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Exigente. Esta é a palavra que traduz o consumidor do mercado atual, pois todos querem produtos de alta qualidade e com o preço menor. Consumidores estes que ao serem questionados sobre o que é marketing, nos respondem: &#8220;É propaganda, publicidade&#8221;. Não é de se espantar, pois todos os dias somos bombardeados por publicidades de televisões, jornais, rádios, mala-direta, etc. Mas será que marketing é somente isso? Este é o diferencial exigido pelo mercado? Com produtos de padrão tão semelhantes um simples outdoor ou comercial em meios de comunicação fariam diferença?
Pode-se dizer que vendas e propaganda são apenas a linha de frente do marketing. São apenas duas das várias ferramentas, e normalmente não as mais importantes. Segundo Kotler (1999, pg. 3), &#8220;Hoje em dia, o marketing deve ser compreendido não só no antigo sentido de vender &#8211; (dizer e vender) – mas também de satisfazer as necessidades do cliente&#8221;. Pode-se dizer então que marketing é um conjunto de ferramentas que trabalham juntas para atingir o mercado.
Dentre as várias definições de marketing, Las Casas (2001, pg. 26) cita que &#8220;Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade&#8221;. Se olharmos no dicionário Michaelis encontraremos: &#8220;Marketing é o conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a planificação de sua produção até o momento que é adquirido pelo consumidor&#8221;.
Entende-se então que o marketing não se preocupa apenas com a divulgação ou vendas, mas sim com todo o processo de desenvolvimento do produto, entrega ao consumidor final, impacto no ambiente e na sociedade. O marketing interliga todos os departamentos de uma empresa, desde a compra da matéria prima, o desenvolvimento, a venda, a satisfação e o pós-vendas. Como diria Peter Drucker: &#8220;O objetivo do Marketing é tornar a venda supérflua&#8221;. Para Drucker (Kotler 2000, pg.30) a meta do Marketing é &#8220;conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte a ele e se venda por si só&#8221;.
Além de vários conceitos de seu significado, o marketing possui também suas filosofias que de uma maneira ou outra interferem diretamente no seu produto, na sua demanda, no seu lucro e também no seu consumidor. Conforme Kotler (1999, pg. 10) &#8220;Há cinco conceitos alternativos, de acordo com os quais as organizações conduzem suas atividades de marketing: conceitos de produção, produto, venda, marketing e marketing social&#8221;. Todos estes conceitos são utilizados atualmente como veremos a seguir.
Conceito de Produção
Este conceito é um dos mais antigos, ele sustenta que os consumidores têm preferência por produtos acessíveis e baratos. Este conceito é útil quando a demanda excede a oferta ou quando o custo do produto é muito alto e é preciso aumentar a produtividade para diminuir seu custo.
Conceito de Produto
Este conceito defende que os consumidores preferem produtos de alta qualidade e inovadores. O conceito de produto muitas vezes leva à &#8220;miopia de marketing&#8221;. Por exemplo, os produtores de estradas de ferro imaginavam que seus clientes queriam seus trens, e não meios de transporte. Porém subestimaram o auto crescimento da indústria de aviões, automóveis, ônibus, etc.
Conceito de Venda
Este se concentra em desenvolver negociações de vendas, e não em construir relacionamentos lucrativos em longo prazo com os clientes. Segue o pensamento que os clientes convencidos a comprarem seu produto gostarão dele. E também os que se desapontaram esquecerão e comprarão novamente.
Conceito de Marketing
O foco é atingir um público alvo e determinar suas necessidades e desejos, proporcionando a satisfação desejada de forma mais eficiente que a concorrência e transformando isto em meta organizacional.
Conceito de Marketing Social
Este é o mais recente. É relacionado ao lado ambiental, escassez de recursos naturais, etc. Sustenta que a organização deve determinar as necessidades e interesses do público alvo e oferecer aos clientes um valor superior de forma a manter ou melhorar o bem-estar dos clientes e da sociedade em geral. Protege o bem estar a longo prazo.
O profissional de marketing deve estar sempre atualizado em um ambiente dinâmico e global, transformando estas atualizações para sua realidade. O mercado exige inovações objetivas e práticas, pois as estratégias de sucessos de ontem podem estar ultrapassadas hoje. Peter Drucker observou tempos atrás que (Kotler 2009, pg.13) &#8220;a fórmula do sucesso da década passada de uma empresa provavelmente será um desastre na década seguinte&#8221;. Quais serão os desafios do marketing amanhã?

Marketing - conceitos e filosofias

Outdoors, propaganda, anúncios e vendas. Estas são somente a linha de frente das várias ferramentas do Marketing. Afinal, o que é Marketing?

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A pandemia trouxe para nosso ambiente executivo grandes desafios de gestão e resultados. Se antes da pandemia, nós gestores, buscávamos diuturnamente ferramentas para tornarmos nossas organizações cada vez mais eficientes, agora essa busca triplicou. Tornar o ambiente de trabalho um local que transmita segurança ao colaborador num momento em que você como gestor não se sente seguro é uma habilidade para poucos, porém necessária de ser trabalhada. Gosto de considerar que um executivo nos tempos atuais precisa focar em 3 pilares para uma gestão eficiente: Pessoas, Vendas/Marketing e Financeiro/Dinheiro. Nos últimos 12 meses me deparo todo dia com os mesmos desafios que tinha em períodos antecessores à pandemia, porém com um vendaval de problemas a serem solucionados a toque de caixa. O que fazer para que o impacto deste cenário “de guerra” seja o menor possível em sua organização e em sua equipe? Seguem algumas ações que validei na prática dos últimos 12 meses:Gestão de Pessoas:•	Criar uma normativa interna que estipule os procedimentos de segurança envolvendo o maior número possível de variáveis da pandemia. Por exemplo: Ao sentir qualquer sintoma similar aos da COVID-19, o colaborador deverá informar ao setor de RH para que o mesmo seja afastado por 3 dias e no 4º faça o teste PCR ou Antígeno. Sendo negativo, o mesmo volta a rotina de trabalho, sendo positivo deverá se afastar e se apresentar ao Centro de Triagem de seu Município. (P.S: Muito importante se sua empresa puder pagar pelos testes, visto que a agilidade da iniciativa privada é muito maior). Esta medida deixará o ambiente de trabalho mais seguro e consequentemente sua equipe trabalhará mais tranquila e produzirá mais. •	Fazer convênio com laboratório para que em casos de que haja contaminação generalizada, você possa testar todos os seus colaboradores e oferecer tranquilidade num momento delicado da empresa. •	Oferecer a possibilidade de Home Office ao grupo de risco, se sua atividade assim permitir. O Home Office veio para ficar e acredito muito no seu potencial desde que você consiga mensurar a eficiência e eficácia de seus colaboradores. Na dúvida de como funciona a legislação trabalhista para seu caso, procure um diálogo com sua contabilidade. •	Dar transparência sobre todos os casos e ações que a empresa está tratando, assim o colaborador jamais se sentirá abandonado no meio deste cenário. Busque se solidarizar com colaboradores que tem filhos e não tem onde deixar devido o fechamento das creches. A flexibilidade de horários num momento como este irá fidelizar um colaborador por muitos e muitos anos. Tenha empatia. Comercial •	Se você tem força de vendas trabalhando na rua, entenda que muitas pessoas não querem ser visitadas num momento em que estão vivenciando a incerteza deste cenário. Busque visitas e reuniões agendadas com antecedência e respeite as negativas deste momento, porém mantenha as portas sempre abertas para o futuro. •	Em momentos difíceis, reter pode ser muito melhor que crescer. Digo isso pois dependendo do setor, o crescimento num cenário de pandemia é podado em suas possibilidades. Aproveite este momento para buscar aproximação de sua atual carteira de clientes e tentar de alguma maneira fidelizar ainda mais os mesmos. •	Busque mostrar ao seu público que seu serviço/produto é essencial e evite falar em preços, use sempre a palavra: VALOR. Demonstre o valor, o que seu produto agrega num momento de instabilidade e incerteza, que provavelmente seu produto/serviço não cairá na lista de redução de custos das empresas. FinanceiroIndependentemente do nível que sua empresa se encontra, a grande maioria foi impactada negativamente pela pandemia, com exceção de alguns setores que se sobressaíram por questões lógicas de mercado e investimento. Caso sua empresa faça parte da maioria impactada, algumas ações podem minimizar impactos financeiros. •	Faça uma varredura em suas despesas, uma por uma, e busque eliminar ou encerrar por prazo determinado algumas. Isso dará um fôlego de caixa para sua empresa. •	Renegocie contratos de aluguel, locação de equipamentos, marketing etc. Todos estão sofrendo e ninguém quer perder receitas. Chame seus fornecedores para conversar e busque, se possível, reajustar alguns valores por um período para conseguir ajustar seu caixa neste período. •	Ajuste seu fluxo de caixa futuro e caso perceba que mesmo assim não terá fôlego para cumprir com as obrigações do final de ano, converse com o gerente de sua conta para buscar operações de crédito e não comprometer a saúde financeira de seu negócio. "Bons tempos estão vindo, acredite, mas não fique parado". Até mais.

Gestão em época de pandemia: Desafios e práticas

Segundo
THENÓRIO FILHO (2002, p. 31), as raízes do cooperativismo mergulham na vastidão
do tempo. Tem-se conhecimento, em todas as épocas da vida da humanidade, de
formas de economias coletivas que muito se assemelham ao cooperativismo.
Através das investigações dos egiptólogos franceses, Revillout e Lumbroso,
sabe-se que no Império dos Faraós, os trabalhadores daquele tempo já se
organizavam em grêmios, cujo regime cooperativo era muito desenvolvido para a
época.

OLIVEIRA
(1984) destaca que uma das principais atividades de cooperação ocorreu por
volta do século XV, no descobrimento da América, quando encontraram
civilizações Asteca, Maia e Inca vivendo um regime de verdadeiro auxílio mútuo.
Este regime era sustentado pela organização agrária, através do qual o rei
mantinha soberania sobre a terra, dividindo-a entre a população para a
exploração e usufruto, na modalidade de propriedade familiar, passando de
geração em geração desde que algumas normas fossem seguidas, tais como:

· 
Divisão proporcional ao trabalho individual
do resultado das colheitas;

· 
Reserva de uma parte como imposto ao rei e
outra para sustento de crianças e idosos;

· 
Construção coletiva de sistemas de irrigação;

· 
Celebração de festas religiosas;

· 
Adoção do costume de empréstimo de sementes,
pelo grupo, para o próximo plantio, para aquele que perdesse a colheita.

De
acordo com MEINEN (2012) pode-se afirmar que o cooperativismo é uma alterna
socioeconômica baseada em valores e princípios cujo objetivo é a construção de
uma vida melhor para centenas de milhões de pessoas ao redor do planeta,
constituindo-se na maior organização não governamental do planeta. 

O
cooperativismo teve sua origem em 21 de dezembro de 1844 na Inglaterra por
iniciativa de operários da cidade de Rochdale. Prejudicados pelo novo modelo
industrial, onde as máquinas inventadas substituíam o trabalho artesanal e
algumas atividades – os operários foram levados a se preocuparem com outras
formas de garantirem o sustento de suas famílias. Discutindo as dificuldades e
buscando soluções, eles decidiram pela criação de uma sociedade de consumo,
baseada no cooperativismo puro. Foi lançada então a Sociedade dos Probos
Pioneiros de Rochdale Limitada. A princípio, a cooperativa comercializava
apenas farinha, manteiga e açúcar. Onze anos depois, a organização tinha
crescido e suas vendas já envolviam outros alimentos e tecidos.

O
cooperativismo possui como centro das atenções as pessoas, reservando ao
capital um papel instrumental. A construção conjunta da prosperidade toma o
espaço da individualidade. Os ganhos obtidos com equilíbrio e isonomia pelo
trabalho coletivo são de todos, na proporção de seus esforços em prol da
iniciativa.

O
movimento cooperativo começou a ser conhecido no Brasil por volta de 1847. O
ramo de crédito teve sua primeira cooperativa em 1902, no Rio Grande do Sul,
numa localidade denominada Linha Imperial, hoje Nova Petrópolis.

O
Cooperativismo possui 13 ramos, são eles: Cooperativas Agropecuárias,
Cooperativas de Consumo, Cooperativas de Crédito, Cooperativas Educacionais, Cooperativas
Especiais, Cooperativas Habitacionais, Cooperativas de Infra-Estrutura,
Cooperativas Minerais, Cooperativas de Produção, Cooperativas de Saúde,
Cooperativas de Trabalho, Cooperativas de Transporte e Cooperativas de Turismo
e Lazer.

Cooperativas de Crédito é uma instituição de crédito organizada sob forma de
sociedade cooperativa, mantida pelos próprios cooperados, que exercem ao mesmo
tempo o papel de donos e usuários. As cooperativas de crédito são eficazes para
o fortalecimento da economia, a democratização do crédito e a desconcentração
de renda. Fazem parte do Sistema financeiro Nacional e são vinculadas às normas
deste, além de terem o Banco Central como órgão normatizador e fiscalizador.

Numa
cooperativa de crédito todas as operações feitas pelo cooperado – desde
empréstimos, depósitos, até o simples pagamento de faturas – são revertidas em
seu benefício. Ele conta com maior rentabilidade nas aplicações financeiras,
juros mais baixos nas opções de crédito e recebe partes eventuais das sobras
anuais de balanço. É assim que os recursos aplicados na cooperativa ficam na
própria comunidade, o que contribui para o desenvolvimento das localidades que
ela está inserida.

As
Cooperativas de crédito possuem 7 princípios nos quais são suas linhas orientadoras
e levam seus valores à prática:

1. Adesão
Voluntária e livre

2. Gestão
democrática pelos membros

3. Participação
econômica dos membros

4. Autonomia
e Independência

5. Educação,
formação e informação

6. Intercooperação

7. Interesse
pela comunidade

O
Órgão supremo de uma cooperativa de crédito são as Assembleias, que de acordo
com a lei e o Estatuto Social, tomará toda e qualquer decisão de interesse da
sociedade. Além da responsabilidade individual, o cooperado tem a
responsabilidade coletiva, através da participação nas discussões e
deliberações, e ainda pelo voto nos assuntos propostos na assembleia. Por ser o
evento mais importante de uma sociedade cooperativa, a assembleia deve reunir o
máximo de cooperados, que assim exercem
plenamente seu direito e dever de participação.

Quando
fala-se em cooperativas de crédito, a primeira pergunta que surge é: porque uma
cooperativa de crédito e não o banco convencional? É importante conhecer as
diferenças entre uma e outra iniciativa societária. No quadro a seguir, é
possível ter uma noção dos aspectos (relevantes) que separam tais organizações:

<table><tbody><tr><td>
 BANCOS
 </td>
 <td>
 COOPERATIVAS
 DE CRÉDITO
 </td>
 </tr><tr><td>
 São Sociedades de Capital
 </td>
 <td>
 São
 sociedades de Pessoas
 </td>
 </tr><tr><td>
 O
 poder é exercido na proporção do número de ações
 </td>
 <td>
 O
 voto tem peso igual para todos (Uma pessoa, um voto)
 </td>
 </tr><tr><td>
 As
 deliberações são concentradas
 </td>
 <td>
 As
 decisões são partilhadas entre muitos
 </td>
 </tr><tr><td>
 Os
 administradores são terceiros (homens do mercado)
 </td>
 <td>
 Os
 administradores-líderes são do meio (associados)
 </td>
 </tr><tr><td>
 O
 usuário das operações é mero cliente
 </td>
 <td>
 O
 usuário é o próprio dono (cooperado)
 </td>
 </tr><tr><td>
 O
 usuário não exerce qualquer influência na definição dos produtos e sua
 precificação
 </td>
 <td>
 Toda
 Política operacional é decidida pelos próprios usuários/donos (associados)
 </td>
 </tr><tr><td>
 Podem
 tratar distintamente cada usuário
 </td>
 <td>
 Não
 podem distinguir: o que vale para um, vale para todos (art.37 da Lei
 n5.764/71)
 </td>
 </tr><tr><td>
 Preferem
 o público de maior renda e as maiores corporações
 </td>
 <td>
 Não
 discriminam, servindo a todos os públicos.
 </td>
 </tr><tr><td>
 Priorizam
 os grandes centros (embora não tenham limitação geográfica).
 </td>
 <td>
 Não
 restringem, tendo forte atuação nas comunidades remotas.
 </td>
 </tr><tr><td>
 Tem
 propósitos mercantilistas
 </td>
 <td>
 A
 mercancia não é cogitada (art.79, parágrafo único, da Lei n5.764/71)
 </td>
 </tr><tr><td>
 A
 remuneração das operações e dos serviços não tem parâmetro/limite
 </td>
 <td>
 O
 preço das operações e dos serviços tem como referência os custos e como
 parâmetro as necessidades de reinvestimento.
 </td>
 </tr><tr><td>
 Atendem
 em massa, priorizando, ademais, o autosserviço.
 </td>
 <td>
 O
 relacionamento é personalizado/individual, com apoio da informática.
 </td>
 </tr><tr><td>
 Não
 tem vínculo com a comunidade e o público alvo.
 </td>
 <td>
 Estão
 comprometidos com as comunidades e os usuários.
 </td>
 </tr><tr><td>
 Avançam
 pela competição
 </td>
 <td>
 Desenvolvem-se
 pela cooperação.
 </td>
 </tr><tr><td>
 Visam
 lucro por excelência
 </td>
 <td>
 O
 lucro está fora do seu objeto, seja pela sua natureza, seja por determinação
 legal (art.3º da Lei n5.764/71)
 </td>
 </tr><tr><td>
 O resultado
 é de poucos donos (nada é dividido com os clientes)
 </td>
 <td>
 O
 excedente (sobras) é distribuído entre todos (usuários), na proporção das
 operações individuais, reduzindo ainda mais o preço final pago pelos
 cooperados e aumentando a remuneração de seus investimentos
 </td>
 </tr><tr><td>
 No
 plano societário, são regulados pela Lei das Sociedades Anônimas.
 </td>
 <td>
 São
 reguladas pela Lei Cooperativista e por legislação própria.
 </td>
 </tr></tbody></table>MEINEN
(2012)

Todas
estas distinções podem ser melhor compreendidas ao se responder a seguinte
pergunta: quais são, respectivamente, as origens e objetos de uma cooperativa
de crédito e os de uma instituição financeira tradicional? A cooperativa de
crédito nasce da vontade e da necessidade de um grupo de pessoas, que se
congregam (elegem uma sociedade ou um fórum em comum) para a troca de soluções.
Já a instituição financeira surge da convicção unilateral do dono do capital
(ou do negócio) – sem qualquer consulta ao usuário – com o único objetivo de
ampliar (rentabilizar) o capital investido.

Finalizando,
em outras palavras, na cooperativa prevalece o interesse do associado (usuário)
enquanto numa instituição financeira comum impera (unicamente) o interesse do
ofertador do serviço (dono do capital). Ou seja, tanto na origem quanto no
propósito, uma das partes do sistema financeiro se distingue inteiramente da
outra, embora convivam sob uma unidade regulatória e supervisora.

Curiosidades

Em
todo o mundo, o número de pessoas ligadas a cooperativas chega a 1 bilhão,
segundo o relatório “Global Business Ownership 2012”. Entre os países do BRICS
– Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul, cerca de 15% da população é
associada de cooperativas. Na Irlanda, por exemplo, 70% da população são
membros de uma cooperativa. As três maiores populações cooperativas estão
localizadas na Índia (242 milhões), China (160 milhões) e EUA (120 milhões).
Uma em cada 5 pessoas nas Américas é membro de uma cooperativa. 

“O cooperativismo não é uma doutrina
romântica, mas um comportamento, uma filosofia de vida.” (Roberto Rodrigues). 

Bibliografia

MEINEN.
Ênio. O Cooperativismo de Crédito:
Ontem, Hoje e Amanhã. Brasília: Confebras, 2012.

VIACREDI.
Cartilha do Cooperado. Santa
Catarina: 2012.

THENÓRIO
FILHO. Luiz Dias. Pelos Caminhos do
Cooperativismo: Com Destino ao Crédito Mútuo. Brasília: Confebras, 2002.

Cooperativismo: cooperativas de crédito

O digital cria muitas ilusões. Mas a independência, a margem e a saúde real do negócio só vêm para quem decide crescer com estrutura



Vivemos um momento curioso no mercado. Empresas comemoram números grandiosos de seguidores, picos de vendas e até rodadas de investimento milionárias. Mas, quando abrimos a caixa-preta, percebemos que por trás dessa cortina de crescimento aparente existe um negócio frágil, sem estrutura, à beira de um colapso. É o curioso caso das empresas que acham que estão crescendo, mas, na verdade, estão falindo.



Como CEO da Digital Manager Guru, já acompanhei de perto centenas de negócios digitais. E posso afirmar: não é o tamanho da audiência que determina se um negócio é saudável, mas a solidez da sua base. Crescer sem estrutura é como construir um arranha-céu sobre areia movediça. Mais cedo ou mais tarde, a queda é inevitável.



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento ilusório que esconde a falência</h2>



O primeiro ponto que precisa ser entendido é que crescimento não significa, necessariamente, evolução sustentável. Muitos confundem volume com saúde. Mas faturar mais não é sinônimo de lucrar mais. Pelo contrário, muitas vezes quanto mais vendem, mais rápido entram no vermelho.



Essa ilusão acontece porque as empresas se prendem a métricas de vaidade. Elas olham para os likes, os comentários, os acessos ao site, mas ignoram os indicadores que realmente importam: margem, custo de aquisição de clientes, liquidez, fluxo de caixa e retenção.



É comum ouvir empreendedores dizendo que “as vendas dobraram”. Mas, quando perguntamos qual foi o lucro líquido no mesmo período, o silêncio domina a sala. Isso é o retrato da desconexão entre a narrativa de crescimento e a realidade da saúde financeira.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/10/image-1024x553.jpg" alt="" class="wp-image-422821"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Você está escalando ou sendo escalado?</h2>



Aqui faço uma provocação que costumo usar em mentorias: você está escalando seu negócio ou sendo escalado por ele?



Quando o crescimento vem sem estrutura, é o negócio que passa a escalar o empreendedor. Ele se torna escravo de processos improvisados, de plataformas externas e de demandas que crescem exponencialmente sem o devido suporte. O empresário acredita estar no controle, mas está apenas sendo carregado pela avalanche.



Essa falsa liberdade é uma das grandes armadilhas do digital. Muitos se orgulham de não ter chefe, mas não percebem que trocaram um emprego por dez. A cada cliente, a cada campanha, a cada lançamento, acumulam mais responsabilidade sem construir processos que deem sustentação a tudo isso.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura como pilar de liberdade real</h2>



O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo é, em essência, uma história sobre falta de estrutura. Sem sistemas claros, sem dados confiáveis e sem processos maduros, todo crescimento se transforma em fragilidade.



Estrutura não significa engessar. Estrutura é clareza. É saber exatamente de onde vem o dinheiro, quanto custa cada venda, quais canais realmente funcionam e quais são apenas distrações.



Na Digital Manager Guru, sempre repetimos: liberdade não é estar em movimento, mas ter domínio. Quem não controla dados e processos não está crescendo — está apenas correndo sem destino.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de crescer errado</h2>



Muitos negócios digitais enfrentam o que chamo de “custo invisível do crescimento errado”. Eles investem em tráfego pago sem medir ROI real, contratam equipes sem definir funções, terceirizam processos sem avaliar dependências. Tudo isso gera uma bola de neve que, cedo ou tarde, explode no caixa.



Já vi empresas que faturavam milhões em lançamentos, mas acumulavam prejuízos porque gastavam mais com comissões e plataformas do que recebiam de volta em lucro. A cada campanha, o rombo aumentava, até que a ilusão do crescimento ruiu.



Crescer errado custa caro. E custa, principalmente, a independência do empreendedor, que acaba preso a um ciclo de dívidas, compromissos e promessas que não consegue cumprir.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o mercado aplaude o barulho, mas ignora a solidez</h2>



Outro ponto que alimenta esse fenômeno é a cultura do espetáculo. O mercado aplaude quem faz barulho. Quem anuncia cifras bilionárias, quem posta vídeos com milhares de views, quem parece estar sempre em alta. Mas poucos param para analisar se há solidez por trás disso.



É como a diferença entre fogos de artifício e uma fogueira. Os fogos encantam, mas duram segundos. A fogueira, mesmo sem o mesmo brilho, gera calor constante por horas. Crescer com estrutura é construir a fogueira. Crescer com vaidade é se encantar com os fogos.



Muitos empresários caem na armadilha de buscar reconhecimento rápido e acabam sacrificando a consistência que faria seus negócios prosperarem de verdade.



Costumo usar uma metáfora simples: escalar uma montanha. Para chegar ao topo, não basta subir rápido. É preciso ter corda, oxigênio, guia, planejamento. Quem ignora isso até pode alcançar alguns metros, mas dificilmente volta vivo para contar a história.



Empresas sem estrutura são como alpinistas sem equipamento. O entusiasmo inicial pode até levá-los alto, mas basta uma rajada de vento para a queda ser fatal.



No mundo dos negócios, esse “vento” pode ser uma mudança na política de uma plataforma, um bug na API, uma crise de liquidez ou mesmo uma decisão judicial inesperada. Sem estrutura, qualquer imprevisto derruba.



<h2 class="wp-block-heading">Como identificar se você está nesse curioso caso</h2>



Talvez você esteja se perguntando: como saber se meu negócio está crescendo ou se está apenas criando uma ilusão?



Aqui estão alguns sinais de alerta:



<ul class="wp-block-list">
<li>Você não sabe sua margem líquida real. </li>



<li>Seu faturamento cresce, mas seu caixa está sempre no limite. </li>



<li>Você depende de uma única plataforma para vender. </li>



<li>Você não possui indicadores claros de retenção de clientes. </li>



<li>Sua equipe trabalha sempre no limite, apagando incêndios. </li>
</ul>



Se identificou em algum desses pontos, é hora de parar e reavaliar.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer com dados, não com achismos</h2>



O caminho para evitar esse destino é simples, mas exige disciplina: crescer com base em dados, não em achismos.



Isso significa medir cada ação, entender o retorno de cada campanha, acompanhar de perto o fluxo de caixa, analisar o custo real de cada cliente. Só com dados claros é possível tomar decisões estratégicas e construir um negócio que não apenas cresça, mas se sustente.



Dados são o painel de controle do seu negócio. Sem eles, você pilota às cegas. E quem pilota às cegas, mais cedo ou mais tarde, bate.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do empreendedor como estrategista</h2>



Outro ponto fundamental é assumir o papel de estrategista. Muitos empreendedores se perdem no operacional e deixam de lado o papel mais importante: pensar o negócio de forma sistêmica.



Crescer exige mais do que esforço. Exige visão. É responsabilidade do empreendedor garantir que a empresa não esteja apenas crescendo em números, mas evoluindo em estrutura, processos e cultura.



Quando você troca o papel de bombeiro pelo de arquiteto, deixa de viver apagando incêndios e passa a construir estruturas que sustentam seu crescimento de forma consistente.



<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia quem prospera de quem quebra</h2>



Na minha experiência, a diferença entre as empresas que prosperam e as que quebram não está no produto, nem na campanha de marketing, mas na forma como tratam estrutura e dados.



As que prosperam entendem que cada real precisa ser acompanhado, que cada cliente precisa ser retido, que cada sistema precisa ser confiável. Elas não terceirizam o controle do negócio. Elas assumem a responsabilidade pelo próprio destino.



Já as que quebram vivem no improviso. Vendem muito, mas não sabem como entregar. Crescem em seguidores, mas não transformam isso em margem. Colocam a culpa sempre nos outros — na crise, no governo, na plataforma.



No fim, prospera quem assume a responsabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">A decisão que separa liberdade de escravidão</h2>



Talvez a maior lição desse curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo é que crescimento sem estrutura é escravidão. A empresa cresce, mas o dono perde a vida. A empresa fatura, mas o lucro desaparece. A empresa brilha, mas se apaga cedo.



Liberdade de verdade só existe quando você tem domínio. Domínio sobre seus números, sobre seus processos, sobre sua estratégia. Isso exige maturidade, exige responsabilidade e exige coragem para dizer não às ilusões fáceis.



Foi exatamente esse princípio que me levou a criar a Digital Manager Guru. Eu me recusei a viver preso a plataformas que decidiam minha margem. Eu queria liberdade de verdade. E descobri que só teria isso com dados, clareza e domínio.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final</h2>



O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo não é apenas uma anedota do mercado. É um alerta para todos nós.



O digital cria muitas ilusões. Mas a independência, a margem e a saúde real do negócio só vêm para quem decide crescer com estrutura.



A pergunta que deixo para você é simples: você está construindo fogos de artifício ou uma fogueira? Está escalando com segurança ou sendo levado pela avalanche?



A escolha é sua.

O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo

IA Não é o Futuro, é o Presente: Como CEOs Devem Liderar a Transformação Estratégica na Era da Inteligência Artificial

Se quisermos tornar uma empresa competitiva, dentro de uma economia competitiva, precisamos inovar e isso é um dever das corporações



Que a inovação nas empresas é fator decisivo para o ganho de competitividade, já sabemos, mas o que parecemos não ter assimilado é como colocar isso em prática. Pelo segundo ano consecutivo o país declinou no ranking do Índice Global de Inovação (IGI), lançado pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI), divulgado recentemente. O Brasil caiu duas posições em relação ao ano anterior, ficando na 52º posição.



Se quisermos tornar uma empresa competitiva, dentro de uma economia competitiva, precisamos inovar e isso é um dever das corporações, não só do governo. Conforme pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) o fato é que as empresas que desenvolvem tecnologia têm 16% mais chances de exportar em relação às que não fazem inovações. E, se a empresa inova e diferencia produto, exporta com um preço 30% maior que seus concorrentes.&nbsp;&nbsp;





Contudo, tenho observado que ainda existe certa resistência principalmente das empresas regionais, familiares e tradicionais em investir em pesquisa, desenvolvimento e inovação, muitas vezes por não saber como trilhar esse caminho. Uma das alternativas viáveis é o investimento em startups que atuem em áreas que tenham sinergia com seu negócio e possam agregar valor por meio da inovação e tecnologia em seus produtos e serviços. Temos este exemplo em Goiás, no Grupo Soares que, inclusive, criou um fundo para atrair investimentos a fim de selecionar e tornar-se sócio de startups que aportem tecnologia ao negócio familiar, que tem 60 anos de história.&nbsp;



É importante se adaptar, porque o mercado vem mudando o comportamento do consumidor. Em situações em que as empresas tradicionais, sejam elas varejistas, sejam elas indústrias, não tenham como negócio principal a tecnologia, temos a grande oportunidade de adquirir empresas menores que tenham expertise nesta área e possam agregar inovação desde os processos digitais, canais de vendas ou melhoria de processos logísticos.&nbsp;



Essa iniciativa de fusão entre uma empresa tradicional e uma startup é benéfica tanto para a corporação, quanto para o mercado, pois a empresa adquirente ou nova sócia pode aplicar a tecnologia na própria operação antes de liberar o produto ou serviço da startup ao mercado. Assim, é possível corrigir alguns processos, minimizando, em muito, as chances de errar com o cliente, além de gerar ganho para a própria empresa investidora.



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Marketing - conceitos e filosofias

Claudemir Marcolla

Ele conheceu todos os países do mundo — e quer te ensinar como, com Anderson Dias

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Claudemir Marcolla

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