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METAS INSTITUCIONAIS
As organizações são coletivos humanos que se organizam para o alcance de uma determinada finalidade. Isto significa dizer que o primeiro elemento a se considerar na análise administrativa de qualquer instituição é: Para que ela foi criada? Eles são a razão da organização existir.
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
O Marketing debate isso com mais profundidade, e este texto não tem pretensão de se aprofundar além do necessário. Mas estratégia consiste no conjunto de ações racionalmente realizadas em nome de um determinado objetivo. Ela será o plano de ação que a instituição criou, com base no ambiente externo e interno que a envolve. Elas são elaboradas por uma análise macroambiental (averiguação de como vai o mundo ‘lá fora’ e o quanto isso interfere na vida ‘aqui dentro’) e microambiental (checagem interna de como a instituição está em relação ao seu ambiente mais próximo e sobretudo os seus setores, departamentos e trabalhadores) e resultam em planos estratégicos sobre o futuro da empresa. A estratégia será elaborada pelo nível estratégico da instituição, e fará uma análise de TUDO que cerca a organização e como isto se relaciona. Mas é importante esclarecer que esta separação de níveis é um modelo de organizar a instituição, não apenas de distribuir poder dentro dela (embora por vezes isso ocorra). As atividades de Planejar, Dirigir, Organizar e Controlar podem ser aplicadas a cada nível, pois o processo administrativo independe de nível, ele consiste num modelo para a gestão de qualquer coisa;
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estes planos do nível estratégico resultam em ações táticas, que se traduzem em operações processuais. E para que isto ocorra de modo previsível e em uma direção lógica, é necessário estar conforme uma estrutura organizacional. Esta por sua vez, será uma representação no papel de o que é a empresa e como ela funciona. Em outras palavras, o desenho organizacional será a organização formal dela. Isto significa a maneira como ela se posiciona quanto aos cargos, funções e processos. Esta estrutura contará com um organograma, que demonstrará todos os cargos, a hierarquia da empresa e sua visão sobre as suas linhas de autoridade – quanto mais alta esta ferramenta for (verticalizada), mais rígida será a hierarquia. Além disto, as instituições possuem uma representação sobre seu funcionamento, explicando quem faz cada coisa e como o faz; esta ferramenta, chama-se funcionograma. Por fim, na definição de estrutura, existe o chamado fluxograma, que por sua vez, é uma representação gráfica de um procedimento, problema ou sistema, elaborada em forma de símbolos – com significados variados – que se conectam entre si.
PROCESSO
Tudo que ocorre na empresa por repetidas vezes pode ser considerado uma ação institucional previsível, logo processual. Então o processo será um passo-a-passo de COMO exatamente as coisas ocorrem dentro da instituição. Processo é uma sequência de atividades, que se relacionam entre si de um jeito que uma depende da outra, elaboradas de modo racional para o alcance de objetivos. Em outras palavras, processo é “uma série de etapas criadas para produzir um bem ou serviço” (RUMMLER e BRACHE apud MENDONÇA, 2010, p.13); ou “São entendidos como sequência de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega determinado valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo, utilizando os recursos da organização para gerar resultados concretos” (REIS e BLATTMANN, 2004); ou até “um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar seus objetivos” (VILLELA, 2000). Eles são constituídos basicamente pelas entradas (recursos físicos e abstratos), processamento (trabalho realizado nas entradas) e saídas (resultado do processamento).
Os processos são o jeito de uma instituição trabalhar. Mas como vocês já sabem, nem todas as organizações funcionam com a eficiência ou eficácia ideal. Ainda bem! Não fosse isso estaríamos nós administradores todos desempregados, né? Não existe nada que não possa ser melhorado, ou como dizia o grande Aristóteles: “Só fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da excelência não deve ser um objetivo, sim um hábito”.
Com base nisto, é atribuição direta dos administradores procurar melhorar os processos nas entidades que participam. E eles fazem isso por meio de um
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Mapear um processo é basicamente ‘tirar uma fotografia’ dele que demonstre todo o seu funcionamento (fluxograma pode fazer parte, mas ele sozinho não é o mapeamento em si). Até é possível ‘bater um retrato’ de todos os processos da empresa, mas isto não garante uma análise boa e plena dos detalhes necessários para promover algum tipo de melhoria. Neste sentido, recomenda-se alguns passos para o adequado mapeamento processual: 1º Reflexão sobre os objetivos organizacionais: TODOS os processos da instituição precisam de alguma maneira contribuir com os seus objetivos (de modo direto ou indireto). 2º Análise/elaboração da estratégia da instituição: Vocês sabem que existem muitas maneiras de conseguir uma determinada coisa. Para mapear certinho os processos de uma instituição é preciso conhecer a sua estratégia, pois isto definirá sua estrutura ou desenho. 3º Desenho (ou análise dele) da estrutura organizacional ideal: Antes de fazer um mapeamento é importante conhecer o funcionamento do setor analisado (o que ele faz e para quem?), ou seja, como ele atua e com quem? E quais os maiores desafios entre uma coisa e a outra? A partir disto, se analisa possíveis alterações. 4º Separar os processos centrais dos de apoio: lembrando que os centrais serão aqueles cuja realização interfere DIRETAMENTE nos objetivos organizacionais (geralmente eles tem uma proximidade maior com o público alvo da instituição), enquanto que os processos de apoio existem para permitir que os processos centrais ocorram ou para medi-los. Por exemplo, o core business (negócio principal) da Boticário é vender perfumes [processo central], mas para que isso ocorra é necessário que o ambiente seja varrido com frequência e esteja limpo [processo de apoio]. 5º Escolha dos processos que serão modelados: Não é possível modelar todos os processos de uma vez. Então escolhe-se alvos – cuidado com processos que se relacionam diretamente com outros (por exemplo, para vender é preciso ter em estoque; então alterando um desses processos o outro pode precisar de algum tipo de adaptação). É necessário então fazer uma lista com todas as atividades do setor, apontando exatamente o que ele faz, com quem, para quem, o que gasta para isso de tempo e de recursos da instituição (perceba que este passo lembra um pouco o terceiro, mas aqui a avaliação será melhor por dizer respeito a um setor em particular). 6º Fluxograma: Com base em todas as etapas anteriores, descreve-se por meio de figuras como o processo em análise ocorre.
MODELAGEM DE PROCESSOS
Baseado no mapeamento de processos é possível que se enxergue uma melhor organização para eles e haja algum tipo de alteração – acrescentando etapas, melhor explicando outras, ou até retirando excessos. Neste sentido, é preciso da participação de todos os stakeholders com algum tipo de relação com o processo e pedir opiniões sobre ele. Este trabalho não termina até que todos o tenham analisado e se sintam satisfeitos com ele – isto significa dizer que em algumas empresas ele está em constante e eterna revisão.
PROVOCAÇÕES FINAIS
Perceba ainda que alguns passos do mapeamento na hora da modelagem se aplicam a todos os processos. Se eu vou, por exemplo, modelar a minha concessão de bolsas para os alunos no IFCE, posteriormente, caso eu queria modelar a fiscalização de um contrato terceirizado eu não preciso voltar em detalhes toda a reflexão sobre objetivos, estratégia e estrutura do zero; posso apenas aplicar ao novo tema o que lhe cabe usando o que sei do mapeamento anterior. O que nunca, jamais, de jeito nenhum, nem por um baralho, pode ser esquecido é que cada processo deve de alguma maneira contribuir com as metas da organização. Além disto, eles se relacionam entre si e não adianta modelar um e acanalhar outro, é necessário então fazer uma avaliação completa da instituição a se modelar, por isso que os primeiros passos são tão importantes.

Mapeamento de Processos

A medida que as instituições evoluem, é cabível rever os processos que as formam. Como fazer isso e a partir do que, é matéria deste breve ensaio sobre o Mapeamento de processos.

Mapeamento de Processos | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Gosto de pensar em administração como a ciência que estuda sobre como melhorar o convívio em coletivo. Este pensamento, apesar de parecer romântico, é bem realista por demonstrar a aplicação da investigação dos recursos, objetivos e processos de transformação. Além disto, ilustra a importância e antiguidade do nosso campo de estudos. Afinal, sempre houve gestão, ou como você acha que as pirâmides foram levantadas? Sempre houve liderança de pessoas (inclusive na época que pescadores espalhavam a palavra pescando homens, ou na não tão distante e absurda época do chicote legalizado).A busca por usar mais e melhor os recursos disponíveis é uma mistura de dois campos de estudos tão importantes quanto banalizados nos tempos atuais – Economia e Administração. Muitas pessoas até criticam o exercício de empreender sem pensar muito na importância dele para, inclusive, nosso dia-a-dia. Mas nem todo empreendedor é administrador, e vice-versa. Se o empreendedor é o pai da empresa, o administrador será a mãe. Para a concepção, ambos são indispensáveis. Para a continuidade, ambos são importantes – seguir sem um deles será possível, mas bem mais difícil. Enquanto para empreender as habilidades conceituais, a intuição e sobretudo a coragem são requisitos, o ato de administrar é mais racional, tendo, inclusive, uma relação mais aproximada com uma gestação em seu exercício de doação e auto sacrifício. Ao empreendedor (há também uma diferença entre este e o empresário, mas em outro momento falo sobre isso), teremos os papéis representativos que lhe dão a possibilidade de avaliar cenários fora a organização com mais velocidade; a ele, atribui-se aspectos estratégicos da instituição que inspiram pelo “fazer”. Ao administrador caberão as funções da administração no dia-a-dia (planejar, dirigir, organizar e controlar), ou seja, a alocação de recursos produtivos e a liderança de pessoas – aspectos táticos e operacionais do “fazer-fazer”. Obviamente tais características nem sempre serão mutuamente excludentes, e existem figuras que se destacam por conciliar o melhor destas coisas. O ponto chave neste texto não é cavar um buraco ainda maior entre os níveis organizacionais, mas sim, relembrar a importância da integração e harmonia entre eles, em nome do que a instituição se dedica a fazer. A dita separação é muito mais uma avaliação do que se espera que uma organização tenha que um diagnóstico separativo entre quem “só” empreende e que “só” administra. Para ambas as coisas, será necessária a compreensão do funcionamento geral de nossa sociedade, e isso a Economia nos fornece. Assim como também para ambas as coisas, exige-se o cumprimento de papéis e habilidades.Se eu não consegui ainda, dê-me mais umas linhas para que eu tente ser mais claro:A palavra “EMPREENDEDOR” vem do latim ‘IMPRENDERE’ e segundo Maximiano (2017) significa ‘decidir realizar tarefa difícil’ ou simplesmente ‘colocá-la em execução’, ou seja, empreender é tomar uma decisão difícil, mas que necessariamente importa na execução de algo. Então podemos dizer que o Empreendedor é alguém que começa uma coisa (às vezes) nova que resolve um problema (às vezes) velho. Algo que está incomodando alguém ou um grupo e é confrontado por este desbravador de ideias.Administrador, “AD – MINISTER”, também vem do latim, e significa ad (direção para, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), ou seja, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. Então, enquanto o empreendedor sonha, o administrador põe a mão na massa! Se não tivermos sonhadores ficaremos eternamente do mesmo jeito, sem evoluções! Ao passo que, não tendo o pé no chão acerca de como colocar as ideias em prática, ficaremos sempre no mundo da lua, sem conseguir sair do papel. O Administrador tem como função principal conciliar interesses. Ele gesta (cuida) das organizações a fim de garantir que os interesses individuais e os coletivos sejam mediados da melhor maneira possível. Se o Empreendedor for a alma, o administrador será o corpo das instituições!TÁ CLARO PARA VOCÊ AGORA QUE AS NOSSAS ORGANIZAÇÕES PRECISAM DOS DOIS?

Diferença entre administrador e empreendedor

Se você já tem uma marca no mercado, proteja enquanto ainda há tempo. E se está começando, não espere o problema bater à porta



Na última semana, recebi no escritório uma empresária do ramo de materiais de construção que viveu uma situação comum, mas extremamente desconfortável: ela descobriu que sua marca — nome e logotipo — estava sendo usada, de forma idêntica, por uma empresa de uma cidade vizinha.&nbsp;



A identidade visual era a mesma, as cores, a tipografia, o nome... tudo igual, como se tivessem feito um simples “copia-cola”.



A empresária em questão já atuava há vários anos no segmento de materiais de construção, consolidando sua presença no mercado com duas lojas físicas em cidades distintas. Seu percurso foi marcado por muito esforço, reconhecimento da comunidade local e um posicionamento que se torna cada vez mais expressivo diante dos concorrentes.



O cenário começou a mudar quando, inesperadamente, recebeu a ligação de um parente residente em outra cidade. Curioso, ele perguntou se ela estava expandindo os negócios para novas regiões, ao que prontamente respondeu que não havia planos de abertura de novas unidades.&nbsp;



Foi então que veio a surpresa: o parente relatou ter encontrado uma loja com fachada praticamente idêntica à da empresária — o logotipo, nome da marca e ramo de atuação eram os mesmos. Na prática, tratava-se de uma cópia fiel da identidade visual e do título do estabelecimento, instalada em uma cidade vizinha.



A primeira reação, claro, foi de indignação. Mas, como costumo dizer, em momentos como esse é necessário respirar fundo e agir com estratégia.&nbsp;



O primeiro passo foi verificar a situação jurídica da marca. Infelizmente, ela ainda não tinha o registro no INPI. E isso muda tudo.





Sem o registro, não há exclusividade garantida sobre o uso da marca. Mesmo que ela seja a primeira a usar o nome ou a identidade, a ausência de registro limita — e muito — as possibilidades de defesa imediata.&nbsp;



Felizmente, após uma análise técnica, identificamos que ainda era possível registrar a marca com segurança.&nbsp;



A partir daí, começamos também a mapear os concorrentes que estavam utilizando a marca indevidamente. E a descoberta foi ainda mais surpreendente: outras empresas, em cidades diferentes de outros estados do Brasil, também estavam utilizando o mesmo nome. Isso acendeu um alerta vermelho. O risco de perder o controle da marca era real. Por isso, estruturamos um plano de ação: protocolar o pedido de registro no INPI, elaborar notificações extrajudiciais e acompanhar os movimentos de outras empresas para resguardar a posição da cliente no mercado.



Esse caso me motivou a escrever esta coluna porque é exatamente isso que acontece com centenas de marcas todos os meses no Brasil.&nbsp;



E muitas vezes, a proteção só é procurada quando o problema já está posto. A verdade é que o registro da marca deveria ser um dos primeiros passos da construção de um negócio.&nbsp;



Não importa se você tem um pequeno comércio, uma clínica, uma loja online ou um perfil no Instagram: se você tem uma marca, ela é um ativo valioso. E ativos precisam ser protegidos.



Inspiração ou Cópia?



Aproveito também para fazer um alerta para quem está do outro lado dessa história: pessoas que, ao criar uma marca, saem procurando referências na internet, se “inspiram” demais em marcas já existentes ou que replicam identidades visuais de forma pouco ética.&nbsp;



Isso pode gerar uma série de problemas. A cópia de nome e logotipo pode configurar violação de direitos de marca.&nbsp;



Além do prejuízo jurídico, há também o risco de sua empresa ser obrigada a mudar de nome, perder redes sociais, domínio e credibilidade. Sem contar com a imagem negativa perante o mercado. Por isso, inspiração é uma coisa, cópia é outra completamente diferente.



Registrar a marca é mais do que uma formalidade. É uma estratégia de sobrevivência, de posicionamento e de crescimento. E, principalmente, é uma forma de proteger o que você está construindo com tanto esforço: uma empresa sólida, reconhecida e respeitada.



Se você já tem uma marca no mercado, proteja enquanto ainda há tempo. E se está começando, não espere o problema bater à porta.&nbsp;



Faça da proteção jurídica o primeiro passo, não o último.&nbsp;



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

Copiaram minha marca. E agora?

Edu Camargo (Ex-Coordenador do MBA da Link School, Mentor e Investidor Anjo) revela como os líderes C-Level estão deixando bilhões em vantagem competitiva sobre a mesa — e como reconectar pessoas é a skill que mudará o jogo



Edu Camargo é uma figura proeminente no cenário de inovação. Ele é um mentor incansável que leva constantemente alunos para o Vale do Silício, o epicentro da tecnologia global. Tendo criado e coordenado o MBA da Link School, C-Level em diversas fintechs do Brasil e do mundo, investidor anjo, palestrante, professor, mentor e advisor, sua trajetória se desenha na intersecção vibrante entre mercado, empreendedorismo e tecnologia. Essa experiência multifacetada o coloca numa posição única para enxergar os gaps que a maioria dos líderes C-Level ainda não percebeu, oferecendo insights cruciais para a tomada de decisões estratégicas.



<h2 class="wp-block-heading">1. A revolução silenciosa dos dados privados: o ativo que ninguém está monetizando</h2>



Pergunta: Como as empresas podem realmente transformar a IA em uma fonte de vantagem competitiva sustentável, indo além do uso de ferramentas genéricas?



Insight de Edu: “O mundo é da IA, é pegar tudo que tem disponível e trazer para tomada de ação. A questão é como colocar o que é privado meu, para combinar com as informações gerais. A vantagem competitiva é o que não tem na internet.”



Complemento/Análise: A corrida pela inteligência artificial está em pleno vapor, mas muitos líderes C-Level ainda focam apenas em dados públicos ou ferramentas de IA de prateleira. O verdadeiro ouro, segundo Edu, reside na capacidade de integrar informações internas e proprietárias com o poder analítico da IA. Imagine combinar o histórico de interações com clientes, dados de vendas não estruturados e feedback direto da linha de frente com modelos de IA. Isso não só otimiza processos, mas cria um ciclo de feedback contínuo onde “todos que estão em contato com o cliente são ouvidos e essas informações entram no seu modelo, fazendo com que esse ciclo de feedback seja mais curto e confiável”. É a diferença entre ter um carro de corrida genérico e um veículo customizado para o seu terreno, garantindo uma performance inigualável e, consequentemente, bilhões em valor agregado.





<h2 class="wp-block-heading">2. O gap que todos estão ignorando: IA sem dados internos é só ruído</h2>



Pergunta: Por que, apesar de todo o hype em torno da IA, muitas empresas ainda falham em extrair valor real e estratégico de suas implementações?



Insight de Edu: “Olhamos para IA como forma de obter informações externas. Ainda usamos muito pouco a nossa informação dentro da IA para poder gerar conhecimento de valor.”



Complemento/Análise: A maioria das organizações adota a IA como um espelho para o mundo exterior, buscando tendências de mercado ou análises de concorrência. Contudo, o potencial transformador da IA está subutilizado quando não se volta para dentro. A falta de integração dos dados internos — aqueles que são únicos para cada negócio — impede a criação de insights verdadeiramente diferenciados. Edu alerta que “o processo seletivo hoje não testa de fato o quanto o candidato sabe usar IA”, evidenciando uma lacuna fundamental na compreensão e aplicação da tecnologia. Sem “dados claros e categorizados para poder tomar as decisões corretas”, as empresas correm o risco de basear estratégias em ruído, e não em inteligência acionável, perdendo a oportunidade de otimizar operações, personalizar experiências e inovar de forma disruptiva.



<h2 class="wp-block-heading">3. A skill que vai definir líderes em 2025: reconectar pessoas</h2>



Pergunta: Em um mundo cada vez mais digital e produtivo, qual é a competência mais crítica que os líderes C-Level precisam desenvolver para garantir a sustentabilidade e o engajamento de suas equipes?



Insight de Edu: “Aprendemos a ter relações remotas e as pessoas estão com carência de contato, cada vez mais vamos precisar da habilidade de se reconectar com as pessoas. O desafio vai ser olhar cada vez menos para os processos e mais das pessoas, de perto. As pessoas vão ser mais importantes que os processos novamente.”



Complemento/Análise: A pandemia acelerou a produtividade remota, mas deixou um rastro de desconexão humana. Edu aponta que, embora tenhamos nos tornado “ótimos em ser produtivos”, falhamos em “conectar mais com as pessoas”. A habilidade de reconectar-se genuinamente com a equipe, de entender suas necessidades e de flexibilizar a gestão (seja home office, híbrido ou presencial) será o diferencial do líder de sucesso. “O bom líder agora entende o momento, ele entende o que o time precisa de fato”. Esta não é apenas uma questão de bem-estar, mas de performance. Equipes engajadas e compreendidas são mais leais, inovadoras e produtivas. Ignorar essa necessidade humana em favor de processos rígidos é um erro estratégico que pode custar talentos e, em última instância, a capacidade de execução da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto muitas empresas ainda tateiam no escuro com a IA, as gigantes da Fortune 500 já pavimentam o caminho. Empresas como Google, Amazon, Microsoft e Netflix não apenas “usam” a inteligência artificial; elas “são” a inteligência artificial, integrando seus vastos volumes de dados privados — desde padrões de busca e consumo até interações de suporte ao cliente — diretamente em seus modelos de IA. Isso permite uma personalização sem precedentes, otimização de cadeias de suprimentos e desenvolvimento de produtos que antecipam as necessidades dos usuários.



A diferença crucial reside em ir além das ferramentas genéricas de IA. Não basta comprar uma solução pronta; é preciso alimentar essa solução com o DNA exclusivo da sua organização. Metodologias como OKRs (Objectives and Key Results) e frameworks ágeis podem ser poderosas, mas só atingem seu potencial máximo quando informadas por insights gerados a partir de dados internos e uma liderança que prioriza a conexão humana. A maioria das empresas está cometendo o erro de buscar respostas externas quando as perguntas mais valiosas e as soluções mais disruptivas estão escondidas dentro de seus próprios muros e na capacidade de seus líderes de engajar e inspirar suas equipes.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa está alimentando IA com conhecimento privado, ou ainda está correndo atrás de dados que todos têm?

Seus dados privados são sua melhor IA, e você não está usando

Ao olhar para o futuro, lembre-se de que o sucesso não é definido apenas pelos marcos conquistados, mas pela capacidade de reconhecer os esforços



À medida que o ano chega ao fim, muitos profissionais e líderes de negócios entram em um momento de reflexão. O encerramento de um ciclo sempre traz à tona uma análise profunda do que foi alcançado, das metas não atingidas e das expectativas para o futuro. Para o ambiente corporativo, essa é uma época de avaliar tanto os resultados tangíveis quanto o desenvolvimento humano das equipes. Ao invés de apenas olhar para métricas e números, é importante também refletir sobre o processo, as lições aprendidas e o crescimento emocional durante o ano. A psicologia positiva, com suas propostas sobre realização e bem-estar, oferece ferramentas poderosas para equilibrar essas dimensões e garantir um crescimento mais integral. Vamos explorar como os conceitos de "Realização" (Achievement) de Martin Seligman e "Bem-estar Emocional" (Emotional Well-being) de Tal Ben-Shahar podem ser aplicados ao mundo dos negócios, destacando a importância de celebrar conquistas e de nos permitirmos viver cada emoção de maneira autêntica.



<h2 class="wp-block-heading">A realização no mundo corporativo: Valorize o esforço e o processo </h2>



Martin Seligman, em seu livro Florescer, propõe o modelo PERMA, que se baseia em cinco pilares essenciais para o bem-estar: Prazer, Engajamento, Relacionamentos, Significado e Realização. A "Realização", que é a capacidade de conquistar metas e alcançar objetivos, é um dos componentes mais importantes desse modelo, mas muitas vezes fica restrita à medição de grandes marcos e resultados finais.



No contexto empresarial, o foco muitas vezes recai sobre os resultados financeiros, o crescimento do mercado ou a inovação de produtos. No entanto, Seligman nos lembra que a verdadeira realização vai além dos números e se estende ao esforço contínuo e à dedicação aplicada no processo. Ele afirma que "a realização é buscada por ela mesma, mesmo quando não produz emoção positiva ou senso de pertencimento". Em outras palavras, o simples fato de nos esforçarmos para atingir objetivos, aprender com os erros e manter a persistência deve ser celebrado como uma forma de sucesso em si.



No final do ano, esse conceito se torna crucial. Durante a retrospectiva, é fácil cair na tentação de apenas avaliar os resultados finais – as metas alcançadas, os contratos fechados ou os lançamentos de produtos bem-sucedidos. No entanto, a verdadeira realização empresarial também se encontra no processo: nas horas de trabalho duro, na adaptação às mudanças rápidas e na capacidade de enfrentar desafios com resiliência. Isso é especialmente relevante no setor de tecnologia, onde o ritmo acelerado exige esforços contínuos e flexibilidade.





A fórmula de Angela Lee Duckworth, mencionada por Seligman, de que "Realização = Habilidade x Esforço", nos lembra que o esforço investido em cada projeto é parte essencial do sucesso. As vitórias menores, como um novo aprendizado ou um ajuste estratégico, também merecem reconhecimento, pois são essas ações que constroem o sucesso duradouro.



<h2 class="wp-block-heading">A permissão para ser humano: Lidando com emoções no ambiente de trabalho </h2>



No universo corporativo, especialmente nas áreas de alta performance, é comum se esperar que os líderes e equipes mantenham um comportamento inabalável diante das adversidades. No entanto, Tal Ben-Shahar, em seu modelo SPIRE de bem-estar, nos lembra da importância de respeitar e integrar nossas emoções, tanto as positivas quanto as negativas, no processo de desenvolvimento profissional.



Em seu livro Seja Mais Feliz, Ben-Shahar desafia a ideia de que felicidade e sucesso estão exclusivamente ligados a resultados positivos e a ausência de emoções negativas. Ele argumenta que as emoções difíceis – como frustração, tristeza e ansiedade – são uma parte intrínseca da experiência humana e que aceitá-las é essencial para o nosso crescimento. No final do ano, quando a pressão para celebrar o sucesso e entrar no novo ciclo com otimismo é alta, a "permissão para ser humano" se torna um conceito fundamental.



No ambiente de negócios, isso pode ser traduzido na aceitação de que a jornada profissional não é feita apenas de vitórias, mas também de desafios e fracassos. Ao invés de sufocar ou ignorar emoções como a frustração de não ter atingido todas as metas ou a ansiedade sobre o futuro, devemos aprender a integrá-las de forma saudável. Isso fortalece a resiliência emocional de líderes e equipes, permitindo-lhes lidar melhor com os altos e baixos do setor empresarial.



Ben-Shahar enfatiza que a chave para lidar com as emoções é a aceitação ativa: "A permissão para ser humano trata de se deixar sentir toda e qualquer emoção, por mais dolorosa que possa ser." Quando líderes de negócios se permitem reconhecer e trabalhar com suas emoções – em vez de escondê-las ou negá-las – criam um ambiente mais autêntico e sustentável de crescimento, tanto pessoal quanto profissional.



<h2 class="wp-block-heading">A conexão entre realização e bem-estar </h2>



No fim de cada ciclo, é essencial não apenas celebrar os grandes marcos, mas também as pequenas vitórias, o esforço contínuo e o aprendizado adquirido. Essa abordagem holística contribui para o bem-estar emocional das equipes e para o desenvolvimento de uma cultura corporativa mais saudável.



A gratidão é um tema central nos dois modelos discutidos, de Seligman e Ben-Shahar, e tem um papel fundamental no fortalecimento dos relacionamentos profissionais. No final do ano, praticar a gratidão – seja por meio de feedbacks positivos, reconhecimentos formais ou até mesmo pequenos gestos de apreço – reforça o senso de pertencimento e valor dentro da organização. Ao reconhecermos os esforços de nossa equipe e as conquistas individuais, não só validamos o trabalho realizado, mas também nutrimos o bem-estar emocional dos colaboradores.



Além disso, essa prática de reconhecimento fortalece os laços de confiança e colaboração, essenciais para o sucesso contínuo de qualquer negócio. Como mostrado pelas pesquisas de Shelly Gable, a maneira como comemoramos as vitórias, tanto nossas quanto dos outros, cria um ciclo de positividade e reforça os relacionamentos no ambiente de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: Abraçando a totalidade da experiência humana no mundo corporativo</h2>



O final de ano é, sem dúvida, um momento de reflexão, mas também de celebração – não apenas dos resultados finais, mas do esforço contínuo que levou até lá. Para os profissionais de negócios, a psicologia positiva oferece uma visão mais equilibrada de sucesso, onde tanto as conquistas quanto as dificuldades são parte de um processo de crescimento contínuo.



Celebre o esforço, reconheça as emoções de todo o percurso e permita-se aprender com as falhas, pois são essas experiências que realmente constroem um futuro sustentável e resiliente. A verdadeira realização no ambiente de negócios vem não só de alcançar metas, mas também de ser capaz de lidar com os desafios e aprender com cada etapa da jornada.



Portanto, ao olhar para o futuro, lembre-se de que o sucesso não é definido apenas pelos marcos conquistados, mas pela capacidade de reconhecer os esforços, celebrar as vitórias e lidar de maneira saudável com todas as emoções que fazem parte do caminho. Essa é a essência do bem-estar e a base para construir um futuro mais forte, humano e resiliente nas empresas.

Mapeamento de Processos

Samuel Lázaro Luz Lemos

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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Samuel Lázaro Luz Lemos

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