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A AMA &#8211; AMERICAN MARKETING ASSOCIATION (2009) define Marketing como “uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado&#8221;. Ampliando esse conceito em uma abordagem mercadológica, McDonald (2008, p. 2) diz que “a idéia central do marketing é criar uma compatibilidade entre as capacidades de uma empresa e os desejos dos consumidores a fim de atingir os objetivos de ambas as partes”. Não podemos deixar de lado o guru de Marketing Philip Kotler (2006, p. 4), que define o marketing como um processo social, onde “indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, da oferta e da livre troca de produtos e serviços de valor com outros”. 
 Logo, Marketing não é Propaganda. Marketing é uma atividade que surge por meio da identificação de necessidades e desejos por parte de uma empresa ou organização em um determinado mercado, onde existem indivíduos ou grupos com interesses comuns que realizam processos de troca para satisfazer seus interesses e necessidades. No processo de Marketing, a criação e a administração de um relacionamento entre a empresa e o cliente começam com a identificação do mercado-alvo, segmentação, análise, criação da oferta e atribuição de valor a um produto ou serviço que precisa ser comunicado de modo a estimular o consumidor a desejá-lo e comprá-lo (venda/troca). 
 Desse modo, a inserção da idéia de ‘valor’ nos produtos e serviços oferecidos deve ser percebida pelo cliente e passa a ter uma importância muito maior do que a venda propriamente dita, pois este valor muitas vezes é o diferencial entre os produtos da empresa e os produtos da concorrência do mesmo segmento ou categoria. O processo de compra e venda e a criação de um relacionamento proveniente dessa troca, tem um papel importante no processo de marketing, pois na visão de Peter Drucker (2001-2002) a meta de marketing é conhecer o consumidor a tal ponto que a venda aconteça naturalmente, oferecendo o produto desejado pelo preço adequado, facilitando o acesso à oferta para a efetivação da compra. Vale lembrar que este processo se concretizará se houver oferta e demanda adequada, onde as necessidades do mercado-alvo sejam atendidas pela criação de uma oferta de produtos e serviços, com uma boa relação de custo versus benefício e disponibilidade do produto ou serviço ofertado. 
 Ao final deste artigo, fica claro que é o consumidor quem diz o que quer e as empresas devem procurar atendê-lo procurando sempre entregar mais do que o consumidor espera. Não basta apenas atender as necessidades de um determinado mercado, pois se o concorrente utilizar as ferramentas de marketing melhor do que você pode superá-lo e acabar conquistando o seu púbico-alvo.

Marketing | O que é Marketing?

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O mercado conhecido como B2B – Business to Business - é o mercado onde as transações de marketing (compra e venda) acontecem entre empresas, podendo ou não seu produto final ter como público-alvo o varejo ou consumidor final.
Nesse mercado a cadeia de empresas envolvidas no processo de produção considerando-se desde a fase de planejamento e desenvolvimento, plano de negocio e estratégia de marketing, teste do produto e lançamento é extremamente significativa, pois as empresas dependem de matérias primas e serviços (estes geralmente terceirizados para reduzir custos) de outras empresas para que seus produtos possam existir.
Para tangibilizar o mercado B2B, podemos pensar, por exemplo, nas empresas fabricantes de software, de brindes, de celular, de componentes químicos, cosméticos, alimentos, papel, tintas, insumos, fornecedores de serviços e assim por diante.
É importante lembrar que as empresas fabricantes de produtos e fornecedores de serviços podem ter como público-alvo outras empresas ou ainda o consumidor final, podendo atender exclusivamente a um ou outro mercado – B2B ou B2C – ou atender a ambos, com políticas de compra e logística e planos de marketing, comunicação, comercialização e relacionamento extremamente distintos.
Por isso, as empresas atuantes no mercado B2B precisam estar preparadas para atender a critérios muito diferentes dos critérios e necessidades dos consumidores do mercado de varejo. As necessidades, formato e hábitos de consumo e usos são completamente diferentes.
A expectativa do cliente do mercado B2B está relacionada ao resultado do seu negócio (foco do cliente) e obviamente as suas estratégias de marketing e vendas e suas ações, abordagem comercial, peças publicitárias, canais de comunicação e relacionamento, veículos de comunicação e verbas de marketing são direcionados para ações onde se encontra o público-alvo dessas empresas.
Alguns critérios são adotados pelas empresas no momento da escolha do fornecedor ou empresa parceira que fará parte da sua cadeia produtiva. Fatores como preço, qualidade, distribuição, prazo de entrega e negociação influenciam diretamente na escolha do fornecedor, pois esses fatores influenciam diretamente na qualidade, preço, prazo de entrega e capacidade de atendimento e distribuição do produto final e consequentemente no potencial competitivo da empresa fabricante.
No mercado B2B, uma área extremamente importante no processo de pesquisa, qualificação, seleção, teste, negociação e avaliação de fornecedores é o departamento de compras, pois juntamente com as áreas de produção, comercial, marketing e relacionamento com o cliente tem condições de avaliar e selecionar os melhores fornecedores e parceiros para que a empresa fabricante apresente resultados financeiros positivos, aumentando seu share of market preservando a sua competitividade.
No mercado B2B, existem alguns critérios importantes que precisam ser levados em consideração no processo de compra de um produto ou serviço:
<ul><li>Qualificação e avaliação constante de fornecedores;</li>
<li>Avaliação da documentação legal, financeira e fiscal dos seus fornecedores, mediante cadastro corporativo para pré-seleção;</li>
<li>Avaliação quanto à produtividade e desempenho do fornecedor com foco na estratégia e competitividade da sua empresa;</li>
<li>Comprometimento e responsabilidades por parte do fornecedor com relação ao seu desempenho, assumindo riscos mediante contratos de performance pré-estabelecido com o fabricante;</li>
<li>Avaliação quanto aos preços, negociação, distribuição e prazos de entrega praticados no mercado e impactos que podem gerar no seu negócio caso seu fornecedor não atenda as suas necessidades;</li>
<li>Pesquisa de satisfação quanto à qualidade, preço e prazos de entrega do produto ao seu consumidor final;</li>
<li>Avaliação constante e criação de indicadores com foco em rentabilidade, share of market e competitividade da sua empresa no mercado. </li>
</ul>Alem desses critérios muitos outros podem ser utilizados na relação comercial entre empresas no mercado B2B, ajustando-se de acordo com cada negócio, objetivos, estratégias de marketing e mercado de atuação.

O Marketing no mercado B2B e as suas Peculiaridades

A divisão entre branding e growth que Diego Ivo vê destruindo empresas — e como repará-la



Diego Ivo é fundador e CEO da Conversion, a maior agência de SEO do Brasil, criador do SEO Summit (o maior evento do setor) e especialista em marketing orgânico. Sua autoridade vem de palcos como a World Marketing Summit, onde foi convidado por Philip Kotler. Diferente de consultores que trabalham com teoria, Diego observa todos os dias empresas enfrentando o mesmo problema: não conseguem mensurar o impacto real de marketing. Para C-levels, ele oferece algo raro — um espelho incômodo sobre como a indústria fragmentou o que deveria ser unificado.



<h2 class="wp-block-heading">1. O desafio da mensuração: por que mais dados criam menos clareza</h2>



Pergunta: Se as empresas têm mais dados do que nunca, por que mensurar marketing ficou mais difícil?



Insight de Diego:



"O principal desafio que eu vejo hoje é conseguir mensurar marketing. Antes crescia organicamente mais fácil, especialmente na pandemia com o crescimento do digital, agora é mais difícil. As empresas precisam evoluir a compreensão dos impactos de cada uma de suas ações.



O mercado está saindo de um viés de engenharia — parecia que tinha um perfil de engenheiro ali, que existe métricas e processos. Eu vejo que as engrenagens funcionam pouco sozinhas e sem uma arquitetura que conecte todas elas. Precisamos mais da visão sistêmica."



O que Diego aponta aqui é crucial: o problema não é dados insuficientes. É pensamento fragmentado. Empresas que cresceram em um mundo de métricas claras (cliques, conversões, CPA) estão colapsando porque aplicam a mesma mentalidade "engenheira" em um mercado onde os impactos são sistêmicos, não lineares. As engrenagens isoladas — departamentos de marketing sem conversa — não geram valor, geram atrito.



Para C-levels que usam OKRs, isto significa algo direto: se você não consegue conectar um OKR de marketing com impacto nos resultados do negócio, o problema não é o OKR. É que você está medindo engrenagens, não arquitetura. Um departamento trazendo tráfego enquanto outro constrói marca — sem conexão — é exatamente o caos que Diego descreve.



<h2 class="wp-block-heading">2. O elo perdido: brand e growth vivem atualmente em universos separados</h2>



Pergunta: Você sabe exatamente onde a marca termina e o growth começa — ou isso deveria estar integrado desde o início?



Insight de Diego:



"Os departamentos de marketing estão divididos mais em branding e growth. Quem defende a marca e quem traz os leads. Existe um elo perdido entre as duas coisas na maioria das companhias. Passamos muito tempo em marketing como engenharia (o que é fundamental), mas precisamos pensar mais na arquitetura, mais no senso de como aquilo se torna valoroso."



Aqui está o cerne do problema que mata OKRs em empresas de referência: brand e growth foram fragmentados em times separados com objetivos desconectados. Um defende reputação, outro caça conversões. Parecem dois exércitos diferentes lutando pela mesma receita.



O que Diego chama de "arquitetura" é exatamente o que falta: visão clara de como a marca gera permissão para o growth funcionar. Quando um lançamento fracassa, a maioria culpa "growth não trouxe leads" ou "branding não fez um design bonito". A verdade é mais profunda: ninguém estava olhando para o sistema. A marca é precondição para o growth ter sentido. Remove a marca, o tráfego vira ruído. Remove o growth, a marca é só um logotipo bonito.



Para empresas que implementam OKRs de verdade, isto exige coragem: estabelecer KRs de brand que impactem receita — não como métrica direta, mas como capacitador do growth. E KRs de growth que preservem ou ampliem a marca. Quando essa conexão desaparece, você traz o público certo para a porta errada.



“O que poucas empresas sabem é que existe uma métrica chamada Share of Search, que é calculada baseado nas buscas pela marca de uma empresa versus seus concorrentes, e que traz uma visão cheia de insights e, inclusive, preditiva de market share”, indica Ivo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Velocidade não é estratégia: como ia vai revelar decisões ruins mais rápido</h2>



Pergunta: Com IA acelerando tudo, você está preparado para que decisões ruins se revelem em horas, não meses?



Insight de Diego:



"Devemos ter até mais rápidas as decisões por causa da IA. Precisa dizer vamos ou não vamos. A IA vai potencializar tudo isso. O maior medo deve ser ser igual hoje e amanhã. É perigoso ser igual hoje e amanhã. Precisamos evoluir sempre. Todo futuro da empresa passa por tecnologia."



Este é o alerta que mantém CEOs acordados: IA não resolve falta de direção, apenas a acelera. Diego está apontando para algo que soa simples mas é profundamente desafiador — a IA vai forçar decisões mais rápidas, mas isso só gera valor se as decisões forem melhores.



O pavor real não é sobre tecnologia. É sobre inércia estratégica. Empresas que se veem iguais de um trimestre para o outro estão já obsoletas. Em um mundo onde IA está redefinindo competências a cada semana, "ser igual hoje e amanhã" é uma sentença de morte lenta. A IA vai amplificar exatamente o que você já faz — se estiver errado, vai estar errado mais rápido. Se estiver certo, vai estar certo mais rápido.



Para C-levels: isto significa que a velocidade que IA oferece não é licença para impulsividade. É uma chance de testar mais cenários, validar hipóteses mais rápido, e eliminar o que não funciona. Mas exige clareza estratégica obsessiva. Um OKR mal definido executado 5 vezes mais rápido é apenas fracasso acelerado.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



O padrão que Diego identifica não é novo em empresas como Google, Amazon e Meta — elas há tempo entenderam que marketing não é dois departamentos em guerra. É um sistema onde brand e growth bem integrados criam marcas que realmente vendem, e tecnologia mede em velocidade impossível de replicar manualmente.



A diferença entre quem "usa" IA e quem "é" orientado por IA começa exatamente aqui: na capacidade de unificar visão enquanto mantém times especializados. Comitês distintos para brand e growth? Sim. Mas conectados por um propósito compartilhado e métricas que refletem isso.



O erro que a maioria das empresas comete é tentar resolver fragmentação através de mais processos, mais reuniões de alinhamento, mais OKRs. A verdade que Diego aponta é mais radical: o problema não é execução, é visão. Quando você não consegue descrever em uma frase como brand e growth se conectam na sua empresa, você não tem estratégia. Tem caos bem organizado.



A IA vai intensificar isso. Empresas que hoje estão patinando entre "ser igual" vão colapsar quando IA começar a penalizar inércia. As que sobreviverão são as que conseguem definir arquitetura clara — não apenas engrenagens — e depois deixar IA otimizar dentro daquela arquitetura.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você consegue descrever em uma frase como brand e growth se conectam na sua empresa?

O maior desafio dos C-Levels é que eles e suas companhias sejam hoje iguais a ontem

Crescimento das fraudes online empurra vítimas para o crédito, cria novo perfil de devedor e acende alerta no setor financeiro



O avanço dos golpes digitais começa a remodelar o perfil do consumidor inadimplente no país. Cada vez mais, dívidas deixam de ser resultado de desorganização financeira e passam a ter origem em fraudes, colocando vítimas dentro das estatísticas de crédito.



Em um ambiente de rápida digitalização, crimes financeiros se tornaram mais sofisticados e difíceis de identificar. Falsos atendimentos, mensagens com aparência oficial, links maliciosos e pedidos indevidos de dados pessoais simulam interações legítimas e exploram urgência para induzir decisões imediatas.



O alcance dessas práticas cresce na mesma velocidade das transações digitais. Levantamento do SBT News indica que quatro em cada 10 idosos no Brasil já foram vítimas de golpes financeiros, evidenciando a maior exposição desse público. Ao mesmo tempo, o fenômeno já atinge consumidores de diferentes perfis e faixas etárias.



O impacto não termina na fraude. Após o prejuízo, parte das vítimas recorre ao crédito para recompor perdas ou reorganizar o orçamento, o que pode gerar endividamento involuntário. Em um cenário em que cerca de 79% das famílias brasileiras já estão endividadas, segundo a Pesquisa de Endividamento e Inadimplência do Consumidor, da Confederação Nacional do Comércio, as fraudes passam a atuar como fator adicional de pressão.



O sistema financeiro começa a lidar com um novo tipo de inadimplente. Estamos falando de pessoas que não planejaram contrair aquela dívida. Muitas chegam ao atendimento fragilizadas, inseguras e sem entender completamente o que aconteceu.



Esse contexto exige mudança na abordagem das empresas. Não se trata apenas de negociar valores. É preciso compreender a origem da situação, identificar possíveis fraudes e conduzir o atendimento com transparência e segurança. O consumidor precisa se sentir orientado ao longo de todo o processo.



A prevenção, por sua vez, depende de informação e comportamento. Desconfiar de contatos que criam senso de urgência, evitar links desconhecidos, não compartilhar senhas ou códigos de verificação e confirmar informações nos canais oficiais estão entre as principais recomendações.



Além disso, há uma atenção especial para públicos mais vulneráveis. Idosos e pessoas com menor familiaridade digital são alvos frequentes. O apoio da família e a orientação contínua são fundamentais para ampliar a proteção.



Diante desse cenário, reconstruir a confiança passa a ser um dos principais desafios do setor de crédito. O caminho envolve reforço de protocolos de segurança, comunicação mais clara e preparo dos canais de atendimento para lidar com consumidores mais cautelosos e emocionalmente impactados.

Golpes digitais disparam e já começam a contaminar a inadimplência no Brasil

Cultura não é um conceito aspiracional. É um reflexo direto das escolhas que são feitas todos os dias



Carolina Cabral



Existe um movimento recorrente dentro das empresas de tentar definir cultura como se ela fosse um conceito que pudesse ser organizado, estruturado e transmitido de forma clara. Ela aparece em valores institucionais, em apresentações bem elaboradas e em discursos que reforçam aquilo que a organização acredita ser.



Mas a cultura não se estabelece dessa forma.



Ela não depende do que está escrito nem do que é dito. Cultura se consolida a partir do que se repete. É resultado direto das escolhas feitas no dia a dia, muitas vezes de forma silenciosa, sem qualquer intenção explícita de reforçá-la.



E é justamente por isso que tantas empresas acreditam ter uma cultura forte, quando, na prática, vivem algo completamente diferente.



O problema não está na falta de definição. A maioria das organizações sabe exatamente quais valores gostaria de sustentar. O problema está na distância entre intenção e comportamento. Essa distância aparece nos momentos mais simples e, ao mesmo tempo, mais reveladores.



Ela aparece quando uma empresa diz valorizar autonomia, mas centraliza decisões em excesso. Quando defende transparência, mas evita conversas que geram desconforto. Quando afirma que as pessoas são prioridade, mas estrutura seus incentivos de forma a recompensar apenas resultado, sem considerar o caminho percorrido.



Essas contradições não passam despercebidas. Pelo contrário, são elas que, aos poucos, redefinem o que a cultura realmente é.



Segundo um estudo da MIT&nbsp;Sloan, a principal razão para pedidos de demissão não está relacionada a salário, mas à percepção de uma cultura inconsistente ou tóxica. Isso revela algo importante: as pessoas não se conectam com o discurso institucional, elas reagem à experiência cotidiana.



E a experiência não se comunica. Se vive.



Existe uma tentativa comum de tratar cultura como algo que pode ser implementado por meio de comunicação interna. Como se fosse possível definir valores, reforçá-los em campanhas e, com o tempo, esperar que sejam absorvidos naturalmente pelas pessoas. Essa lógica ignora um ponto central: comportamento organizacional não muda por alinhamento verbal, mas por coerência prática.



O que se repete se torna padrão. O que é tolerado ganha força. O que é recompensado se multiplica.



Se uma empresa afirma valorizar a colaboração, mas promove quem entrega sozinho, a mensagem real já foi estabelecida. Se defende inovação, mas penaliza o erro, está ensinando que o risco não é bem-vindo. Se fala sobre confiança, mas opera com controle constante, deixa claro que confiar não é seguro.



Nenhuma comunicação institucional consegue competir com isso.



A cultura real de uma organização é construída a partir dessas&nbsp;microdecisões&nbsp;que acontecem todos os dias. Ela está presente na forma como líderes reagem sob&nbsp;pressão, na maneira como conflitos são conduzidos e nos critérios que determinam quem cresce dentro da empresa.



Por isso, liderança não influencia cultura apenas pelo discurso. Influencia, principalmente, pelo exemplo. Cada decisão tomada, cada comportamento repetido, cada incoerência ignorada reforça um padrão que, com o tempo, se torna estrutural.



E esse padrão dificilmente é questionado, porque passa a ser visto como natural.



O efeito disso é profundo. Quando existe desalinhamento entre o que a empresa diz e o que pratica, as pessoas deixam de se engajar de forma genuína. Passam a operar de forma mais cautelosa, evitam exposição e priorizam aquilo que garante segurança, não necessariamente aquilo que gera melhor resultado.



Nesse cenário, a cultura deixa de ser um diferencial e passa a ser apenas um elemento decorativo.



Talvez o ponto mais incômodo seja reconhecer que cultura não é o que a empresa declara para o mercado, mas aquilo que o time vivencia quando não há ninguém observando. É o conjunto de comportamentos que se sustentam sem precisar ser lembrados.



E isso exige mais do que intenção. Exige consistência.



No fim, empresas não falham por não saberem qual cultura desejam construir. Falham porque não sustentam essa cultura quando ela exige decisões difíceis, quando implica abrir mão de resultados imediatos ou quando desafia práticas já estabelecidas.



Cultura não é um conceito aspiracional. É um reflexo direto das escolhas que são feitas todos os dias.



E, por isso, não se comunica. Se pratica.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há&nbsp;quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como&nbsp;M&amp;A&nbsp;com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube&nbsp;Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Marketing | O que é Marketing?

Raquel Gayer

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

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