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Após atravessar sete temporadas bebendo, fumando e vendendo bens de consumo como se fossem sonhos, o publicitário Don Draper se despede do público. O episódio que encerra Mad Men reafirma o lugar das séries em geral como produtos refinados de arte e entrenimento. 
Como legado, a série deixará para a geração que não sentiu o mertiolate arder um retrato da era de ouro da publicidade e ainda de como ocorreram algumas das mais profundas transformações culturais do nosso mundo, tanto no seio corporativo quanto no social. Produzida por Mathew Weiner para a AMC, Mad Men se tornou referência no tocante à fidelidade histórica e lições sobre marketing, carreira e negócios. Reunimos aqui cinco ideias de Mad Men que a Geração Y deveria ouvir. Confira abaixo:
1 &#8211; Saiba como explorar a nostalgia
 Em um determinado momento da série, Don Draper é desafiado pela Kodak a criar uma propaganda para um aparato tecnológico que eles chamaram de roda. O produto exibia fotos em slides e as pessoas pareciam rejeitá-lo por não parecer moderno. Como solução, Draper substituiu o nome “roda” para carrossel e explicou que a tecnologia pode despertar desejo. Mas é a nostalgia e possibilidade de rever momentos que faz com que os consumidores criem uma conexão com o aparelho. 
“A tecnologia é reluzente, mas há raras ocasiões em que o consumidor pode se envolver em um nível além do flash: quando eles têm uma ligação sentimental com o produto. A nostalgia é delicada, mas potente. Em grego, significa literalmente ‘a dor de uma velha ferida’. É uma pontada no coração mais poderosa que a memória sozinha”, diz Draper na cena.
2 &#8211; A busca pela próxima grande ideia não deve cessar
 Criar novos produtos, conteúdo e lançar tendências são expressões modernas. No entanto, elas refletem o espírito criativo e inovador da década de 1960. O cenário que surgiu no pós-Segunda Guerra favoreceu a corrida tecnológica e o surgimento de novos objetos de desejo, e a publicidade precisava apresentar esse novo mundo à sociedade. Mad Men conta com uma fidelidade quase documental como esse processo ocorreu. Os publicitários da Era de Ouro precisavam encontrar conexões entre os produtos e as pessoas por meios completamente originais. “Você dirá que a próxima ‘grande coisa’ será melhor por que sempre é”, afirmou Don Draper entre um gole e um cigarro.
3 &#8211; “Se você não gosta do que está sendo dito, mude a conversa”
 Esse é um dos conselhos mais valiosos dado por Don Draper e repetido pela redatora Peggy Olson, em um segundo momento da série. Quando sua agência Sterling Cooper perde uma de suas contas mais importantes, Lucky Strike, o diretor de arte em vez de lamentar a derrota, declara que sua empresa só fará propaganda de produtos que não colocam os consumidores em risco &#8211; como o cigarro.
Se a empresa ou marca se encontra em uma crise de imagem ou deseja promover alguma mudança na forma com que é vista, o primeiro passo é mudar a conversa atual. Desviar o foco do que está sendo dito agora e estabelecer você, qual será o novo tópico.
4 &#8211; “Sucesso é se destacar e não se encaixar”
 Seja qual for a sua área de atuação, o sucesso virá para aqueles que não tentam se encaixar, mas sim para aqueles buscam se destacar pela autenticidade. Neste aspecto, a personagem Peggy Olson se tornou exemplo.
Situada em uma época em que as mulheres se dividiam entre mães e secretárias, Peggy aceitou a tarefa de ser redatora e no momento em que decidiu parar de tentar se encaixar, alcançou o sucesso em seu trabalho. Em Mad Men, Peggy sintetiza as dificuldades que as mulheres enfrentaram ao se despir dos papéis impostos pela sociedade e focar em suas carreiras.
5 &#8211; A publicidade deve fugir dos lugares comuns
 Para criar campanhas marcantes, precisamos fugir dos lugares comuns. Em uma conversa com Peggy, ele discorda da frase que diz “sexo vende” e classifica essa como uma frase que diminui o trabalho da publicidade. “Você é o produto. Você sentir algo, é isso o que vende. Não são eles (os criadores), nem sexo. Eles não podem fazer o que nós fazemos e por isso, nos odeiam”, afirmou Draper. E essa é a lição: se você tem um produto inovador, sua propaganda deve seguir esse caminho e deixar uma mensagem aos consumidores.

Mad Men: o que um publicitário dos anos 1960 ensinou à geração Y?

Produzida por Mathew Weiner para a AMC, Mad Men se tornou referência no tocante à fidelidade histórica e lições sobre marketing, carreira e negócios

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Nesta terra em que se plantando tudo dá, perdemos o tempo da colheita em meio às exigências torpes de alvarás, carimbos e autorizações. Ocupando o singelo 116º lugar no ranking do Banco Mundial, que avalia a facilidade de fazer negócios em 189 países, o brasileiro é sufocado até pela dificuldade de provar que é ele mesmo. Precisa autenticar sua própria assinatura em várias vias.
O drama da burocracia é mais uma herança da colonização portuguesa, que trouxe seus registros e princípios administrativos para legitimar a doação de bens da Coroa. Este legado, que já deveria ter sido superado, ainda atrasa a vida dos cidadãos desde as suas atividades mais simples até o momento em que ele decide empreender. Demoramos para alugar um apartamento, para casar, demitir ou ser demitido. A lista de exigências confunde os próprios burocratas.
Aqui, sou obrigada a dividir com você leitor uma experiência pessoal. Sou jornalista freelancer e preciso emitir notas fiscais para os meus clientes. Para isso, fiz uma inscrição como Microempreendedora Individual (MEI). Feita a inscrição no site, precisei preencher formulários e agendar um horário nos Correios para criar um Certificado Digital, que me permite andar dentro das rédeas da lei. Entretanto, na hora de criar o cadastro eu usei um endereço errado. Confusão que corrigi no próprio site.
O endereço certo foi atualizado no sistema do MEI, da Prefeitura de São Paulo e no Ministério da Fazenda. Porém, no cadastro da Junta Comercial (JUCESP), o endereço permaneceu o antigo. Nos Correios fui informada que essa incompatibilidade de endereços me impedia de dar entrada na Certificação e que eu deveria ir na própria Junta Comercial para fazer as devidas alterações. Fui em duas unidades da Jucesp em São Paulo para ouvir a mesma resposta: a Jucesp não faz alterações em cadastros da...Jucesp!
Ainda ouvi de um dos funcionários que aquele cadastro não tinha importância. Talvez seja uma verdade, mas é esse cadastro que me impede de atuar dentro da lei. Após a frustração na Jucesp, segui o conselho de um escritório que facilita a documentações de ir até o Sebrae. Lá, o funcionário também me disse não poder alterar o tal endereço, mas prometeu me ajudar a resolver a questão. Ainda aguardo resposta.
A questão é que cada minuto jogado fora em filas e órgãos burocráticos, significa um tempo de produção que não terei de volta. Significa também que o meu contratante está perdendo dinheiro. Se a burocracia existe para evitar a corrupção e as fraudes, temos no Brasil a prova de sua ineficiência. Em vez de adotar mecanismos inteligentes e a própria tecnologia para trazer eficiência aos organismos públicos, acompanhamos a perpetuação de um sistema fedido a mofo. Enquanto aqueles que fraudam estão mais espertos, a legalidade segue arcaica, os cartórios cada vez mais ricos e quem se prejudica somos nós.
Além dos entraves processuais, existe ainda uma espécie de burocracia ainda mais perversa, que é tributária. São mais de três mil normas e 80 tributos. Apenas o ICMS conta com 27 legislações distintas que devem ser incorporadas pelos empresários. Tamanha complexidade demanda tempo para a organização da própria classe produtora. Se eu gastei dois dias para tentar conseguir uma certificação digital, uma empresa gasta em média 2.600 horas apenas para contabilizar e pagar impostos.
E se muitos acreditam que as tentativas de simplificação nunca passam da retórica para a prática, o Movimento Brasil Eficiente tem um projeto que visa unificar esses tributos, tornando o sistema mais inteligente. Se não queremos viver em um país onde é mais fácil ser desonesto, precisamos <a href="https://www.brasileficiente.org.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">apoiar este tipo de projeto, assinando e compartilhando a petição de apoio no site Brasil Eficiente.</a>
Também promovendo a desburocratização como pauta essencial para criarmos um ambiente favorável aos negócios. É hora de dizer adeus às filas burocráticas e olá ao Brasil moderno.

Sentindo na pele a arte brasileira de complicar

Manuel Bandeira queria ir embora para Pasárgada. Em um dos refrões mais famosos da língua portuguesa, ele contou a nós brasileiros que lá era amigo do rei e o quanto isso seria bom. Fazer parte da corte é um cargo que exige pouca competência e oferece muitas benesses. Pasárgada, conta a história, foi a primeira capital da Pérsia, onde hoje é o Irã.
O rei a quem Bandeira se refere é Ciro II. Pasárgada ficou inacabada por que Ciro morreu durante a construção. Mas se o poema de Bandeira estiver correto, talvez Pasárgada tenha se mantido inacabada por que estava infestada de amigos do Rei gozando de privilégios, pouco preocupados com o interesse público e o bem estar dos demais habitantes da cidade. Assim, a cidade perdeu seu status de capital, foi ultrapassada em desenvolvimento pelas vizinhas e hoje só restam os escombros de uma promessa de paraíso oriental.
Longe da Pérsia em tempo e espaço, o Brasil corre o mesmo risco de se tornar a mesma espécie de país-projeto. Na última quarta-feira (12), o Senado afastou a presidente Dilma Rousseff e seus amigos. São 180 dias em que podemos expulsar o espírito de Pasárgada e retomar o crescimento do país. Há quem diga que 180 dias ou dois anos é pouco tempo para promover uma mudança expressiva no País. Eu diria que 180 dias ou dois anos é um tempo que não podemos perder.
Agora que assumiu o poder, Michel Temer precisa promover um tratamento intensivo no Brasil e assim, livrá-lo de uma série de vícios. Será preciso conter gastos até que as contas encontrem um equilíbrio. A transformação do país deve partir de detalhes fundamentais como a redução da burocracia. O governo deve trabalhar para estabilizar a inflação até os preços caírem. Além de promover uma política econômica que traga a taxa de juros à normalidade.
Carecemos de reformas básicas e que não podem ser mais adiadas, como a tributária. Há alguns anos, o Movimento Brasil Eficiente busca simplificar a cobrança e reduzir a carga tributária. Além de projetos para melhorar a fiscalização dos gastos públicos a fim de evitar desperdício. Temos como missão promover a eficiência como norte da gestão do país.
O MBE é apenas uma das ideias do Instituto Atlântico para que o país finalmente possa criar um ambiente fértil para o desenvolvimento. Além destas, oferecemos ao governo Temer – como a outros governos, uma agenda propositiva, com soluções reais para os principais problemas que enfrentamos hoje.
Dias históricos muitas vezes se confundem com dias comuns. Nesta semana, enquanto realizavam suas atividades cotidianas, os brasileiros acompanharam a queda de uma presidente. Esse processo doloroso não pode ocorrer em vão. Após o impeachment na Pasárgada verde-amarela, o País quer um plano de mudanças concretas. Não querem ver os amigos do rei trabalhando em prol de uma perpetuação no poder, mas uma equipe disposta a tirar o país do buraco
Michel Temer inicia seu período como vice-presidente em exercício e precisará conquistar uma população que se tornou descrente da classe política e que aprendeu a dizer que são todos iguais. Se há um tempo que devemos deixar para trás é o da complacência com os maus hábitos deixados por governos anteriores e que se tornaram parte do estilo de gerir o Brasil.
No dia em que criarmos essa nação, ninguém desejará ir embora para um lugar imaginário ou ser amigo de poderosos, pois já sentirá a imensa satisfação de ser apenas mais um cidadão brasileiro.

Impeachment em Pasárgada e o adeus aos amigos do rei

Aconteceu em 1821. Dom Pedro assumia o governo do Brasil na condição de príncipe regente e o cenário era desanimador. As despesas públicas somavam o dobro da arrecadação de impostos nas províncias. Para cada real de receita, o príncipe gastava dois. A dívida nacional só aumentava, chegando a triplicar nos cinco anos seguintes. O motivo? O governo ordenava gastos, mas não obtinha recursos para tal. 
Além disso, a corrupção assolava a principal instituição do país na época, o Banco do Brasil. Segundo D.Pedro, os dilapidadores eram os próprios administradores. No rol de problemas econômicos que o jovem príncipe precisava enfrentar, ainda estavam a inflação alta e a desvalorização da moeda: a libra esterlina que, até então, era trocada por 4.000 réis, passou a ser cotada a 5.000 réis.
Em meio a tantos problemas, D. Pedro escreveu a seguinte súplica ao pai, rei de Portugal, D. João VI: “Peço a Vossa Majestade, por tudo quanto há de mais sagrado, me queira dispensar deste emprego que me matará pelos contínuos e horrorosos painéis, uns já à vista, e outros muito piores para o futuro*”.
Aconteceu em 2015. D. Dilma Rousseff assume o governo do Brasil na condição de presidente da república. A dívida pública está alta e os recursos são insuficientes para cobrir despesas que não param de crescer. A corrupção assola um dos principais patrimônios nacionais, a Petrobras. E os dilapidadores, mais uma vez, são os próprios administradores. No rol de problemas econômicos, a presidente precisa enfrentar a inflação que chegou aos dois dígitos, com uma taxa de 10,67%. E ainda a desvalorização da moeda, com o dólar chegando a 4 reais. Uma única diferença em relação a D. Pedro: Dilma não é princesa regente e, sim, presidente reincidente; herdeira da sua própria gestão ruinosa no mandato anterior.
A tragicomédia que é a história brasileira tem palavras-chave: inflação, corrupção, despesa e dívida. Estamos enfrentando sempre os mesmos problemas e os governantes, quando questionados, sempre adotam uma resposta-padrão: “Isso também aconteceu na gestão anterior”. Essa verdade deveria ser compreendida como um contrassenso e, não, como uma maneira de minimizar os erros do momento.
Quando o país deixará de ver como natural, ou parte da nossa trajetória histórica, a corrupção e a estupidez econômica?
Já reconhecemos os absurdos. Agora precisamos parar de aceitá-los como parte do DNA da nação. Precisamos de uma geração que não diga “o Brasil é assim mesmo”, mas que promova seu próprio levante. O Movimento Brasil Eficiente, por exemplo, já decidiu que não aceitará como racional, justo e imutável o sistema tributário que temos hoje. Uma cobrança de impostos que consegue a proeza de sufocar produtores e consumidores, e ainda ter um dos piores retornos ao contribuinte. Tudo isso, ao mesmo tempo.
Agora, precisamos de uma população que não aceite mais o fato de termos nada menos que 62 parlamentares, ex-parlamentares, dirigentes de partido, ministros e governadores envolvidos no maior escândalo de corrupção, que é a Lava Jato. Há outros, que ampliariam a lista dos envolvidos. Chega de dizer que todos os políticos são igualmente ruins. E ainda, que não se ache comum sofrermos com epidemias de dengue ou Zika. Essas doenças não fazem parte de países desenvolvidos. A inflação também não é algo banal. Entrar no supermercado com uma nota de 50 reais e perceber que com ela levamos pouquíssimos itens é cruel. O fato de ter acontecido nos anos 80 e 90 não deveria nos acalmar.
É difícil livrar uma nação de vícios históricos, mas o primeiro passo para qualquer mudança é parar de aceitar o caminho da mesmice e de encarar problemas tão antigos como “normais”. O maior desejo coletivo em 2016, é que 1821 chegue logo ao fim.

Nossos governos: de ontem, de hoje (de amanhã?)

Wandair Garcia, Conselheiro e primeiro CIO Global da WEG, mostra por que a longevidade empresarial depende de inteligência decisória organizacional — e não de mais tecnologia



Com mais de 30 anos de experiência em estratégia, inovação e tecnologia, Wandair Garcia construiu uma trajetória que poucos conseguem igualar. Como o primeiro CIO Global da WEG — multinacional brasileira presente em mais de 135 países —, ele criou a Direção Global de TI do grupo e liderou por duas décadas a intersecção entre governança, estratégia e tecnologia. Hoje, como Conselheiro, Board Advisor e fundador da NewAgent, Wandair dedica-se a ajudar organizações a tomarem melhores decisões através do que chama de "inteligência decisória organizacional". Sua experiência única na ponte entre o operacional e o estratégico traz para C-Levels uma perspectiva que conecta execução, cultura e visão de futuro de uma forma raramente encontrada em conselhos e na alta administração.



<h2 class="wp-block-heading">1. Inteligência Decisória: A Disciplina Que Separa Empresas Que Duram Das Que Morrem</h2>



Pergunta: Como você define os parâmetros para tomar as principais decisões de negócio? O que separa uma boa decisão de uma decisão que pode afundar uma empresa?



Insight de Wandair: "A inteligência decisória organizacional é a disciplina que estuda, desenvolve e aplica conhecimentos, capacidades, modelos, métodos e práticas para elevar, de forma contínua e sistemática, a qualidade das decisões de pessoas, líderes e organizações. Ao final, a empresa não é uma máquina que executa processos. É um organismo vivo que aprende, adapta-se e decide continuamente. Se as funções não se comunicarem adequadamente e não tomarem decisões de forma integrada, consequências negativas tornam-se inevitáveis. Uma empresa pode se perder no próprio crescimento. A longevidade empresarial é resultado da capacidade de manter, de forma equilibrada, a competitividade, a resiliência e a sustentabilidade. Esses três pilares são fortalecidos, respectivamente, pela Estratégia, pela Gestão e pela Governança, formando a base para uma jornada de sucesso duradouro.



A genialidade desse insight está em tratar a decisão não como evento isolado, mas como disciplina organizacional. Quando Wandair diz que a empresa é um "organismo vivo", ele está apontando para algo que a maioria dos C-Levels ignora: decisões não vivem em departamentos estanques. A empresa que cresce sem desenvolver sua Inteligência Decisória Organizacional corre o risco de se perder exatamente quando deveria estar mais forte. Crescer, por si só, não garante longevidade. Organizações duradouras fortalecem continuamente sua competitividade, sua resiliência e sua sustentabilidade por meio de decisões coordenadas em todos os níveis. Quando a qualidade das decisões não acompanha o ritmo do crescimento, a empresa entra em uma perigosa armadilha: cresce em tamanho, mas perde valor.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Vazio Humano: Por Que a IA Sem Pessoas É Estratégia Com o Freio de Mão Puxado</h2>



Pergunta: Onde você vê os C-Levels errando mais nas decisões hoje? O que está sendo negligenciado enquanto todos correm para adotar tecnologia?



Insight de Wandair: "Estamos tirando as pessoas do protagonismo, em todos os níveis. As empresas, com o uso da tecnologia e IA, esquecem das pessoas. Muitas vezes a estratégia é montada sob a ótica do passado, do que nos trouxe aqui. Muito pouco é olhado para frente. Deveria ver tendências. E a estratégia ainda é revisitada em prazos muito longos."



Este é talvez o ponto mais incômodo da conversa — e por isso o mais valioso. Wandair identifica três erros simultâneos que estão corroendo a qualidade decisória nas empresas. Primeiro, o protagonismo humano está sendo substituído por automação sem critério, criando uma falsa sensação de eficiência que mascara perda de inteligência coletiva. Segundo a estratégia é frequentemente construída olhando pelo retrovisor — analisando o que funcionou no passado — em vez de ler tendências futuras. Terceiro, o ciclo de revisão estratégica é tão longo que quando a estratégia finalmente chega ao papel, o mercado já se moveu. Para um C-Level, isso significa que sua estratégia atual provavelmente já está defasada antes mesmo de ser aprovada.



<h2 class="wp-block-heading">3. Ambidestria Estratégica: A Arte de Executar Hoje Sem Perder o Amanhã de Vista</h2>



Pergunta: Como manter o olhar na estratégia quando o dia a dia exige tanta execução? É possível cuidar da competitividade atual e ainda preparar o futuro?



Insight de Wandair: “Estratégia é a capacidade de transformar visão em resultados. Isso exige consciência da realidade, capacidade de execução e coragem para fazer escolhas e renúncias. O verdadeiro líder precisa ser estrategicamente ambidestro: entregar resultados no presente sem perder de vista o futuro. Enquanto garante a execução do plano estratégico, deve observar continuamente as mudanças no contexto, no mercado e nas tendências para avaliar se a estratégia permanece válida ou precisa ser ajustada. Afinal, uma estratégia deixa de ser boa no momento em que a realidade muda e a organização continuam tomando as mesmas decisões.”



A ambidestria corporativa é uma das capacidades que diferenciam organizações que apenas sobrevivem daquelas que permanecem relevantes e lideram seus mercados. Mais do que um conceito acadêmico, ela representa a capacidade prática de equilibrar dois desafios permanentes: entregar resultados no presente e preparar a organização para o futuro. Esse equilíbrio exige uma competência frequentemente subestimada pelos líderes: a coragem de fazer escolhas e aceitar renúncias. Dizer "não" a boas oportunidades para preservar o foco naquelas que realmente fortalecem a competitividade de longo prazo.



Na visão de Wandair, uma estratégia consistente integra leitura de contexto, cultura organizacional e excelência na execução. A leitura contínua de cenários e tendências permite compreender as mudanças do ambiente de negócios; a cultura organiza pessoas em torno de um propósito comum; e a excelência na execução transforma escolhas estratégicas em resultados concretos. Quando esses três elementos atuam de forma integrada, a estratégia deixa de ser apenas um plano e passa a orientar decisões capazes de fortalecer a competitividade, ampliar a resiliência e construir a longevidade da organização.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um movimento acontecendo nos bastidores das maiores empresas do mundo que poucos percebem. Uma análise recente de 26.000 executivos de Fortune 500 revelou o que já se chama de "silent reset" — uma virada silenciosa das boards em direção à liderança humanocêntrica. Um executivo anônimo da Fortune 500 admitiu: "Estamos gastando milhões em IA, mas estamos totalmente despreparados para o gargalo humano que ela está criando."



Empresas como Microsoft e Amazon já operam essa ambidestria na prática. A Microsoft não apenas usa IA — ela reposicionou o Copilot como ferramenta que amplifica a capacidade humana, não que a substitui. A Amazon mantém sua máquina de exploração (AWS, Alexa, dispositivos) enquanto executa com excelência sua operação de e-commerce que a tornou referência mundial. A diferença entre essas empresas e a maioria não é orçamento de tecnologia. É a compreensão de que existe uma diferença fundamental entre usar tecnologia e ser tecnologia — e que apenas o segundo modelo coloca as pessoas no centro da equação.



A maioria das empresas está cometendo exatamente os três erros que Wandair identificou: tirando pessoas das decisões, olhando para trás na estratégia e revisitando planos em ciclos longos demais. Metodologias estruturadas como OKRs surgem como antídoto natural — não como mais uma ferramenta de gestão, mas como mecanismo que obriga a revisão frequente de direção, alinhando execução com tendências de mercado em ciclos curtos e iterativos. Quem não está fazendo isso está, literalmente, dirigindo no escuro.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua estratégia está olhando para frente ou para o retrovisor — e quem está no volante?

Sua empresa é um organismo vivo — mas você está tratando como uma máquina?

Vou começar esse artigo falando que “A Odisseia”, de Christopher Nolan, é um bom filme e uma Odisseia ruim. Vou explicar esse ponto de vista, e já adianto que vou escorregar em alguns spoilers. Espero que não sejam muitos.“A Ilíada” e “A Odisseia” são poemas épicos, de três mil anos atrás, que descrevem a Guerra de Troia, no primeiro livro, e da volta de Ulisses para Ítaca, no segundo. O filme de Nolan vem com várias alusões à Guerra de Troia, inclusive com a vitória ter sido determinada pelo estratagema dos gregos, pensada por Ulisses, também conhecido por Odisseu, de oferecer uma escultura de um cavalo para os troianos, o conhecido Cavalo de Troia, nome hoje usado para programas invasores no seu computador e celular. Os gregos tentaram entrar nas muralhas de Troia por dez anos, sem sucesso. O cavalo de Troia trazia em seu ventre um grupo de guerreiros que, durante a madrugada, desceram no mesmo e abriram os portões da cidade. Troia foi massacrada, os seus habitantes escravizados ou mortos. Uma cidade próspera foi destruída. O filme coloca que o Odisseu sempre carregou a culpa por essa traição, violando a tal “Lei de Zeus”, que é citada em todo o filme. Essa lei é a Xênia, que é a obrigação da hospitalidade das pessoas que vem de outras terras. A Xenofobia, hoje em dia tão em voga, é justamente a fobia, o medo de quem vem de fora. Vivemos numa era em que um grupo militar do ICE de Trump prende, ataca e mata suspeitos de serem estrangeiros ilegais nos Estados Unidos. Muitas vezes, com os documentos em dia. Quando Nolan insiste na ruptura da Lei da Hospitalidade, para os gregos, sagrada, como um sinal da perda progressiva de nossa humanidade. Não é à toa que a ultradireita americana se enfureceu com essa versão de Nolan, classificada como um panfleto Woke. A carapuça serviu.Os puristas e estudiosos da Mitologia também caíram de pau nesse filme, dizendo que fere profundamente seu significado simbólico. Ficam apontando as imprecisões de maneira meticulosa e obsessiva. Um pouco chata, eu diria. A adaptação do roteirista, que é o próprio diretor, torna a jornada de Ulisses/Odisseu mais humana e mesmo muito bonita. Vou destacar onde essa adaptação quebra a espinha mitológica da Odisseia, mas cutuca na ferida da nossa perda coletiva de humanidade.Vou citar duas transições de nossa cultura e do nosso Cérebro que estão representadas nesses dois poemas épicos: a transição de Afrodite para Atena, e de Aquiles para o Odisseu.&nbsp;No filme, o Cavalo de Troia está guardado por um guerreiro, Sinon, que comunica aos troianos que aquela peça era uma oferenda à deusa Atena. Isso quebra toda a treta entre deusas da Guerra de Troia: alguns anos antes, caiu entre as deusas uma maçã de ouro, a ser entregue à mais bela das deusas. Logo começou uma disputa entre Afrodite, Hera e Atena. Quem seria a mais bela? Procuraram alguém para servir de juiz. Nem Zeus, o mais poderoso dos deuses, quis se meter nessa roubada. Optaram por um mortal, o jovem Páris. Indicação de Zeus, que de bobo não tinha nada. O rapaz era filho dos reis de Troia e tinha fama de julgar bem. Mas acho que isso não se aplicou a esse julgamento. Hera e Atena prometeram poder, sabedoria, vitórias militares. Afrodite prometeu a mulher mais bela do mundo, a Jovem Helena. Páris, um precursor do que acontece quando o homem decide com seus hormônios, deu a maçã a Afrodite e raptou Helena, casada com o rei de Esparta, Menelau. Afrodite deu uma forcinha e fez a belíssima Helena de apaixonar pelo talarico. A reação dos gregos foi declarar guerra para trazer a moça de volta, e isso gerou uma guerra de dez anos, que acabou graças à inteligência de Odisseu, que se aproveitou da vaidade dos troianos. Durante toda a guerra, os gregos foram protegidos e inspirados por Atena. Afrodite também defendeu os troianos, mas não tinha a astúcia de Atena. Portanto, uma oferenda para Atena não seria aceita muito bem pelos&nbsp;Essas três deusas representam diferentes aspectos do Feminino: Afrodite é a deusa da Beleza e do Desejo. Sem ela, não teríamos sobrevivido como espécie. Hera é a esposa de Zeus, a deusa do Casamento Sagrado. Rei e rainha são representantes desse casal. Por isso os casamentos reais são tão populares. Hera, portanto, representa a evolução da mulher que cansa da pegação e vai se dedicar à relação conjugal. Atena é a deusa mais “hypada” do panteão: é a mais sábia, a deusa que rege as artes, o artesanato. Bela como Afrodite, fiel como Hera, ela que decide qualquer julgamento. Na mitologia romana era chamada de Minerva. O voto de Minerva é aquele que decide as disputas sem solução.Atena é a guia oculta da volta para casa de Odisseu. Quando ele fica preso na ilha de Calipso, é Atena que intercede para Zeus liberar a sua volta. A guerra, portanto, é entre uma deusa mais primitiva contra outra mais sábia e evoluída. O resultado da guerra é fácil de prever.Esse artigo está ficando longo, então vou falar mais rapidamente sobre Odisseu/Ulisses. Se você que está do outro lado da tela quiser, posso fazer outro artigo sobre ele. Coloca aqui nos comentários.Odisseu era meio baixinho e atarracado, e representa uma mudança na humanidade, do herói belo e invencível que era Aquiles, o camisa dez dos gregos que arrepiava para cima dos troianos, mas tinha um tendão meio bichado. E Odisseu, que era mais astuto, entendia o jogo e sabia como ganhar. Ele não se morde de culpa por isso, como no filme de Nolan. A vaidade de Odisseu foi afrontar os deuses e se envaidecer da sua astúcia e inteligência. Mas ele só consegue voltar, depois de vinte anos, porque ele sabia desconfiar das aparência e enfrentar, com incrível coragem e artimanhas, todos os monstros que esperam por ele no mar.Hoje, quase três mil anos depois, temos uma civilização adolescente onde as mulheres se fixam na beleza e sedução de Afrodite e acaba perdendo contato com outros aspectos do Feminino. E os homens querem ser potentes e usar a força, como Aquiles, sem a esperteza e a sabedoria de Odisseu. Por isso vemos a nossa perda de coragem para enfrentar tanta coisa que nos oprime.“A Odisseia” de Nolan, por seus próprios caminhos, fala sobre isso. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiana e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”&nbsp;&nbsp;

A Odisseia interior

Empresas investem bilhões em talento e tecnologia, mas 60% dessa capacidade é desperdiçada em iniciativas sem foco estratégico. O problema não é falta de recursos, é falta de direção.



<h2 class="wp-block-heading">O que é capacidade sem direção?</h2>



Capacidade é a habilidade técnica de fazer. Direção é o discernimento estratégico de saber exatamente o que fazer. Sem direção, capacidade é apenas movimento browniano. Você produz mais volume, mas avança menos em valor. É como ter um time de atletas olímpicos correndo em direções opostas.



No ambiente corporativo, isso se traduz em times entregando projetos impecáveis que não movem o ponteiro do lucro. É a eficiência máxima aplicada à coisa errada.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maioria dos CEOs confunde capacidade com competitividade?</h2>



Porque capacidade é visível, tangível e fácil de medir através de linhas de código, documentos ou análises. Direção é um esforço intelectual profundo que exige coragem para decidir o que NÃO fazer. CEOs frequentemente medem o que é fácil de rastrear, ignorando o que realmente importa.



É mais confortável reportar "100 tarefas concluídas" do que admitir que a estratégia central ainda é vaga. A métrica de vaidade substitui o resultado real.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da capacidade sem direção</h2>



Talentos frustrados, recursos financeiros desperdiçados e margens de lucro esmagadas pela ineficiência. Uma empresa com alta capacidade e baixa direção é como um carro de corrida potente dirigindo em círculos constantes. Há muito barulho, fumaça e consumo de combustível, mas o deslocamento real é zero.



O custo de oportunidade é o maior vilão. Cada hora gasta em um projeto irrelevante é uma hora retirada da inovação que realmente gera diferencial competitivo.



<h2 class="wp-block-heading">Como empresas de alto crescimento resolvem isso?</h2>



Elas invertem a lógica tradicional de gestão. Primeiro definem a direção estratégica com precisão cirúrgica. Depois alocam a capacidade técnica para servir exclusivamente a essa direção. Gigantes como Google, Netflix e Amazon começam com clareza absoluta sobre o destino, nunca com a simples aquisição de ferramentas.



Essas organizações tratam a capacidade como um recurso escasso que deve ser protegido. Elas não contratam para "fazer mais", mas para "chegar lá".



<h2 class="wp-block-heading">O papel do OKR em transformar capacidade em lucro</h2>



OKR é o filtro crítico que transforma capacidade bruta em lucro líquido. Ele força a decisão sobre o destino e as métricas de sucesso antes de liberar a execução. Sem OKR, você tem uma Ferrari potente sem mapa. Com OKR, você tem um veículo de alta performance com GPS.



O framework alinha o esforço individual ao impacto organizacional. Ele garante que a energia do time seja canalizada para os gargalos que impedem o crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que todo CEO deveria fazer</h2>



Qual percentual exato da capacidade produtiva do meu time está gerando lucro real hoje? Se a resposta for inferior a 70%, você está literalmente queimando capital. A solução para o baixo crescimento quase nunca é mais capacidade ou mais pessoas. A solução é sempre mais direção estratégica.



Pare de contratar para resolver desorganização. O excesso de pessoas em uma estratégia confusa apenas aumenta o ruído e diminui a velocidade de resposta.



Capacidade é um ativo. Direção é o que transforma esse ativo em valor. Se você não sabe para onde ir, está apenas pagando para correr em círculos. A diferença entre crescimento e estagnação é a clareza.



Capacidade é vaidade. Direção é lucro.

Mad Men: o que um publicitário dos anos 1960 ensinou à geração Y?

Agatha Justino

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

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