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Com carreiras cada vez mais longas, boa parte dos profissionais já tem consciência de que sábios conselheiros podem ajudá-los em momentos-chave de suas vidas profissionais, especialmente se o repertório que possuem ainda revela certo grau de imaturidade ou as circunstâncias requerem decisões complexas.
Na obra-prima &#8220;Odisseia&#8221;, o poeta grego Homero conta que o personagem principal Ulisses confiou ao amigo Mentor a educação e a tutela do filho Telêmaco logo que foi comunicado de que teria de ausentar-se da família para lutar na sanguinolenta Guerra de Troia.
E quão sensata decisão foi aquela. Durante os longos anos que se seguiram, Mentor responsabilizou-se pela formação do caráter de Telêmaco e estava ao seu lado nos momentos em que este precisou enfrentar perigos dos mais diversos, assumindo assim um papel decisivo na transição da infância para a vida adulta daquele jovem. Além disto, foi quem o acompanhou, quando decidido a procurar o pai, saiu em direção a uma jornada na qual arriscava a sua vida.
No entanto, este processo de formação foi ricamente detalhado apenas em 1699 com a obra &#8220;As Aventuras de Telêmaco&#8221; na qual o educador francês Fénelon se debruçou à tarefa de contar como Mentor orientava seu pupilo a tomar decisões e a arcar com as responsabilidades de cada uma delas durante o tempo em que conviveram.
Se você levanta a bandeira de serviços como o coaching e o mentoring para o desenvolvimento profissional de alguém, é importante levar em conta que estas ferramentas não são modismos. O próprio Fénelon assumiu a tutela do neto de Luis XIV, papel semelhante àquele que executivos experientes tomam para si hoje em dia quando atuam como mentores de jovens profissionais com alto potencial ou então dos consultores que orientam empreendedores à frente de start-ups.
Muitos novos negócios não dão certo e carreiras promissoras naufragam exatamente porque os atores principais se fecham a tudo e a todos ou então creem que podem superar sozinhos – e a qualquer instante – as limitações identificadas. O jogador (ou ex-jogador) Adriano é o exemplo perfeito de alguém talentosíssimo que jogou fora valiosos anos de carreira por não contar com alguém habilidoso o suficiente para influenciá-lo a seguir a vida que um atleta de alto rendimento precisa cultivar.
Ao mesmo tempo, abrir-se à escuta ativa é um gesto de humildade. Todos nós precisamos saber qual o impacto de nossas ações e palavras perante os outros e se ninguém nos informar a respeito, como cresceremos? Como desenvolveremos todo o potencial que carregamos se não soubermos aonde temos errado e quais são os acertos? Ninguém cresce sem feedback!
A autoconfiança é uma dádiva, contudo ela pode levá-lo a crer numa capacidade suprema para resolver problemas sobre os quais não detém competência suficiente ou conservá-lo míope diante de perspectivas que poderiam levá-lo a decisões mais eficazes se o seu horizonte de percepção estivesse alargado.
Só tome o cuidado de compartilhar seus anseios e dúvidas com alguém que realmente tenha bagagem profissional e de vida. Que já possua experiência suficiente para apontar o que precisa ser sopesado por você e não ambicione fornecer as respostas prontas, numa espécie de passo-a-passo. Ah! E se você me permite um conselho: mantenha distância daqueles que adoram palpitar recomendações sobre os mais variados assuntos sem a mínima base conceitual.
Ao buscar um mentor ou conselheiro para a sua carreira, não deposite nele a responsabilidade de fornecer respostas para os seus problemas. O papel desta pessoa é tão-somente ajudá-lo a formular as perguntas corretas e a perceber o que precisa ser avaliado no momento em que você mesmo toma as próprias decisões.

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Segundo Wellington Moreira, ao buscar um mentor ou conselheiro para a sua carreira, não deposite nele a responsabilidade de fornecer respostas para os seus clientes.

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Imagine se, por meio de apenas uma mudança certeira, você provocasse a transformação significativa e duradoura que tanto busca em seu negócio. Aumentasse as vendas ou a produtividade de um jeito que nunca conseguiu antes, melhorasse a experiência dos clientes ou, então, diminuísse os custos de produção pela metade. Na obra-prima “A quinta disciplina”, Peter Senge chama isso de Princípio da Alavancagem.Uma ideia poderosa que encontra fundamento naquela conhecida frase de Arquimedes de Siracusa registrada há 2.300 anos: “Dê-me uma alavanca longa o suficiente e um suporte forte o suficiente que eu poderei sozinho movimentar o mundo”.O problema é que aplicar o Princípio da Alavancagem não é algo simples. Antes de mais nada, exige que você seja um profundo conhecedor de negócios e não apenas do seu negócio. No mundo complexo em que vivemos, sem compreender o sistema como um todo e as relações de causa e efeito que o regulam, qualquer sucesso na gestão é meramente um golpe de sorte.Quando Steve Jobs retornou à Apple em setembro de 1997, o desafio era imenso. Além de não encontrar mais a mesma empresa inovadora e ousada de antes, ela estava à beira da falência. Alguma mudança expressiva precisava ser executada em, no máximo, noventa dias.O caminho adotado por Jobs foi rápido e cirúrgico: ele eliminou logo de cara 70% do portfólio de produtos, concentrando os recursos da empresa em mercados de alta rentabilidade e grande potencial de crescimento das vendas. Na prática, manteve a fabricação de apenas quatro computadores: um modelo de desktop para consumidores e outro de altíssima performance para profissionais, e um tipo de notebook para consumidores e outro para profissionais.Essa decisão de se concentrar naquilo que eles eram bons de verdade fez com que a Apple abandonasse vários outros negócios – como o de impressoras e servidores – e ainda salvou a empresa. Como o próprio Jobs dizia:“Decidir o que não fazer é tão importante quanto decidir o que fazer”.Pense agora no seu negócio. Qual mudança de alta alavancagem pode alçá-los a um novo patamar se ela for implantada no curto prazo? Onde vocês precisam concentrar os esforços a partir de agora? Será que não estão demorando demais para contratar um novo gerente de vendas, renovar o parque fabril ou finalmente investirem em comércio eletrônico?No quebra-cabeças corporativo jamais será necessário fazer tudo o tempo todo. Muita coisa que aparece por aí é modismo: causa bastante barulho, mas tem pouco efeito. O seu papel na gestão do negócio é conseguir identificar as duas ou três ações que realmente farão a diferença e tirá-las do papel.E só um lembrete: se você e sua equipe há algum tempo convivem com a sensação de que as coisas estão fáceis demais é porque já encontraram a alavanca que tanto procuravam. Podem comemorar.

O princípio da alavancagem

Ainda hoje em dia muitos empresários entram em contato comigo pedindo que eu os ajude a criar o organograma funcional da sua empresa ou, então, atualizá-lo. O fato é que, apesar de novas ferramentas de gestão surgirem a cada dia, tem coisas que não podemos abandonar. Elas continuam imprescindíveis.Só para você ter ideia, o organograma foi inventado em 1855 por Daniel McCallum, um engenheiro escocês que residia nos Estados Unidos e estava à frente da Erie Railway, a maior empresa ferroviária do mundo na época.O problema que o atormentava era a dificuldade de gerenciar o trabalho de 5.000 homens de baixa instrução. Ele precisava criar logo um modelo que representasse a estrutura organizacional da companhia, fosse de fácil entendimento e que ainda mostrasse quem-manda-em-quem e a-quem-cabe-o-quê. Algo que o ajudasse a superar as falhas de comunicação e de controles básicos que imperavam na Erie.Mais de um século e meio depois, é difícil alguém defender que os organogramas funcionais devem ser deixados de lado. Na maior parte das companhias, inclusive, são eles que representam de forma simples o papel que cabe a cada pessoa e a quem se deve prestar contas no dia a dia.É por isso que qualquer empresa minimamente estruturada tem o seu. O que muda é que, se nas organizações tradicionais ainda é mais comum a representação das caixinhas verticalizadas de cima para baixo, nas empresas de gestão moderna a preferência é por formatos como o radial, por exemplo.Se o organograma da sua empresa foi engavetado há bastante tempo, sugiro que vocês parem para reavaliá-lo nos próximos dias. O maior fruto do trabalho não será o banner novo na parede e sim um maior alinhamento entre o time todo. É incrível como muitos problemas são resolvidos na hora em que os líderes olham até que ponto o organograma desenhado lá atrás representa o que a empresa precisa para caminhar em direção ao futuro.Outra dica importante: Jamais produzam um organograma “fake”, que acomode pessoas em cargos que, na prática, elas não ocupam.Está lá anotado que Fulano de Tal é o Diretor de TI, mas na verdade é um mero assistente técnico. Alguém é intitulado Gerente de Vendas só que não tem autonomia para demitir um vendedor de baixa performance. Ou cria-se um título pomposo apenas para acomodar o ego do filho do dono. São situações assim que fazem com que o organograma seja encarado em algumas empresas cinicamente como “o desenhinho da parede”.Também não esqueçam de incluir os clientes no diagrama de vocês. Afinal de contas, todo mundo que trabalha na companhia se dedica a atender as necessidades deles, não é verdade? Ou será do big boss que dirige as coisas com mão-de-ferro?Por fim, a dica de sempre: evitem estruturas com mais de três níveis de gestão, a não ser que vocês tenham acima de 250 colaboradores. A sua empresa precisa ser ágil. precisa ser ágil.

Jamais produza um organograma “fake”

A rotina de milhares de empresas e milhões de trabalhadores foi transformada abruptamente quando a pandemia obrigou a adoção do trabalho home office de um dia para o outro. Na maior parte dos casos, não houve planejamento algum. Faltavam até mesmo computadores, mas as coisas logo se ajeitaram.Aliás, o formato deu tão certo que, poucas semanas depois, algumas companhias tomaram a decisão de, com isolamento social obrigatório ou não, seus times permanecerem trabalhando remotamente até o fim de 2020, pelo menos. E uma parcela mais radical até fechou o escritório físico de uma vez por todas, considerando-o desnecessário.Cinco meses depois, já conseguimos enxergar uma tendência. Quando as restrições de isolamento forem derrubadas, possivelmente você nem trabalhará todos os dias no escritório e nem permanecerá apenas em casa. Provará um misto disso. Vai bater ponto na empresa dois ou três dias da semana e ficará em home office nos demais.Várias companhias de pequeno porte realmente deixarão de ter um escritório físico nos moldes que conhecemos hoje, preferindo locar algum pequeno espaço em um coworking. Mas, o impacto visível será mesmo no comportamento das médias e grandes empresas, que costumam locar imóveis caros e amplos no centro da cidade. Elas já estão buscando espaços menores.Na prática, é bem provável que logo você não tenha mais “a sua” mesa de trabalho. Ela será compartilhada com quem mais passar pelo escritório nos dias em que você não estiver por lá. Mas é claro que isso só é um problema para quem possui comportamento territorialista e adora reclamar de quem pega o grampeador sem avisar.Os dois ou três dias de convivência presencial servirão para você manter laços próximos com os demais membros da equipe, resolver questões complexas que exigem o tête-à-tête e também colocar sapatos de vez em quando. Nos demais dias você vai poder tocar os projetos de onde quiser e ainda ficar de chinelo.Antes apenas escritores, fotógrafos, designers e desenvolveres de softwares podiam ser nômades digitais, trabalhando “anywhere, anytime” (em qualquer lugar, a qualquer momento). Agora este jeito de viver passou a ser plenamente viável para uma série de outras profissões.A mudança que sustenta tamanha ruptura é, principalmente, cultural. Até o mês de março, apesar de o discurso ser outro, a imensa maioria das empresas avaliava o desempenho dos seus colaboradores com base no número de horas. Quem trabalhava mais – mesmo que de forma errada – era visto como comprometido e valoroso.O sucesso do home office fez com que essas mesmas empresas passassem a focalizar algo bem diferente: a produtividade das pessoas. Desde que entreguem resultados no prazo combinado, pouco importa aonde elas estão ou quando fizeram seu trabalho.Se você busca um legado positivo de 2020 para o mundo dos negócios, este é um ótimo exemplo.

O trabalho agora virou “anywhere, anytime”

Por que tantas pessoas estão escolhendo o silêncio, mesmo sem anunciar



Existe um movimento silencioso acontecendo nas redes. Pessoas que sempre foram presentes, constantes, quase cronistas da própria rotina, simplesmente deixaram de postar. Não houve anúncio de pausa, não houve texto de despedida, não houve declaração dramática. Apenas um afastamento orgânico, lento, quase imperceptível.



O curioso é que, ao contrário de outras tendências digitais, essa não surgiu de repente. Ela se espalhou como uma mudança de clima: discreta, mas impossível de ignorar.



E talvez seja preciso olhar com mais cuidado para entender o que está por trás dessa decisão coletiva de desaparecer aos poucos.



Ao longo dos últimos anos, postar deixou de ser somente um gesto espontâneo. Tornou-se uma equação invisível que envolve expectativa, performance, formato, previsibilidade e uma sensação constante de estar sendo avaliado. A tecnologia moldou o modo como produzimos e apresentamos nossas experiências, e isso criou um tipo de desgaste que não é imediato, mas profundo.



Kyle Chayka, autor de&nbsp;Mundo Filtrado, descreve como os algoritmos criaram um ambiente em que tudo parece padronizado. A estética, a opinião, o ritmo, a presença. Os aplicativos aprenderam a prever o que queremos ver, mas também aprenderam a sugerir o que deveríamos ser. A lógica de recomendação não apenas organiza o feed. Ela orienta comportamentos.



Com o tempo, aquilo que compartilhamos começou a se alinhar mais à lógica da plataforma do que ao nosso impulso humano de expressão. O resultado foi uma erosão silenciosa da espontaneidade.



A exaustão digital não acontece de um dia para o outro. Ela é construída no acúmulo de pequenas decisões que, juntas, começam a pesar. A foto que não parece boa o suficiente. O texto que parece longo demais. A sensação de que todo movimento precisa fazer sentido publicamente. O receio de parecer inadequado. O incômodo de se ajustar a expectativas que ninguém declarou, mas que todos conhecem.



A soma disso tudo é um cansaço que não grita. Só diminui o volume.



E aí o silêncio se torna resposta.



Mas há outro lado dessa história, e talvez seja o mais importante: o silêncio também pode ser escolha. Uma forma de recuperar o espaço interno que ficou soterrado pela necessidade constante de presença digital. Não é fuga. Não é renúncia. É uma tentativa de viver um pouco mais para dentro, sem transformar tudo em conteúdo.



É curioso pensar que, enquanto as plataformas nos incentivam a sermos cada vez mais visíveis, algumas pessoas estão preferindo a invisibilidade. Não como abandono, mas como cura. Não como desaparecimento, mas como reencontro.



Há algo de saudável nesse movimento. Algo que devolve textura à vida, que devolve pausa, que devolve profundidade ao que antes era apenas registro.



Talvez seja cedo para chamar isso de tendência. Talvez seja apenas um reflexo de maturidade digital. Talvez seja uma mudança no entendimento do que vale a pena mostrar.



O fato é que a grande pausa invisível da era digital não significa uma rejeição às redes. Significa uma nova forma de estar nelas. Uma forma que não exige prova de vida a cada dia. Uma forma que reserva espaço para o que não precisa ser compartilhado. Uma forma que respeita o tempo da experiência antes do tempo da publicação.



No fim das contas, o silêncio pode ser menos ausência e mais presença. Um modo de existir longe da necessidade constante de ser visto.



E é possível que seja justamente desse silêncio que surja uma relação mais verdadeira com o digital — e, principalmente, com a vida fora dele.



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



<figure class="wp-block-image aligncenter size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/11/71Y676qSFeL._AC_UF10001000_QL80_-1.jpg" alt="" class="wp-image-423919"/></figure>



Para aprofundar a discussão sobre como forças invisíveis moldam nossa percepção, comportamento, estética e até identidade e o que consideramos espontâneo na era digital, recomendo a leitura de&nbsp;“Mundo Filtrado – Por que tudo parece igual na era dos algoritmos?”, de Kyle Chayka, publicado pela&nbsp;Benvirá. A obra oferece um panorama atual e instigante sobre os impactos do design algorítmico na cultura contemporânea e ajuda a entender por que nossas expressões online parecem cada vez mais guiadas por filtros, tendências e previsões algorítmicas.

A grande pausa invisível da era digital

A gestão do estresse no ambiente de trabalho transcende a mera mitigação de fatores negativos; ela engloba a criação intencional de um espaço onde o estresse construtivo possa florescer



No dinâmico cenário corporativo atual, a palavra "estresse" frequentemente evoca uma conotação negativa. Mas ele tem uma natureza dual: o estresse positivo (eustresse) que impulsiona o crescimento e o estresse negativo (distresse) que pode levar à exaustão. A habilidade de diferenciar entre esses dois tipos de estresse éum elemento significativo de saúde mental, liderança eficaz e, consequentemente, sucesso organizacional. Para as organizações que buscam prosperar, a gestão proativa do estresse é essencial, impactando tanto o bem-estar individual quanto a performance coletiva.



<h2 class="wp-block-heading">Eustresse: o catalisador para o crescimento e a inovação</h2>



O eustresse é frequentemente descrito como a forma positiva do estresse, aquela que nos motiva e energiza, é caracterizado como o tipo de estresse que inspira e motiva indivíduos a agir, como por exemplo a adrenalina antes de uma grande apresentação, a emoção de iniciar um novo projeto ou a véspera de alcançar um objetivo desafiador. Este tipo de estresse pode melhorar a função cognitiva, aumentar o desempenho e aprimorar o bem-estar geral. Pesquisas, incluindo um estudo publicado no Journal of Occupational Health Psychology, indicam que indivíduos que experimentam eustresse relatam maior satisfação no trabalho e menores níveis de esgotamento.



A raiz do eustresse reside em uma avaliação positiva de situações desafiadoras. Um artigo sobre o desenvolvimento e validação de uma medida de estresse explica que o conceito de eustresse encontra suas raízes na psicologia positiva e no comportamento organizacional, sendo cunhado por Hans Selye em seu livro “The stress of live” datado de 1956, que o diferenciou do distresse. Selye conceituou o estresse como uma resposta não específica a um estressor com efeitos tanto negativos quanto positivos, sendo os positivos denominados eustresse.&nbsp;



De acordo com o artigo “Development and Validation of a Short Measure of Emotional, Physical, and Behavioral Markers of Eustress and Distress (MEDS)” de Helen Pluut, Petru L. Curs e Oana C. Fodor, os marcadores do eustresse incluem reações emocionais positivas, como sentir-se animado/excitado, determinado e alerta. Fisiologicamente, manifesta-se em sentir-se energizado, fisicamente em forma e cheio de vida. Comportamentalmente, pessoas sob eustresse estão prontas para agir, dispostas a expandir esforços e preparadas para se engajar em suas tarefas, como detalhado em uma tabela de itens e distribuições de especialistas.





<h2 class="wp-block-heading">Distresse: a barreira para o sucesso e o bem-estar</h2>



Em contrapartida, o distresse representa a forma negativa e debilitante do estresse que pode sobrecarregar indivíduos e prejudicar o desempenho. Ele surge de situações percebidas como ameaças, como carga de trabalho excessiva, conflitos interpessoais ou insegurança no emprego. Os efeitos do distresse são amplamente prejudiciais, podendo levar ao esgotamento, ansiedade, depressão e diminuição da produtividade, além de estar ligado a várias questões de saúde, incluindo ansiedade, depressão e problemas cardiovasculares. O American Institute of Stress, aponta que aproximadamente 75% dos adultos relatam sintomas físicos de estresse, e cerca de 33% sentem que vivem sob estresse extremo.



A avaliação de um estressor como ameaçador é o ponto chave do distresse. O artigo citado anteriormente sobre a medida de estresse o descreve como um tipo de estresse destrutivo, que reflete um estado de excitação emocional negativa associado à insatisfação e ao desengajamento. Situações de distresse são avaliadas como ameaçadoras e não desafiadoras.



Os marcadores do distresse incluem sentir-se nervoso, tenso e irritado emocionalmente. Fisiologicamente, as pessoas podem sentir-se cansadas, exaustos e esgotadas. Comportamentalmente, o distresse pode levar à incapacidade de concentrar-se no trabalho/estudo, de lidar com problemas e a cometer muitos erros.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Diferenças cruciais e como identificá-los</h2>



Para gerenciar eficazmente o estresse em um ambiente, é crucial entender as distinções fundamentais entre eustresse e distresse. De acordo com o mesmo artigo sobre a medida de estresse, há uma clara diferenciação baseada em quatro dimensões:



Quantidade de Demanda: O eustresse está associado a níveis moderados de demanda, enquanto o distresse está ligado a níveis baixos ou altos de demanda. Isso alinha-se à Lei de Yerkes-Dodson, que sugere que o melhor desempenho ocorre em níveis moderados de excitação.Grau de Controle: Indivíduos em eustresse geralmente têm um controle médio a alto sobre a situação estressante. Em contraste, o distresse é marcado por pouco ou nenhum controle, o que pode ser um fator significativo de acordo com o Modelo de Demandas-Controle de Karasek.Avaliação de Ameaça: O eustresse apresenta baixa ameaça, enquanto o distresse envolve alta ameaça.Avaliação de Desafio: Situações eustressoras são percebidas como de alto desafio, enquanto as distressoras são de baixo desafio.



Além dessas dimensões, a identificação se dá pelos marcadores emocionais, físicos e comportamentais detalhados anteriormente. Por exemplo, um funcionário animado com um novo projeto (eustresse) é diferente de um sobrecarregado e irritado (distresse). É de grande importância as empresas e líderes serem proativos no reconhecimento dos sinais em si mesmos e em suas equipes.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégias de gestão: cultivando o eustresse e combatendo o distresse</h2>



Todas as áreas e cargos vinculados à de gestão de pessoas desempenham um papel central na criação de um ambiente que promova o eustresse e mitigue o distresse. Alguns exemplos de estratégias práticas:



<h3 class="wp-block-heading">Cultivando o Eustresse:</h3>



Estimular o Planejamento de Metas: Guiar os membros da equipe para definir metas claras, desafiadoras e alcançáveis (por exemplo, usando o framework SMART). Funcionários que perseguem metas claras e alcançáveis são mais entusiasmados e satisfeitos em seu trabalho.



Promover uma Mentalidade de Crescimento: Incentivar uma cultura que abraça obstáculos e vê falhas como parte do processo para o sucesso, construindo resiliência e pensamento inovador.



Celebrar os Sucessos: Reconhecer conquistas e esforços, grandes ou pequenas, para reforçar o estresse positivo. Isso pode ser feito através de reconhecimentos formais ou informais.



Facilitar a Comunicação Aberta: Criar um ambiente onde os funcionários se sintam à vontade para discutir suas necessidades, impedimentos e estressores, permitindo identificar e abordar problemas antes que escalem.



Apoiar o Equilíbrio entre Vida Profissional e Pessoal: Implementar políticas que impulsionem a flexibilidade e a harmonia entre trabalho e vida pessoal. Estudos da Harvard Business Review mostram que organizações com arranjos flexíveis têm menores níveis de estresse e maior satisfação dos funcionários.



<h3 class="wp-block-heading">Combatendo o distresse:</h3>



Reuniões Individuais Regulares: Realizar reuniões individuais com os membros da equipe para avaliar sua carga de trabalho e bem-estar emocional, identificando questões subjacentes.



Implementar Programas de Gerenciamento de Estresse: Investir em workshops que abordem técnicas como mindfulness, gerenciamento de tempo e exercícios de relaxamento.



Fornecer Recursos de Saúde Mental: A Organização Mundial da Saúde (OMS), afirma que investir em saúde mental pode render um retorno de US$ 4 para cada US$ 1 investido, ecoando os benefícios econômicos detalhados em um relatório global de saúde mental.



Nutrir uma Cultura de Apoio: Reduzir o estigma associado à saúde mental é crucial para promover um ambiente acolhedor e de apoio, algo também enfatizado no relatório global de saúde mental, que descreve o estigma como uma barreira significativa para o acesso a serviços.



Monitorar a Distribuição da Carga de Trabalho: Acompanhar a alocação de tarefas para evitar a sobrecarga de indivíduos, utilizando ferramentas de gerenciamento de projetos.



A gestão do estresse no ambiente de trabalho transcende a mera mitigação de fatores negativos; ela engloba a criação intencional de um espaço onde o estresse construtivo possa florescer. Em um mundo onde o estresse é inevitável, o desafio reside em transformá-lo em um catalisador para o crescimento e a inovação. Ao reconhecer as diferenças entre eustresse e distresse, e ao implementar estratégias direcionadas para cada um, as empresas podem construir equipes mais resilientes, produtivas e, acima de tudo, saudáveis. O bem-estar mental não é apenas uma questão individual, mas um pilar fundamental para o sucesso e a sustentabilidade de qualquer organização.

Você sabia que existe estresse bom?

Enquanto o mundo corre, quem aprende a respirar define o ritmo. E quem define o ritmo, lidera. Dizer não é o novo poder



Num mundo que glorifica o excesso, parar virou um ato de coragem. E talvez o verdadeiro sucesso esteja em escolher o que não fazer.



Há uma década, ser produtiva era o mantra. Hoje, o luxo é ter tempo. Tempo para pensar, sentir, recusar. Dizer não nunca foi tão revolucionário. Vivemos uma era em que o descanso virou privilégio e a agenda cheia, um símbolo de status. Só que o custo dessa correria é alto: perdemos clareza, prazer e propósito.



A liderança consciente começa quando aprendemos a escolher com presença. Desacelerar não é desistir, é decidir melhor. É entender que cada 'sim' arrasta uma responsabilidade, e que negar o que nos esgota é também uma forma de autopreservação.



Mulheres, especialmente, cresceram ouvindo que precisam dar conta de tudo&nbsp; e com um sorriso no rosto. Mas o poder de hoje não está mais em multiplicar entregas, e sim em editar prioridades. Parar não é preguiça. É inteligência emocional aplicada à rotina.



Enquanto o mundo corre, quem aprende a respirar define o ritmo. E quem define o ritmo, lidera. Dizer não é o novo poder.



Iza França é jornalista, relações públicas e gestora de comunicação com mais de 20 anos de experiência em comunicação corporativa, atuou em grandes empresas e liderou agências que atendem marcas de diferentes setores. Hoje, compartilha reflexões sobre reputação, liderança feminina, carreira e gestão e o propósito e o papel humano da comunicação no mundo digital. @sou_izafranca.

Mentores e conselheiros

Wellington Moreira

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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Wellington Moreira

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