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METAS INSTITUCIONAIS
As organizações são coletivos humanos que se organizam para o alcance de uma determinada finalidade. Isto significa dizer que o primeiro elemento a se considerar na análise administrativa de qualquer instituição é: Para que ela foi criada? Eles são a razão da organização existir.
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
O Marketing debate isso com mais profundidade, e este texto não tem pretensão de se aprofundar além do necessário. Mas estratégia consiste no conjunto de ações racionalmente realizadas em nome de um determinado objetivo. Ela será o plano de ação que a instituição criou, com base no ambiente externo e interno que a envolve. Elas são elaboradas por uma análise macroambiental (averiguação de como vai o mundo ‘lá fora’ e o quanto isso interfere na vida ‘aqui dentro’) e microambiental (checagem interna de como a instituição está em relação ao seu ambiente mais próximo e sobretudo os seus setores, departamentos e trabalhadores) e resultam em planos estratégicos sobre o futuro da empresa. A estratégia será elaborada pelo nível estratégico da instituição, e fará uma análise de TUDO que cerca a organização e como isto se relaciona. Mas é importante esclarecer que esta separação de níveis é um modelo de organizar a instituição, não apenas de distribuir poder dentro dela (embora por vezes isso ocorra). As atividades de Planejar, Dirigir, Organizar e Controlar podem ser aplicadas a cada nível, pois o processo administrativo independe de nível, ele consiste num modelo para a gestão de qualquer coisa;
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estes planos do nível estratégico resultam em ações táticas, que se traduzem em operações processuais. E para que isto ocorra de modo previsível e em uma direção lógica, é necessário estar conforme uma estrutura organizacional. Esta por sua vez, será uma representação no papel de o que é a empresa e como ela funciona. Em outras palavras, o desenho organizacional será a organização formal dela. Isto significa a maneira como ela se posiciona quanto aos cargos, funções e processos. Esta estrutura contará com um organograma, que demonstrará todos os cargos, a hierarquia da empresa e sua visão sobre as suas linhas de autoridade – quanto mais alta esta ferramenta for (verticalizada), mais rígida será a hierarquia. Além disto, as instituições possuem uma representação sobre seu funcionamento, explicando quem faz cada coisa e como o faz; esta ferramenta, chama-se funcionograma. Por fim, na definição de estrutura, existe o chamado fluxograma, que por sua vez, é uma representação gráfica de um procedimento, problema ou sistema, elaborada em forma de símbolos – com significados variados – que se conectam entre si.
PROCESSO
Tudo que ocorre na empresa por repetidas vezes pode ser considerado uma ação institucional previsível, logo processual. Então o processo será um passo-a-passo de COMO exatamente as coisas ocorrem dentro da instituição. Processo é uma sequência de atividades, que se relacionam entre si de um jeito que uma depende da outra, elaboradas de modo racional para o alcance de objetivos. Em outras palavras, processo é “uma série de etapas criadas para produzir um bem ou serviço” (RUMMLER e BRACHE apud MENDONÇA, 2010, p.13); ou “São entendidos como sequência de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega determinado valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo, utilizando os recursos da organização para gerar resultados concretos” (REIS e BLATTMANN, 2004); ou até “um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar seus objetivos” (VILLELA, 2000). Eles são constituídos basicamente pelas entradas (recursos físicos e abstratos), processamento (trabalho realizado nas entradas) e saídas (resultado do processamento).
Os processos são o jeito de uma instituição trabalhar. Mas como vocês já sabem, nem todas as organizações funcionam com a eficiência ou eficácia ideal. Ainda bem! Não fosse isso estaríamos nós administradores todos desempregados, né? Não existe nada que não possa ser melhorado, ou como dizia o grande Aristóteles: “Só fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da excelência não deve ser um objetivo, sim um hábito”.
Com base nisto, é atribuição direta dos administradores procurar melhorar os processos nas entidades que participam. E eles fazem isso por meio de um
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Mapear um processo é basicamente ‘tirar uma fotografia’ dele que demonstre todo o seu funcionamento (fluxograma pode fazer parte, mas ele sozinho não é o mapeamento em si). Até é possível ‘bater um retrato’ de todos os processos da empresa, mas isto não garante uma análise boa e plena dos detalhes necessários para promover algum tipo de melhoria. Neste sentido, recomenda-se alguns passos para o adequado mapeamento processual: 1º Reflexão sobre os objetivos organizacionais: TODOS os processos da instituição precisam de alguma maneira contribuir com os seus objetivos (de modo direto ou indireto). 2º Análise/elaboração da estratégia da instituição: Vocês sabem que existem muitas maneiras de conseguir uma determinada coisa. Para mapear certinho os processos de uma instituição é preciso conhecer a sua estratégia, pois isto definirá sua estrutura ou desenho. 3º Desenho (ou análise dele) da estrutura organizacional ideal: Antes de fazer um mapeamento é importante conhecer o funcionamento do setor analisado (o que ele faz e para quem?), ou seja, como ele atua e com quem? E quais os maiores desafios entre uma coisa e a outra? A partir disto, se analisa possíveis alterações. 4º Separar os processos centrais dos de apoio: lembrando que os centrais serão aqueles cuja realização interfere DIRETAMENTE nos objetivos organizacionais (geralmente eles tem uma proximidade maior com o público alvo da instituição), enquanto que os processos de apoio existem para permitir que os processos centrais ocorram ou para medi-los. Por exemplo, o core business (negócio principal) da Boticário é vender perfumes [processo central], mas para que isso ocorra é necessário que o ambiente seja varrido com frequência e esteja limpo [processo de apoio]. 5º Escolha dos processos que serão modelados: Não é possível modelar todos os processos de uma vez. Então escolhe-se alvos – cuidado com processos que se relacionam diretamente com outros (por exemplo, para vender é preciso ter em estoque; então alterando um desses processos o outro pode precisar de algum tipo de adaptação). É necessário então fazer uma lista com todas as atividades do setor, apontando exatamente o que ele faz, com quem, para quem, o que gasta para isso de tempo e de recursos da instituição (perceba que este passo lembra um pouco o terceiro, mas aqui a avaliação será melhor por dizer respeito a um setor em particular). 6º Fluxograma: Com base em todas as etapas anteriores, descreve-se por meio de figuras como o processo em análise ocorre.
MODELAGEM DE PROCESSOS
Baseado no mapeamento de processos é possível que se enxergue uma melhor organização para eles e haja algum tipo de alteração – acrescentando etapas, melhor explicando outras, ou até retirando excessos. Neste sentido, é preciso da participação de todos os stakeholders com algum tipo de relação com o processo e pedir opiniões sobre ele. Este trabalho não termina até que todos o tenham analisado e se sintam satisfeitos com ele – isto significa dizer que em algumas empresas ele está em constante e eterna revisão.
PROVOCAÇÕES FINAIS
Perceba ainda que alguns passos do mapeamento na hora da modelagem se aplicam a todos os processos. Se eu vou, por exemplo, modelar a minha concessão de bolsas para os alunos no IFCE, posteriormente, caso eu queria modelar a fiscalização de um contrato terceirizado eu não preciso voltar em detalhes toda a reflexão sobre objetivos, estratégia e estrutura do zero; posso apenas aplicar ao novo tema o que lhe cabe usando o que sei do mapeamento anterior. O que nunca, jamais, de jeito nenhum, nem por um baralho, pode ser esquecido é que cada processo deve de alguma maneira contribuir com as metas da organização. Além disto, eles se relacionam entre si e não adianta modelar um e acanalhar outro, é necessário então fazer uma avaliação completa da instituição a se modelar, por isso que os primeiros passos são tão importantes.

Mapeamento de Processos

A medida que as instituições evoluem, é cabível rever os processos que as formam. Como fazer isso e a partir do que, é matéria deste breve ensaio sobre o Mapeamento de processos.

Mapeamento de Processos | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Gosto de pensar em administração como a ciência que estuda sobre como melhorar o convívio em coletivo. Este pensamento, apesar de parecer romântico, é bem realista por demonstrar a aplicação da investigação dos recursos, objetivos e processos de transformação. Além disto, ilustra a importância e antiguidade do nosso campo de estudos. Afinal, sempre houve gestão, ou como você acha que as pirâmides foram levantadas? Sempre houve liderança de pessoas (inclusive na época que pescadores espalhavam a palavra pescando homens, ou na não tão distante e absurda época do chicote legalizado).A busca por usar mais e melhor os recursos disponíveis é uma mistura de dois campos de estudos tão importantes quanto banalizados nos tempos atuais – Economia e Administração. Muitas pessoas até criticam o exercício de empreender sem pensar muito na importância dele para, inclusive, nosso dia-a-dia. Mas nem todo empreendedor é administrador, e vice-versa. Se o empreendedor é o pai da empresa, o administrador será a mãe. Para a concepção, ambos são indispensáveis. Para a continuidade, ambos são importantes – seguir sem um deles será possível, mas bem mais difícil. Enquanto para empreender as habilidades conceituais, a intuição e sobretudo a coragem são requisitos, o ato de administrar é mais racional, tendo, inclusive, uma relação mais aproximada com uma gestação em seu exercício de doação e auto sacrifício. Ao empreendedor (há também uma diferença entre este e o empresário, mas em outro momento falo sobre isso), teremos os papéis representativos que lhe dão a possibilidade de avaliar cenários fora a organização com mais velocidade; a ele, atribui-se aspectos estratégicos da instituição que inspiram pelo “fazer”. Ao administrador caberão as funções da administração no dia-a-dia (planejar, dirigir, organizar e controlar), ou seja, a alocação de recursos produtivos e a liderança de pessoas – aspectos táticos e operacionais do “fazer-fazer”. Obviamente tais características nem sempre serão mutuamente excludentes, e existem figuras que se destacam por conciliar o melhor destas coisas. O ponto chave neste texto não é cavar um buraco ainda maior entre os níveis organizacionais, mas sim, relembrar a importância da integração e harmonia entre eles, em nome do que a instituição se dedica a fazer. A dita separação é muito mais uma avaliação do que se espera que uma organização tenha que um diagnóstico separativo entre quem “só” empreende e que “só” administra. Para ambas as coisas, será necessária a compreensão do funcionamento geral de nossa sociedade, e isso a Economia nos fornece. Assim como também para ambas as coisas, exige-se o cumprimento de papéis e habilidades.Se eu não consegui ainda, dê-me mais umas linhas para que eu tente ser mais claro:A palavra “EMPREENDEDOR” vem do latim ‘IMPRENDERE’ e segundo Maximiano (2017) significa ‘decidir realizar tarefa difícil’ ou simplesmente ‘colocá-la em execução’, ou seja, empreender é tomar uma decisão difícil, mas que necessariamente importa na execução de algo. Então podemos dizer que o Empreendedor é alguém que começa uma coisa (às vezes) nova que resolve um problema (às vezes) velho. Algo que está incomodando alguém ou um grupo e é confrontado por este desbravador de ideias.Administrador, “AD – MINISTER”, também vem do latim, e significa ad (direção para, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), ou seja, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. Então, enquanto o empreendedor sonha, o administrador põe a mão na massa! Se não tivermos sonhadores ficaremos eternamente do mesmo jeito, sem evoluções! Ao passo que, não tendo o pé no chão acerca de como colocar as ideias em prática, ficaremos sempre no mundo da lua, sem conseguir sair do papel. O Administrador tem como função principal conciliar interesses. Ele gesta (cuida) das organizações a fim de garantir que os interesses individuais e os coletivos sejam mediados da melhor maneira possível. Se o Empreendedor for a alma, o administrador será o corpo das instituições!TÁ CLARO PARA VOCÊ AGORA QUE AS NOSSAS ORGANIZAÇÕES PRECISAM DOS DOIS?

Diferença entre administrador e empreendedor

A manutenção não conhece fronteiras. Cada ação que fazemos localmente, quando bem estruturada, tem o potencial de ser um case global



A manutenção é, muitas vezes, vista como uma atividade silenciosa. Ela está ali todos os dias, no check-list da manhã, na preventiva programada, no chamado emergencial que exige resposta rápida. É o trabalho que garante que as luzes fiquem acesas, os equipamentos sigam rodando, e os clientes possam confiar na entrega do serviço ou produto.



Mas o que muitos ainda não percebem é que a manutenção do dia a dia também tem um papel internacional. Suas metodologias, boas práticas e inovações não se limitam às fronteiras de uma empresa ou de um país. Elas podem ser compartilhadas, replicadas e adaptadas para diferentes culturas e mercados, tornando-se um diferencial competitivo global.



<h2 class="wp-block-heading">A manutenção como linguagem universal</h2>



Quando trabalhei em projetos e vivenciei experiências fora do Brasil, percebi algo importante: a linguagem da manutenção é universal.



Um equipamento parado em Florianópolis ou em Toronto representa o mesmo: perda de produtividade, custo adicional e impacto no cliente.



Uma equipe bem treinada em São Paulo ou em Paris gera os mesmos efeitos: eficiência, confiança e continuidade dos negócios.



Um líder que inspira em qualquer parte do mundo terá como resultado equipes engajadas e resilientes.



É claro que cada país tem suas normas, legislações e particularidades culturais. Mas, no fundo, a essência da boa manutenção é a mesma: antecipar problemas, prolongar vida útil dos ativos e garantir confiabilidade operacional.





<h2 class="wp-block-heading">Do checklist ao dashboard: exportando boas práticas</h2>



Seja em uma loja de varejo, em um hospital, em um hotel ou em um aeroporto, o processo é similar: há rotinas que precisam ser seguidas, indicadores que precisam ser medidos e resultados que precisam ser entregues.



E o que vemos hoje é que tecnologias como:



CMMS globais (Computerized Maintenance Management Systems)



Sensores IoT conectados em tempo real



Dashboards que cruzam dados de múltiplas unidades



Inteligência Artificial para análise preditiva



estão permitindo que uma prática eficiente em uma loja no Brasil possa ser aplicada da mesma forma em uma operação no Canadá, na França ou no Japão.



A manutenção deixa, assim, de ser um processo isolado e passa a ser um modelo replicável, que pode sustentar estratégias de expansão global.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência internacional: aprendizados que transformam</h2>



Minha vivência internacional me mostrou que, apesar das diferenças de idioma e cultura, os desafios são parecidos:



Garantir disponibilidade operacional em ambientes de alta demanda.



Formar equipes em contextos de alta rotatividade.



Equilibrar custos sem comprometer qualidade.



Responder rápido a crises, mantendo a confiança do cliente.



O que muda é a forma de se relacionar com o time, a valorização cultural do técnico e a maturidade tecnológica de cada país. Mas todos estão caminhando para o mesmo ponto: uma manutenção conectada, inteligente e globalizada.



<h2 class="wp-block-heading">A manutenção como diferencial competitivo internacional</h2>



Empresas que expandem para outros mercados já entenderam: a padronização e a excelência na manutenção são fatores estratégicos. Não adianta abrir uma nova loja ou fábrica fora do país sem garantir que o cliente tenha a mesma experiência de qualidade e confiabilidade.



Nesse sentido, a manutenção se torna:



Um pilar da marca, que protege a reputação da empresa.



Um espelho cultural, que mostra ao mundo como a organização cuida de seus ativos e de seus clientes.



Um diferencial competitivo, porque quem domina manutenção de excelência tem mais chances de se expandir de forma sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final: do local ao global</h2>



A manutenção que realizamos hoje em nossas rotinas — seja uma inspeção de rotina, uma preventiva programada ou um plano estratégico de retrofit — pode ser o alicerce para algo muito maior.



Ao adotar boas práticas, usar tecnologia de ponta e formar equipes sólidas, não estamos apenas garantindo resultados no presente. Estamos criando um modelo que pode ser exportado, replicado e reconhecido internacionalmente.



👉 E é aí que está a chave: a manutenção do dia a dia é muito mais do que local. Ela é uma linguagem universal de cuidado, eficiência e confiabilidade. Uma linguagem que pode — e deve — ser internacionalizada.



🔑 Conclusão Final: A manutenção não conhece fronteiras. Cada ação que fazemos localmente, quando bem estruturada, tem o potencial de ser um case global. O mundo precisa de líderes em manutenção capazes de conectar rotinas locais a estratégias internacionais.

Da rotina local ao cenário global: como a manutenção pode ser internacionalizada

O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar



A inteligência artificial está em todos os lugares. Ela promete revolucionar empresas, reduzir custos e aumentar resultados.



Mas aqui vai uma verdade que poucos contam:



IA não salva empresas que não têm uma cultura de performance.



Antes de investir em qualquer tecnologia, reflita:



Minha empresa tem processos claros e bem definidos?



Minha equipe pensa crescimento todos os dias?



Nossos indicadores de resultado são acompanhados e cobrados?



Meus custos operacionais já são os menores possíveis?



Se a resposta for não, nenhuma IA fará milagre. O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar.



1. Revise seus custos todos os dias&nbsp;



Uma empresa de sucesso não ignora custos. É preciso analisar cada gasto com lupa, buscando formas de reduzir desperdícios.



Tenha metas progressivas de redução.



Crie processos claros para compras.



Comece pelos itens mais relevantes no faturamento.



Negocie sempre com fornecedores.



2. Controle suas despesas variáveis&nbsp;



Comissões, impostos, taxas de marketplace e tarifas bancárias são armadilhas silenciosas.Lembre-se: despesas variáveis crescem junto com o faturamento. Se elas estiverem fora de controle, mesmo aumentando as vendas, o lucro pode cair.



3. Conheça suas despesas fixas&nbsp;



Desde o primeiro dia da empresa, você precisa saber quanto custa manter as portas abertas.



Renegocie o aluguel periodicamente.



Avalie energia solar considerando o payback.



Analise a folha de pagamento com frequência.



Questione sempre: “preciso mesmo desse contingente?”



4. Monitore o lucro por colaborador&nbsp;



Uma métrica simples e poderosa:



Lucro por colaborador = Margem de contribuição ÷ número de colaboradores



Se esse número cresce mês a mês, significa que você está fazendo mais com menos.



5. Transforme o estoque em aliado&nbsp;



Estoque é investimento, mas estoque parado é prejuízo.



Treine sua equipe para expor produtos rapidamente.



Analise semanalmente itens acima do estoque mínimo.



Trave compras de produtos com excesso.



Mantenha os itens curva A sempre disponíveis, mas com estoque controlado.



6. Crie uma cultura de negociação&nbsp;



Negocie tudo: do clipe de papel ao maior lote de mercadorias.A negociação precisa ser um valor da empresa — todos os colaboradores devem incorporá-la.



7. Desconto bom é desconto zero&nbsp;



Entrar na guerra de preços é entrar no senso comum.Diferencie-se pelo valor, não pelo preço.E, se for inevitável conceder desconto, simule no DRE o impacto na margem antes de decidir.



8. Decida com base no DRE e no fluxo de caixa&nbsp;



Esses dois demonstrativos são o GPS da sua empresa.



Vai contratar alguém novo? Simule no DRE.



Vai aumentar o investimento em marketing? Olhe o DRE.



Vai expandir para um novo prédio? DRE de novo.



Sem números, qualquer decisão é um tiro no escuro.



9. Construa um ambiente colaborativo



Empresas rentáveis não toleram desperdícios. Mantenha sua equipe alinhada com a visão de operação enxuta e estimule a colaboração.



10. Agora sim, pense em tecnologia! 



Tecnologia é poderosa, mas não substitui gestão. Implemente soluções digitais após consolidar processos e uma cultura de performance. Aí sim, a IA se torna uma aliada de peso.

10 atitudes que toda empresa rentável tem — e a sua também pode ter antes de entrar na moda da IA

A era do dono-influenciador: por que pessoas superam marcas frias e como pequenos empresários podem liderar essa mudança



Os feeds já deram o veredito: gente segue gente. Num cenário em que consumidores evitam publicidade tradicional e desconfiam de discursos corporativos, os donos que colocam a cara no jogo viraram o novo influenciador aproximam, criam pertencimento e vendem. Pesquisas recentes mostram o tamanho do efeito e oferecem pistas práticas para quem quer começar.



<h2 class="wp-block-heading">O novo vetor de confiança (e de venda)</h2>



No Brasil, 8 em cada 10 internautas seguem influenciadores e 69% já compraram por indicação deles, com cosméticos (45%) no topo das categorias. Motivos de unfollow? Queda de qualidade (56%) e excesso de publi (36%)recados claros sobre autenticidade e cadência. (Opinion Box + Influency.me, set/2024).&nbsp;



A EY-Parthenon apurou que 78% dos brasileiros consideram confiáveis recomendações de influenciadores e 73% já compraram com base nelas (Out/2024).&nbsp;



Em B2B, thought leadership funciona: conteúdo de líderes influencia jornadas de compra de decisores, indica o relatório Edelman + LinkedIn 2024.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Donos que viraram mídia (e negócio)</h2>



João Adibe (Cimed): transformou a própria imagem em canal de marca (mais de 4 milhões de seguidores no Instagram). A Cimed faturou R$ 3,6 bi em 2024 (+22%) e fechou dezembro com R$ 500 mi no mês. Em entrevista, Adibe defende que “produto sem cara não vende” — tese alinhada ao aumento de investimento em mídia e construção de marca da companhia.&nbsp;



Virgínia Fonseca (WePink): levou o modelo “criadora-dona” ao mainstream. Em 13 horas de live, vendeu R$ 22,49 miem cosméticos (abr/2023). Em depoimento no Senado, afirmou que a WePink movimentou ~R$ 750 mi em 2023.&nbsp;



Tallis Gomes (G4 Educação): fundadores como rosto do negócio ajudaram a empresa a R$ 315 mi de receita em 2024(≈+50% vs. 2023), expandindo de imersões para SaaS e comunidade. Tallis soma ~1 milhão de seguidores no Instagram.&nbsp;



Não é só anedota: mesmo estudos clássicos já mostravam que empresas lideradas por fundadores tendem a ser mais inovadoras(31% mais patentes e mais valiosas) terreno fértil para narrativas pessoais com lastro. (Harvard Business Review, 2016).&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso cria pertencimento</h2>



Quando o dono aparece, a história ganha rosto, valores e rituais. Em tempos de saturação e politização das marcas, consumidores pedem clareza e vínculo pessoal; a expectativa migra de “propaganda” para companhia de alguém em quem confiam um efeito documentado pelos relatórios da Edelman e por pesquisas nacionais sobre influência.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Guia prático: como o pequeno empresário vira influenciador do próprio negócio</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1) Posicionamento em uma frase</h3>



Defina quem você ajuda, com o quê e como (“Eu ajudo [público] a [resultado] com [método/atributo]”). Isso vira bio, pitch e pauta.



<h3 class="wp-block-heading">2) Pilares de conteúdo (3 a 5, fixos)</h3>



Bastidores/rotina (prova de execução)



Produto em uso / antes-e-depois (prova de valor)



Clientes e comunidade (prova social)



Educação (dicas, frameworks, erros comuns)



Valores do fundador (por que você faz)



Lembre: o público penaliza publi excessiva e conteúdo raso. Varie formatos, mantenha padrão de qualidade e ritmoos principais gatilhos de unfollow no Brasil são justamente queda de qualidade (56%) e excesso de publicidade (36%).&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">3) Roteiro 3-2-1 semanal (fácil de manter)</h3>



3 vídeos curtos (até 60s): 1 bastidor, 1 dica prática, 1 prova social.



2 posts estáticos: carrossel educativo e foto do time/cliente.



1 live curta (15–30 min): tirar dúvidas/lançar oferta.



Plataformas? Onde seu cliente já está (no Brasil, Instagram e YouTube seguem centrais entre seguidores de influenciadores).&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">4) Ofertas “com o dono”</h3>



Drops/edições limitadas anunciadas pelo fundador, combos “assista-e-compre” em live, cupons narrados em vídeo curto. Casos como lives que geram milhões mostram o poder do formato quando há base engajada.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">5) Transversal B2B (se for seu caso)</h3>



Líderes que publicam ideias úteis (não só autopromoção) encurtam ciclos de venda e abrem portas com decisores é o efeito thought leadership. Planeje 1 artigo/mês e 1 webinar/trimestre com aprendizados do cliente.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Para fechar</h2>



Entre marcas frias e rostos com propósito, o consumidor brasileiro tem mostrado onde está o calor da atenção (e do carrinho). Quando o dono lidera a conversa com constância, utilidade e verdade pertencimento vira performance.

Mapeamento de Processos

Samuel Lázaro Luz Lemos

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Samuel Lázaro Luz Lemos

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