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Diversos conceitos no universo literário estão correlacionados à logística, entretanto, o Council of Logistics Management (CLM), uma organização composta por gestores logísticos, educadores e profissionais da área, define a logística como sendo o processo de planejamento, implantação e controle de mercadorias.
Além do planejamento, implantação e controle do fluxo de mercadorias, a logística envolve estrategicamente o gerenciamento da obtenção, movimentação e armazenagem de estoques de matéria-prima, produtos semiacabados e produtos finais e seus canais de distribuição, gerenciada por uma rede interligada de negócios.
Ela existe desde os tempos mais antigos, porém, a literatura contemporânea referência que a moderna logística, na sua origem, esteve intrinsecamente ligada ao transporte de mercadorias entre as comunidades mais antigas da História documentada da humanidade e nas operações militares.
Foi no período pós-guerra que ela ganhou importância para a economia de mercados, uma vez que deixou de ser meramente uma operação militar para se tornar parte integral dos processos industriais e comerciais.
O conceito de logística ganhou proporções organizacionais na década de 60 a 70, quando as ações gerenciais, na época, possuíam foco operacional, resumindo-se nas atuações de armazenagem dos produtos acabados e na distribuição física por meio transporte de cargas.
Entre as décadas de 80 e 90, a distribuição começa a ter foco tático gerencial, o planejamento voltado à redução das desigualdades entre os objetivos do marketing e das finanças, a considerar que a administração do canal de distribuição estava ligada intrinsecamente aos resultados financeiros.
Isto posto, a logística passou a ser vista como o processo de integração entre empresas, clientes e fornecedores, assumindo posição estratégica na cadeia produtiva, etapa esta denominada por muitos especialistas da área como &#8220;logística integrada&#8221;. Embora não seja um consenso no mundo, alguns autores defendem que a logística é muito maior que o Supply Chain Management &#8211; SCM, assim, afirmar que o SCM é a evolução da logística é muito difícil, pois em termos práticos existe uma integração entre os processos de produção da gestão da logística empresarial com os do gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Dentre as estratégias logísticas evidenciam-se as práticas voltadas à política de transporte. Planejar a movimentação de mercadorias pelos canais de distribuição não é tarefa fácil para o setor logístico, a considerar a complexidade nas políticas de preço, custo e desempenho que envolve o processo.
Assim, a escolha do meio de transporte mais adequado para conduzir o produto ao seu destino final torna-se o escopo da logística quando a busca é conciliar as necessidades das empresas – vantagem competitiva – com as dos clientes – produto certo na hora certa (entrega rápida, segura e eficiente dos produtos, com menor custo possível).
Entre os meios de transportes existentes no escoamento de cargas temos os modais rodoviário, ferroviário, aquaviário, aeroviário e dutoviário, cada qual com características próprias e adequadas às determinadas situações estratégicas, contudo, a integração entre alguns modais tornou-se uma tendência na atualidade.
Não há como estabelecer de forma genérica a escolha do melhor modal, contudo, deve-se identificar, dentre as características de cada um, os fatores críticos de sucesso. Pode-se dizer que a escolha ideal depende exclusivamente das condições e necessidades específicas sobre aquilo que será distribuído, o ritmo de distribuição e o custo logístico. 
O modal rodoviário é um dos mais simples, eficiente e popular, dentre seus pares. Trata-se do modal mais utilizado em rotas curtas de produtos acabados ou semiacabados. Dentre as vantagens temos: entregas rápidas e confiáveis de cargas parceladas; modal mais competitivo no mercado de pequenas cargas e serviço de entrega porta a porta; peça fundamental da multimodalidade e da intermodalidade; favorece os embarques de pequenos lotes; facilidade na substituição do veículo em caso de quebra ou acidente.
Em contraste com o modal rodoviário, o modal ferroviário é basicamente um transportador de longo curso e de baixa velocidade. Muito utilizado no transporte de matérias-primas e produtos manufaturados de baixo custo, ele apresenta baixo índice de roubos e acidentes, comparado ao modal rodoviário.
Muito utilizada no transporte de granéis sólidos e carga em geral, o modal aquaviário envolve todos os tipos de transporte efetuados sobre as águas. Nele, inclui-se o transporte fluvial e lacustre (aquaviário interior &#8211; envolve as linhas de navegação que liga o Brasil a outros países) e o transporte marítimo, subdividido em transporte marítimo de longo curso (liga o Brasil a outros países mais distantes) e a navegação de cabotagem (objetiva cobrir toda costa brasileira). O transporte marítimo é subdividido em pequena cabotagem (cobre apenas os postos nacionais) e a grande cabotagem (ligações marítimas entre países próximos).
O modal aeroviário, segundo Vieira (2002), traz em suas vantagens a redução dos custos de estoques e sua influência direta no capital de giro (estratégias just in time); é o modal mais indicado para o transporte de mercadorias de alto valor e pouco peso/volume (tendências e-commerce, amostras e mercadorias urgentes); atende praticamente todas as regiões do mundo (importação e exportação), além de exigir pouco manuseio da carga, o que contribui para a redução dos custos com embalagens e despesas com seguros.
Por último, o modal dutoviário consiste no transporte de granéis, por gravidade ou pressão mecânica, por meio de dutos e cilindros projetados à finalidade a que se destinam. Dentre os principais dutos temos os oleodutos (transporte de petróleo e derivados), minerodutos (produtos derivados de minério) e os gasodutos (destinam-se ao transporte de gases).
O escopo da logística consiste em levar ao consumidor final o maior número de mercadorias, com o mínimo custo necessário e menor tempo possível. Destarte, os modais de transportes têm papel importante neste processo, pois interferem diretamente nas dimensões de tempo, utilidade de lugar e no diferencial competitivo das empresas.
Referências Bibliográficas 
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial/Ronald H. Ballou; tradução Raul Rubenich. &#8211; 5. ed. &#8211; Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da cadeia de suprimentos e logística. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.
NOVAES, Antônio Galvão, 1935 &#8211; Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição / Antônio Galvão Novaes. &#8211; Rio de Janeiro : Elsevier, 2007.
POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística / Hamilton Pozo. &#8211; 4. ed. &#8211; 2. reimpr. &#8211; São Paulo : Atlas, 2007.
RODRIGUES, Paulo Roberto Ambrosio. Introdução aos sistemas de transporte no Brasil e à logística internacional / Paulo Roberto Ambrósio Rodrigues. 3. ed. rev. e ampl. São Paulo : Aduaneiras, 2003.
VIEIRA, Guilherme Bergamann Borges. Transporte Internacional de cargas/Guilherme Bergamann Borges Vieira. 2. ed. São Paulo: Aduaneiras, 2002.
WANKE, Peter. Artigos &#8211; Estratégia de posicionamento logístico: conceitos, implicações e análise da realidade brasileira, Rio de Janeiro, dez 2001. Disponível em: &lt;http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&amp;task=view&amp;id=992&amp;Itemid=74&gt;. Acesso em: 06 out. 2013.

Logística de transportes: modais logísticos e sua importância

Testificada a sua importância nas organizações militares envolvendo as operações de guerras no transporte de material bélico e deslocamento de tropas, a logística ganhou fronteiras nas últimas décadas, tornando-se o principal agente indutor das empresas no gerenciamento e desenvolvimento da produção, desde a aquisição dos insumos até a entrega do produto para o consumidor final. No ambiente organizacional, o serviço de transporte tornou-se um dos principais componentes das atividades logísticas. Desencadeou-se nas organizações uma gestão mais eficiente na escolha do modal utilizado no transporte de cargas, dadas às características apresentadas de cada modalidade de transporte, na busca pelo diferencial competitivo e redução dos custos

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Logística de transportes: um estudo sobre os modais logísticos existentes na região administrativa de Araçatuba

Daniel Spinelli, fundador de metodologia adotada por grandes organizações, explica como a pressão insana dos últimos anos transformou autoconhecimento em diferencial de resultados



Daniel Spinelli é fundador de empresas voltadas à formação de líderes e criador da metodologia das Quatro Dimensões da Liderança Consciente, adotada por grandes organizações no Brasil e no exterior. Com mais de 30 anos à frente de equipes e projetos corporativos, foi certificado pelo Search Inside Yourself Leadership Institute (programa nascido no Google) e é autor do best-seller “A Potência da Liderança Consciente”. Quando lançou sua metodologia, nem ele imaginava que o tema se tornaria tão urgente — mas a combinação explosiva de crise econômica, cenários de guerra e pressão por resultados transformou liderança consciente de conceito filosófico em necessidade estratégica para C-Levels que precisam tomar decisões bilionárias sob estresse extremo.



<h2 class="wp-block-heading">1. O parâmetro invisível: por que sua base define resultados</h2>



Pergunta: Como você toma suas principais decisões de negócio quando o cenário está caótico?



Insight de Daniel Spinelli: “Ter clara a base. O grande risco é entrar no fluxo da agitação. Estamos como num show lotado — é difícil conseguir um espaço para respirar. Muitos líderes estão se perdendo dessa base porque não conseguem se desconectar da pressão externa para se reconectar com seus valores fundamentais.”



Este não é um conselho motivacional. É inteligência operacional. Quando a Satya Nadella assumiu a Microsoft em 2014, sua primeira decisão não foi sobre tecnologia ou mercado — foi redefinir a “base” cultural da empresa, mudando de “know-it-all” para “learn-it-all”. O resultado? Valorização de mercado de US$ 300 bilhões para mais de US$ 2 trilhões. A clareza de valores se traduziu em trilhões de dólares porque decisões estratégicas pararam de ser reativas e passaram a ser coerentes com um norte claro.



Pergunta: Mas como isso se aplica quando você tem metas agressivas de receita?



Insight de Daniel Spinelli: “Conheci um café lindo que domina o marketing digital, mas há mais de um ano os clientes reclamam de um cheiro horrível de fritura. Eles não ouviram o cliente porque estavam obcecados com métricas digitais. A agitação os desconectou do básico: a experiência real.”



Aqui está o paradoxo: líderes que ignoram sua “base” podem atingir metas de curto prazo enquanto destroem valor de longo prazo. A obsessão por dashboards e KPIs digitais está criando uma geração de executivos cegos para sinais críticos — como um cheiro ruim que afasta clientes reais. Decisões sem base se tornam táticas sem estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro fatal: liderar em modo de crise como se fosse business as usual</h2>



Pergunta: Qual tem sido o maior erro das lideranças nos últimos anos?



Insight de Daniel Spinelli: “A pressão é intensa hoje — uma enxurrada de novas tecnologias disruptivas, cenário macro-economico desafiador, relações drasticamente conflituosas entre países . O erro é não perceber a drasticidade da situação e não preparar as equipes para isso. Quando eu era atleta de rafting, aprendi que é necessário se adpatar em situações mais desafiadoras. Hoje estamos numa das situação mais críticas da história das organizações, mas líderes continuam tentando liderar como se tudo estivesse normal.”



A Amazon tem um princípio de liderança chamado “Disagree and Commit” que foi criado justamente para momentos de crise: quando não há tempo para consenso perfeito, você discorda claramente, mas se compromete totalmente com a execução. Isso só funciona quando líderes reconhecem que o contexto mudou e ajustam seu modelo mental.



Daniel não está falando apenas de soft skills — está falando de ajuste cognitivo estratégico. A maioria dos C-Levels continua usando playbooks de crescimento em contextos de turbulência. É como tentar fazer rafting em corredeiras de classe V usando técnicas de remada de águas calmas. Você não apenas falha — você coloca todo o time em risco.



<h2 class="wp-block-heading">3. A guerra silenciosa: como a competitividade interna está matando sua empresa</h2>



Pergunta: Qual é o desafio mais urgente que você vê nas organizações?



Insight de Daniel Spinelli: “Cada vez mais encontro ambientes de trabalho menos colaborativos, com mais batalha internas. Recebo com frequência briefings para ajudar os times a aumentarem a colaboração porque criaram-se ambientes internos hostis. Antes de termos interdependência funcional, precisamos lembrar que tudo começa pela autoliderança: capacidade de pausar, respirar, fazer gestão emocional, para então se conectar num nível de comunicaçãomais saudável e produtivos com meus colegas de trabalho.”



A Netflix documenta isso brutalmente em seu Culture Deck: “Não toleramos brilhantes idiotas.” Eles descobriram que um colaborador talentoso mas tóxico pode destruir mais valor do que cria — porque transforma o ambiente em campo de batalha. O custo de substituir um executivo sênior pode chegar a 213% do seu salário anual (segundo estudo da SHRM), mas o custo de manter guerras internas silenciosas é exponencialmente maior: turnover em cascata, decisões lentas, inovação paralisa.



O erro estratégico aqui é gigantesco: líderes investem milhões em “planejamento estratégico” e “transformação cultural”, mas ignoram que isso só funciona quando indivíduos desenvolvem autoconhecimento e autoliderança primeiro. Não se constrói uma visão de interdependência sem assumir uma jornada de evolução interna. É como tentar fazer uma orquestra tocar sem que cada músico saiba afinar seu próprio instrumento.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels persegue produtividade através de ferramentas e processos, empresas como Google (Search Inside Yourself), Aetna (programa de mindfulness que reduziu custos de saúde em US$ 2.000 por funcionário/ano), e SAP (programa global de liderança consciente com 10.000+ participantes) estão obtendo vantagem competitiva através de algo mais fundamental: líderes que conseguem pausar antes de decidir.



A diferença entre empresas que “usam” mindfulness em programas pontuais e empresas que “são” conscientes está nos resultados: a Aetna reportou aumento de 62 minutos de produtividade por semana por funcionário após implementar práticas de atenção plena. Líderes precisam entender que momentos de pausa, por exemplo para meditar e/ou refletirsão, em última instância, um investimento em melhores decisões porque passam a funcionar menos no piloto automático da agitação.



O framework que importa aqui: Antes de implementar qualquer OKR, sprint ou metodologia ágil, pergunte-se: Meus líderes têm capacidade de pausar, centrar e se gerenciar quando a pressão aumenta, ou apenas reagem? Empresas vencedoras estão descobrindo que autogestão emocional não é wellness — é infraestrutura de decisão estratégica.



Daniel provoca: “O maior GAP que percebo é que estamos muito para fora,&nbsp; tantos estímulos têm nos levado muito para o mundo externo e a olhamos muito pouco para nós mesmos. Você pode passar o dia em redes sociais vendo coisas interessantes, fazendo cursos e vendo as notícias, mas pode cair na armadilha de parar de olhar para dentro. É preciso se centrar no porquê estamos fazendo o que estamos fazendo. Aprendi com um monge tibetano que num dia mais corrido e difícil você deveria dobrar o seu tempo de meditação, e não pular a prática como muitos fazem .”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono e que uma boa resposta pode devolvê-lo</h2>



Você está liderando sua empresa ou está sendo arrastado pela agitação dela?

Liderança consciente: por que isso virou prioridade estratégica agora?

A transição tributária está acelerando a obsolescência de modelos contábeis genéricos, e o e-commerce não pode mais ser tratado com a mesma lógica do varejo físico



O calendário virou, e as vendas voltaram a girar.



Mas, para a maioria dos e-commerces, a estrutura tributária segue a mesma de sempre: sem revisão profunda, sem conexão com os canais de venda, sem olhar estratégico.



O início de 2026 não é apenas um novo exercício contábil. Ele representa o começo de uma convivência real com a transição trazida pela reforma tributária, que altera a forma como as empresas lidam com tributos, logística e operação. Se você entra no ano mantendo a mesma estrutura, a tendência é que os erros tributários do passado se repitam, acumulando impacto no caixa e na margem.



O maior risco hoje não está em pagar um novo imposto. Está em continuar pagando imposto errado por mais um ano um erro que pode passar despercebido até se tornar uma crise financeira.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a operação de e-commerce está vulnerável</h2>



Operar um e-commerce significa conviver com complexidade: múltiplos canais, marketplaces, loja própria, vendas interestaduais, milhares de SKUs com diferentes classificações fiscais e plataformas integradas a ERPs. Cada uma dessas variáveis influencia diretamente na carga tributária e no risco de pagamento indevido.



Quando a contabilidade tradicional é tratada como um departamento isolado focado apenas em apurar guias e entregar obrigações os desvios acabam se acumulando. A revisão dos cadastros e da lógica de operação é deixada para depois, e isso significa que problemas invisíveis hoje podem surgir como faturas altas, multas ou créditos tributários perdidos amanhã.



Esse desalinhamento entre operação e contabilidade não aparece de imediato, mas o impacto é real: pagamentos indevidos de tributos, falta de controle de margem por canal, omissão de receitas e decisões baseadas em números incompletos. Esses efeitos fragilizam o negócio e aumentam o risco tributário.



<h2 class="wp-block-heading">A transição tributária expõe os erros antigos</h2>



Muito se fala sobre a reforma tributária no Brasil novos tributos como CBS e IBS, eliminação de regimes especiais e centralização de arrecadação, mas seu impacto vai além de mudar uma alíquota aqui ou ali. A reforma transforma a dinâmica fiscal, especialmente para quem vende online.



Uma das mudanças é a tributação no destino, ou seja, o imposto passa a refletir onde o cliente está, não onde o CNPJ está registrado. Isso implica que o planejamento fiscal que funcionava até ontem pode não fazer sentido hoje, e que falhas de classificação ou integração entre plataformas podem gerar custos tributários desnecessários.



Além disso, a digitalização e a rastreabilidade dos dados aumentam a capacidade de fiscalização automática. Isso quer dizer que erros que antes passavam despercebidos agora serão identificados com rapidez, elevando o risco de autuações e penalidades.



<h2 class="wp-block-heading">Simples Nacional não é garantia de segurança</h2>



Mesmo empresas no Simples Nacional correm riscos se não revisarem sua operação. O regime simplificado traz benefícios quando bem estruturado, mas não elimina a necessidade de ter uma contabilidade integrada à operação, que saiba interpretar margens por canal, classificar produtos corretamente e parametrizar sistemas de acordo com as novas exigências tributárias.



Sem essa revisão estratégica, o Simples pode dar uma falsa sensação de segurança enquanto os erros se acumulam no resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O que você precisa fazer agora</h2>



Empresas que atuam no varejo digital precisam ir além da apuração de impostos e envolver a contabilidade na operação diária. Isso inclui:



• Revisar o cadastro e a classificação fiscal de todos os produtos • Verificar parametrizações de ERPs e sistemas de emissão • Analisar margem líquida por canal com dados atualizados • Integrar contabilidade e operação para garantir rastreabilidade e conformidade



Nesse novo cenário, a contabilidade deixa de ser apenas uma obrigação burocrática e passa a ser um parceiro estratégico, fundamental para entender onde sua empresa está pagando mais do que deveria e como se preparar para o impacto das mudanças tributárias.



<h2 class="wp-block-heading">Contabilidade estratégica para e-commerce</h2>



A transição tributária está acelerando a obsolescência de modelos contábeis genéricos, e o e-commerce não pode mais ser tratado com a mesma lógica do varejo físico. Para competir, crescer e proteger margem, é essencial ter uma contabilidade que entenda os desafios do comércio online e que trabalhe integrada com toda a operação.Se quiser entender como aplicar isso à sua empresa, conheça a abordagem da <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Brasct Contabilidade uma contabilidade especializada em e-commerce</a>, lojas virtuais e vendedores de marketplace, que ajuda a transformar contabilidade em vantagem competitiva.

2026 começou. Sua operação de e-commerce está pronta para a nova lógica de impostos?

Ao compreender as nuances por trás do voto útil, esse profissional ganha peso, relevância e autoridade para conduzir campanhas mais assertivas, sensíveis e eficazes



O voto útil é um fenômeno político que, embora pareça racional em sua superfície, carrega uma forte carga emocional. Ele surge em momentos de polarização, quando o eleitor é levado a escolher não exatamente o candidato de sua preferência, mas aquele que parece ter mais chances de impedir a vitória de outro. Essa lógica de “votar para evitar algo” revela muito mais sobre o estado emocional e simbólico da sociedade do que sobre uma simples estratégia eleitoral.



O voto útil nasce em contextos de instabilidade e ameaça percebida. É movido por uma sensação coletiva de urgência, por vezes alimentada por discursos de risco ou de colapso político. Quando o eleitor se vê diante de uma escolha apresentada como moralmente decisiva, a emoção se torna uma bússola. A sensação de perda iminente, a indignação diante da injustiça ou até o desejo de alguma previsibilidade orientam a decisão de forma profunda, mesmo quando o discurso público insiste em apresentá-la como puramente racional.



A pesquisa qualitativa, especialmente por meio dos grupos focais, permite acessar essas camadas emocionais que os números de uma pesquisa quantitativa não revelam. Em um grupo focal, as pessoas falam entre si sobre suas dúvidas, justificativas e receios, e nessa troca emergem narrativas que conectam o voto à experiência afetiva. O pesquisador pode observar não apenas o conteúdo das falas, mas também o tom, as pausas e os gestos. A hesitação de quem admite não gostar de nenhum candidato, mas “precisar escolher o menos pior”, carrega uma tensão ética e emocional que define o voto útil e aparece recorrentemente nas discussões.



O ambiente de grupo cria um espaço de legitimação social. Quando um participante diz que votará de forma útil “para evitar o pior”, ele não está apenas expressando uma opinião individual, mas buscando reconhecimento. Outros respondem, confirmam ou contestam, e assim se formam pequenas alianças discursivas. A dinâmica do grupo torna visível como o voto útil é construído coletivamente, muitas vezes a partir de uma moral compartilhada: a ideia de responsabilidade, de não desperdiçar o voto, de pensar “no país como um todo”.



O contraste entre emoção e razão se mostra menos rígido do que costumamos imaginar. Nas falas dos eleitores, o raciocínio estratégico e o sentimento de ameaça simbólica ou esperança caminham juntos. Alguém pode afirmar que vota “com a cabeça”, mas a forma como explica sua decisão revela afeto e vulnerabilidade. O grupo focal permite ver como a emoção se disfarça de racionalidade para preservar a coerência do discurso político. As pessoas desejam parecer sensatas, mesmo quando a escolha nasce de um impulso emocional.



Ao observar um grupo focal sobre o tema do voto útil, o pesquisador nota também a presença do cansaço e da frustração. Em diferentes grupos, muitos participantes expressam desalento com o sistema político e dizem que não acreditam mais em mudanças reais. O voto útil, nesse contexto, aparece como uma forma de autoproteção: votar para reduzir danos é uma maneira de diminuir o impacto emocional da decepção. Não é apenas uma estratégia eleitoral, mas um modo de lidar com a angústia produzida por um cenário de incerteza prolongada.



O discurso do voto útil também está fortemente atravessado pela influência das redes sociais. Nas conversas de grupo, é comum que os participantes mencionem resultados de pesquisas e debates que viram online. As redes amplificam o sentimento de urgência e reforçam a percepção de que só há duas opções viáveis. Nesse ambiente, a pressão social para “votar certo” se intensifica, e o receio de ser responsabilizado por um resultado indesejado ganha peso simbólico.



A técnica de grupo focal permite compreender como essa pressão se traduz em conversas reais. Em muitos casos, o participante não se sente à vontade para admitir que votaria em um candidato sem chances, porque teme ser visto como ingênuo ou irresponsável. O espaço do grupo funciona como um microcosmo do debate público, em que as pessoas medem palavras, observam reações e buscam aprovação. Essa performance social do voto útil é parte essencial de sua dimensão emocional.



Compreender o voto útil exige reconhecer que o eleitor não é um ser puramente racional. Ele é atravessado por histórias pessoais, por memórias de eleições anteriores, por lealdades partidárias e por ressentimentos acumulados. Nesse sentido, o grupo focal oferece uma lente privilegiada para observar essas memórias compartilhadas e perceber como elas influenciam o presente. O receio de repetir um erro, o trauma associado a governos anteriores ou a esperança em um novo começo aparecem como motores silenciosos da decisão.



Ao final, o que o grupo focal revela é que o voto útil é menos sobre cálculo e mais sobre convivência. É uma resposta ao medo coletivo, à pressão social e à necessidade de pertencer a um grupo que parece estar “do lado certo”. Votar para evitar algo é, em grande parte, um ato de cuidado consigo mesmo e com o grupo de referência. É a tentativa de garantir que o futuro, mesmo imperfeito, seja percebido como menos ameaçador do que o cenário temido.



Estudar o voto útil pelas lentes da pesquisa qualitativa não busca julgar a coerência da escolha, mas compreender o emaranhado de sentimentos que a sustentam. O eleitor não é irracional por votar com o coração; ele apenas revela que, em política, emoção e razão se misturam de forma inseparável. O grupo focal mostra que o voto não é apenas uma decisão individual, mas um gesto carregado de afetos, temores e esperanças compartilhadas.



Com esse tipo de compreensão, campanhas eleitorais deixam de falar apenas para o “eleitor racional” e passam a dialogar com expectativas, pertencimentos, riscos percebidos e zonas de ambivalência que de fato orientam o voto. O conhecimento produzido pela pesquisa qualitativa permite calibrar narrativas, escolhas simbólicas e estratégias de comunicação com muito mais precisão, reduzindo ruídos e ampliando a capacidade de conexão real com o eleitor. Nesse contexto, o pesquisador deixa de ser apenas um fornecedor de dados e assume um papel estratégico: o de intérprete das camadas emocionais e sociais que sustentam decisões políticas. Ao compreender as nuances por trás do voto útil, esse profissional ganha peso, relevância e autoridade para conduzir campanhas mais assertivas, sensíveis e eficazes, alinhadas não só ao cálculo eleitoral, mas à experiência humana que está na base de toda escolha democrática.

Logística de transportes: modais logísticos e sua importância

MARCELO CARRERA

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

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