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Recentemente fui surpreendida por uma colocação de um gestor de equipe, que ao tratarmos sobre resultados esperados x alcançados por sua equipe me falou assim.
“Estou seguindo o que todo mundo anda falando sobre Management 3.0 ”
Neste momento percebi que ainda falamos muito em Management 3.0 sendo qualquer forma adaptada de gestão que oferece a participação dos colaboradores nas resoluções de problemas.
Management 3.0 é um termo criado pelo Holandês Jurgen Appelo no livro Management 3.0 – Agile Developers, Developing Agile Leaders. Este conceito é baseado nos métodos ágeis de gestão, inicialmente utilizado pela indústria de TI aprimorando e acelerando o desenvolvimento de softwares, “simplesmente” mudando a forma como as equipes se organizam e realizam seu trabalho. Na prática ele leva as equipes a repensarem sua estrutura e processos com o objetivo de tornarem-se mais produtivas.
Para entender melhor podemos dividir em 6 visões:
Energizar Pessoas: Pessoas devem ser mantidas ativas, criativas e motivadas. O primeiro passo será conhece-las como ser único. Realizar análise individual detectando os motivadores e somente depois disso realizar ações que motivem estas pessoas.
Empoderar Times: Conceder poder ao time. Times devem auto-organizar-se, mas para chegar a este nível é necessário confiança, empoderamento e autorização.
Alinhar restrições: Ter um propósito claro e metas alinhadas. Toda a ação tomada poderá ser inútil se o foco não for único.
Desenvolver Competências: O desenvolvimento de competências é importante para que o a meta não seja comprometida. Equipes deixam de atingir as metas por falta de competência de um único membro. Gestores necessitam identificar a necessidade e contribuir para este desenvolvimento.
Crescer a Estrutura: Organizar a estrutura de forma que promova a comunicação. Sabemos o objetivo de muitas empresas é CRESCER. Antes de sair crescendo é necessário responder alguns questionamentos. É necessário realmente crescer? Por que queremos ou precisamos crescer? Tudo respondido, agora é hora de montar este crescimento sem perder a forma e valores da empresa.
Melhorar Tudo: Inspeção e adaptação constante, melhoria contínua. Melhorar equipe, pessoas, organização com o objetivo de evitar falhas.
Teoricamente é lindo e maravilhoso, colocar em prática no Brasil muitas vezes é bem complicado. Esbarramos na própria cultura organizacional do “Aqui sempre foi assim”, depois nas tentativas de implantação de um modelo novo de gestão sem ter amplo conhecimento do que se está fazendo ou que resultado se espera com estas alterações.
Lembre-se ler o Livro Management 3.0 – Agile Developers, Developing Agile Leaders ou assistir a alguns vídeos com dicas não lhe tornam um profissional qualificado a alterar sozinho a cultura organizacional de uma empresa. É necessário grande conhecimento sobre o método e principalmente uma equipe de gestores trabalhando juntos em único propósito.
Para você que nunca ouvi falar sobre Management 3.0 indico começar buscando literatura sobre o tema.
Você que já possui conhecimento e espera aplicar com sua equipe, busque um curso sobre como aplicar, troque ideias com gestores que já estão fazendo, identifique problemas enfrentados nesta fase inicial, venda esta maravilhosa ideia aos gestores que vão lhe acompanhar neste objetivo.
Haaaaa não faça o que todo mundo anda falando, busque fontes confiáveis, participe de workshop, palestras, contrate um consultor se necessário.

Management 3.0 - é seguir o que todos estão falando?

Management 3.0 é um termo criado pelo Holandês Jurgen Appelo no livro Management 3.0 – Agile Developers, Developing Agile Leaders. Este conceito é baseado nos métodos ágeis de gestão, inicialmente utilizado pela indústria de TI aprimorando e acelerando o desenvolvimento de softwares, “simplesmente” mudando a forma como as equipes se organizam e realizam seu trabalho. Na prática ele leva as equipes a repensarem sua estrutura e processos com o objetivo de tornarem-se mais produtivas.

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Management 3.0 &#8211; é seguir o que todos estão falando?

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Para algumas mulheres o momento de plenitude será alcançado quando se tornarem mães, para outras quando realizarem suas conquistas profissionais e para um outro grupo será unir estas duas realizações.
Me encaixo no terceiro grupo e por isso sei como isso é difícil e as vezes quase impossível.
Vamos refletir um pouquinho sobre ter de escolher entre ser mãe ou seguir sua carreira profissional.
Muitas mães estão adiando a maternidade e encontrando coragem para isso depois de terem conquistado a sua realização profissional e sua independência financeira. Uma das explicações para isso está no elevado índice de desligamento pós licença maternidade.
A FGV realizou uma pesquisa com 247mil mulheres, com idade entre 25 a 35 anos, e teve como resultado um índice de 10% de probabilidade de desligamento das mães após o sexto mês de retorno da licença maternidade.
Nós mulheres não precisávamos deste número para entender que muitas empresas já estão pensando no desligamento das mães ao retornarem da licença maternidade. Convido você a comentar no final deste texto. Não existe a necessidade de citar nomes, mas responda somente se conhece alguma mulher que foi desligada após o fim do período de estabilidade gestacional?
Como administradora já passei por várias situações de funcionárias retornando da licença maternidade e cada caso deve ser analisado individualmente. Sempre tive como premissa básica que o fim de um relacionamento não se dá no ato de “terminar” ou “desligar”. O fim deste relacionamento trabalhista teve início no momento em que a colaboradora sentiu que estar grávida seria a caminhada para o desligamento futuro ou que a empresa resolveu que ia desliga-la tão logo fosse possível.
Assim como gestação tem de ser acompanhada por exame pré-natal, o relacionamento, a confiança e a motivação em seguir na empresa também devem ter o seu acompanhamento. A gestante não deixa de ser uma ótima profissional somente por estar grávida. O que acontece é que ela vai estar passando por uma grande transformação em seu corpo afetando de alguma forma o estado emocional. A insegurança é uma constante, pois ela sabe o risco que corre em perder o seu emprego.
O acolhimento e o acompanhamento que vão lhe trazer a segurança necessária para que ela siga realizando um ótimo trabalho até sair de licença.
Ao retornar ela estará mais confusa ainda. Algumas encontram alguém confortavelmente em seus lugares, fazendo as atividades que ela realizavam, indo almoçar com seus colegas e todos parecem se dar muito bem. Neste momento o FANTASMA toma conta de seus pensamentos. Sem contar que suas noites não são mais as mesmas e a insegurança de deixar seu bebê com outra pessoa está tomando conta. Este é o momento de ter uma conversa franca, expor a ela que a empresa está com ela e perguntar se ela está com a empresa também. Algumas retornam decididas a não continuarem, outras só esperam ser acolhidas e terem a chance de continuar fazendo seu trabalho.
Uma pesquisa feita pela Microsoft com 2 mil funcionárias e 500 empregadores nos Estados Unidos aponta que muitas mulheres melhoram o desempenho profissional após se tornarem mães.
Principais mudanças
· Executar várias tarefas ao mesmos tempo - 62%
· Gestão e organização do tempo – 50%
· Relações cordiais com colegas - 34%
Craig Kinsley neurocientista liderou uma pesquisa em 2006 que trouxe resultados significantes a sociedade. Mostrou que mulheres após a maternidade tiveram um maior desempenho em testes cognitivos e aumentaram a capacidade sensorial e a tolerância ao estresse.
Para mim isso faz todo o sentido, quem já passou por esta experiência sabe o quanto cresceu e mudou, como as atitudes alheias passam a ser menos importantes, como executar várias tarefas passam a fazer parte do seus dias e isso é levado para a vida profissional.
Boas profissionais que se tornam mães e conseguem sobreviver ao retorno da licença maternidade serão ótimas profissionais. Empresas, gestores e Recursos Humanos que conseguirem identificar todos os benefícios em ter uma mãe em sua equipe terão um programa de acompanhamento para gestantes, pois isso é investimento em desenvolvimento humano.
Quando deixarmos de medir a colaboradora por funcionária/hora e sim por entregas, vamos conseguir oferecer horários mais flexíveis e com isso colher resultados surpreendentes destas mulheres. Uma mãe que consegue atender as necessidades básicas de seu filho(a) e ainda manter suas atividades profissionais e sociais se torna uma pessoa invencível.

Maternidade – Vantagens de ter uma colaboradora pós licença maternidade em sua equipe

Um problema logístico virou ativo de marca e mostra como timing, tom e controle de narrativa podem redefinir uma crise



No último sábado (28), a Nestlé divulgou o roubo de um caminhão que transportava 12 toneladas da nova linha de chocolates KitKat, isso equivalente a mais de 413 mil unidades. O caso ocorreu durante o trajeto entre centros de produção na Itália e os de distribuição na Polônia. Para dimensionar a escala da carga, &nbsp;basta dizer que esse volume seria suficiente para oferecer ao menos uma unidade de 40 gramas para cerca de 290 mil pessoas.



O que a empresa perdeu em produto, compensou em visibilidade. Primeiro, com um comunicado de tom bem-humorado sobre o roubo. Depois, com a repercussão nas redes, impulsionada por memes e interações com outras marcas como a companhia aérea Ryanair e a pizzaria Dominos. Por fim, com o desdobramento da história em novas ativações de comunicação, mantendo o caso em circulação para além do noticiário inicial. Hoje mesmo, a empresa lançou uma plataforma para rastrear os itens roubados.



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https://twitter.com/KITKAT/status/2039270297774207041
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Transformar um problema em conteúdo, conversa e alcance orgânico é uma ambição frequente das marcas. Mas isso não acontece por acaso. Depende de timing, leitura de contexto e, principalmente, da capacidade de responder com o tom adequado. Mas como ter certeza que um problema pode ser tratado com humor sem gerar um backlash futuro? E como os times de PR sustentam esse tipo de abordagem diante de executivos cada vez mais avessos ao risco?



A primeira avaliação dos times deve recair sobre as consequências do episódio. Roubo de carga é um problema sério para as empresas. Mas, neste caso, o motorista não ficou ferido, recebeu suporte da empresa e não houve desabastecimento do produto nos supermercados, mesmo às vésperas da Páscoa. A Nestlé também informou que colabora com as investigações e, em uma mensagem sucinta publicada no Instagram, afirmou que não há qualquer risco para o consumo. Somado a isso, a história é diferente, tem apelo visual e engraçada, encaixando-se bem ao tom da marca, que sempre foi leve.



Esse enquadramento inicial delimita o campo possível da narrativa: um incidente sem dano humano direto, com impacto operacional controlado e sem riscos de saúde para os clientes. É justamente essa combinação que autoriza a inflexão de tom. O humor, aqui, não mascara o problema; ele só é viável porque a situação já foi contida.



Além disso, há a questão do timing. Os times de PR precisam estar sempre alinhados às outras áreas da empresa para extrair essas informações, definir o tom de voz e divulgar o comunicado sem perder o controle da gestão de crise. Uma marca não pode permitir que outros elementos falem por ela ou determinem como as situações serão conduzidas na mídia. Por isso, precisa agir rápido.&nbsp;Isso é importante por que tenho notado executivos mais avessos ao risco, e com razão, de explorar certos caminhos de comunicação. O problema é que cautela em excesso também cobra seu preço. Quando vira travamento, ela esvazia o tom, atrasa a reação e faz a marca perder o instante em que ainda é possível conduzir a conversa.



Na Barthes, agência da qual sou sócia e fundadora, orientação é manter um canal aberto com todas as áreas do cliente, especialmente criação, jurídico e logística. Esse fluxo encurta aprovações, reduz ruídos e abre espaço para que a criatividade entre sem comprometer a reputação da marca.&nbsp;

Como a Nestlé transformou o roubo de mais de 400 mil KitKats em um case de PR

O 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet. Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente. Ela só precisa ser compartilhável.



A Verdade Morreu …Vivemos um 1º de Abril Permanente Onde o Algoritmo Decide no Que Você Acredita



Hoje é 1º de abril… mas no ambiente digital, a pergunta já não é mais: “isso é verdade?”



Na era da inteligência artificial, a lógica mudou. A pergunta real virou: isso parece verdade? isso engaja? isso confirma o que eu já acredito?



E os dados mostram isso com clareza:



1 - Conteúdos emocionais e polêmicos têm até 3x mais alcance.



2 - Narrativas simples se espalham até 6x mais rápido que verdades complexas.



3 - O algoritmo não julga ele distribui.



A IA acelerou a produção. Os algoritmos escalam a distribuição. Mas o comportamento humano continua sendo o mesmo: reagir primeiro, verificar depois.



No fim, o 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet.



Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente.



Ela só precisa ser compartilhável.



Ela precisa agradar a bolha.



A mentira não precisa ser verdade só precisa fazer sentido para quem quer acreditar.



Então cuidado com as notícias :)

Colapso da verdade digital: como algoritmos e bolhas redefinem a percepção coletiva

A diretora da ACATE que está ensinando Fortune 500s a medir produtividade pelo humano, não pelo relógio



Betina Zanetti Ramos é vice-presidente de Relacionamento da ACATE, uma das principais associações de tecnologia do Brasil, com acesso direto a insights de centenas de empresas de inovação. Sua liderança transformou a ACATE em um hub de inteligência estratégica, conectando startups, corporações e decisores globais. Ela trilhou uma jornada que a colocou na interseção entre transformação digital acelerada e as consequências humanas dessa transformação. E é exatamente nesse ponto que a maioria dos C-levels está errando silenciosamente — enquanto investem em IA e agilidade, estão descuidando do lado humano do seu negócio, perdendo engajamento de seus colaboradores e colocando em risco seu maior ativo, as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Que Ninguém Admite: Dados Sem Humanidade = Decisões Vazias</h2>



Pergunta: Se você está nadando em dados e IA, por que seus melhores talentos ainda saem?



Insight de Betina:



"Estamos em um ambiente onde conseguimos obter dados e tomar decisões estratégicas olhando para isso. Mas quanto mais evoluímos no digital, na IA, mais precisamos desenvolver a humanização nos ambientes corporativos. Muito evoluímos em tecnologia mas no início e no fim sempre estão as pessoas, a tecnologia é meio."



Aqui está o paradoxo que está matando companies de alto crescimento: você acumula métrica sobre métrica, implementa IA, ganha velocidade — mas ignora o sinal mais importante de todas: a saúde do seu time. As empresas que cresceram acreditando que dados resolvem tudo estão descobrindo, da forma dura, que números não retêm talento. Humanos retêm humanos.



O erro é matemático, não humano. Você otimiza para conversão, CAC, LTV, burn rate — métricas que importam, sim — mas esquece de perguntar: meu time quer acordar amanhã? Quando isso desaparece da equação, você terá os melhores dados do mundo e nenhuma pessoa para interpretá-los.



Gigantes como Microsoft e Salesforce já aprenderam essa lição. Começaram a correlacionar saúde mental de times com performance de produto. Descobriram o óbvio: um time queimado inova mal, executa pior, e sai. Um time humanizado? Multiplica valor em escala.





<h2 class="wp-block-heading">2. O Elo Perdido: Tecnologia e Humanidade Vivem em Universos Separados</h2>



Pergunta: Você consegue alinhar desejo de desempenho com qualidade de vida, ou acha que são opostos?



Insight de Betina:



"Precisamos alinhar o alto desempenho com a vida. É possível termos produtividade com qualidade de vida. Aqui destaco a autorresponsabilidade para uma jornada proposital de autoconhecimento, pois não podemos dar o que não temos. Precisamos ser melhores seres humanos para depois estimular e contribuir com o nosso entorno. Perfis voltados para humanização, as happiness skills como a generosidade — são questões&nbsp; importantes que podem impactar positivamente. O número pode vir de uma forma melhor, como consequência de ações que ajudem no desempenho do potencial humano aumentando o engajamento e a vontade de realização."



Este é o padrão que Betina identifica em empresas que explodem em receita, mas implodem em cultura: acreditam que desempenho e humanidade são negociação. Ou você escolhe números bonitos com time queimado, ou escolhe bem-estar com crescimento fraco. Falso dilema. Completo.



A verdade que poucas lideranças admitem é que a geração que vai te dar 3x crescimento não quer trabalhar para donos de empresa. Quer trabalhar com líderes que conseguem ser simultaneamente assertivos e empáticos, exigentes e generosos, estratégicos e humanizados. Essa combinação não é soft. É o diferencial competitivo que valida ações de startups.



Para C-levels implementando OKRs: isto exige coragem radical. Estabelecer KRs não apenas de resultado, mas de saúde de time. Mensurar "soft skills" — empatia, diplomacia, capacidade de escuta — não como métrica de RH, mas como capacitadora de inovação. Quando essa conexão desaparece, você traz performance que custa mais do que gera.



Empresas como Netflix, Spotify e Patagonia não ficaram famosas por tecnologia. Ficaram porque entenderam que o time humanizado é a verdadeira vantagem competitiva. Pagam um prêmio por talento, sim. Mas investem mais em desenvolvimento de liderança que consegue ser dualmente humana e estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">3. Velocidade Não Mata Inércia: Como IA Vai Revelar Falta de Humanidade Mais Rápido</h2>



Pergunta: Com IA acelerando tudo, você está preparado para que burnout dos seus líderes se revele em semanas, não anos?



Insight de Betina:



"Hoje conseguimos ser mais ágeis, assertivos, mais pautados em dados. Mas o que estamos fazendo com o tempo que sobrou? A tendência é atribuir mais atividades. Somos mais dinâmicos na entrega, mas temos problemas como burnout. Precisamos usufruir da tec, mas gerar tempo para o ócio criativo. O ponto de atenção deve ser sempre a saúde mental. Nossa atuação é cada vez mais global. Em muitas áreas não existe mais restrição de mercado. Vai ter competição o tempo todo. Qual será o nosso diferencial?”



Este é o alerta que mantém CEOs acordados: IA não resolve falta de humanidade, apenas a acelera. Betina está apontando para algo que soa simples mas é profundamente desafiador — a IA vai forçar mais agilidade, mas isso só gera valor se você usar o tempo recuperado para criar e respirar, não para sobrecarregar.



O pavor real não é sobre tecnologia. É sobre inércia humanológica. Empresas que ganham tempo com IA e o alocam em "mais uma tarefa" estão já obsoletas. Em um mundo onde inovação é o único diferencial duradouro, queimar talento é uma sentença de morte lenta. A IA vai amplificar exatamente o que você já faz — se sua liderança é humanizada e estratégica, IA multiplica valor. Se é um tirano com números bonitos, IA amplifica destruição.



Para C-levels: isto significa que agilidade que IA oferece não é licença para impulsividade em relação aos humanos. É uma chance de proteger espaço para criatividade, inovação, respiração. Netflix tem "innovation time". Google tem 20% de tempo livre. Slack permite "deep work days". Não é luxo. É estratégia de retenção de talento traduzida em linguagem de receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O padrão que Betina identifica não é novo em empresas como Google, Amazon e Patagonia — elas há tempo entenderam que humanidade e estratégia não são opostos. É um sistema onde pessoas empoderadas geram inovação, tecnologia amplifica impacto, e métricas refletem isso.



A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" empresa humanizada começa exatamente aqui: na capacidade de acelerar sem descartar gente. Métodos ágeis, OKRs, IA — tudo isso é meio. O início e fim são sempre pessoas. Quando você esquece disso, você não tem empresa escalável. Tem máquina com burnout bem documentado.



O erro que a maioria das companies comete é tentar resolver fragmentação entre estratégia e humanidade através de mais processos, mais reuniões de alinhamento, mais frameworks. A verdade que Betina aponta é mais radical: o problema não é execução, é escolha. Quando você não consegue decidir se importa mais com números ou com as pessoas que geram números, você não tem cultura. Tem ambiguidade que mata resultado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se IA consegue fazer em uma hora o que levava um dia, mas seu time está mais queimado do que antes — você realmente otimizou, ou acelerou o caminho para o fracasso?

Management 3.0 - é seguir o que todos estão falando?

Cristiane Marmor da Silveira Pacheco

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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Cristiane Marmor da Silveira Pacheco

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