leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Uma marca reconhecidamente lembrada pelos 
consumidores é uma “marca forte”. E isso faz toda a diferença principalmente no 
momento da escolha, quando ela é preferida incondicionalmente sem sequer 
avaliar as possíveis vantagens das concorrentes.
 Embora a marca seja um bem 
intangível ela acaba ganhando tangibilidade quando adquiri o prestigio suficiente 
para fazer o consumidor avaliar positivamente os produtos ou serviços ofertados 
e associados a uma marca ao ponto de transformá-la em sinônimo de um produto, é o caso da bombril 
que se transformou e sinônimo de esponja de aço ou da maizena, que as donas de casas ao precisarem de amido de milho vão 
ao supermercado comprar maizena. Estes são apenas alguns exemplos da 
importância de uma marca forte. 
Algumas empresas conseguem manter marcas 
fortes por muitos anos enquanto outras sequer conseguem estabelecer suas 
marcas. Estudo realizado por institutos de pesquisas como o Bonilha, que há vários anos faz pesquisas Top 
of Mind sobre as marcas mais lembradas pelos consumidores tem mostrado que os 
produtos e serviços que fazem parte do cotidiano das pessoas e que têm um grau 
elevado de aceitação por parte delas são 
as mais lembradas, porém o uso constante e a qualidade são fatores importantes 
mas, insuficientes para manter-se vivo na lembrança do consumidor.
A recordação é alimentada e fortalecida 
pela comunicação que a marca mantém com o público, a propaganda é 
importantíssima dentro do quesito comunicação, pois seu papel elementar é fazer 
com que o consumidor lembre sempre que o produto ou serviço, simbolizado pela 
marca é algo indispensável para ele.
Atualmente existem vários produtos e 
serviços de boas qualidades no mercado, que não conseguem conquistar um espaço 
na mente dos consumidores. Estudos apontam que isso não acontece devido 
principalmente pelo volume de 
investimento que os empreendedores e empresários dispõe ou estão dispostos a 
investir em comunicação, pois se os recursos forem escassos a tarefa de manter a 
percepção da marca em evidência será extremamente difícil, e isso leva os 
empreendedores a buscar apenas um nicho ou seguimento de compradores.
Mas, isso não significa que um pequeno ou 
micro empresário não possa construir uma marca bonita, criativa e que tenha 
significado, para isso é preciso estar atento às características da demanda. É 
preciso perceber o que os consumidores querem e como querem, deverá lançar ou 
adequar seus produtos a fim de atender as exigências dos seus clientes. É 
preciso promover adaptações intrínsecas e externas. 
Se o produto agrada aos jovens, por seus 
apelos radicais ou ambientais, sua embalagem e marca deve ser coerentes em 
formato, cores, simbologia compatível com a cultura jovem, e outros indicadores 
que possa transmitir credibilidade. O importante é conquistar a satisfação do 
consumidor não apenas com o produto, mas também com a honestidade e 
responsabilidade da empresa que o 
produz. Ao conseguir isso uma marca da credibilidade estará para sempre na 
cabeça do consumidor.

Marcas que "marcam" vendem mais

A recordação é alimentada e fortalecida pela comunicação que a marca mantém com o público, a propaganda é importantíssima dentro do quesito comunicação

Marcas que "marcam" vendem mais | Administradores

Home

Artigos

Marcas que &#8220;marcam&#8221; vendem mais

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A balança comercial brasileira
registrou um déficit de US$ 5,150 bilhões no primeiro trimestre deste ano,
conforme fontes do MDIC Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio
Exterior. O fraco desempenho do comércio exterior brasileiro tem como um dos fatores
motivador a crise econômica mundial, que provocou a contração do PIB da Europa,
a maior importadora do mundo.

A queda nas exportações brasileiras tem uma relação direta
com a crise na Europa e seu impacto na China. "O motor da contração tem
sido a Europa, afetando não apenas aqueles países que vendem para o mercado
europeu, mas também aqueles que vendem matérias-primas para a China que, por
sua vez, exportam produtos acabados para a Europa", O Brasil é exemplo
disso.

Não bastasse os fatores
externos como as crises econômicas e financeiras que tem origens em outros
países ou continentes, têm ainda "O Custo Brasil" que é
um termo genérico, usado para descrever o conjunto de dificuldades estruturais, que encarecem o investimento no Brasil, dificultando o desenvolvimento nacional,
comprometendo a competitividade e a eficiência da indústria brasileira fazendo
com que nossos produtos se tornem mais caro que os produtos importados de
países como Alemanha, Estados Unidos e China. Isso reduz a 
competitividade externa das indústrias nacionais, contribui ainda para
o aumento do desemprego, trabalho informal, sonegação de imposto e a evasão de divisas. Por isso, é apontado como um
conjunto de fatores que comprometem a competitividade e eficiência.

Estudos realizados pela ABIMAQ,
associação brasileira da indústria de máquinas e equipamentos apontam que o
custo Brasil deixa os preços dos produtos brasileiros em média 36,27% mais caros
se comparados aos preços de produtos alemães ou norte - americanos.

Os principais componentes do
custo Brasil são os encargos trabalhistas extensos e elevados, cadeia logística
ineficiente com gargalos existentes em toda sua extensão, opção pelo transporte
rodoviário em detrimento ao ferroviário, excesso de burocracia do setor público e a carga tributária elevada para um país em
desenvolvimento.

Para alcançar maior
desenvolvimento econômico e competitividade externa, serão necessários investimentos em infra-estruturas,
reformas fiscais e trabalhistas e estímulos à modernização do sistema produtivo
nacional. 

Porém o sucesso de ações como
estas dependem de clareza na política de
comércio exterior adotada nos diversos níveis de governos, do envolvimento da
sociedade e do desenvolvimento da
cultura exportadora, sobretudo entre os pequenos e micro-empreendedores.

Custo Brasil compromete a competitividade externa

Entre nós a cultura do emprego provoca delírios. Sem empregos, a sensação é que falta ar, mesmo com abundância de trabalho. A grande mudança ainda não foi percebida. Os indivíduos estão agora diante da necessidade de identificar oportunidades e transformá-las em atividades econômicas sustentáveis. No entanto, com poucas e recentes exceções, o estudo das oportunidades não faz parte dos currículos escolares – da educação infantil ao doutorado. Esse descompasso não é só da escola. Também os "currículos" de aprendizagem na família não contemplam o tema. Por esse e outros motivos, preparar indivíduos apenas para o emprego, hoje, é um erro enorme. É não desenvolver neles o protagonismo, a autoria, é inibir sua capacidade de inserção de forma autônoma no mercado de trabalho.
Essa tese, por estar contra a corrente do emprego, gera questionamentos do seguinte tipo: Como pode um indivíduo, sem experiência relevante no trabalho e com pouco dinheiro gerar o próprio sustento? Isso é possível?
Se perguntarmos a um empreendedor qual a principal dificuldade de se criar e manter um negócio no Brasil a resposta que ouvirá será: acesso ao crédito / capital.
Eu diria que o acesso a recursos realmente não é simples no nosso país, mas não considero que este seja o principal problema ou dificuldade para fazer acontecer. Existem outros empecilhos, alguns dos quais criados pelos próprios empreendedores, dentre eles a ausência de criatividade na hora de empreender e a explicação para isso é que: "Não somos preparados nas escolas e na família para ser empreendedores". Por isso é comum que aspirantes a empreendedores tentem reproduzir à risca modelos de negócios com sucesso já comprovado. O problema é que, oferecendo os mesmo produtos e ou serviços irá competir diretamente com concorrentes já estabelecidos, com maior conhecimento do mercado. Por isso, aos interessados em se tornar um empreendedor em especial aqueles que estão empregados é recomendável que antes de deixar o emprego, dedicar um bom tempo à identificação e ao planejamento de um negócio diferente, de preferência difícil de ser copiado, ou seja, é buscar a inovação.
Quando falamos em inovação a primeira coisa que vêem a mente é a criação de novos produtos ou serviços, no entanto a inovação não passa necessariamente pela invenção de novos produtos ela pode vir também de novas formas de produção, cobrança, venda, atendimento ou de identificação do público-alvo. Todas essas ações podem garantir o ingresso no time dos empreendedores bem-sucedidos. Seja como for, é impossível criar outras práticas de negócios sem conhecer as já existentes na praça.
E esse tem sido um dos grandes problemas daqueles que iniciam um pequeno negócio. Estudos do SEBRAE/SP apontam que quase metade dos empresários paulistas montaram seus empreendimentos sem informações sobre as características da futura clientela. E um terço destes não se deram ao trabalho nem de analisar a concorrência.
Para não cair no mesmo erro, vale a pena esmiuçar essas informações em um plano de negócios. O documento também tem outras vantagens. Por trazer projeções de receitas e despesas, pode se tornar grande aliado na administração do fluxo de caixa — outro ponto fraco da muitos empreendimentos.
Não é difícil perceber que uma empresa podem até sobreviver sem lucro, mas não sobrevive sem caixa. Portanto se você pretende criar uma empresa procure conhecer quais são as principais alternativas de financiamento e os riscos de um negócio novo, e aprenda também a enfrentar as ciladas que surgem na vida de quem vira o próprio patrão.

Empreendedor ou empregado o que voce quer ser?

Brasil e Argentina são sempre os principais destaques na América do Sul, seja no campo esportivo ou econômico, sempre há arestas a serem aparadas. Para eles o futebol argentino e o melhor do mundo, Maradona o melhor jogador da história, nós brasileiros, juntamente com a maioria da população do planeta contestamos a posição dos nossos irmãos argentinos com dados que atestam à supremacia do futebol brasileiro, e para não se alongar no assunto basta dizer que somos detentores de cinco títulos mundiais.
Polêmicas a parte vamos tratar do intercambio comercial entre os países que formam o Mercosul. Em especial no caso dos dois maiores, Brasil e Argentina que andam cheios de arestas que deverão ser aparadas antes que se transformem em sérios obstáculos ao processo de integração do Mercosul. Vale salientar que Brasil e Argentina são grandes parceiros comerciais e o país vizinho é o terceiro maior importador de produtos brasileiros, ficando atrás apenas de China e Estados Unidos, e que até dezembro de 2011 em apenas 6% do total de comércio bilateral entre os dois países existiam algum nível de conflito. Porém com as mudanças que ocorreram recentemente na vida política e econômica da Argentina, o governo daquele país vem tomando medidas protecionistas, com a finalidade de reduzir a saída de dólares do país e como se não bastasse o governo também encurtou os prazos para a venda de divisas provenientes de exportações no mercado doméstico. Em resolução, o Ministério de Economia estabeleceu em no máximo 30 dias o prazo para que o exportador receba o pagamento em dólares pela venda de seus produtos e venda essas divisas no mercado.
Alguns especialistas argentinos acreditam que a medida adotada pela Argentina é um tiro no pé, pois os importadores de produtos argentinos, inclusive do Brasil, começaram a suspender as compras da Argentina e passaram a comprar os mesmos produtos, por exemplo, do Uruguai, que oferece financiamento de até 120 dias e isso tem gerado constantes reclamações por parte dos exportadores argentinos.
O Mercosul foi uma iniciativa bem-sucedida, que trouxe mais benefícios do que prejuízos à economia das quatro nações que se constituíram em membros plenos da união aduaneira – Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai. E isso sem levar em conta o estreitamento de laços políticos, sociais e culturais dentro do bloco e com outros países que se associaram ou se aproximaram do mercado comum.
De forma isolada nenhuma das economias seriam capaz de atrair os investimentos que se deslocaram para o Mercosul a partir do surgimento do bloco econômico, motivadas pela perspectiva de atender à demanda de um amplo continente. Tais oportunidades tendem a se multiplicar à medida que haja mais integração na infraestrutura da América do Sul.
Embora a união aduaneira tenha se tornado uma realidade, a dinâmica das economias dos países que compõem o Mercosul avança em ritmos diferentes. E as culturas empresariais nacionais se mostraram também mais distantes do que se imaginava, não se resumindo apenas à barreira da língua.
Esperava-se que o tempo pudesse resolver essas questões. Tanto assim que a união aduaneira admitiu listas de exceções e proteções temporárias, cujos prazos de validade foram se estendendo além do recomendável. Não havendo mais justificativa para proteção aduaneira e tarifária, barreiras administrativas e burocráticas tem sido o recurso usado por governos que cedem a pressões internas de empresas e setores ameaçados ou sem condições de competir dentro do próprio Mercosul .
As autoridades argentinas enveredaram por este caminho perigoso, ao exigirem licença prévia para importação de um número cada vez maior de produtos brasileiros, que começou pela linha branca e por último no final do mês de setembro de 2011 passou a exigir Licenciamento Prévio não automático, também para as importações de calçados brasileiros, e se não bastassem estão extrapolando o prazo aceitável pela OMC – Organização Mundial do Comércio para Concessão da referida licença de importação, que é de no máximo 60 dias e fazendo com que exportadores brasileiros acumulem prejuízos irreparáveis, pois somente nos primeiros cinco meses de 2012 as perdas já chegam a US$ 620 milhões segundo dados do MDIC – Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior.
Diante destes fatos o Brasil então, se sentiu à vontade para fazer o mesmo e passou a dar o mesmo tratamento para certos produtos argentinos, inclusive agora a partir de ontem 28 de maio de 2012 passou também a exigir licenciamento prévio não automático para vários produtos argentinos como maçã, azeitona, azeite entre outros Fazendo valer o principio da reciprocidade.
Cada qual nega que haja intenção protecionista ou de retaliação nessas exigências. Mas, na prática, o que se percebe é um retrocesso na união aduaneira.
O Mercosul somente se sustenta em uma situação que todos ganhem a médio e a longo prazo. A idéia de contabilizar lucros no curto prazo poderá dificultar ou até inviabilizar esse processo.
A economia mundial apresenta um cenário onde os países asiáticos em especial a China tem se mostrado muito agressivo na busca por novos mercados consumidores. Se a América do Sul não se unir para competir nesse novo cenário, terá grandes dificuldades para aumentar sua participação no comércio mundial já que de forma isolada nenhuma das economias será capaz de sobrepor à fúria dos tigres asiáticos. E sendo Brasil e Argentina as principais economias da América do sul cabe a eles comandar o processo de fortalecimento do Bloco. Para que isso realmente aconteça faz se necessário maior entendimento das partes visando reduzir barreiras comerciais sejam elas tarifárias ou não tarifárias.
Auriori Queiroz Vieira, Graduado em Comércio Exterior, Especialista em Marketing e Finanças, Despachante Aduaneiro e professor.

Medidas  Protecionistas  Provocam Prejuízos as economias de Brasil  e Argentina.

Ricardo&nbsp;Natale, fundador do Experience Club, revela por que CEOs com agendas fossilizadas estão colocando suas empresas em risco de extinção



Ricardo&nbsp;Natale&nbsp;é o fundador do Experience Club, uma das principais plataformas de eventos corporativos do Brasil. Sua empresa conecta C-levels&nbsp;de companhias da Fortune 500 com as tendências de negócios mais emergentes. Ao longo de mais de 15 anos organizando eventos de alto impacto,&nbsp;Natale&nbsp;observou um padrão preocupante: enquanto o mundo dos negócios foi revolucionado, a maioria dos CEOs manteve as mesmas rotinas de 20 anos atrás. Essa desconexão entre rotinas obsoletas e mercados acelerados está criando uma crise silenciosa nas diretorias brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">Dados + Feeling: A Coragem Que Falta na Sala de Reunião</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões de negócio quando os dados são inconclusivos?



Insight de Ricardo&nbsp;Natale:&nbsp;Olho os dados possíveis, o histórico, entendo a reputação das empresas. Mas o&nbsp;feeling&nbsp;me ajuda muito. Eu tenho muitas vezes que&nbsp;correr o risco. O mercado de eventos mudou completamente - antes as pessoas nem tinham o hábito de ir tanto, era mil vezes mais difícil. Hoje a pessoa sabe que precisa estar&nbsp;antenada, se relacionar.;



O equilíbrio entre&nbsp;dados e intuição&nbsp;é absolutamente crítico na era atual. Decisões baseadas apenas em planilhas rígidas e análises perfeitas podem&nbsp;matar a inovação&nbsp;e a agilidade. Os melhores CEOs combinam o rigor analítico com a&nbsp;coragem de agir&nbsp;mesmo com informações incompletas, entendendo que o mercado não espera pela certeza absoluta. Empresas que aguardam os dados perfeitos frequentemente perdem o&nbsp;timing de mercado&nbsp;e a oportunidade de liderar.



<h2 class="wp-block-heading">O Sequestro do&nbsp;Quarter: Como o Curto Prazo Mata Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os C-levels&nbsp;errando mais nas decisões hoje?



Insight de Ricardo&nbsp;Natale:&nbsp;Esse mundo de&nbsp;quarter&nbsp;é voraz, é muito em cima de resultado e bônus. A empresa fica refém do&nbsp;curto prazo. O desafio grande do C-level&nbsp;hoje é entender e aproveitar melhor essa&nbsp;geração chegando. Se eu fosse CEO de uma multinacional, focaria muito na chegada dessa nova geração. A geração de antes queria ser como os pais, agora essa geração quer ser diferente.



A tirania trimestral é um perigo real para a criação de valor a longo prazo. Estruturas de bônus atreladas a resultados de curto prazo impedem investimentos estratégicos em novos modelos de negócios e no desenvolvimento de talentos emergentes. Metodologias como OKRs(Objectives and Key Results) podem ajudar a equilibrar a execução de curto prazo com uma visão de longo prazo. 



Empresas que otimizam apenas para os próximos três meses estão sendo disruptadas por concorrentes que jogam um jogo de 10 anos.



<h2 class="wp-block-heading">O CEO Não Pode Terceirizar Sua Própria Atualização</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual a skill mais importante para C-levels&nbsp;neste momento?



Insight de Ricardo&nbsp;Natale:&nbsp;Precisa ter uma&nbsp;rotina diária de estudar mais&nbsp;- não é curso, é um tempo do C-level&nbsp;mesmo estudar e ir a fundo por ele. Não é a universidade corporativa, é ele mesmo investir tempo nisso. Até para saber&nbsp;fomentar a inovação&nbsp;ele precisa estudar mais. Muito CEO tem a mesma rotina de 20 anos atrás, isso é insano, mudou total o jogo.



Delegar o aprendizado para o departamento de RH ou para universidades corporativas é um suicídio estratégico. A rotina de aprendizado pessoal do CEO impacta diretamente a capacidade de inovação da empresa. Modelos de negócios, comportamento do consumidor e dinâmicas competitivas se transformaram completamente, enquanto as rotinas executivas permaneceram congeladas.



CEOs que estudam diariamente podem antecipar a disrupção em vez de apenas reagir a ela.





<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas da Fortune 500 servem como referência.&nbsp;



Microsoft, sob&nbsp;Satya&nbsp;Nadella, transformou sua cultura ao estudar pessoalmente IA e nuvem diariamente.&nbsp;



Jensen Huang, da Nvidia, mantém rotinas de aprendizado sobre tecnologias emergentes.&nbsp;



Jeff Bezos, da&nbsp;Amazon, era famoso por bloquear tempo em sua agenda para o&nbsp;“deep&nbsp;thinking”, a reflexão profunda.



Há uma diferença crucial entre empresas que&nbsp;“usam"; tecnologia e aquelas que&nbsp;“são”; a tecnologia.&nbsp;



Apple,&nbsp;Salesforce&nbsp;e&nbsp;HubSpot&nbsp;transformaram as rotinas de seus CEOs para se alinharem à realidade digital-first. Eles entenderam que a liderança precisa estar imersa nas novas dinâmicas, não apenas gerenciá-las de longe.



A metodologia de&nbsp;OKRs&nbsp;é um framework que força os CEOs a olhar para frente, não apenas a otimizar o presente. Empresas que utilizam&nbsp;OKRs&nbsp;corretamente dedicam tempo do CEO ao&nbsp;aprendizado estratégico, e não apenas a revisões operacionais. É um compromisso com o futuro, não com o passado.



O que a maioria está fazendo de errado? Preenchendo suas agendas com as mesmas reuniões, os mesmos relatórios e os mesmos dashboards de 20 anos atrás. Enquanto isso, seus concorrentes estão&nbsp;reconstruindo indústrias inteiras&nbsp;com novas abordagens e rotinas de liderança.



O verdadeiro diferencial hoje não é o que o CEO sabe, mas sim sua&nbsp;capacidade de aprender mais rápido&nbsp;do que o mercado muda. É a habilidade de desaprender o que não funciona e abraçar o novo, antes que seja tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se a agenda do seu CEO não mudou nos últimos 10 anos, como a empresa dele vai vencer nos próximos 10?

A Rotina do CEO Não Mudou. O Mundo Mudou. Adivinha Quem Perde?

O teste de 5 perguntas + o passo a passo prático



Nos artigos anteriores, você viu os 5 sinais de OKR-teatro e entendeu a diferença entre OKR-Desenho e OKR-Direcionador. Agora a pergunta que importa:



E se eu descobri que meu OKR é teatro? O que eu faço?



Este artigo é 100% acionável. Vou dar um teste prático de autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar teatro em estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">Teste Prático: Seu OKR é Teatro ou Direcionador? (5 Perguntas)</h2>



Pegue o OKR da sua empresa ou da sua área agora. Responda com honestidade brutal:



Pergunta 1: O Teste da Remoção



Se você apagar o OKR hoje, as pessoas fariam exatamente as mesmas coisas amanhã?



Sim → OKR-Desenho (não direciona, só documenta)



Não → OKR-Direcionador (remove ele e você perde o norte estratégico)



Este é o teste mais honesto. Se a resposta for "sim", você tem um documento bonito que não afeta o trabalho real de ninguém.



Pergunta 2: O Teste da Memória



Peça para 3 pessoas do seu time falarem de cor qual é o&nbsp;Objective&nbsp;do trimestre. Quantas acertam?



0-1 pessoa → OKR-Desenho (ninguém liga de verdade)



2-3 pessoas → OKR-Direcionador (está vivo na cabeça do time)



Se ninguém lembra, é porque não está conectado ao trabalho diário. OKR verdadeiro é repetido em toda reunião, está na ponta da língua.



Pergunta 3: O Teste da Mudança



Olhe para os seus Key&nbsp;Results. Eles medem uma MUDANÇA de comportamento/estratégia ou apenas o RESULTADO esperado?



Apenas resultado (ex: "atingir R$ 5 mi") → OKR-Desenho



Mudança (ex: "reduzir desconto de 18% para 12%") → OKR-Direcionador



Resultado é consequência. Estratégia é mudança. Seus&nbsp;KRs&nbsp;medem estratégia ou só resultado?



Pergunta 4: O Teste do Patamar



Se vocês atingirem 80-100% desses&nbsp;OKRs, a empresa vai para um patamar visivelmente diferente em 3 meses?



Não, seria apenas "bater a meta" → OKR-Desenho



Sim, seria uma aceleração clara comparado ao cenário sem OKR → OKR-Direcionador



OKR verdadeiro não é sobre "fazer o esperado". É sobre acelerar além do normal por causa de um foco estratégico claro.



Pergunta 5: O Teste do Engajamento



As pessoas acreditam que o que estão fazendo "muda o jogo" para a empresa?



Não, é "mais uma iniciativa da diretoria" → OKR-Desenho



Sim, há entusiasmo e senso de prioridade real → OKR-Direcionador



OKR-teatro gera cinismo. OKR-direcionador gera energia. Qual é o clima quando você fala dos&nbsp;OKRs?



<h2 class="wp-block-heading">O Que Fazer na Segunda-Feira: 5 Passos Para Transformar Teatro em Estratégia</h2>



Se você descobriu que seu OKR é teatro, não entre em pânico. É reversível. Aqui está o passo a passo:



Passo 1: Admita o Problema (Sem Culpa)



Não é culpa sua. Você aprendeu o formato, seguiu o processo. O erro foi sistêmico: foco na estrutura, não na essência.



Faça isso: Reúna a liderança e diga: "Nossos&nbsp;OKRs&nbsp;estão documentando metas, não direcionando mudanças. Precisamos refazer."



Seja direto. Use os 5 sinais do primeiro artigo para justificar. Mostre que não é sobre "fazer OKR melhor", é sobre usar OKR de forma diferente.



Passo 2: Pergunte "O Que Precisa Mudar?"



Pegue cada objetivo e faça a pergunta estratégica:



"Para atingir esse resultado, o que precisa MUDAR na forma como trabalhamos hoje?"



Exemplos:



•&nbsp;Meta: Aumentar receita em 30% Mudança necessária: Vender sem desconto / Cross-selling&nbsp;/ Novo canal de aquisição



•&nbsp;Meta: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;de 5% para 3% Mudança necessária:&nbsp;Onboarding&nbsp;estruturado / Educação proativa / Early&nbsp;warning&nbsp;system



•&nbsp;Meta: Lançar produto novo Mudança necessária: Validar com clientes antes de desenvolver / MVP em 30 dias



A mudança precisa ser específica. Não vale "trabalhar melhor" ou "ser mais eficiente". Precisa ser algo observável, tangível, que você consegue medir a adoção.



Passo 3: Reescreva os Key&nbsp;Results&nbsp;Para Medir a Mudança



Seus&nbsp;KRs&nbsp;não devem ser apenas "atingir X em receita". Devem medir se a estratégia está sendo adotada.



Estrutura sugerida para cada OKR:



•&nbsp;KR1: Comportamento/capacidade sendo construída (ex: "70% dos vendedores fecham 3+ vendas sem desconto")



•&nbsp;KR2: Indicador de adoção da estratégia (ex: "60% das vendas incluem 2+ produtos")



•&nbsp;KR3: Resultado final esperado (ex: "Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500")



Por que essa estrutura funciona?



Porque você pode falhar no resultado final (KR3) e ainda assim aprender algo valioso: se KR1 e KR2 foram atingidos, significa que a estratégia foi adotada. Se ainda assim KR3 falhou, a estratégia estava errada — mas você descobriu isso em 3 meses, não em 1 ano.



Passo 4: Crie Rituais de Revisão (Não Apenas Reuniões)



OKR não funciona com "reunião trimestral de revisão". Precisa de rituais semanais onde você pergunta:



•&nbsp;O que fizemos essa semana que moveu o OKR?



•&nbsp;O que planejamos fazer semana que vem?



•&nbsp;O que está travando?



Dica prática: Use os primeiros 10 minutos de toda reunião semanal para falar dos&nbsp;OKRs. Sempre. Não negocie esse tempo.



Crie um ritual simples:



1.&nbsp;Cada área reporta status dos&nbsp;KRs&nbsp;(atualização rápida)



2.&nbsp;Identifica um bloqueio principal



3.&nbsp;Define próxima ação para aquela semana



Se você não fala de OKR toda semana, ele morre.



Passo 5: Seja Brutal na Priorização



Se algo não move o OKR, não deveria estar na lista de prioridades do trimestre.



Use esta pergunta para tudo que aparecer: "Isso move nosso OKR ou é só urgente?"



•&nbsp;Se move o OKR → prioridade máxima



•&nbsp;Se é&nbsp;urgente&nbsp;mas não move OKR → delegue, automatize ou ignore



O papel do CEO/Diretor: Proteger o time das "urgências" que não movem o OKR. Dizer "não" é parte essencial de liderar por OKR.





<h2 class="wp-block-heading">FAQ: Perguntas Rápidas</h2>



P: Toda empresa pode ter OKR estratégico?



R: Sim. Se você só precisa "documentar metas", use um dashboard de KPIs — é mais simples. OKR só faz sentido quando você quer direcionar mudança.



P: Quantos&nbsp;OKRs&nbsp;por trimestre?



R: Menos é mais. Recomendo&nbsp;1 a 2&nbsp;OKRs. Se tiver mais que isso, não é prioridade — é lista de desejos.



P: Como convencer a diretoria?



R: Use o Teste da Remoção. Pergunte: "Se apagarmos esses&nbsp;OKRs&nbsp;hoje, alguém faria algo diferente amanhã?" Se "não", você provou que é teatro.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: Segunda-Feira é Amanhã</h2>



Existe uma diferença brutal entre ter OKR no papel e ser dirigido por OKR.



A maioria das empresas está no primeiro caso: criou&nbsp;OKRs&nbsp;bonitos, fez workshops, montou quadros visuais. Mas na prática, as pessoas fazem as mesmas coisas de sempre.



OKR verdadeiro não é sobre formato. É sobre mudança.



É sobre olhar para os resultados que você precisa alcançar e perguntar: "O que precisa mudar na forma como trabalhamos para chegar lá?" E então escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças.



A pergunta que você precisa responder esta semana:



Você tem OKR ou seu OKR tem você?



Se a resposta ainda for "eu tenho OKR" (mas ele não direciona nada), use o passo a passo deste artigo. Comece na segunda-feira:



1.&nbsp;Admita o problema



2.&nbsp;Pergunte "o que precisa mudar?"



3.&nbsp;Reescreva os&nbsp;KRs&nbsp;para medir mudança



4.&nbsp;Crie rituais semanais



5.&nbsp;Proteja a priorização



Transformar teatro em estratégia não é complicado. Mas exige honestidade brutal e disposição para refazer o que foi feito errado.



A boa notícia? Você pode começar amanhã.

Como Transformar OKR-Teatro em Estratégia na Segunda-Feira

Se você convive com o dia a dia de empresas familiares B2B, já viu esse filme: o assunto “sucessão” aparece na pauta como se fosse um planejamento para o futuro. Mas, na prática, ele costuma se manifestar como urgência do presente.Não porque alguém “envelheceu”.O patriarca não tem medo da sucessão. Ele tem medo do que vem depois dela. Teme ver a operação perder a mão, o caixa virar uma disputa e a decisão virar ruído. Na minha prática de conselho, eu aprendi a respeitar esse medo. Não porque ele seja “bonito”, mas porque ele costuma ser racional.Em indústrias e distribuidoras com 30 anos de estrada, o que derruba a transição não é falta de herdeiro “pronto”. É falta de um mandato claro. O que ninguém te conta é que a sucessão quase nunca começa quando você decide “escolher um nome”. Ela começa quando o seu sistema de decisão para de dar conta do tamanho que a empresa virou.A tensão real: soltar cedo demais ou segurar tarde demaisSe ele solta cedo demais, teme ver concessões comerciais perigosas e um apetite de risco que “aposta a empresa”. Se ele segura por tempo demais, vira gargalo, trava a autonomia e perde executivos brilhantes que não aceitam operar sem mandato.Eu já vi esse filme terminar mal quando o fundador tenta resolver o medo do “vazio de comando” com a sua própria presença física. Presença não escala. Presença só adia.E aqui entra o ponto que a maioria ignora: tão importante quanto cuidar do sucessor é cuidar do sucedido. O patriarca não é apenas uma pessoa; ele é uma arquitetura inteira de decisões. Tirar essa arquitetura do centro sem colocar um protocolo no lugar não é sucessão. É queda de energia.O silêncio destrói.O erro comum: discutir nomes antes de instalar o mandatoO resultado é o duplo comando. No papel, alguém assume. Na prática, ninguém se sente autorizado. O CEO decide — e a organização corre para confirmar com o patriarca no corredor.Quando isso acontece, não importa o quão preparado esteja o sucessor. A empresa não está avaliando competência; está avaliando proximidade. E, numa organização com centenas de colaboradores, proximidade é uma moeda que destrói governança.O que separa a empresa madura da empresa “teatral”A maturidade aparece quando o fundador aceita que governança não é sobre “confiar em alguém”, mas sobre colocar critério onde antes havia apenas hábito.E aqui vale um ponto importante: nunca é cedo — nem tarde — para começar. O início não é um calendário “ideal”. É o seu estágio de complexidade e risco. Se a empresa já exige diretoria, orçamento, capex, política comercial e gestão de pessoas com consistência, então o processo já deveria estar rodando. Se você só abre essa conversa quando vira emergência, você já está jogando no modo reativo.Para viabilizar isso sem floreio, eu trabalho com o que chamo de PM7 (Protocolo do Mandato de Sucessão). É o mínimo executável para a empresa respirar sem o patriarca na sala. Ele não resolve o lado emocional — e não precisa resolver. O que ele faz é impedir que o emocional destrua o operacional.PM7: a arquitetura da continuidadeTudo começa com o Mapa das Decisões Críticas (10+10). Se você não consegue listar em uma página as 10 decisões mais frequentes e as 10 mais críticas — lucro versus reinvestimento, capex, pessoas-chave, limites de crédito, endividamento, cliente-chave — você não tem um problema de sucessão. Você tem um comando sem mapa.A partir daí, o protocolo exige que cada decisão tenha um Dono. Alguém autorizado a puxar o gatilho, e não apenas a “tocar o assunto”. Se a resposta para “quem decide isso?” ainda for “a gente conversa”, a sucessão ainda não começou.O próximo passo é instalar Alçadas e Travas. Em empresas familiares, o que quebra o negócio raramente é o valor do cheque; é o tipo de risco. Se toda exceção precisa subir ao patriarca, você não está protegendo a empresa; está treinando a dependência do time.Para substituir o improviso, entram os Ritos Fixos. Sem uma cadência mensal e trimestral registrada, a decisão volta para o almoço de domingo ou para a conversa de bastidor. O que não tem rito vira fofoca. O que não tem registro vira reinterpretação infinita.Com o tempo, passa a fazer sentido medir o Placar de Autonomia. Eu costumo olhar para os últimos 90 dias: quantas decisões foram tomadas no rito? Quantas escaladas ao patriarca ocorreram — e por quê? Se o número de escaladas não cai, o mandato é de papel. Se cai, mas o retrabalho explode, o critério está frouxo.Só então a conversa sobre pessoas fica séria. A família costuma querer começar pela Trilha do Sucessor, mas, sem mandato, isso vira encenação. O sucessor não se forma com reunião simbólica. Ele se forma com exposição às arenas duras: gerir o caixa (lucro versus reinvestimento), tomar decisões impopulares sobre gente, negociar limites com cliente-chave, sustentar critérios de capex e operar o apetite de risco sem “apostar a empresa”. Sem pagar o preço do cargo, ele vira um herdeiro bem-intencionado. A empresa precisa de comando sustentado.E aí chegamos ao item que muda o jogo — porque cuida do que quase ninguém cuida: o Protocolo do Sucedido. O patriarca precisa de um novo papel que preserve dignidade e autoridade, mas retire a operação do seu colo. Isso exige regra escrita sobre o que ele para de decidir e qual é o canal legítimo de intervenção. Se ele continua intervindo no bastidor, ele não está “ajudando”. Ele está reativando o duplo comando.Quando a empresa parou de pedir “bênção”O que destravou o negócio não foi escolher o sucessor, mas instalar o PM7. Quando o patriarca parou de ser a última instância informal e virou o guardião do mandato, a organização relaxou. Não por afeto, mas por previsibilidade.A empresa parou de operar por sinal e voltou a operar por critério.Os custos ocultos de não fazerControle não é continuidade.Antes de discutir nomes, a pergunta que decide o futuro do seu legado é outra:Se você não estiver na sala por 90 dias, quais decisões a sua empresa consegue tomar com critério, rito e registro — e quais ainda dependem de você para dar a “palavra final”?

Marcas que "marcam" vendem mais

Auriori Queiroz Vieira

Como preparar os negócios para a longevidade, com Patricia Freitas | Café com ADM 486

Como preparar os negócios para a longevidade, com Patricia Freitas | Café com ADM 486

Sobre o autor

Auriori Queiroz Vieira

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

A Rotina do CEO Não Mudou. O Mundo Mudou. Adivinha Quem Perde?

Como Transformar OKR-Teatro em Estratégia na Segunda-Feira

Sucessor e Sucedido: o Protocolo Mínimo de Sucessão