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Manter o foco é a chave. Concentração é a arte de escolher um único ponto de atenção e resistir às distrações



Todos nós enfrentamos obstáculos em nossas jornadas profissionais, mas e se eu lhe dissesse que a chave para superá-los reside na sua mente? Atletas de elite, líderes com alta performance e artistas talentosos têm algo em comum – o domínio do controle cognitivo.



Dominar e compreender o aparelho cognitivo tornou-se uma tarefa ainda mais difícil dentro de um mundo globalizado, onde a nossa atenção fica cada vez mais fragmentada com tantos estímulos tecnológicos. 



Essas inúmeras intrusões na rotina, como, por exemplo, mensagens urgentes no WhatsApp e ligações ou emails com demandas a cada 10 minutos, desviam a nossa atenção daquilo que realmente precisa do nosso foco.



Mas aqui está a questão:&nbsp;a atenção é um recurso finito.&nbsp;



<ul class="wp-block-list">
<li>Chamamos de&nbsp;&#8220;esforço cognitivo&#8221;&nbsp;a energia mental que dedicamos para processar todas essas informações;</li>



<li>Como músculos que podem se esgotar,&nbsp;nossa atenção pode falhar;</li>



<li>Os sintomas são fáceis de identificar:&nbsp;queda na eficiência, aumento da distração e irritabilidade;</li>



<li>E isso não é tudo:&nbsp;nosso cérebro requer energia para funcionar&nbsp;adequadamente.</li>
</ul>



Manter o foco é a chave. Concentração é a arte de escolher um único ponto de atenção e resistir às distrações. Isso significa filtrar o que é relevante do que não é. Líderes que dominam essa habilidade são capazes de evitar o esgotamento de atenção e permancer energizados e produtivos.



Porém, a atenção não tem apenas uma abordagem. Criatividade e inovação requerem flexibilidade. Neste contexto, a autoconsciência desempenha um papel crucial, o que nos permite ajustar a atenção conforme a necessidade.



<figure class="wp-block-image size-large is-resized"><img decoding="async" src="https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/09/22171856/unnamed-8-1024x341.png" alt="" class="wp-image-404985" width="804" height="267" srcset="https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/09/22171856/unnamed-8-1024x341.png 1024w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/09/22171856/unnamed-8-300x100.png 300w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/09/22171856/unnamed-8-768x256.png 768w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/09/22171856/unnamed-8.png 1050w" sizes="(max-width: 804px) 100vw, 804px" /></figure>



O controle cognitivo se refere exatamente à capacidade de&nbsp;direcionar nossa atenção, crucial para a&nbsp;autorregulação.&nbsp;Para todos os profissionais, essa habilidade é fundamental para o autogerenciamento, que envolve manter o foco nos objetivos e disciplina diante de distrações.



O mesmo processo cerebral que controla metas também&nbsp;gerencia emoções, tornando o controle cognitivo valioso para aqueles que&nbsp;mantêm a calma&nbsp;em emergências e&nbsp;superam falhas.



Um estudo de 15 anos em Dunedin, Nova Zelândia, mostrou que a capacidade de concentração na infância estava ligada ao sucesso financeiro na vida adulta, superando QI e status familiar.



O autogerenciamento também envolve a honestidade sobre competências e limitações, permitindo que os executivos confiem em seu desempenho dentro dos limites e saibam quando colaborar para melhores resultados.



(baseado no <a href="https://administradores.com.br/artigos/preste-atencao-a-atencao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">texto de Daniel Goleman</a>)

Mente forte, resultados brilhantes: domine seu controle cognitivo

Manter o foco é a chave. Concentração é a arte de escolher um único ponto de atenção e resistir às distrações

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Com o Dia das Mulheres se aproximando, reunimos pesquisas recentes e apresentamos os obstáculos de gênero no mercado de trabalho atual, bem como táticas efetivas para superá-los



A comunicação é o alicerce fundamental para o sucesso empresarial e a colaboração entre equipes. No entanto, as mulheres frequentemente enfrentam desafios que podem impactar suas interações profissionais. 



Com o Dia das Mulheres se aproximando, reunimos pesquisas recentes e apresentamos os obstáculos de gênero no mercado de trabalho atual, bem como táticas efetivas para superá-los:



<h2 class="wp-block-heading">Desafios</h2>



<ul>
<li>Sub-representação em cargos de liderança: Uma proporção significativamente baixa de mulheres ocupa cargos de liderança em diversas empresas, restringindo sua influência e participação nas decisões estratégicas;</li>



<li>Interrupções durante reuniões: As intervenções e contribuições são frequentemente interrompidas ou desconsideradas em discussões, comprometendo sua capacidade de participação ativa e efetiva. Um estudo realizado em 2014 na Universidade George Washington (EUA) constatou que mulheres foram 2,1 vezes mais interrompidas por homens em conversas de três minutos; </li>



<li>Expectativas sociais e estereótipos de gênero: A percepção como menos assertivas ou capazes, meramente por adotarem um estilo de comunicação distinto dos seus colegas homens, reflete preconceitos enraizados e estereótipos de gênero;</li>



<li>Assédio e discriminação: Atitudes inapropriadas, incluindo assédio e discriminação, perpetuam um ambiente de trabalho hostil, que pode marginalizar e silenciar as mulheres, afetando negativamente sua segurança e bem-estar.</li>
</ul>



Em uma pesquisa recente, conduzida no meu mestrado no ano de 2023, revelou que 61% dos entrevistados perceberam uma diferença na confiança entre os gêneros no trabalho. Enquanto as mulheres frequentemente adotam uma comunicação afiliativa, valorizando a empatia e a colaboração, muitos homens preferem um estilo mais direto e resolutivo. 



Essa inclinação feminina para a comunicação pode ser injustamente interpretada como falta de assertividade, comprometendo a percepção de sua competência para liderar, especialmente em culturas empresariais que favorecem uma postura mais direta e firme. É crucial reexaminar e valorizar a diversidade dos estilos de liderança e comunicação no ambiente corporativo.



<h2 class="wp-block-heading">Como mudar esse cenário na prática? </h2>



<ul>
<li>Desafie estereótipos: Encoraje os colaboradores a reconhecer e questionar estereótipos de gênero na comunicação;</li>



<li>Construa confiança através da Neurociência: Forneça treinamento e mentoria para apoiar as mulheres no desenvolvimento de fortes habilidades de comunicação e inteligência emocional;</li>



<li>Conscientize sobre vieses inconscientes: Promova conteúdos sobre vieses para desafiar as normas de gênero e criar ambientes mais inclusivos, onde todas as vozes possam ser ouvidas e respeitadas;</li>



<li>Promova comportamentos inclusivos: Recompense e destaque a comunicação inclusiva que valoriza todas as vozes;</li>



<li>Fomente a diversidade: Abrace estilos de comunicação diversos e entenda seu valor em um ambiente corporativo;</li>



<li>Networking: Apoie oportunidades de networking internas e externas para mulheres construírem conexões e compartilharem experiências.</li>
</ul>



"Você tem a chance, todos os dias, de falar, escutar, inspirar e ocupar o seu espaço. Não a desperdice." – Shana Wajntraub

Dia da Mulher: os desafios no mercado de trabalho e como superá-los

Ao adotar práticas que&nbsp;encorajam a vulnerabilidade, as organizações criam um ambiente onde existe espaço para a&nbsp;inovação florescer



Mais do que criar um espaço no qual as pessoas se sintam à vontade para&nbsp;expressar suas opiniões, a abordagem da segurança psicológica estabelece um&nbsp;terreno fértil para a inovação,&nbsp;crescimento e resiliência.



O modelo proposto por Amy Edmondson, renomada pesquisadora de psicologia organizacional, delineia estratégias concretas para&nbsp;construir essa segurança. Ao adotar práticas que&nbsp;encorajam a vulnerabilidade, promovem uma cultura de&nbsp;responsabilidade&nbsp;coletiva diante dos erros e incentivam a&nbsp;escuta ativa&nbsp;e a&nbsp;diversidade&nbsp;de vozes, as organizações criam um ambiente onde o&nbsp;medo de julgamento&nbsp;e&nbsp;retaliação diminui, dando espaço para a&nbsp;inovação florescer.



<figure class="wp-block-image aligncenter size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2024/02/unnamed-1024x576.png" alt="" class="wp-image-408687"/></figure>



Aqui estão nove passos para criar segurança nos times:



<h2 class="wp-block-heading">1. Comece com confiança </h2>



Construa confiança sendo vulnerável. Isso mostra à sua equipe que é normal ter sentimentos.



Ação: Seja o primeiro a compartilhar uma história pessoal ou um erro que cometeu.



<h2 class="wp-block-heading">2. Sem jogo de culpa</h2>



Quando erros acontecem, concentre-se em encontrar uma solução ao invés de culpar os outros.



Ação: Pergunte "como podemos resolver isso?"em vez de "Quem fez isso?".



<h2 class="wp-block-heading">3. Escuta ativa</h2>



Dê&nbsp;atenção total&nbsp;quando alguém estiver falando e faça perguntas sinceras.



Ação:&nbsp;Na sua próxima reunião, resuma o que alguém disse antes de responder



<h2 class="wp-block-heading">4. Normalize o fracasso</h2>



Use falhas como uma experiência de aprendizado. Não é algo para se envergonhar.



Ação: Compartilhe um segmento "O que aprendi com isso" nas reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">5. Vozes diversas</h2>



Incentive ativamente a participação das pessoas que falam menos, assegurando que todos tenham suas vozes ouvidas.



Ação: Faça rodízio dos responsáveis por conduzir as reuniões, assim todos terão a oportunidade de liderar e se expressar.



<h2 class="wp-block-heading">6. Política de porta aberta</h2>



Deixe claro que qualquer um pode abordá-lo com ideias ou preocupações.



Ação: Agende um "horário de portas abertas" semanalmente para perguntas/preocupações da equipe.



<h2 class="wp-block-heading">7. Verificação consistente</h2>



Reuniões individuais com os membros da equipe tornam mais fácil discutir questões delicadas.



Ação: Estabeleça reuniões individuais quinzenais de 15 minutos com cada membro da equipe.



<h2 class="wp-block-heading">8. Incentivar a coragem de assumir riscos</h2>



Celebre quando os membros da equipe assumem riscos calculados, mesmo que fracassem.



Ação: Crie um prêmio de "Tomador de Riscos do Mês" com um pequeno incentivo.



<h2 class="wp-block-heading">9. Abordar problemas prontamente</h2>



Ignorar preocupações prejudica a segurança psicológica. Enfrente esses problemas de frente.



Ação: Quando um problema for levantado, reserve tempo para encontrar soluções.

Crie uma cultura de confiança: estratégias para a segurança psicológica

Busca por novos conhecimentos e competências para qualificação profissional seguem em alta para este ano

O ano já iniciou e ao conversar com alguns clientes percebo que os desafios de 2023 continuarão em 2024: equipes enxutas, necessidade de maior produtividade, conexão entre os times, accountability na prática, líderes atentos à geração atual e estresse aser gerenciado em todos os níveis.

Quando se trata de habilidades, pesquisa da TOTVS destaca prioridades em soft skills:
<ul>
 	<li>Inteligência emocional: 41%</li>
 	<li>Pensamento analítico e crítico: 31%</li>
 	<li>Trabalho em equipe: 27%</li>
 	<li>Criatividade: 25%</li>
</ul>
Essas percepções não se limitam apenas aos participantes dessa pesquisa específica. As mesmas habilidades foram identificadas no relatório Future of Jobs Report 2023, do Fórum Econômico Mundial. Além dessas competências, a busca por desenvolvimento profissional e suas vertentes continua em alta, incluindo:
<h2>Reskilling</h2>
Quando indivíduos buscam aprender novas habilidades para se requalificar de acordo com as demandas do mercado de trabalho ou dentro de suas empresas;
<h2>Upskilling</h2>
Quando as pessoas procuram aprofundar ou aprimorar seus conhecimentos em suas áreas de atuação, muitas vezes focando em aspectos analíticos ou de liderança;
<h2>Aprendizado ao longo da vida</h2>
Este conceito está relacionado ao aprimoramento profissional para além da educação formal, de maneira contínua. Envolve cursos, palestras, leitura, podcasts, vídeos e outras formas de aprendizado;
<h2>Desenvolvimento de/ou para lideranças</h2>
As demissões em massa (layoffs) levaram as empresas a investir nos colaboradores que permaneceram, proporcionando cursos e treinamentos para garantir o crescimento de suas carreiras e atender às demandas dos negócios.

A Geração Z emergiu como uma força significativa no cenário profissional, influenciando diversas discussões e moldando tendências, como o fenômeno do quiet quitting. De acordo com uma análise da consultoria McKinsey, estima-se que, até 2025, a Geração Z representará aproximadamente 25% da força de trabalho.

Assim como todas as gerações, a Geração Z busca se diferenciar. Atualmente, a ênfase está em questionar padrões e modelos de trabalho tradicionais, evitando os desafios financeiros e emocionais enfrentados pela geração anterior.

Destaca-se que essa geração é mais propensa a mudar de emprego, buscar constantemente oportunidades melhores. Essa busca vai além do aspecto salarial, incluindo também o foco no bem-estar e no equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Conforme a Geração Z avança em suas carreiras, os líderes enfrentam desafios únicos ao lidar com diferentes gerações no ambiente de trabalho. Os próximos meses demandarão um planejamento estratégico nas práticas de Experiência do Colaborador (Employee Experience), especialmente se o objetivo for a retenção de talentos diante das preferências e valores específicos dessa geração.

Soft skills: o que será relevante em 2024?

A advocacia empresarial está deixando de ser organizada exclusivamente em torno de processos, pareceres e horas faturáveis. A combinação entre Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial está deslocando o centro da atividade jurídica para algo mais amplo: a capacidade de transformar informação jurídica em decisão empresarial de qualidade.Para empresas, isso muda a pergunta fundamental. Já não basta saber se determinada conduta é juridicamente possível. É preciso compreender quanto custa decidir, quanto tempo a decisão consome, quais riscos produz, quem precisa compreendê-la e como convertê-la em uma ação operacionalmente executável. A tecnologia acelera esse movimento, mas também aumenta o preço do erro.Da advocacia artesanal à advocacia orientada por sistemasA advocacia tradicional foi construída sobre uma lógica predominantemente artesanal: o advogado recebe um problema, pesquisa, interpreta a norma, produz uma peça ou opinião e entrega uma resposta ao cliente. Esse modelo continua indispensável para questões complexas, mas encontra limitações quando o departamento jurídico precisa administrar milhares de contratos, demandas repetitivas, documentos, indicadores, fluxos de aprovação e riscos simultaneamente.É nesse espaço que surge o Legal Operations, compreendido como uma abordagem de gestão das operações jurídicas baseada em processos, tecnologia, dados, métricas, governança e integração com as demais áreas da organização.O Legal Design, por sua vez, enfrenta outro problema: o conhecimento jurídico frequentemente é produzido em uma linguagem que dificulta sua utilização por quem precisa tomar decisões. Contratos extensos, políticas internas, pareceres e fluxos regulatórios podem ser juridicamente corretos e, ainda assim, administrativamente ineficientes.A Inteligência Artificial acrescenta uma terceira dimensão. Ela permite pesquisar, classificar, resumir, comparar, estruturar e produzir informação jurídica em velocidade anteriormente difícil de alcançar. Mas velocidade não equivale a confiabilidade.A Ordem dos Advogados do Brasil já reconheceu institucionalmente essa transformação. Em 2024, o Conselho Federal aprovou recomendação específica sobre o uso de IA generativa na prática jurídica, ressaltando a necessidade de observância do Estatuto da Advocacia, do Código de Ética, da LGPD e de outros parâmetros aplicáveis. &nbsp;Em 2026, a OAB avançou para um Plano Nacional de Integração da Inteligência Artificial na Advocacia, acompanhado de iniciativas voltadas à capacitação, governança e segurança tecnológica.O movimento também alcançou diretamente a agenda institucional de Legal Ops e controladoria jurídica dentro da própria OAB.O verdadeiro problema não é substituir o advogadoExiste uma tese sedutora segundo a qual a IA substituirá parte significativa do trabalho jurídico. Existe também a tese oposta, segundo a qual a singularidade do raciocínio jurídico tornaria a tecnologia apenas uma ferramenta auxiliar.Ambas são insuficientes.A primeira confunde automatização de tarefas com substituição da responsabilidade profissional. A segunda subestima a capacidade da tecnologia de alterar profundamente a estrutura econômica da prestação de serviços jurídicos.A contribuição de Herbert Simon para a compreensão da racionalidade limitada é especialmente útil nesse ponto: decisões organizacionais não são tomadas em condições de informação perfeita. O problema empresarial frequentemente não é ausência de inteligência, mas excesso de informação, restrição temporal e incapacidade de processar todas as variáveis relevantes.A IA pode reduzir parte desse custo cognitivo. Não elimina, porém, a necessidade de julgamento.Daniel Kahneman demonstrou, em Thinking, Fast and Slow, como processos cognitivos rápidos podem produzir decisões eficientes, mas também erros sistemáticos. Na advocacia algorítmica, o risco ganha uma camada adicional: a organização pode atribuir aparência de objetividade a uma resposta produzida por uma máquina.É aqui que surge a primeira grande tensão: quanto mais eficiente se torna a produção de informação jurídica, maior pode ser a necessidade de governança sobre essa informação.Legal Design como infraestrutura de decisãoLegal Design não deve ser reduzido a tornar documentos "bonitos".Seu valor empresarial está em diminuir a distância entre norma, compreensão e comportamento.Um contrato pode ser juridicamente sofisticado e operacionalmente ruim. Uma política de compliance pode possuir dezenas de páginas e não alterar nenhuma conduta. Um parecer pode demonstrar excelência dogmática e, entretanto, deixar o diretor executivo sem saber qual decisão tomar.O Legal Design procura inverter essa lógica.Em vez de perguntar apenas "como escrever juridicamente melhor?", pergunta-se: como estruturar a informação jurídica para que a pessoa correta compreenda o risco e consiga agir corretamente?Essa mudança aproxima o Direito da ciência comportamental. Se indivíduos possuem atenção limitada, sofrem com excesso de informação e recorrem a heurísticas para decidir, a arquitetura da informação jurídica passa a integrar a própria arquitetura de governança.Nesse sentido, uma cláusula contratual não é apenas texto. É uma interface decisória.Um fluxo de aprovação não é apenas procedimento administrativo. É mecanismo de controle de risco.Um dashboard jurídico não é apenas representação gráfica. É instrumento de alocação de atenção gerencial.A IA cria produtividade, mas também cria uma nova superfície de riscoA utilização empresarial de IA jurídica exige uma arquitetura de controle.A LGPD estabelece que o tratamento de dados pessoais, inclusive em meios digitais, deve proteger direitos fundamentais de liberdade, privacidade e livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Para escritórios e departamentos jurídicos, isso ganha especial relevância porque documentos podem conter dados pessoais, informações estratégicas, segredos empresariais e comunicações protegidas por sigilo profissional.O Código de Ética da OAB estabelece que o advogado deve guardar sigilo sobre os fatos conhecidos no exercício profissional, qualificando o sigilo como dever de ordem pública. &nbsp;O Estatuto da Advocacia, por sua vez, atribui responsabilidade ao advogado pelos atos praticados com dolo ou culpa no exercício profissional.Portanto, inserir documentos confidenciais em uma ferramenta de IA sem avaliar arquitetura tecnológica, tratamento de dados, controles de acesso, retenção, finalidade e condições contratuais do fornecedor não é simplesmente uma decisão tecnológica. É uma decisão jurídica e de governança.O problema pode ser resumido em cinco riscos:- risco de confiabilidade, quando a IA produz informação incorreta ou referências inexistentes;- risco de confidencialidade, quando informações protegidas são expostas inadequadamente;- risco regulatório, quando o tratamento de dados ou a utilização tecnológica viola normas aplicáveis;- risco de responsabilidade profissional, quando o resultado automatizado é utilizado sem revisão adequada;- risco decisório, quando gestores confundem velocidade computacional com qualidade jurídica.A própria OAB tem destacado riscos como imprecisão, vieses, exposição de dados e referências inexistentes, reforçando que a utilização de IA não transfere a responsabilidade profissional para a tecnologia.Legal Operations: quando o jurídico passa a ser uma unidade estratégicaA transformação mais profunda talvez não esteja na ferramenta, mas no modo de administrar o departamento jurídico.O Legal Operations introduz uma pergunta que a advocacia tradicional frequentemente evitou: qual é o desempenho operacional da função jurídica?Isso envolve medir, conforme a realidade da organização, indicadores como tempo de resposta, volume de demandas, custo por atividade, cumprimento de prazos, ciclo contratual, reincidência de problemas, distribuição de trabalho, exposição a riscos e qualidade das informações utilizadas pela administração.A consequência é importante.O jurídico deixa de ser percebido apenas como centro de custos ou área de contenção de problemas e passa a participar da arquitetura econômica da empresa.Isso não significa transformar Direito em mera planilha. Significa reconhecer que uma decisão juridicamente correta também precisa ser administrável.A pesquisa de Thomson Reuters e Georgetown Law sobre o mercado jurídico norte-americano de 2025 identificou justamente uma transformação dos modelos de negócios das bancas, impulsionada por mudanças nas expectativas dos clientes, competição e tecnologias baseadas em IA.A síntese: a advocacia empresarial como arquitetura de decisãoA oposição entre tecnologia e advocacia humana é, portanto, uma falsa dicotomia.A tecnologia é especialmente eficiente naquilo que pode ser estruturado, repetido, pesquisado, classificado ou comparado. O advogado permanece essencial naquilo que exige interpretação contextual, julgamento, estratégia, negociação, responsabilidade e compreensão das consequências humanas e institucionais de uma decisão.Michel Foucault mostrou como sistemas de classificação, documentação e observação podem funcionar como instrumentos de organização do poder. Na empresa digital, dados jurídicos e sistemas de IA também reorganizam poder: quem controla a informação passa a influenciar quais riscos são percebidos, quais problemas recebem atenção e quais decisões parecem justificáveis.Por isso, a transformação da advocacia não deve ser medida apenas pelo número de tarefas automatizadas.A questão estratégica é outra: quem controla a arquitetura pela qual a organização transforma informação jurídica em decisão?Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira transformação digital da advocacia não ocorre quando a máquina passa a produzir informação jurídica, mas quando a organização aprende a converter informação jurídica em decisões melhores, mais rápidas e responsáveis.”Essa é a tese que permite superar tanto o tecnofetichismo quanto o conservadorismo profissional.O que empresas e departamentos jurídicos devem fazerA implementação responsável dessa nova advocacia exige, no mínimo:1. Mapear processos jurídicos, identificando tarefas repetitivas, gargalos e atividades de maior valor intelectual.2. Separar automação de julgamento, estabelecendo quais atividades podem ser automatizadas e quais exigem revisão profissional obrigatória.3. Criar governança de IA, com regras sobre ferramentas autorizadas, dados, segurança, revisão humana, documentação e responsabilização.4. Aplicar Legal Design aos processos críticos, especialmente contratos, políticas internas, compliance e comunicação de riscos.5. Construir indicadores de Legal Operations, conectando desempenho jurídico a custos, tempo, risco e resultados empresariais.6. Treinar profissionais jurídicos e gestores, porque a tecnologia sem competência organizacional apenas acelera processos mal desenhados.7. Revisar fornecedores tecnológicos, considerando proteção de dados, confidencialidade, segurança, propriedade intelectual e responsabilidades contratuais.A experiência regulatória do Poder Judiciário brasileiro reforça essa necessidade. A Resolução CNJ nº 615/2025 estabeleceu diretrizes específicas para desenvolvimento, utilização e governança de soluções de IA, incluindo princípios de transparência, não discriminação, devido processo, fundamentação, prestação de contas e responsabilização.Embora o regime seja dirigido ao Judiciário, sua lógica institucional oferece uma lição relevante para a governança empresarial: quanto maior o impacto da tecnologia sobre decisões relevantes, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de supervisão.ConclusãoA advocacia empresarial da economia digital não será definida pela quantidade de documentos que o advogado consegue produzir, mas pela qualidade das decisões que sua estrutura jurídica consegue viabilizar.Legal Design reorganiza a comunicação. Legal Operations reorganiza os processos. A Inteligência Artificial reorganiza a capacidade de processamento. A governança jurídica precisa reorganizar a responsabilidade.A síntese não é uma advocacia sem advogados, nem uma advocacia protegida contra a tecnologia. É uma advocacia na qual tecnologia, processos, dados e julgamento profissional são integrados sob critérios de responsabilidade.O escritório ou departamento jurídico que compreender essa mudança antes dos demais não estará apenas adotando novas ferramentas. Estará redesenhando sua posição dentro da empresa.Na economia digital, a vantagem competitiva do jurídico não estará em produzir mais informação. Estará em reduzir a distância entre informação, compreensão, risco e decisão.

Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial: a reinvenção da advocacia empresarial na economia digital

Formada em Medicina Veterinária, Emanuelle Santoro juntou sua experiência na área da saúde com vivências pessoais para inaugurar uma unidade AcuidarA busca por propósito tem redefinido o perfil de muitos empreendedores no Brasil. Em vez de olhar apenas para tendências de mercado, cresce o número de profissionais que transformam vivências pessoais em oportunidades de negócio, especialmente em setores ligados à saúde e ao cuidado, que ganham cada vez mais relevância diante das mudanças sociais e demográficas do país.Foi a partir de uma experiência marcante que Emanuelle Santoro encontrou esse caminho. Formada em Medicina Veterinária e com atuação na área de inspeção de produtos de origem animal, sua trajetória sempre esteve conectada ao cuidado. Antes disso, aos 18 anos, chegou a iniciar a graduação em Medicina, na Argentina, onde já demonstrava interesse pela geriatria. A necessidade de retornar ao Brasil após um acidente com o pai redirecionou seus planos e a levou a seguir na veterinária.Anos depois, em 2020, um novo episódio mudaria definitivamente sua percepção profissional. Durante a pandemia, Emanuelle acompanhou de perto o quadro grave de Covid-19 da mãe, uma vivência que trouxe, na prática, a dimensão do cuidado domiciliar. “Ver minha mãe naquela situação me fez entender o quanto um bom cuidador faz diferença. Foi algo que transformou completamente minha visão”, afirma.A partir dessa experiência, o desejo de empreender ganhou direcionamento. A entrada no franchising aconteceu com a escolha da Acuidar, rede especializada em cuidados domiciliares, que oferecia um modelo estruturado e alinhado ao propósito que Emanuelle buscava. “Desde o primeiro momento, fui muito bem acolhida. Existe uma proximidade muito grande, o que faz diferença no dia a dia de quem está começando”, conta.Inaugurada em julho de 2025, a unidade em Atibaia apresentou tração já nos primeiros meses. O primeiro cliente veio em agosto e, em cerca de oito meses, o faturamento acumulado chegou a R$ 250 mil, um resultado que evidencia a aderência do serviço à demanda local. Atualmente, a operação mantém média mensal de R$ 73 mil.O crescimento está diretamente ligado à forma como o negócio foi conduzido. Com afinidade por marketing e comunicação, Emanuelle apostou em presença ativa nas redes sociais e, principalmente, na construção de relações de confiança. “Sempre busquei ser um apoio real para as famílias e cuidadores. Quando essa relação é verdadeira, a indicação acontece naturalmente, e isso sustenta o crescimento”, explica.Esse modelo de atuação, centrado na conexão entre pessoas, se tornou um diferencial competitivo. A escolha criteriosa dos profissionais e o alinhamento entre cuidador, assistido e família impactam diretamente a qualidade do serviço e a fidelização dos clientes. “Quando conseguimos alinhar perfis e necessidades, o resultado é muito positivo para todos os envolvidos”, afirma.Com uma base já consolidada, a empreendedora agora mira o próximo passo: alcançar o primeiro milhão em faturamento até o fim de 2026. O plano envolve expansão da operação, aumento da equipe e fortalecimento da presença regional, mantendo consistência e qualidade como pilares.&nbsp;&nbsp;&nbsp;Sobre a Acuidar:Fundada em 2016 pelo médico Vitor Hugo de Oliveira e pela fisioterapeuta Jéssica Soares Ramalho, a rede oferece serviços no domicílio do cliente ou durante acompanhamento hospitalar, com opções de diárias avulsas e planos mensais. A marca entrou para o mercado de franquias em 2020, contando hoje com mais de 300 unidades inauguradas. O investimento inicial total é a partir de R$ 68.100,00 (já com a taxa de franquia), o faturamento médio mensal varia entre R$ 40 mil a R$ 170 mil e o prazo de retorno é de 6 a 14 meses. Saiba mais em:&nbsp;

Ela descobriu a importância de um bom cuidador ao ver a mãe enfrentar a Covid-19 e hoje, avança rumo ao primeiro milhão com franquia no setor

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

Mente forte, resultados brilhantes: domine seu controle cognitivo

Shana Wajntraub

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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