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Síndrome de Burnout &#8211; Conhecer é a chave para não ter! Nos dias de hoje muito tem se discutido sobre o stress nas organizações. Como se esse tipo de distúrbio se assim podemos chamar acontecesse apenas nas grandes empresas. Muito pouco ou quase nada se fala sobre a síndrome de Burnout dentro do universo das micro e pequenas empresas. A Síndrome de Burnout é um distúrbio psíquico de caráter depressivo, precedido de esgotamento físico e mental intenso, definido por HerbertJ. Freudenberger como &#8220;(&#8230;) um estado de esgotamento físico e mental cuja causa está intimamente ligada à vida profissional&#8221;. Descrição A síndrome de Burnout (do inglês to burn out, queimar por completo), também chamada de síndrome do esgotamento profissional, foi assim denominada pelo psicanalista nova-iorquino, Freudenberger, após constatá-la em si mesmo, no início dos anos [1970]. A dedicação exagerada à atividade profissional é uma característica marcante de Burnout, mas não a única. O desejo de ser o melhor e sempre demonstrar alto grau de desempenho é outra fase importante da síndrome: o portador de Burnout mede a autoestima pela capacidade de realização e sucesso profissional. O que tem início com satisfação e prazer, termina quando esse desempenho não é reconhecido. Nesse estágio, necessidade de se afirmar, o desejo de realização profissional se transforma em obstinação e compulsão. Levando em consideração que, diferentemente dos empreendedores Americanos que empreendem por oportunidade, os brasileiros empreendem por necessidade, ou seja, obrigatoriamente o empreendimento tem que dar certo, já que dele sairá o sustento seu e de seus familiares. A necessidade de manutenção do padrão de vida, dentro de um universo diferente do habitual pode gerar a síndrome de Burnout. São doze os estágios de Burnout:
1). Necessidade de se afirmar
2). Dedicação intensificada &#8211; com predominância da necessidade de fazer tudo sozinho;
3). Descaso com as necessidades pessoais &#8211; comer, dormir, sair com os amigos começam a perder o sentido;
4). Recalque de conflitos &#8211; o portador percebe que algo não vai bem, mas não enfrenta o problema. É quando ocorrem as manifestações físicas;
5). Reinterpretação dos valores &#8211; isolamento, fuga dos conflitos. O que antes tinha valor sofre desvalorização: lazer, casa, amigos, e a única medida da autoestima é o trabalho;
6). Negação de problemas &#8211; nessa fase os outros são completamente desvalorizados e tidos como incapazes. Os contatos sociais são repelidos, cinismo e agressão são os sinais mais evidentes;
7). Recolhimento;
8). Mudanças evidentes de comportamento;
9). Despersonalização;
10). Vazio interior;
11). Depressão &#8211; marcas de indiferença, desesperança, exaustão. A vida perde o sentido;
12). E, finalmente, a síndrome do esgotamento profissional propriamente dita, que corresponde ao colapso físico e mental. Esse estágio é considerado de emergência e a ajuda médica e psicológica uma urgência.
Dentro destes doze estágios da síndrome de Burnout, podemos identificar muitas relações com o grande número de MPEs que por algum motivo fecham antes de completar seu primeiro ano de existência. Necessidade de se afirmar, ou seja, tem que dar certo. Dedicação intensificada &#8211; com predominância da necessidade de fazer tudo sozinho, dificuldade de delegar. Descaso com as necessidades pessoais &#8211; comer, dormir, sair com os amigos começam a perder o sentido, viver para o trabalho e etc. Fica o alerta Síndrome de Burnout Conhecer é a chave para não ter!

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Nos dias de hoje muito se fala em Avaliação, tudo está sendo avaliado,
nosso dia a dia, nossas ações e reações.

Uma ação que vem tomando força nas organizações de todos os portes e a
Avaliação de Desempenho.

 Avaliação de desempenho é uma
ferramenta de gestão de pessoas que corresponde a uma análise sistemática do
desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas
estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.


Objetivos 
O objetivo final da avaliação do desempenho é contribuir com o desenvolvimento
das pessoas na organização e com o sucesso da organização. 

<ul><li>Os principais objetivos da avaliação de
 desempenho são: 
 Melhorar os resultados das pessoas e da organização;</li>
 <li>Conhecer o potencial de cada pessoa em relação
 a novos desafios;</li>
 <li>Identificar necessidades de treinamento e
 desenvolvimento;</li>
 <li>Proporcionar oportunidades de crescimento
 profissional e de participação na organização;</li>
 <li>Identificar problemas e oportunidades de
 melhorias relacionadas à gestão de pessoas;</li>
 <li>Suportar decisões sobre remunerações,
 promoções, transferências e desligamentos;</li>
 <li>Estimular e incentivar o crescimento
 profissional e o desenvolvimento de novas competências;</li>
 <li>Proporcionar maior adequação ao trabalho e
 maior produtividade;</li>
 <li>Melhorar a comunicação e as relações
 interpessoais.</li>
</ul>Mas como a Avaliação de Desempenho pode ser utilizada para motivar o
funcionário e a equipe?

Avaliar e uma palavra por si só já causa temor em algumas pessoas ainda
mais quando vemos seus sinônimos, aferir, estimar, medir, julgar, analisar
entre outras.

Para os colaboradores de uma empresa seu significado é entendido como “Preciso
Fazer a Coisa Certa”!

Desempenho que por sua vez tem também seus sinônimos, como atuação, desempenho,
execução entre outras.

Para os colaboradores ela sempre quer dizer “Cobrança”!

Assim Avaliação de Desempenho fica marcada como “Não posso falhar,
pois vou ser cobrado”!

Imagine isso dentro de uma equipe, que já tem por função conter pessoas
com funções diferentes, que podem ter ritmos diferentes.

A definição de objetivos sem clareza e com baixa, mensuração em vez de
torná-la uma ferramenta de motivação acaba tornando uma ferramenta de
competição e exclusão dentro das organizações.

Para torná-la uma ferramenta motivacional antes de qualquer coisa é
preciso termos objetivos alcançáveis e mensuráveis, para isso é preciso antes
me determinar as equipes de acordo com os perfis e também com as qualificações
de cada um de seus membros.

Em seguida a determinação do que deve ser feito, e como de ver feito e
por fim o porquê ele deve ser feito, regras claras são fundamentais para que as
ações sejam feitas da melhor forma possível.
<div>

<table><tbody><tr><td>
 Causas do Insucesso de uma equipe
 </td>
 <td>
 Causas para o sucesso de uma equipe
 </td>
 </tr><tr><td>
 Perfis
 </td>
 <td>
 Quando não há uma preocupação com a montagem das
 equipes, pudesse concentrar muito perfis iguais e assim aumentando os
 conflitos dentro da equipe.
 </td>
 <td>
 Perfis
 </td>
 <td>
 Quando há uma preocupação com a montagem das
 equipes, pode-se escolher quem será o responsável por determinadas ações, já
 que se conhece o que cada um é capaz de realizar e como se comporta durante
 as ações propostas.
 </td>
 </tr><tr><td>
 Coordenação
 </td>
 <td>
 Não determinar quem faz o que dentro das equipes,
 e a quem eles devem se reportar pode causar conflitos internos e retrabalho. 
 </td>
 <td>
 Coordenação
 </td>
 <td>
 A escolha de quem vai coordenar a equipe deve ser
 feita por critérios bem claros que levam em conta de seu conhecimento,
 experiência e habilidade na condução de equipes.
 </td>
 </tr><tr><td>
 Cronograma
 </td>
 <td>
 A
 falta de um cronograma de trabalho dificulta a execução dos projetos, um pode
 acelerar sua ação e ficar ocioso devido a não execução do outro.
 </td>
 <td>
 Cronograma
 </td>
 <td>
 O
 cronograma deve ser realizado de acordo com o tempo estimado para cada ação assim
 se evita o retrabalho e a ociosidade ou a sobrecarga da equipe.
 </td>
 </tr><tr><td>
 Divisão
 </td>
 <td>
 Quando
 não se divide tarefas não se sabe quem está fazendo o que e quem fará as próximas
 ações
 </td>
 <td>
 Divisão
 </td>
 <td>
 Com parâmetros
 claros de divisão de tarefas podem-se alinhar processos, assim dar mais
 conforto aos membros da equipe para que executem suas ações dentro de suas possibilidades.
 </td>
 </tr></tbody></table></div>
Com as ações certas e
determinações claras com relação e mensuração e definição clara de objetivos,
montagem de equipe levando não só critérios técnicos, mas também perfis dos
colaboradores as avaliações de desempenhos se tornaram algo que irá estimular
uma competição saudável entre os membros das equipes, estimulando novas
lideranças e trazendo assim uma ferramenta poderosa de união da equipe e
motivação no alcance dos objetivos das organizações, sejam elas grandes médias
ou pequenas!

Avaliação de desempenho: ferramenta de motivação

Uma organização, pode ser definida de diversas formas: empresa, cooperativa, associação enfim qualquer outro tipo de grupo de pessoas organizadas, esses grupos têm uma missão fundamental, a de se relacionar com os indivíduos!
Está analise será feita através de três tópicos a "MISSÃO" é o elemento principal. Ela será nosso ponto de partida e a partir dela iremos cruzar os demais tópicos, a missão é, nosso porque das coisas, quando descobrimos nossa missão conseguiremos entender quem somos e qual nosso papel neste grande teatro. A missão nada mais é que o porquê fazemos, o que fazemos, e o que nossas ações irão impactar na vida das outras pessoas. Neste contexto a missão é uma linha que nos segura ao nosso propósito fundamental, funciona como nossa consciência e nos fará estar sempre conectado ao sentimento inicial. Já os "VALORES" atuam como uma ancora, eles são formados durante toda a nossa vida, com certeza em algum momento nossos valores foram se moldando ao tempo e a ambiente em que estamos, e com certeza alguns deles simplesmente desapareceram e reapareceram em nossa vida. Os valores determinam até onde podemos chegar para alcançar nossa missão, ele determina o que nos é ético e o que nos não faríamos para atingi-la, está ligado a nossa moral, e definição do que é imoral pode variar de acordo com o nosso ultimo tópico a "CULTURA". Já nosso ultimo tópico se refere ao modelo de como as coisas são feitas e as torna uma verdade. A cultura está ligada as nossas crenças e a forma com que fazemos as coisa de forma empírica, assim algumas ações que aos nosso olhos parecem totalmente fora de propósito, dependendo da cultura de cada povo pode ser totalmente comum. Em alguns casos a cultura pode simplesmente cair em desuso ou serem mudadas ou até mesmo substituídas por outras culturas. Partindo das premissas acima, podemos identificar que todos os aspectos que relacionamos aos indivíduos também compõe as organização, já que ela é uma reunião de pessoas, mas com uma diferença, ela e a mistura de todas as missões, todos os, valores, e a cultura, e ela como um corpo terá que se relacionar tanto com outras organizações como também com as pessoas que a compõe. A missão da organização deve ser entendida e assimilada por todos ou a grande maioria, ela fará com que todos caminhem no mesmo sentido, e a incorporem em suas missões pessoais. O valor norteará o certo e errado, tará ao individuo segurança nas suas decisões e estímulos a fazer o que é certo. A cultura moldará o individuo a como fazer as coisas, entender as crenças e respeitá-las lembrando que o ambiente exerce uma pressão muito forte na cultura assim se os indivíduos que pertencem ao ambiente, criado em culturas diferentes a cultura da organização poderá criar um conflito cultural, assim ambos deverão ajustar suas culturas para estabilizar as diferenças, assim criando uma nova cultura, que não será igual nem a da organização nem a do individuo, mas sim uma que reúna o melhor de de cada um.

As Organizações e os Indivíduos " MISSÃO, VALORES E CULTURA"

Um dos temas mais comentados nos últimos tempos, "Capital Humano", não é um bicho de sete cabeças. Nesse artigo vou comentar alguns aspectos que poderão ajudar as empresas a fazê-lo de forma simples, apenas se utilizando de fácil aplicação e ótimos resultados.Primeiro precisamos definir o que é realmente "Capital Humano", já que muitas empresas entendem como as pessoas da organização, seus colaboradores, esta é uma avaliação muito simplória de uma questão tão importante.Vamos abordar alguns conceitos para após apresentar as ações, para sua aplicação e gestão.O conceito de capital humano surgiu na década de 1950, e foi formulado por Theodore W. Shultz, economista norte-americano falecido em 1998, e vencedor do prêmio Nobel de Economia de 1979, junto com Sir Arthur Lewis.Capital humano é a capacidade de conhecimentos, competências e atributos de personalidade consagrada na capacidade de realizar trabalho de modo a produzir valor econômico. São os atributos adquiridos por um trabalhador por meio da educação e experiência. Muitas das primeiras teorias econômicas referem-se como simplesmente como força de trabalho, um dos três fatores de produção, e considerá-lo a ser um recurso fungível - homogêneo e facilmente intercambiável. Outras concepções deste trabalho prescindem desses pressupostos.Como vemos o conceito idealizado por Theodore W. Shultz, que apresenta o capital humano como uma ferramenta para produzir valor econômico as organizações, este conceito defende que esse valor é atingido ou alcançado através da capacidade, conhecimento, competência e atributos de personalidade.Uma outra teoria bastante conhecida e divulgada se refere a definição literal, tem-se em Sandroni:Capital humano é o conjunto de investimentos destinados à formação educacional e profissional de determinada população. (...) O termo é utilizado também para designar as aptidões e habilidades pessoais que permitem ao indivíduo auferir uma renda. Essa capital deriva de aptidões naturais ou adquiridas no processo de aprendizagem. Nesse sentido, o conceito de capital humano corresponde ao de capacidade de trabalho (1994, p.41).Sandroni vai de encontro a teoria de Theodore W. Shultz, mas com um dado importante, para ele Capital Humano também está ligado também ao investimento destinado a formação educacional e profissional dos colaboradores.Assim resumindo as duas teorias, temos uma boa receita de gestão deste capital, que é formar e informar os colaboradores para que eles possas exercer sua atividade de forma pontual e gerar valor econômico para a empresa.Existem outras teorias como a Becker, Saul e William Petty, mas em um primeiro momento vou me basear apenas nas duas primeiras em um próximo artigo volto a eles que também são muito interessantes.Ai vem a grande pergunta como fazer essa gestão em uma época onde tudo é para ontem na hora do café da manhã?Ações simples podem facilitar o aprendizado e reduzir tempo e investimento.Alinhas as competência com a estratégia organizacional, assim será mais fácil obter sucesso com estabilidade, quais competências tenho hoje e onde posso chegar com elas?Identificar e mapear os perfis, é indispensável que a pessoa certa esteja no lugar certo!Capacitar a todos, desde os mais novos aos mais antigos.Estimular a troca de experiências e o job rotation.5. Retirar o colaborador da organização geram alguns problemas entre eles podemos citar:a) Desgaste, se locomover em uma grande cidade leva tempo e uma boa dose de paciência, o colaborador chega cansado ao treinamento, volta cansado para a organização.b) Economicamente existe o custo do treinamento e o custo com a ausência dele na organização, sobrecarregando a equipe.Para solucionar esses problemas basta entre outras ação a organização criar uma linha e eventos dentro da organização.Esse tipo de formação diminui o tempo do colaborador fora da organização, evita o desgaste, não compromete a performance da equipe que não fica sobrecarregada, com a vantagem de poder treinar mais de um colaborador de cada vez.Imagine mandar seu colaborador para um curso ou treinamento de 16h onde ele receberá uma avalanche de informações e só poderá colocar em prática após o termino do curso, se ele estiver dentro da organização, e ao invés de 16h seguidas em dois duas ele executar em 8 dias 2h irá absorver mais e poderá colocar em pratica o mais rápido possível.Bom pessoal essa é a minha humilde opinião.Se você gostou comente, se não gostou comente também, afinal aqui é um espaço para ideias!Graduado e Pós Graduado em Recursos Humanos e tenho especializações em Plano de Negócios, Empreendedorismo, Fluxo de Caixa e Definição de Preço no Comércio, Serviço e Indústria, Liderança, Motivação Atualmente sou técnico de atendimento, a pequenos e médios negócios.twitter.com/Reginaldo_L

Os Desafios da Gestão do Capital Humano.

Luciano Weber, CEO da Device, revela como relacionamento presencial e decisões rápidas superam automação e análise infinita na geração de receita



Luciano&nbsp;Weber&nbsp;é CEO da Device, empresa que transformou relacionamento em vantagem competitiva num mercado dominado por automação. Com mais de duas décadas liderando operações complexas, ele construiu uma reputação incomum: a de líder que prefere corrigir decisões erradas rapidamente do que acertar lentamente. Sua trajetória desafia o consenso corporativo moderno que transformou reuniões em escudos contra responsabilidade. E é exatamente esse contraste entre ação e paralisia que oferece insights valiosos para C-Levelsque buscam velocidade sem perder direção estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">1. Feeling Estratégico: Quando a Proximidade com o Cliente Vale Mais Que Dashboards</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você define os parâmetros para tomar as decisões mais críticas de negócio?



Insight de Luciano:&nbsp;“A maior parte das minhas decisões vem de feeling. E isso só funciona porque estou sempre próximo do cliente para ter essa percepção. Não é intuição vazia — é intuição alimentada por conversas reais.”



A diferença entre “achismo” e feeling estratégico está na fonte de dados. Enquanto a maioria dos CEOs confia exclusivamente em relatórios filtrados por três camadas hierárquicas, líderes como Luciano usam proximidade como metodologia. Isso não significa ignorar dados quantitativos, mas reconhecer que números atrasados contam apenas metade da história. A outra metade está nas hesitações durante negociações, nas perguntas não feitas em reuniões, no tom de voz quando um cliente menciona concorrentes. Esse tipo de inteligência qualitativa é o que permite decisões rápidas com convicção — porque você já sabe o que os dados vão confirmar depois.



<h2 class="wp-block-heading">2. Convicção vs Consenso: Por Que Grandes Estratégias Morrem em Comitês</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o segredo para garantir que uma estratégia seja realmente executada?



Insight de Luciano:&nbsp;“Preciso ter muita convicção. Eu discuto muito, analiso, essa provocação é ampla. Mas depois que decido, consigo seguir. Gosto de estar olho no olho com os líderes, entender as dores, para saber como vender as estratégias. A relação de confiança é fundamental — sou mais&nbsp;old&nbsp;school&nbsp;nisso.”



Aqui está o paradoxo que poucos CEOs resolvem: convicção não é o oposto de discussão, é o resultado dela. Luciano separa claramente duas fases — debate amplo (onde todas as vozes importam) e execução focada (onde uma voz lidera). O erro mais comum na alta gestão é manter a primeira fase indefinidamente, transformando estratégia em negociação perpétua. A abordagem “old&nbsp;school” de olho no olho não é nostalgia — é reconhecer que comprometimento humano não se constrói via Slack. Quando você entende as dores reais dos seus líderes, consegue desenhar estratégias que eles&nbsp;querem&nbsp;executar, não apenas estratégias que&nbsp;devem&nbsp;executar.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Epidemia da Paralisia Corporativa: Quando o Medo de Errar Custa Mais Que Qualquer Erro</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas suas decisões hoje?



Insight de Luciano:&nbsp;“Falta coragem. Hoje fazem reunião para marcar outra reunião, ninguém se expõe mais, não querem correr risco. Estamos carentes de pessoas correndo risco. Tudo é ‘vou ver’, ‘vamos fazer outra reunião’. É preferível tomar uma decisão equivocada a tempo que possa corrigir do que nenhuma.”



Esse é o custo invisível da cultura corporativa moderna: a ilusão de que mais análise reduz risco, quando na verdade apenas transfere o risco de “decisão errada” para “oportunidade perdida”. A matemática é brutal — uma decisão 70% correta implementada hoje vale mais que uma decisão 90% correta implementada em três meses, porque você tem 90 dias para corrigir os 30% de erro. O mercado não pune quem erra rápido e corrige. Pune quem hesita enquanto concorrentes menores, mais ágeis e com menos a perder capturam território. A pergunta para qualquer C-Level&nbsp;não é “qual o risco de estarmos errados?”, mas “qual o custo de descobrirmos tarde demais que estávamos certos?”



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como&nbsp;Amazon, Netflix e Microsoft não chegaram ao topo do Fortune 500 por terem os melhores comitês de análise. Chegaram por institucionalizar velocidade de decisão como vantagem competitiva. Jeff Bezos famosamente defendia decisões “Tipo 2” (reversíveis) tomadas por indivíduos, não comitês. Reed Hastings eliminou aprovações em camadas na Netflix para que líderes pudessem falhar rápido e aprender mais rápido ainda.



A diferença entre empresas que&nbsp;usam&nbsp;metodologias ágeis e empresas que&nbsp;são&nbsp;ágeis está aqui: não é sobre ferramentas (OKRs, sprints,&nbsp;kanban), é sobre coragem cultural. Você pode ter o melhor framework de gestão do mercado, mas se seus líderes precisam de três reuniões e dois comitês para aprovar uma campanha, você não é ágil — você é lento com vocabulário moderno.



O trabalho remoto amplificou esse problema. Como Luciano observa, credibilidade se constrói “usando o capacete e indo na obra”. Transferência de conhecimento real — aquela que inclui erros, correções ao vivo, leitura de linguagem corporal — não acontece via Zoom. Empresas que confundiram “trabalho remoto” com “relacionamentos remotos” estão descobrindo que podem ter produtividade sem comprometimento, o que é receita para mediocridade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está perdendo mercado porque toma decisões erradas… ou porque não toma decisão nenhuma?

Por que o "old school" está vencendo a revolução digital dos negócios?

A gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade



<h2 class="wp-block-heading">Operação: reflexo direto do contrato</h2>



Na vivência diária da gestão de serviços contínuos, um ponto se torna evidente: a operação reflete exatamente aquilo que o contrato exige, mede e acompanha. A qualidade entregue no dia a dia não nasce da improvisação, mas da forma como o contrato foi estruturado, monitorado e gerido ao longo de todo o seu ciclo.



<h2 class="wp-block-heading">O que caracteriza contratos maduros</h2>



Contratos maduros vão além da simples formalização. Eles definem escopo e níveis de serviço com clareza, estabelecem indicadores alinhados à realidade operacional, preveem mecanismos de correção (não apenas penalidades) e criam rituais consistentes de acompanhamento e análise de desempenho. Esse conjunto dá sustentação à qualidade e reduz a dependência de esforços individuais.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos da presença (ou ausência) de estrutura</h2>



Quando esses elementos estão presentes, o serviço flui com previsibilidade, estabilidade e capacidade de resposta. Quando não existem, a qualidade passa a depender exclusivamente do empenho das equipes envolvidas, tornando-se frágil, pouco escalável e insustentável ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de contratos e governança operacional</h2>



O mercado tem reforçado essa lógica ao apontar a gestão de contratos como um dos principais pilares da governança operacional. Organizações que adotam práticas estruturadas, como padronização de modelos, centralização de contratos e definição clara de responsabilidades, ampliam a visibilidade sobre obrigações, prazos, indicadores e riscos, transformando o contrato em um instrumento ativo de gestão e não apenas em um documento formal.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores, dados e melhoria contínua</h2>



Além disso, a definição de indicadores claros e rastreáveis, acompanhados por rotinas de análise e acompanhamento, permite antecipar desvios, orientar decisões com base em dados e promover a melhoria contínua. Estudos de mercado indicam que empresas com maior maturidade na gestão contratual alcançam ganhos relevantes de eficiência administrativa, redução de custos operacionais e maior conformidade regulatória.



<h2 class="wp-block-heading">O contrato como elo entre áreas</h2>



Nesse contexto, a gestão de contratos atua como elo entre planejamento, execução e controle, integrando áreas como operações, compras, jurídico e gestão financeira. Esse alinhamento fortalece o relacionamento com fornecedores, reduz riscos operacionais e reputacionais e cria um ambiente mais transparente e colaborativo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: contrato como instrumento de governança</h2>



Em um cenário cada vez mais orientado por dados e eficiência, a gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade, previsibilidade e governança sólida. Contratos bem estruturados deixam de ser instrumentos estáticos e passam a funcionar como verdadeiras ferramentas de governança, sustentando a qualidade do serviço e permitindo que a gestão seja estratégica, orientada por critérios objetivos e decisões consistentes ao longo de todo o ciclo.



&nbsp;

Gestão de contratos: o eixo central para garantir qualidade nos serviços

Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem



A padronização da NFS-e Nacional&nbsp;veio através da reforma tributária, esta iniciativa busca a desburocratização e &nbsp;&nbsp;padronizar a emissão da Nota Fiscal de Serviço eletrônica e o recolhimento do ISS em todo território nacional.



Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem. No modelo atual, cada município pode estabelecer um modelo de documento fiscal para registro de prestação de serviço, gerando custos com treinamentos e apurações de impostos para empresas.&nbsp;



A Reforma Tributária tende à simplificar as obrigações tributárias e facilitar as informações entre os entes municipais, estaduais e federais, assim as informações estarão disponíveis de imediato para uma fiscalização ou levantamento de dados.



Na prática muitos municípios estão adequando os seus sistemas para que consiga fazer as transmissões conforme determina o padrão nacional, sendo que não vão utilizar o portal nacional para emissão de nota fiscal de serviços, será utilizado o mesmo sistema, apenas estará no layout do padrão nacional, isso irá facilitar na captura de documentos fiscais deste tipo, porém o custo com treinamentos para adequações nas emissões de notas e apurações de impostos irá continuar ou até mesmo aumentar.



No atual cenário, com estas mudanças, seria ideal as emissões de notas e impostos serem feitas direto no portal nacional, sendo um padrão, facilitando o dia a dia dos contribuintes e profissionais da área, reduzindo os custos de conformidade para as empresas.



Assim, sempre esteja assessorado por um&nbsp;profissional da área contábil e tributária, com expertise e experiência,&nbsp;para que possa orientar com os procedimentos, dentro da legislação vigente.



Alexandre Dell' Orti - Contador

Micro e Pequenas Empresa - Síndrome de Burnout - Conhecer é a Chave Para Não Ter!

Reginaldo Lima

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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