida. É dentro dessa realidade que a empresa deve definir o tamanho da base de clientes, sob o risco de minar sua estratégia, e conseqüentemente o relacionamento com cada cliente, caso não consiga entregar o que foi proposto. É para que valores como compromisso, sinceridade, agilidade sejam evidentes aos clientes que a empresa deve agir conforme sua capacidade logística permite. 
Outro fator importante é a avaliação dos processos empresariais envolvidos no atendimento ao cliente. O processo global existente durante a experiência do cliente com a empresa envolve o fluxo de produtos/serviços, de informações e financeiro. 
O fluxo de produtos/serviços é o mais evidente, mas se não planejado com cuidado pode comprometer toda a iniciativa de relacionamento, pois é esse o fluxo que realmente o cliente busca. O restante faz parte das “atividades de apoio” na mente do cliente – vale ressaltar que mesmo não sendo o foco principal do cliente, essas atividades, quando mal executadas, gera uma experiência negativa para o cliente, colocando em risco a estratégia. O adequado planejamento envolve uma verificação dos 4 P’s sob um olhar logístico: 
•	Produto: a qualidade do produto está intimamente relacionada com a qualidade da matéria-prima. Para isso, é de suma importância que a equipe de compras esteja engajada com a estratégia global para buscar matérias-primas de qualidade dentro das especificações exigidas para a estratégia. No caso dos serviços, o produto é o resultado esperado. A empresa deve verificar se possui aporte logístico (infra-estrutura, pessoal e qualificação) para garantir os resultados esperados pelo cliente; 
•	Preço: o benefício financeiro é o primeiro avaliado pelo cliente na construção do relacionamento. Portanto, um preço adequado, dentro das expectativas e capacidade de pagamento do cliente, será decisivo para a satisfação, retenção e fidelidade do cliente. A determinação do preço do produto está atrelada diretamente aos custos de aquisição de matéria-prima e de produção. Os planejamentos de compras e de produção são, portanto, fatores críticos de sucesso da estratégia de relacionamento; 
•	Praça ou Ponto de Distribuição: a praça (ou ponto de distribuição) representa a disponibilidade do produto (ou serviço) ao cliente no momento necessário. É impossível pensar em distribuição sem pensar em logística. O planejamento da praça envolve uma estratégia de transporte cujo lead time e os custos inerentes ao modal escolhido são coerentes com a proposta do relacionamento. Concomitantemente deve haver uma política de estoques cujo take-off contemple uma situação ideal no tocante a custo e nível de atendimento; 
•	Promoção: a promoção envolve todas as atividades de comunicação e promoção da empresa nos mercados-alvo. No contexto do segmento único (cliente individual), ela depende muito do conhecimento acerca do cliente. Para que isso ocorra de maneira eficiente, é imperativa uma análise cuidadosa dos pontos de contato do cliente com a empresa e um planejamento tecnológico cuja estrutura que comporte a armazenagem e execute a distribuição efetiva da informação correta no momento correto e no local correto. 
O fluxo de informações, que move as atividades relacionadas ao quarto P (promoção), trata da coleta, armazenagem, processamento e distribuição eficiente de dados e informações relevantes. As informações relevantes na estratégia de relacionamento são provenientes de: 
•	Contatos direto com cliente: o que o cliente diz (elogios, reclamações, sugestões, opiniões) e solicita deve fazer parte do histórico do cliente, pois comporá a base de conhecimento acerca do cliente, capacitando a empresa a promover uma comunicação e uma oferta cada vez mais relevante às expectativas do cliente; 
•	Experiência do cliente: a experiência do cliente com a empresa representa uma fonte de informações útil para mensurar o retorno sobre os investimentos feitos no cliente; 
•	Monitoramento do cliente: acompanhar a mudança no comportamento do cliente ou em seu perfil familiar, social e econômico fornece à empresa subsídios para possa manter-se atualizada acerca das reais necessidades do cliente, mantendo sempre uma comunicação e uma oferta relevantes. 
Para que o fluxo de informações atue coerentemente dentro da cadeia de valor da empresa, é necessário um mapeamento no intuito de identificar possíveis pontos de contato do cliente com a empresa, relacionar os processos envolvidos para que os dados e as informações coletados sejam utilizados com relevância e determinar níveis, políticas e metodologias de atendimento de forma que os custos sejam coerentes com o retorno obtido de cada cliente. 
O fluxo financeiro dentro de uma estratégia de marketing de relacionamento representa não apenas pagamentos dos clientes e possíveis estornos, mas também uma política de desconto e de concessão de crédito adequada com o modelo de relacionamento definido inicialmente. Semelhantemente aos outros dois fluxos citados, o financeiro deve ser eficiente no intuito de agregar valor à experiência do cliente, pois não adianta definir um modelo de relacionamento adequado, um mix mercadológico adaptado às necessidades individuais do cliente e uma política de comunicação eficiente se no momento de finalizar uma negociação o cliente sinta-se lesado no tocante às políticas financeiras inerentes à negociação. Isso mina a confiança do cliente e inibe a manutenção do relacionamento. 
Para que uma estratégia de Marketing de Relacionamento seja operacionalizada com sucesso é necessário considerar também fatores além dos mercadológicos. A capacidade de honrar com aquilo que foi proposto ao cliente no contexto do relacionamento definirá a perpetuação ou a extinção do relacionamento. Esta capacidade está intimamente relacionada com a estrutura logística disponível. Ignorar a Logística ao planejar uma estratégia de relacionamento leva a empresa a assumir riscos desnecessários. Considerar a Logística como um fator crítico de sucesso e planejá-la coerentemente à estratégia de relacionamento, proporcionará à empresa uma visão global das necessidades exigidas pela nova estratégia, uma operação eficiente e, conseqüentemente, um resultado satisfatório.

A Logística do Marketing de Relacionamento

Em um cenário de baixa taxa de desemprego e alta demanda por profissionais qualificados, advogados interessados em construir carreira na Suíça precisam combinar formação sólida, especializações e adaptação à cultura jurídica local



A Suíça permanece entre os mercados mais atrativos para profissionais do Direito. Com uma das menores taxas de desemprego da Europa e uma economia estável, o país mantém uma demanda consistente por advogados para atuação em escritórios, empresas e associações. Ao mesmo tempo, o aumento das oportunidades torna o ambiente mais competitivo, exigindo dos candidatos uma preparação que vai muito além da graduação.



O exercício da advocacia no contexto suíço acompanha as transformações do cenário jurídico internacional. A crescente complexidade das relações econômicas, empresariais e familiares, somada à globalização das demandas legais, faz com que o profissional precise investir continuamente em atualização técnica, capacidade analítica e conhecimento de diferentes sistemas jurídicos.



As possibilidades de atuação são diversas e variam conforme o perfil do empregador. Grandes grupos empresariais e escritórios de advocacia costumam oferecer as remunerações iniciais mais elevadas, especialmente para especialistas em áreas estratégicas do Direito. Já os escritórios de pequeno porte proporcionam uma experiência profissional diferenciada, marcada pela proximidade com os clientes e maior participação em todas as etapas dos processos.



Esse perfil acompanha a própria estrutura econômica do país. As pequenas e médias empresas representam a base da economia suíça, realidade que também se reflete na advocacia. Dados da Universidade de St. Gallen indicam que cerca de 60% dos escritórios de advocacia suíços possuem até cinco advogados em sua equipe. Mesmo bancas com aproximadamente cem profissionais ainda são consideradas de porte reduzido quando comparadas aos grandes escritórios internacionais.



Para quem pretende ingressar nesse mercado, a qualificação acadêmica faz diferença. A obtenção da licença para advogar na Suíça ou a conclusão de um Master of Laws (LL.M.) ampliam significativamente as possibilidades de inserção profissional. Quando realizado em universidades europeias, o mestrado agrega outro diferencial importante: além da fluência em um idioma estrangeiro, proporciona familiaridade com um sistema jurídico distinto, característica cada vez mais valorizada em operações internacionais.



O doutorado também representa um diferencial competitivo. Mais do que um título acadêmico, demonstra aprofundamento técnico e capacidade de pesquisa, atributos valorizados em posições estratégicas, consultorias especializadas e cargos de liderança.



As mudanças tecnológicas igualmente impactam a profissão. Especializações em proteção de dados, inteligência artificial, gestão de projetos e até conhecimentos em programação passaram a integrar o conjunto de competências desejadas pelo mercado. O crescimento das empresas de tecnologia financeira, as chamadas FinTechs, ilustra essa tendência, já que essas organizações dependem de profissionais capazes de interpretar e aplicar corretamente normas regulatórias cada vez mais complexas.



Entretanto, os títulos acadêmicos, por si só, não garantem uma carreira de sucesso no exterior. Para o advogado estrangeiro que deseja atuar na Suíça, o domínio do idioma local é indispensável. Soma-se a isso a capacidade de compreender a cultura profissional do país, adaptar-se a diferentes práticas jurídicas e desenvolver uma postura aberta ao aprendizado contínuo.



Mais do que conhecimento técnico, o mercado jurídico suíço busca profissionais capazes de transitar entre diferentes culturas, compreender as particularidades das relações internacionais e oferecer soluções jurídicas compatíveis com um ambiente cada vez mais globalizado. Nesse contexto, investir em formação, experiência internacional e competências interculturais deixa de ser um diferencial e passa a ser um requisito para quem deseja construir uma carreira sólida na advocacia europeia.

Mercado jurídico suíço amplia oportunidades, mas exige preparo técnico, domínio do idioma e visão internacional

Existe um momento na trajetória de toda empresa em que o maior desafio deixa de ser conquistar clientes e passa a ser sustentar o crescimento. Curiosamente, é nesse ponto que muitos negócios encontram um obstáculo inesperado: o próprio fundador.



Ao longo dos anos, acompanhando empresários brasileiros que expandiram suas operações entre Brasil e Estados Unidos, percebi um padrão recorrente. Empresas deixam de crescer não porque falta mercado, tecnologia ou capital, mas porque todas as decisões continuam concentradas em uma única pessoa.



Quando isso acontece, a empresa cresce em faturamento, mas não em capacidade de gestão.



É comum encontrarmos CEOs que aprovam pagamentos, participam de todas as contratações, resolvem conflitos operacionais, negociam com fornecedores, revisam contratos e ainda tentam definir o planejamento estratégico. Embora esse comportamento seja compreensível nas fases iniciais do negócio, ele se torna incompatível com empresas que desejam escalar.



Há décadas, Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, defendia em The Effective Executive que a principal função de um executivo não é fazer mais tarefas, mas tomar as decisões certas sobre aquilo que realmente gera impacto para a organização. Em outras palavras, o tempo do CEO é um recurso estratégico e precisa ser investido onde cria maior valor.



Essa reflexão continua extremamente atual.



O ambiente empresarial tornou-se mais complexo. As empresas lidam simultaneamente com transformação digital, inteligência artificial, oscilações econômicas, mudanças regulatórias, escassez de talentos e mercados cada vez mais integrados. Nesse cenário, esperar que um único profissional concentre todas as respostas não é sinal de liderança forte; é um fator de vulnerabilidade.



Outro conceito importante vem de Good to Great: Empresas feitas para vencer. Ao estudar empresas que conseguiram crescer de forma consistente ao longo do tempo, Collins concluiu que os líderes mais bem-sucedidos não construíram organizações dependentes de sua presença. Eles investiram em pessoas, cultura e processos capazes de manter a empresa evoluindo independentemente das decisões do fundador.



Essa talvez seja uma das mudanças mais importantes que um empresário precisa fazer.



Delegar não significa perder controle. Significa criar capacidade de crescimento.



Governança, indicadores, processos bem definidos e lideranças preparadas não são estruturas exclusivas de grandes corporações. São instrumentos que permitem que pequenas e médias empresas cresçam com previsibilidade, reduzindo riscos e aumentando sua capacidade de responder rapidamente às mudanças do mercado. Todo grande líder precisa ter paciência para ensinar o caminho que deseja que a equipe trilhe e vê-los crescer como resultado.



Esse tema ganha ainda mais relevância para empresas que pretendem internacionalizar suas operações. Competir em mercados como o americano exige velocidade, autonomia das equipes e uma organização capaz de tomar decisões consistentes mesmo quando o CEO está negociando com investidores, visitando clientes ou abrindo novas frentes de negócio.



O papel do líder também mudou.



Se antes o CEO era reconhecido principalmente pela capacidade de administrar a operação, hoje sua maior responsabilidade é interpretar cenários, identificar oportunidades, formar lideranças, acessar capital e preparar a empresa para os próximos ciclos de crescimento.



Empresas não se tornam maiores quando o fundador trabalha mais horas. Elas crescem quando deixam de depender exclusivamente dele.



Talvez esta seja uma das perguntas mais importantes que um empresário possa fazer a si mesmo: se eu precisar me afastar da operação por um mês, minha empresa continuará tomando boas decisões ou simplesmente aguardará o meu retorno?



A resposta revela o grau de maturidade da organização e, muitas vezes, define até onde ela conseguirá crescer.

O CEO não pode continuar sendo o gargalo da operação

Existe uma frase que ainda ouvimos com frequência nas empresas:



"Precisamos investir no digital."



Embora pareça correta, ela revela uma forma de pensar que já ficou para trás.



Ela pressupõe que o digital seja um departamento.



Um projeto.



Um canal.



Na nossa experiência, acompanhando empresas em diferentes segmentos e mercados, percebemos que as organizações que mais crescem não tratam o digital dessa maneira.



Elas entendem que ele faz parte da própria estratégia empresarial.



Ao longo da trajetória da Social Digital Commerce, participamos de projetos em que o maior desafio nunca foi criar um e-commerce ou entrar em marketplaces.



O verdadeiro desafio era conectar áreas que trabalhavam separadas.



Marketing gerava demanda.



Operação enfrentava dificuldades para entregar.



Logística seguia outra prioridade.



Tecnologia desenvolvia soluções sem conversar com o comercial.



Enquanto isso, o consumidor enxergava apenas uma empresa.



Quando conseguimos integrar essas estruturas, os resultados apareceram naturalmente.



Essa talvez seja a maior mudança do varejo contemporâneo.



O consumidor não compra mais em canais.



Ele compra marcas.



Ele inicia uma jornada nas redes sociais.



Pesquisa em buscadores.



Compara preços em marketplaces.



Compra no e-commerce.



Retira na loja.



Compra novamente pelo WhatsApp.



Tudo faz parte da mesma experiência.



Por isso, insistir em estruturas isoladas significa criar barreiras que o cliente simplesmente não reconhece.



O futuro do crescimento empresarial passa pela integração.



Integração entre tecnologia e pessoas.



Entre estratégia e operação.



Entre dados e decisões.



As empresas que compreenderem isso deixarão de usar o digital apenas para vender.



Passarão a utilizá-lo para crescer.

Logística - A última fronteira para a diminuição dos custos empresariais

Mylton Casaroli Neto

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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Mylton Casaroli Neto

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