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É bastante notório que o sistema educacional no Brasil, em que pese os esforços do Governo, encontra-se completamente em desacordo com as necessidades do mundo atual. Nosso sistema apresenta deficiências que comprometem o aprendizado do aluno, além de comprometer o desempenho dos docentes. É imperioso que medidas urgentes e consistentes sejam adotadas com a finalidade de, pelo menos, melhorar o atual estado. Evidentemente que não cabe tão somente ao Governo estabelecer normas e diretrizes para atenuar o quadro vigente. É compromisso de todos, escolas, pais e alunos assumirem seus papéis neste processo.
Entretanto, cabe ao Governo atuar como catalisador de novas políticas para o ensino, de forma a torná-lo mais eficiente e eficaz. Se perdurar a atual situação, o país continuará a fazer parte do ranking das nações que apresentam lastimáveis índices que revelam nossas fragilidades no atual sistema educacional. Com isso, o Brasil continua a perder competitividade no contexto internacional, credenciando-se a permanecer eternamente como um país emergente. Ou a educação no Brasil muda, ou estaremos fadados a permanecer neste status quo, nada confortável para todos.
Fica consistentemente caracterizado que o Governo não reúne vontades ou competências para estabelecer diretrizes eficazes que resolvam o problema da educação no Brasil. A cada pesquisa feita por entidades internacionais, nos mostra a desastrosa posição do país nos diversos rakings que apontam a melhoria da educação em diversos países. Tomemos, como exemplo, o caso de São Paulo e o péssimo sistema educacional implantado por este estado.
A partir de teorias pedagógicas questionáveis, montou-se um modelo em que foi abolida a reprovação e o professor perdeu completamente a autoridade em sala de aula. Por isso, agora não consegue mais dar aula, pois os alunos totalmente indisciplinados, pois sabem que não vai acontecer nada, não prestam atenção na aula, causando estresse, ansiedade e problemas nas cordas vocais de tanto o professor gritar para que os alunos fiquem em silencia. Portanto, não vai ser o judiciário a resolver este problema, mas ele somente será resolvido quando for resgatado o papel e a autoridade do professor em sala de aula. ( F S P, 8.11.2014).
Este exemplo mostra cabalmente, a falência do sistema educacional brasileiro no qual o Governo intervém de forma atabalhoada, gerando o quadro que ora observamos. É evidente que a participação do Governo na formulação de políticas para a educação é importante. Importante, também é que o Governo, ao interferir e formular estas políticas o faça de forma planejada, objetiva, factível e eficaz.
Os burocratas, confortavelmente instalados em seus gabinetes, desconhecem por completo a realidade de uma escola ou de uma IES. Desconhecem as carências dos alunos. Desconhecem as agruras, dificuldades e frustrações dos docentes. Pelo exposto, fica evidenciado que o Governo, considerando sua secular incompetência, deveria se abster, em parte, de determinar e impor metas, procedimentos e métodos para o sistema educacional. As escolas e as IES estão muito mais credenciadas a entender as carências e propor mudanças que nos leve a ter uma educação de qualidade, tirando-nos desta posição vergonhosa que ocupamos no contexto das nações.
No entanto é preciso enfatizar com veemência, que o ensino transformou-se em um negócio altamente lucrativo. Os gestores ou “donos” das escolas ou IES, estão muito mais preocupados com o lucro e a rentabilidade do que com a qualidade do ensino. A ordem, nas entrelinhas é: não reprovem para que o aluno permaneça na instituição. Isto precisa acabar.
O Gestor deveria estar preocupado em melhorar o ensino, motivar o aluno, estabelecer currículos condizentes com as necessidades do mercado, entre outras iniciativas. Contudo é importante sublinhar que caberia ao docente participar de todo processo de planejamento, opinando e propondo novas metodologias e grades curriculares. Porém o que ocorre? Simplesmente ao início de cada semestre, o docente já recebe a grade pronta, definida sem qualquer participação do mesmo. Cabe-nos, tão somente, repassar a informação previamente estabelecida, sem, sequer sermos ouvidos.
Os alunos, por sua vez, egressos do ensino médio, apresentam uma enorme dificuldade em aprender. E por que isto ocorre? A resposta é óbvia. Ocorre pelo simples fato de que a escola não ensina nada, sendo o docente refém dos desejos e vontades dos “donos” das mesmas.
Entendo que uma instituição de ensino deveria se comportar como uma empresa que busca continuamente resultados. E estes resultados voltam-se tão somente ao lucro? Evidentemente que não. Os indicadores de desempenho deveriam focar o envolvimento dos discentes e docentes, o nível de aprendizagem, a evolução dos discentes, entre outros. Entretanto nada disto acontece.
A democratização do ensino deveria ser uma proposta posta em prática de imediato. E o que entendemos pela democratização do ensino-aprendizagem? Entendemos que só ocorrerá uma democratização plena quando todos os atores se envolverem na formulação de propostas que levem a melhoria da qualidade do ensino no Brasil. Caso isto não ocorra, permaneceremos “deitados eternamente em berço esplêndido”.
Chegamos a um dilema. Ou o Governo, com toda sua incompetência, distancia-se e se intromete menos na formulação e implantação de propostas ineficientes e ineficazes, ou estaremos fadados a permanecer nesta posição desonrosa no contexto das nações mais desenvolvidas. Sem uma escola eficiente. Sem alunos envolvidos e interessados. Sem docentes valorizados, não haverá uma educação que nos conduza ao desenvolvimento e ao crescimento.
Enquanto país perdemos competitividade? Naturalmente que sim. Qual a causa, dentre tantas? A precariedade do ensino. O caso de São Paulo é emblemático. Aluno teve bom desempenho? Aprovado. Não o teve reprovado. Não temos mais tempo a perder. Quiçá o “novo” Governo demonstre mais empenho e competência para resolver os problemas da educação no Brasil.

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Para sairmos da situação de um país eternamente emergente, é preciso uma reforma no sistema educacional brasileiro

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GERENCIANDO MUDANÇAS

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Colocar em prática &nbsp;a filosofia &nbsp;lean é um grande desafio para as organizações. Há uma grande mudança que envolve uma gama grande de &nbsp;transformações que inclui &nbsp;dimensões, técnicas e sociais. Tais mudanças inclui entender o que é o Lean, e o momento da aplicabilidade determinadas ferramentas. Inclui, primordialmente, mudanças comportamentais necessárias, sobremaneira a&nbsp; da &nbsp;liderança, entre outras.

Um detalhe, não raro olvidado, é como conceber a estrutura da &nbsp;gestão da transformação. Cabe a liderança coordenar o trabalho, buscando garantir &nbsp;coerência entre as etapas da jornada. Definir as bases para governança precisa ser cuidadosamente pensado, e executado com disciplina e acompanhado.

Pelo exposto supra, o que poderíamos considerar como elementos fundamentais para a gestão eficaz da transformação lean? Que questões específicas precisam estar equacionadas para aumentarmos as chances de sucesso e maximizarmos o aprendizado? Como administrar os esforços de incorporação, manutenção e evolução da jornada Lean?

O &nbsp;desafio maior &nbsp;é estabelecer &nbsp;uma dinâmica gerencial, tendo como base as &nbsp;competências essenciais. Por um lado, sermos capazes de avançar consistentemente com as melhorias. Por outro, estarmos aptos a sustentar e estabilizar essas melhorias ao longo do tempo.

A compreensão do que &nbsp;é lean e sobre como praticá-lo tem evoluído bastante nos &nbsp;últimos anos. É possível acompanhar &nbsp;centenas de histórias de transformações ao longo das últimas duas décadas. Empresas que adotam o Lean obtém ganhos de produtividade, tornando-se mais competitivas em um mundo VUCA.

Verifica-se, de forma robusta, o papel decisivo que uma gestão competente da transformação, desempenha um papel fundamental para o sucesso do Lean.

Sendo assim, identifica-se sete elementos fundamentais que precisam ser considerados, estando sempre muito bem amarrados entre si:

1&nbsp; Consistência de propósito

Sem propósito claro e consistente, não conseguimos capturar braços, mentes e corações. E precisamos, sempre, despertar e nutrir essas três forças vitais. O trabalho para transformar consome tempo e energia de equipes e indivíduos. Assim, precisamos canalizar de maneira adequada a energia disponível, evitando desperdiçá-la.

Propósito consistente deve ser a resposta permanente à razão fundamental que motiva a mudança, o grande “por quê?”. Por que mudar?

É necessário, portanto, definirmos e explicitarmos qual é o propósito mais profundo da transformação e conectá-lo aos reais problemas que precisam ser resolvidos. Além de como vamos garantir que todo esse nosso esforço esteja intimamente ligado à criação e à entrega de valor para aos clientes. Com a certeza de que toda a energia direcionada para a mudança esteja conectada com a estratégia e seja de amplo conhecimento por parte das pessoas nos diferentes níveis da organização.

2&nbsp; Adequação de escopo

Definir &nbsp;sobre “onde” e o “o que” será o foco de intervenção. É necessário estabelecer um escopo. Estabelecer &nbsp;uma delimitação clara sobre o tamanho do desafio, definindo &nbsp;as “fronteiras da transformação”, e do reconhecimento sobre nossa real disposição e capacidade de agir.

Um questionamento importante: Onde vamos atuar (e onde não vamos)? O que vamos fazer (e o que não vamos)? Abordaremos um fluxo de valor completo ou somente uma parte dele? Trabalharemos dentro de uma área específica ou diferentes áreas comporão um grupo de trabalho que atuará de maneira mais sistêmica? Vamos atuar somente na matriz ou também nas filiais?

Caso não haja uma fronteira &nbsp;clara sobre o escopo da transformação, não se consegue, por vezes, direcionar da forma correta os recursos disponíveis e conectá-los às prioridades. Tão pouco conectar propósito, estratégia, foco e entusiasmo das pessoas.

3&nbsp; Modelo de intervenção

Outra pergunta importante: qual o método e maneira da &nbsp;abordagem escolhida para promover a transformação em si. Em sua maioria, exemplificando, ocorrem &nbsp;“de cima para baixo”, ou seja, com forte direcionamento dos níveis hierárquicos superiores. Em algumas s situações optam-se por um modelo de intervenção mais ancorado na base da organização, construindo-se um caminho “de baixo pra cima”.

Consideremos, inclusive, outras abordagens. Essas se referem &nbsp;à intensidade e à natureza do enfoque. Que tipo de mudanças fará? Ações &nbsp;rápidas e pontuais, ou adotamos &nbsp;para um plano mais dilatado, em função da complexidade da situação? Vamos designar um time de especialistas para conduzir a intervenção ou vamos trabalhar exclusivamente com os gestores das áreas envolvidas? Faremos sozinhos ou vamos precisar de ajuda?

Frisemos que cada uma destas opções gera determinada. É importante refletirmos sobre como podemos combinar os diferentes modelos de intervenção, utilizando as “dosagens” certas de cada um. E sempre nos assegurando de que nossas escolhas estejam alinhadas ao propósito e ao escopo delimitado.

4&nbsp; Planejamento consistente

Planeje. Estabeleça um plano consistente.. E, para isso, devemos lançar mão da maneira lean de pensar e resolver problemas, usando o “método científico”, abordagem baseada em fatos e dados e orientada pelas clássicas etapas do “PDCA”.

A transformação lean também precisa ser estruturada como um “grande PDCA”, exatamente para que possamos aprender ao longo do processo de transformação, evitando que os erros se repitam e que os acertos fiquem no anonimato.

Com a lógica do PDCA aplicada à gestão da transformação, é possível estabelecer relações mais precisas entre propósitos, planos, resultados e lições aprendidas. Gera-se, assim, entendimentos mais profundos sobre a evolução de cada uma das frentes de transformação e como elas podem se retroalimentar, criando uma dinâmica de “polinização cruzada” de melhores práticas.

5&nbsp; Papéis e responsabilidades

Envolva os &nbsp;principais&nbsp;stakeholders&nbsp;da transformação. Eles &nbsp;precisam ser cuidadosamente mapeados, e seus papéis e responsabilidades devem estar definidos e comunicados. Sem isso, as chances de falharmos na comunicação aumentam drasticamente.

Outro ponto fundamental: defina quem são &nbsp;quem são patrocinadores, gerente de projetos, gestores das áreas envolvidas, diretor responsáveis, especialistas designados, membros do time de melhoria, áreas funcionais envolvidas.

6&nbsp; Mecanismos e rotinas gerenciais

Este tópico aborda a maneira como a gestão deve acontecer na prática, dos mecanismos e rotinas desenhados para assegurar direção e aderência aos planos. Para garantirmos acompanhamento eficaz e resultados, precisamos estabelecer processos gerencias específicos e dedicados à gestão da transformação. Com isso, promovemos governança e exercitamos a lógica do PDCA de maneira mais formal.

O sucesso da jornada &nbsp;lean está na “entrega”, ou seja, na maneira como as coisas acontecem ali, no cotidiano da empresa. É no dia a dia que, quase sempre, o lean vence (ou fracassa).

Esses mecanismos e rotinas gerenciais precisam ser construídos, mantidos e melhorados, e isso deve ser responsabilidade de quem está liderando a transformação. Técnicas e práticas lean para tanto não nos faltam: caminhadas pelo&nbsp;gemba,&nbsp;obeya, gerenciamento diário (GD), gestão visual, andon, cadeias de ajuda etc.

7&nbsp; Documentação e comunicação

Documente o que for importante. O &nbsp;lean é um desafio de longo prazo – e que nunca acaba – será necessário “contarmos a história” mais de uma vez e de diferentes maneiras para que todos entendam, assimilem e inspirem-se com o conhecimento adquirido e as práticas já estabelecidas. Assim, é preciso capturar vivências, melhorias consolidadas, resultados alcançados e...compartilhar!

Sendo assim, projete processos inteligentes de comunicação “de entrada” (que gerem novos inputs para a transformação), “de meio” (que assegurem alinhamento dentro dos projetos e iniciativas) e “de saída” (que deem conta de reportar resultados e aprendizados) será essencial. Como tudo na maneira lean, a comunicação precisa ser&nbsp;just-in-time: somente o necessário, para as pessoas certas, em momentos apropriados.

Cada um desses &nbsp;elementos são primordiais &nbsp;para aumentarmos as chances de sucesso da transformação lean. Se formos capazes de endereçar as principais questões relacionadas a cada um deles, reduziremos consideravelmente a energia e o tempo necessários para criarmos as competências inerentes a uma transformação sustentável.

Isso pode ser mais determinante do que parece. Lean não pode ser encarado como "algo a mais”, um esforço adicional temporário. Precisa ser uma maneira diferente de perceber a realidade, pensar sobre ela, decidir e agir dentro das organizações. Precisamos gerenciar a transformação lean de maneira lean.

Lean - Gerenciando mudanças

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<tbody>
<tr>
<td>TRANSFORMAÇÃO CULTURAL

Como dizias o filósofo Socrates:  “A verdadeira sabedoria está em saber que você não sabe nada”,  Este conhecido mantra incorpora a cultura da nossa empresa na SKC. Em um momento em que a palavra “transformação” está na boca de todos e os chamados especialistas juram que encontraram na digitalização a resposta para o problema de todos, a empresa, em pauta, decidiu alicerçar sua  virada no importante conceito de humildade.

A  necessidade de transformação ficou evidenciada  há cinco anos, quando começamos a nos perguntar que tipo de negócio queríamos ser e como poderíamos nos adaptar a um mundo em mudança.  Na oportunidade, foi decidido  a missão da nossa empresa e definir  uma intenção estratégica com cinco pilares: cliente final, fabricantes (das máquinas e equipamentos que vendemos e atendemos), modelo de negócios, pessoas e tecnologia (recentemente, adicionamos uma sexta ideia, a sustentabilidade – entendida como financeira, social e ambiental).

Para a empresa referenciada, ficou claro que  a tecnologia na  forma de apoiar os processos na entrega de mais valor aos clientes e stakeholders, não como um fim em si mesmo.  Passamos a crer neste importante pressuposto.  . Eis a razão pela qual a empresa entendeu  que não se pode digitalizar o que não passou pelo crivo de uma transformação cultural.

Definida  as ideias centrais que sustentavam nossa intenção estratégica, a empresa procurou encontrar  uma estrutura que pudesse incorporá-las.  Alguns colaboradores Já tinham alguma   experiência com o lean, e não demorou muito para que a empresa e seus colaboradores percebesse  que, de todas as metodologias existentes, o pensamento lean é a única que poderia levar à mudança de mentalidade buscada.  Conscientes de que  que não sabíamos nada e armados com uma boa dose de humildade e curiosidade, começamos como autodidatas para estudar e aprender o máximo que pudéssemos sobre a Toyota e o pensamento lean.

No final de 2017,  a empresa escolheu escolhemos uma área para executar um projeto piloto, um experimento limitado para testar a nova ideia de negócio que tínhamos criado. Foi a primeira vez que tentamos reprojetar um processo inteiro, pegando serviços logísticos que estavam espalhados pelo negócio e integrando-os. O conceito era básico: a centralização tradicional da administração com processos distribuídos. É claro que centralizar não era uma forma de ditar a forma de trabalhar, mas sim a criação de um padrão que pudesse ser replicado em diferentes cenários sem comprometer a estabilidade do processo.

Nos primeiros meses de 2018, o projeto foi concluído e tivemos uma redução de 54% no tempo de importação de peças de reposição. Isso gerou bastante interesse em toda a empresa e levou a mais experimentos em outros departamentos – incluindo nossos workshops. Para alcançar a transformação no longo prazo do negócio, temos que garantir que todos pensem e ajam de forma lean. Por isso, optamos por uma abordagem de baixo para cima, procurando os processos que estão profundamente enraizados nas operações principais da empresa e tentando obter alguns resultados rápidos e visíveis que facilitassem a disseminação da cultura lean. A  grande  lição aprendida,  foi que (como Sócrates nos ensinou) não sabíamos nada.

O que foi feito? Em primeiro lugar foi  foi conectar processos que antes eram desconexos (e muitas vezes separados fisicamente). Reunimos, por exemplo, a área de compras, fábrica internacional, departamento comex (comércio exterior), departamento de logística, contabilidade e centro de distribuição, criando visibilidade do processo de ponta a ponta. Houve uma grande  nos prazos de entrega de peças para nossos clientes.

Foi proporcionado as pessoas visibilidade  e entendimento de toda a cadeia de valor. Pela primeira vez, as pessoas sentadas em suas mesas em diferentes escritórios estavam se conscientizando do trabalho umas das outras e de sua contribuição para a entrega de valor aos clientes.

Fruto da  abordagem Kaizen Lean,  houve uma significativa da  porcentagem de peças de reposição obsoletas em nosso estoque, melhorando, assim  a produtividade de nossa oficina (que antes nem medimos). Um foi estabelecido.  padrão,. Foi identificado  os indicadores de desempenho corretos, A medição do tempo dos equipamentos ficavam nas baias de reparo, por exemplo, para entender quanta capacidade estávamos usando em determinado momento. À medida que eliminamos o desperdício no processo, adquirimos velocidade e, com ela, mais receita.

A  medida em que começou as mudanças,  mais projetos lean, descobrimos como ferramentas básicas (como 5S, gerenciamento diário ou diagramas de espaguete), juntamente com disciplina e determinação, podem nos ajudar a transformar a maneira como as pessoas pensam. Com o passar do tempo, a empresa foi  se tornando mais inclusivo e horizontal. Nas equipes que trabalhavam em melhorias lean, não havia lugar para a hierarquia tradicional: éramos todos pessoas tentando contribuir para a obtenção de um consenso em torno de oportunidades de melhoria, que então transformamos em contramedidas para nossos problemas.

O mais importante de tudo,  é que as pessoas se tornaram autônomas e passaram a ser donas dos processos e entender a importância dos padrões e ferramentas. Eles não precisavam mais que o chefe respirasse no pescoço e pedisse para eles “fazerem 5S” e manterem a mesa arrumada, por exemplo, porque estavam cientes do impacto da arrumação na produtividade e da importância da produtividade para a saúde do negócio.

Evidente que nem todos o colaboradores de forma imediata, como é natural. Ao deparar-se  resistência, adotamos  com outra poderosa ferramenta lean: a visualização. Qualquer coisa que se torne visível torna-se gerenciável, e então depende das pessoas. Em outras palavras, o lean torna você capaz de enfrentar um problema, mas a decisão de sair da sua zona de conforto e interiorizar seus princípios e técnicas é inteiramente sua e depende de sua atitude.

Evidente é que  as transformações lean são um processo longo, mas na prática descobrimos que o lean se transformou em um acelerador de mudanças. De fato, ao longo do tempo, nossos esforços para estabelecer uma cultura lean tornaram-se o principal impulsionador da transformação da SKC, com melhoria contínua e aprendizagem no centro do que fazemos.

Para exemplificar. Quando foi decidido  três certificações ISSO (9001, 14001 e 45001), conseguimos fazer isso em apenas seis meses – um processo que normalmente leva quatro anos. Isso se deve inteiramente à cultura lean que a empresa trabalha com afinco. Para exemplificar: as oficinas  já estão  organizadas para trabalhar com eficiência, já há  protocolos de segurança sólidos. A prática a prática de ouvir as pessoas rotineiramente para aprender sobre problemas no gemba, e assim por diante.

Lições várias foram aprendidas. Quais podemos ressaltar?

1 -  ouvindo com humildade o nosso pessoal, sempre podemos encontrar um caminho para o sucesso. Aprendemos que o PDCA deve ser a base de todos os esforços de solução de problemas. Aprendemos que responsabilidade é tudo, e é por isso que todas as contramedidas que decidimos tentar têm o nome de alguém escrito ao lado, para garantir o senso de propriedade.

2 – é possível aprender  que a hierarquia tradicional da empresa vai contra a entrega de valor aos clientes, porque cria barreiras entre departamentos e níveis de gestão.

3- é possível aprender  que a velocidade que você precisa no mundo de hoje exige que todos tenham clareza do processo de ponta a ponta e sejam humildes o suficiente para sinalizar erros e problemas.

4- Por fim, é possível aprender  que quando as pessoas que permanecem humildes e veem os resultados de seu trabalho têm problemas, elas se aproximam cada vez mais de uma versão melhor de si mesmas.

É factível acreditar o que a única maneira de dar um passo à frente é aceitar que às vezes você dá passos para trás. O lean nos ensina a experimentar coisas novas e cometer erros de forma rápida e barata. Transformar nossa cultura envolve um esforço sem fim e cabe a nós líderes manter nossas armas até que as pessoas se tornem pensadoras autônomas e solucionadoras de problemas.

Na empresa em pauta, a escolha foi  consciente no sentido  de institucionalizar o lean. Dado o exemplo da empresa que adotou o lean, é possível afirmar que  cerca de 75% das 1.100 pessoas que trabalham na organização,  estão agora participando do lean de uma forma ou de outra.

Neste contexto, entendemos que o  o pensamento lean permeie todos os aspectos da vida de toda empresa que busca a competitividade e melhoria contínua. Vemos o lean como um modelo de negócios fundado na transformação da mente das pessoas e como uma estrutura que pode nos diferenciar em um mercado competitivo.</td>
</tr>
</tbody>
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O Lean como metodologia para aumentar a competitividade das empresa

Lean - uma mudança cultural

A METROLOGIA PRODUTIVA.De acordo com Peter Drucker, conhecimento como “...a informação que muda algo ou alguém, tendo como ponto de partida as ações, ou tornando um indivíduo ou uma instituição capaz de realizar ações diferentes ou mais assertivas…”A informação é o resultado do processamento, manipulação e organização de dados, de tal forma que represente uma modificação (quantitativa ou qualitativa) no conhecimento do sistema (humano, animal ou máquina) que a recebe. Quando a informação é obtida através de medições, tem por finalidade gerar um conhecimento específico das quantidades físicas ou parâmetros de sistemas de manufaturas e produtos.De acordo com o Vocabulário Internacional de Metrologia, pode ser definido como o processo de obtenção experimental dum ou mais valores que podem ser, razoavelmente, atribuídos a uma grandeza. A medição não se aplica a propriedades qualitativas e implica a comparação de grandezas ou a contagem de entidades. A medição é uma descrição da grandeza que seja compatível com o uso pretendido, ou seja, a obtenção do resultado almejado.O vocabulário internacional de metrologia – VIM, define metrologia como a Ciência da medição e suas aplicações. Segundo o VIM, a metrologia incorpora todos os aspectos teóricos e práticos da medição, qualquer que seja a incerteza de medição e o campo de aplicação. H. Kunzmann e T. Pfeifer, apresentam em seu artigo o termo Metrologia Produtiva, definindo-a como o campo do conhecimento interessado na medição e em como ela pode gerar informação e subsequentemente ganho de conhecimento para mudar algo ou alguém, seja por se tornar um motivo para a tomada de ações, oupor fazer um indivíduo (ou uma instituição) capaz de realizar ações diferentes e mais assertivas. Esta definição de Metrologia Produtiva deve deixar claro que a informação gerada pela medição deve ser utilizada de modo eficaz.Em âmbito geral, a metrologia produtiva é a área onde informação, obtida atravésde medições, é transformada em conhecimento. Quando utilizamos de medições em nossos processos, estamos coletando dados de diversos tipos, como por exemplo, peso de um produto, velocidade de escoamento de um líquido, pressão ao longo do tempo do meu equipamento, e uma série de valores numéricos observados e registrados por instrumentos de medição. Com esta gama de dados, é possível determinar si produtos ou serviços estão contidos em um padrão estabelecido.Os autores H. Kunzmann e T. Pfeifer afirmam, ainda, que uma medição é realizada com o objetivo de determinar quantidades específicas em números e unidades de medida. Os resultados provenientes desta medição podem gerar inúmeras informações que podem ser transferidas para alguém ou para um sistema de processamento de informação e ambos podem comparar essas informações com números já calculados, definidos ou conhecidos devido a experimentos anteriores.Obter o conhecimento é o objetivo da medição, e para alcançar este status deentendimento é necessário que ocorra a transferência de informação útil para um nível onde seja possível formar conceitos e desenvolver novos conhecimentos,originando novas descobertas e conclusões, desenvolvendo o chamado know-how e finalmente a sabedoria para gerenciar melhorias na indústria de produtos e serviços. Citando, ainda os autores H. Kunzmann e T. Pfeifer, uma equação matemática foi criada para evidenciar que é possível quantificar o ganho de informação através da medição. H. Kunzmann e T. Pfeifer afirma que para gerar conhecimento a partir da informação, um pré-requisito necessita ser atendido, o requisito da comunicação. Mesmo dentro de um sistema, deve haver um certo código para a informação ser transmitida. Algumas informações são realmente úteis e devem então ser codificadas para uso. o os resultados de medições transmitidos. Uma importanteregra na comunicação dos resultados de medição é seguir a chamada rastreabilidade.O conhecimento é o resultado de percepções e inclui também o processo prático e a aplicação de informações. Para desenvolver o conhecimento, a informação proveniente da medição deve ser conectar a uma outra informação e conhecimento já existente, como por exemplo estudos já realizados, pesquisas em andamento e teorias já desenvolvidas. Si o conhecimento produzido é capaz de resolver algum problema atual, entãoo termo know-how representa a habilidade humana de criar novas ideias e melhores alternativas para o já conhecido estado da arte, ou seja, o nível mais alto de desenvolvimento.Em publicação de 2009, a Metrology as a Competitive Advantage in Business,14th International Metrology Congress, expõe que as rejeições em produtos são uma questão importante na fabricação devido a seus custos significativos e a insatisfação dos clientes.Como apregoa a gestão para a qualidade, o desperdício pode ser evitado facilmente através de um melhor controle nos processos de produção e nos processos de medição e na melhor definição dos requisitos e tolerâncias. Desta forma, rever, constantemente, os processos é condição fundamental para a melhoria contínua. Sendo assim, processo de medição bem estruturado pode contribuir para as organizações com diversos benefícios, como custos baixos com qualidade, menores custos de gerenciamento de dispositivos de medição, menores custos de produção e melhor produtividade.Importante destacar que a medição desempenha um papel importante na sociedade. Uma cultura metrológica amplamente disseminada fornece uma base para um mercado de transações comerciais justos e com melhor precisão nas medidas de produtos e itens comercializados, além da melhoria dos processos produtivos.Robertson e Swanepoel (2015), destaca que a metrologia liga a ciência e a atividade econômica, sendo fundamental para as transações econômicas, a otimização de produção, a confiança e inovação dos consumidores e das empresas. Robertson e Swanepoel (2015), cita quatro principais fatores econômicos podem ser atribuídos com o uso consciente da metrologia nos processos de produção. Osbenefícios incluem a limitação da falha de mercado, custos de transação reduzidos, eficiência econômica e apoio à inovação.Mercado Global Custos em transaçõesÉ de se destacar, que a medição possui um papel importante no eficiente funcionamento dos mercados globais. Os mercados não podem operar eficientemente ou efetivamente se os compradores e produtores tiverem informações inadequadas a respeito dos produtos disponíveis. Informações desiguais entre compradores e produtores é umas das mais comuns fontes de falhas no mercado, o que ocorre quando o comprador não consegue determinaro nível de qualidade de um produto e acaba não realizando a compra do item. Pelo papel da metrologia, os compradores podem medir a qualidade de produtos, visto que existem normas internacionais referenciadas, e podem, portanto diferenciar entre produtos de alta e baixa qualidade.

Metrologia

O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso



Três economistas acabam de ganhar o maior prêmio da ciência por provar algo que toda empresa estabelecida prefere ignorar: o crescimento econômico é movido pela substituição do que existe pelo que ainda não existe. Em outras palavras, pelo desaparecimento de quem não inova.&nbsp;



A questão não é se esse ciclo vai chegar até o seu mercado. É se, quando chegar, você estará do lado de quem destrói ou de quem é destruído.



Para o mundo acadêmico, foi um reconhecimento histórico. Para quem trabalha com propriedade intelectual, foi a confirmação de algo que já estrutura a prática diária do setor há décadas. Mas vale a pena ler o que os laureados dizem com cuidado — porque há ali uma mensagem que vai além dos manuais de economia e que deveria chegar aos empreendedores brasileiros de forma mais direta do que costuma chegar.



<h2 class="wp-block-heading">O que o Nobel reconheceu, de fato</h2>



A premiação foi dividida em duas contribuições complementares.



Mokyr, da Northwestern University, dedicou décadas a entender por que, após séculos de estagnação econômica, o progresso tecnológico passou a ser constante a partir da Revolução Industrial. Sua resposta aponta para dois fatores indissociáveis: a existência de uma base científica explicativa (não basta a inovação funcionar, é preciso entender por que funciona) e a presença de uma sociedade aberta à mudança, disposta a aceitar a substituição do que já existe pelo que ainda não existe.



Aghion e Howitt, por sua vez, desenvolveram a teoria da destruição criativa. Esta teoria deriva de um conceito originalmente de Schumpeter, mas traduzido por eles em linguagem matemática rigorosa, num modelo publicado em 1992.&nbsp;



A tese central é que o crescimento econômico sustentado ocorre quando novas tecnologias e produtos substituem os antigos em um ciclo permanente. E esse ciclo, embora gere progresso, também produz conflito, porque empresas estabelecidas e grupos de interesse resistem à mudança que os tornaria obsoletos.



O presidente do Comitê do Prêmio foi preciso ao comentar a relevância do trabalho: "precisamos preservar os mecanismos que sustentam a destruição criativa, para que não recuemos à estagnação."



<h2 class="wp-block-heading">A propriedade intelectual como mecanismo de destruição criativa</h2>



Aqui está o ponto em que eu quero jogar luz: o sistema de propriedade intelectual é, estruturalmente, um dos principais mecanismos de suporte à destruição criativa que os laureados descrevem.



A patente, na sua concepção original, é um contrato entre o inventor e a sociedade. O inventor divulga o conhecimento, tornando-o público, explicando por que a solução funciona, exatamente como Mokyr descreve como condição do crescimento sustentável, e recebe em troca um período limitado de exclusividade comercial. Ao fim desse prazo, o conhecimento cai em domínio público e alimenta a próxima geração de inovações.



A marca, por sua vez, cumpre uma função diferente mas igualmente essencial no ciclo: ela permite que o inovador sinalize ao mercado a origem e a qualidade do que oferece, criando a barreira de entrada reputacional que justifica o investimento em diferenciação. Sem essa proteção, a lógica de Aghion e Howitt colapsa — porque ninguém investe em criar o novo se qualquer concorrente pode copiar e oferecer o mesmo produto sem arcar com os custos do desenvolvimento.



O desenho industrial protege a solução estética e funcional que materializa a diferenciação no produto. E o segredo de negócio preserva o conhecimento estratégico que não pode ou não deve ser divulgado, mas que sustenta a vantagem competitiva no período entre a inovação e a consolidação do mercado.



Em conjunto, esses instrumentos formam a base que torna a destruição criativa economicamente viável para quem inova e, portanto, racionalmente atraente como estratégia empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O conflito que o Nobel também reconhece</h2>



Mokyr e seus colegas não ignoram a tensão inerente ao processo. Empresas estabelecidas resistem à inovação. Grupos de interesse pressionam contra mudanças regulatórias. Mercados concentrados criam incentivos à estagnação.



Um sistema de PI calibrado inadequadamente pode, paradoxalmente, inibir a própria destruição criativa que deveria suportar. Patentes com escopo excessivamente amplo bloqueiam desenvolvimentos incrementais. Marcas usadas como instrumento de bloqueio, e não de diferenciação, geram litígios que consomem recursos sem criar valor. Segredos industriais mal gerenciados se tornam ativos invisíveis que evaporam junto com os funcionários que os carregam.



A calibragem correta do portfólio de ativos intelectuais de uma empresa não é tarefa automática. Exige estratégia e que o empreendedor entenda o que está protegendo, por que está protegendo e qual é o horizonte de exploração econômica de cada ativo.



<h2 class="wp-block-heading">A lição para o empreendedor brasileiro</h2>



O Brasil ocupa hoje a 27ª posição no ranking global de ecossistemas de inovação, liderando a América Latina. Há startups brasileiras de inteligência artificial entre as 100 mais promissoras do mundo. O ecossistema cresce, e com ele cresce também a exposição a riscos que um portfólio de PI bem construído pode mitigar.



O que o Nobel de 2025 nos diz, lido pela ótica da propriedade intelectual, é simples: inovar sem proteger é participar da destruição criativa como insumo — e não como beneficiário.



A empresa que cria o novo produto, desenvolve a nova metodologia, constrói a nova marca, mas não formaliza esses ativos no sistema de proteção disponível está, na prática, financiando o ciclo de destruição criativa para que outros o capturem.&nbsp;



O conhecimento se torna público sem a contrapartida da exclusividade. A diferenciação se diluí sem a âncora da marca registrada. O método proprietário vira commodity antes que a empresa consiga monetizá-lo.



A lição de Mokyr sobre a Revolução Industrial é bem clara: o crescimento sustentável depende de sociedades que entendam por que as inovações funcionam.&nbsp;



O mesmo princípio vale para os negócios: o empreendedor que entende o que torna seu negócio único, e que constrói camadas de proteção jurídica sobre esse conhecimento, está posicionado para capturar o valor que criou e não apenas para criá-lo em benefício dos que vieram depois.



O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso: a inovação que não se traduz em ativo protegido é crescimento econômico transferido para terceiros.



O que o comitê sueco premiou foi a explicação de como o motor funciona. A propriedade intelectual é a engrenagem que permite a participação das empresas e dos países nos ganhos do motor, e não apenas no abastecimento do tanque.



Para os empreendedores brasileiros que estão nesse ciclo de crescimento, vale a reflexão: você sabe identificar o que no seu negócio é realmente único? Você sabe quais camadas de proteção jurídica existem para preservar esse diferencial? E você sabe o que acontece com esse valor se ele não for formalizado?



São perguntas que um Nobel de Economia ajuda a formular. A resposta, porém, começa dentro da sua empresa.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O Nobel de Economia de 2025 provou: quem não inova é substituído

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É um convite a reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico não podem ser subestimadas porque nasceram fora das salas de conselho. 



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

Menos governo, mais educação

José Ticiano

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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