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Um estudo realizado pela ExactTarget nos EUA e Europa revelou que quase 40% dos consumidores, ao receberem um email marketing, procuram mais informações nas Redes Sociais e nos sites. Foram identificados diferentes tipos de consumidores online, onde foram analisados os níveis de renda. Esse é o tipo de informação essencial pasra a elaboração de qualquer ação de marketing nas mídias sociais.
Veja abaixo os 12 tipos de consumidores online identificados pela pesquisa:
Círculo de confiança: 47% dos consumidores online se identificam com este grupo. Estão interessados em manter seus relacionnamentos com familiares e amigos, e não no desenvolvimento de novos relacionamentos. Como client4es, sua atenção é dificil de entender. Há probabilidade de receber emails de marcas e não gostar quando uma empresa envia menssaagens pelo twitter ou Facebook.
Cauteloso: 33% dos consumidores online acreditam que fazem parte deste grupo. São consumidore3s normalmente muito seletivos sobre com qem estão se comunicando e o tipo de informação que estão compartilhando na web. É muito importante que suas informações pessoais sejam tratadas com respeito pelas marcas. Eles são muitos ativos nas redes sociais.
Candidato-Informação: 33% dos consumidores online se identificam com este grupo. Eles vão para a web para encontrar e consumir informação. Não estão interessados em novos conteúdos, mas em recolher as opiniões através de análises de produtos e comentários de consumidores. Os membros deste grupo enxergam o Facebook como uma ferramenta para conversar com amigos e familiares e o Twitter como canal de informação. Um bom conteúdo no perfil da marca nas redes sociais é a melhor maneira de chamar sua atenção.
Entusiastas: Correspondem a 32% dos consumidores online. Este grupo procura manter contato com pessoas que têm interesses semelhantes. São jovens e bastante ativos tanto por email quanto pelas redes sociais. Gostam de ser os primeiros a receber informações das marcas, mas exigem que essas informações sejam de boa qualidade e interessantes.
Quem está a procura de propostas: 30% dos consumidores online estão neste grupo. Eles são caracterizados pela busca de ofertas e descontos em todos os canais disponíveis on-line: email, facebook, twitter.. Não são muito ativos na geração de seus próprios conteúdos, mas participam com comentários sobre os artigos, produtos ou empresas.
Compradores: Este grupo contém 24% dos consumidores online. Estã mais interessados em comprar quando estã na web, mas seus interesses não estão limitados ás transações online. Gastam muito tempo pesquisando nas lojas. Estes consumidores estão mais interessados na qualidade que no preço. Têm mais de 25 anos e alto poder aquisitivo. 35% dos &#8220;compradores&#8221; indicam que preferem comprar marcas que consentiam enviar-lhes emails, 27% são mais propensos a comprar de marcas depois de segui-los no Twitter e 17% compram de marcas depois de estarem no perfil no Facebook.
Viciados em notícias: 21% dos consumidores online fazem parte deste grupo. São caracterizados por usarem a web como fonte primária de informação para notícias e eventos. São contribuintes ativos nas mídias sociais, nomeadamente através da publicação de artigos e comentando sobre os outros. 65% dele têm mais de 35 anos. São mais propensos a ler artigos sobre produtos que os outros grupos.
Jogadores: Engloba 19% dos consumidores online. Eles estão interessados em notícias sobre video game. É um grupo de baixo pode aquisitivo. O uso de redes sociais é feito especialmente para jogar e compartilhar experiências. Têm pouco interesse em seguir as marcas nestas redes.
Borboletas sociais: 13% dos consumidores online acreditam que estão neste grupo. Fazer e manter muitos amigos são sua prioridade. Usam as redes sociais para conversar com seus amigos, mas não colegas de trabalho. Estão interessados em recebber ofertas e preferem enviar emails a fazê-lo pelo Facebook ou Twitter. São blogueiros ativos e fazem comentários pela rede.
Os negócios em primeiro lugar: 8% dos consumidores online se identificam com este grupo. Estão na internet para os negócios, procurando as últimas tendências, capturando contatos profissionais e abrindo oportunidades de emprego através de redes como o Linkedin. Usam o email com frequência e são usuários ativos nas redes sociais, embora não possuam interesses em seguir marcas na internet. É mais fácil mantê-los como um fã pela promessa de atualizações de produtos ou informação educacional do que por descontos e entretenimento.
Amplificadores: São 7% dos consumidore3s online. Os membros deste grupo desejam se conectar, educar e compartilhar recursos e informações com outras pessoas. As interações sociais são levadas muito a sério. 20% usam o Twitter diariamente e sao 3 vezes mais torcedores das marcas do que o consumidor médio. Acreditam que o Facebook e o Twitter são a melhor maneira de lidar com as empresas.
Livro aberto: 6% dos consumidoress online fazem parte deste grupo. Caracterizam-se por exibir na web seus gostos, opiniões negativas etc. São livres na Web e podem deixar comentários inadequados ou muito controversos. Enquanto os &#8220;amplificadores&#8221; estão interessados em se conectar e aprender, os &#8220;livros abertos&#8221; querem divulgar suas experiências e conhecer pessoas para compartilhá-las. Quanto às marcas, podem ser seus maiores defensores ou detratores.
Fonte: Ponto Marketing

Mídias sociais e os 12 tipos de consumidores online

Um estudo realizado pela ExactTarget nos EUA e Europa revelou que quase 40% dos consumidores, ao receberem um email marketing, procuram mais informações nas Redes Sociais e nos sites. Foram identificados diferentes tipos de consumidores online, onde foram analisados os níveis de renda.

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Muitas vezes os clientes que reclamam são mal vistos pelas empresas, são uma ameaça ou um trazem consigo um problema, e na solução desse problema onde muitas empresas conseguem fidelizar seus clientes pela solução certeira ou então afasta-lo de vez de sua empresa....
 Seguem algumas dicas de como agir quando um cliente reclama:
 Tenha empatia – procure entender o problema do ponto de vista de seu cliente
 Reconheça o problema – Agradeça a reclamação e se desculpe pelo ocorrido
 Aja Rapidamente – Não deixe o cliente esperando pela solução (substituição ou reembolso do dano)
 Confie – Não obrigue o consumidor a trazer notas fiscais, documentos. Se sua empresa possui um sistema onde são realizados os registros, você já possui estas informações.
 Simplifique – Não faça seu cliente repetir a reclamação para outra pessoa ou preencher um formulário relatando o que já foi dito.
 Faça uma gentileza – Depois deste aborrecimento, a ultima lembrança que o cliente deverá ter de sua empresa deverá ser agradável, então, faça uma cortesia, ligue dois dias depois para saber se ficou satisfeito da solução, envie um cartão, mande flores, não se esqueça é a imagem de sua empresa que está em risco.
 Um exemplo de ótimo atendimento: Ao comprar um produto na Loja da Disney em Orlando, se você se arrepender de ter adquirido este produto, você poderá ir em qualquer Loja Disney(em qualquer cidade dos EUA) , levando somente o produto e informando seu documento, no mesmo momento você terá seu dinheiro devolvido na hora. E na sua empresa como funciona quando um cliente não fica satisfeito com a aquisição de algum produto ou serviço? Sheila Dal - Ry Issa Consultora Empresarial 43 9912 3308 veja mais em: <a href="http://sheiladalryissa.wordpress.com/">http://sheiladalryissa.wordpress.com/</a>

Atendimento ao cliente: Reclamação: a hora da verdade

Descubra qual é o ciclo de compra de seu produto ou serviço. De quanto em quanto tempo um cliente compra? A partir de que momento ele pode ser considerado inativo? Saiba QUEM são seus clientes inativos, sem essa informação fica difícil recupera-los. Envolva sua equipe na recuperação de clientes inativos. Tenha sempre o cadastro de seus clientes atualizados Comunique-se constantemente com seus clientes, isso fará que eles sempre estarão com sua marca em mente Apresente nestes contatos as vantagens e benefícios de continuar comprando ou de voltar a comprar de você ESCUTE seus clientes inativos, por que eles deixaram de fazer negócios com você. Analise quais consumidores que vale a pena recuperar, é fundamental saber quem são seus clientes mais interessantes de se recuperar. Não deixe passar muito tempo para tentar recuperar um cliente que se tornou inativo. Quanto mais tempo passar, mais difícil vai ser. Sheila Dal - Ry Issa 43 9912 3308 <a href="http://sheiladalryissa.wordpress.com/">http://sheiladalryissa.wordpress.com/</a>

Dicas que podem ajudar você a recuperar seus clientes inativos

O contexto do processo sucessório tem-se tornado cada vez mais complexo quando comparado a décadas anteriores. Vários são os motivos: a maior competitividade global; a busca por mais eficiência nas empresas; a procura por modelos de negócios mais próximos das mudanças dos cenários empresariais; o aumento da qualificação dos herdeiros; a disseminação ampliada de informações sobre gestão de empresas familiares; a diversidade empresarial e os desafios da liderança junto às novas gerações etc.



Os fatores que interferem no processo sucessório são inúmeros. Desse modo, tanto fundadores quanto sucessores têm dificuldade em lidar com os problemas mais relevantes. Dependendo do caso, tais fatores acabam sendo um desafio de alto impacto no resultado da sucessão da empresa familiar, até mesmo muito antes da sucessão ter início, independentemente de qual geração a transferência de comando irá, de fato, ocorrer. Ainda que, dentro desse tema, as dimensões sejam a família, a propriedade e a empresa, cabe à família um papel decisivo na trajetória das empresas familiares.



Dessa forma, a governança corporativa estará sempre inserida no processo de transferência de comando das empresas familiares, pois a sucessão não ocorre somente na gestão das empresas, mas, também, nos Conselhos de Administração, Societário e de Família.



De forma geral, os especialistas neste tema indicam que apenas 33% das empresas familiares conseguem realizar a sucessão de forma favorável da primeira para a segunda geração.



Com base nas minhas pesquisas, esse percentual de sucesso tende a aumentar para 68% caso haja intervenções de qualidade durante o processo sucessório, pois além de se ter um diagnóstico assertivo, são planejadas ações preventivas para possíveis riscos definidos no planejamento sucessório.



As pesquisas realizadas indicam que o processo sucessório tem a possibilidade de ter mais casos com resultado positivo quando as relações familiares possuem maior qualidade e compromisso, o que traz como resultado menos conflitos.



Pode existir uma falsa percepção de que o percentual de 68 % é significativo quando comparado aos 33%, mas deve ser notado que, mesmo com esta melhora de resultados, ainda existirão 32% dos casos que não terão resultado desfavorável.



Esses resultados desfavoráveis da sucessão estão intimamente ligados à questão de falta de planejamento da sucessão e a fatores emocionais relacionados aos atores ligados ao processo de transferência de comando e poder.



O planejamento sucessório é, portanto, uma das ferramentas para a sobrevivência da empresa familiar e vai ao encontro de um dos propósitos do planejamento estratégico: a perpetuação empresarial.



Dentro desse processo de sucessão, diversos fatores contribuem para que a empresa familiar não tenha resultados satisfatórios na fase de transferência do comando da primeira para a segunda geração: conflitos familiares, falta de planejamento da sucessão, visões divergentes entre fundadores e sucessores, centralização dos fundadores e preparo inadequado dos sucessores.



As empresas familiares devem crescer e ter como premissa tanto a profissionalização da gestão e da sociedade, mas é fato que sempre sofrerão influência das famílias. Estas, por sua vez, necessitam entender que, sem a empresa, todos serão impactados e, portanto, as decisões devem ser tomadas de acordo com o driver de crescimento sustentável da companhia. Assim sendo, não se deve nunca colocar as vaidades dos membros da família em primeiro lugar.



A vaidade talvez seja um dos piores males das empresas em geral e, quando este fato acontece na empresa familiar, adicionado à incompetência de alguns herdeiros que serão sucessores, a sociedade futura somente será saudável para manter a empresa funcionando e gerando valor adequado quando comparada com as referências de mercado.



Nem sempre a sucessão será benéfica para a família empresária; portanto, a venda ou reestruturação societária podem ser soluções melhores ou viáveis. No entanto, é importante tomar esse tipo de decisão quando os conflitos ainda não comprometem os relacionamentos e a situação financeira seja favorável e resulte em lucro.

Por que planejar a sucessão na empresa familiar?

Existe uma crença bastante difundida no mundo dos negócios: se a empresa está crescendo, então ela está saudável.



Afinal, crescimento costuma significar mais clientes, mais vendas, mais faturamento e mais participação de mercado. São indicadores importantes e, sem dúvida, desejáveis.



O problema é que crescimento e evolução empresarial não são necessariamente a mesma coisa.



Ao longo da minha trajetória profissional, trabalhando com tecnologia, operações, consultoria estratégica, processos empresariais e desenvolvimento organizacional, observei um padrão que se repetiu inúmeras vezes. Empresas cresciam. Algumas de forma acelerada. Mas, internamente, acumulavam fragilidades que permaneciam invisíveis enquanto os números continuavam subindo.



E é justamente aí que mora um dos maiores riscos para qualquer negócio.



O crescimento tem a capacidade de esconder problemas.



Durante algum tempo, o aumento da receita mascara ineficiências operacionais, desalinhamentos internos e decisões equivocadas. O caixa continua girando. Novos clientes continuam chegando. O mercado continua respondendo positivamente.



Mas a complexidade do negócio cresce junto.



Mais pessoas precisam ser contratadas.



Mais decisões precisam ser tomadas.



Mais processos precisam funcionar.



Mais áreas precisam trabalhar em sintonia.



E, em algum momento, aquilo que antes era apenas uma pequena falha passa a comprometer toda a operação.



É nesse ponto que muitos empresários começam a viver uma situação aparentemente contraditória: a empresa está maior do que nunca, mas eles sentem que perderam o controle.



As reuniões aumentam.



Os problemas se multiplicam.



As decisões ficam mais lentas.



Os conflitos entre áreas se tornam frequentes.



O fundador passa a trabalhar mais do que quando a empresa era pequena.



A sensação é de estar correndo cada vez mais rápido apenas para manter as coisas funcionando.



O que muitas vezes está acontecendo é que a estrutura de gestão não evoluiu na mesma velocidade que o negócio.



Esse fenômeno é mais comum do que parece.



Diversas empresas conseguem construir excelentes produtos, formar equipes comerciais competentes e conquistar espaço no mercado. Mas poucas dedicam a mesma atenção à construção dos sistemas internos que sustentam o crescimento.



E quando falo em sistemas, não estou me referindo apenas a tecnologia.



Estou falando de processos.



Estou falando de governança.



Estou falando de liderança.



Estou falando de papéis e responsabilidades claramente definidos.



Estou falando da capacidade de uma empresa operar de forma consistente sem depender de improvisos permanentes.



Talvez o sintoma mais evidente dessa falta de evolução estrutural seja a centralização excessiva.



No início da jornada empreendedora, ela é natural. O fundador está envolvido em praticamente tudo. É ele quem vende, negocia, contrata, resolve problemas e garante que a empresa sobreviva.



Essa dedicação costuma ser uma das razões do sucesso inicial.



Mas existe um momento em que aquilo que ajudou a empresa a crescer começa a limitar seu próximo estágio.



O fundador continua sendo o principal tomador de decisões.



Todas as aprovações passam por ele.



Todas as dúvidas chegam até ele.



Todos os problemas dependem dele.



Sem perceber, o empresário se transforma no principal gargalo da organização.



Não porque seja incompetente.



Pelo contrário.



Normalmente isso acontece porque ele foi competente demais durante muito tempo.



O desafio é que empresas maiores exigem um modelo de gestão diferente daquele que funcionava quando o negócio ainda estava em sua fase inicial.



Escalar não significa fazer mais do mesmo.



Escalar significa construir capacidade organizacional.



Significa criar processos que não dependam de heróis.



Significa desenvolver lideranças capazes de tomar decisões.



Significa integrar áreas que historicamente trabalharam de forma isolada.



Significa transformar conhecimento individual em conhecimento institucional.



É justamente nesse momento que muitas organizações descobrem que crescer não é apenas uma questão comercial.



É uma questão de gestão.



As empresas que conseguem atravessar essa transição normalmente compartilham uma característica importante: elas entendem que crescimento sustentável exige evolução estrutural.



Elas não esperam os problemas aparecerem para agir.



Elas fortalecem a gestão enquanto o negócio ainda está saudável.



Elas criam mecanismos de previsibilidade.



Elas reduzem dependências críticas.



Elas investem na construção de uma organização capaz de sustentar o próximo estágio.



Porque, no final das contas, empresas raramente quebram da noite para o dia.



Os sinais costumam aparecer muito antes.



O problema é que o crescimento, muitas vezes, nos impede de enxergá-los.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer não seja se sua empresa está crescendo.



A pergunta é:



sua gestão está crescendo junto?



Porque crescer deveria significar ganhar capacidade.



Não perder o controle.

O crescimento pode estar escondendo os maiores problemas da sua empresa

Especialista explica que tecnologia ainda depende do fator humano. Mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032.&nbsp;Quando o futuro do trabalho é discutido hoje, a conversa muitas vezes gira em torno de robôs substituindo humanos e de algoritmos “fazendo tudo sozinhos”. Em meio a promessas de eficiência extrema e manchetes sobre automação total, cresce também a ansiedade de profissionais e empresas que tentam entender até onde vai o papel da tecnologia e onde começa, de fato, o valor humano."Na nossa visão, o problema não é a IA em si, mas a forma como ela vem sendo apresentada ao mercado. Quando teve o boom da inteligência artificial, muita gente começou a achar que ela ia fazer tudo sozinha, que bastava perguntar e pronto. Na nossa visão, isso é um equívoco. A IA precisa ser muito bem guiada para entregar as respostas corretas, e é o humano quem faz isso”, afirma Augusto Lyra, CEO da Everflow.Augusto Lyra, CEO da EverflowPara a empresa especializada em soluções tecnológicas de gestão empresarial, a resposta passa longe dos discursos simplistas. Inserida nessa transformação digital, a empresa defende uma abordagem mais pragmática, como usar inteligência artificial para ampliar capacidades humanas, não para eliminá-las.“A gente enxerga a IA como um meio, nunca como um fim. O verdadeiro valor está em como ela libera tempo, reduz erros operacionais e permite que as pessoas foquem no que é estratégico, criativo e decisivo para o negócio".Esse posicionamento nasce da própria realidade do mercado em que a empresa está inserida, como o setor de tecnologia para gestão empresarial e ERPs, que atende companhias pressionadas por ganhos de eficiência, margens cada vez mais apertadas e clientes mais exigentes. São operações que envolvem múltiplas frentes, do comercial ao suporte técnico, da implantação de sistemas ao desenvolvimento de software, e que exigem integração constante entre áreas.“É um ambiente de alta complexidade em que as empresas precisam ser rápidas, eficientes e, ao mesmo tempo, manter qualidade no atendimento. Então, prometer uma automação total pode até soar sedutor, mas dificilmente é sustentável no longo prazo”, destaca o CEO.Os números mostram que a tecnologia substitui tarefas, mas também cria novas oportunidades. Um relatório do World Economic Forum (WEF, 2025) projeta que até 92 milhões de empregos podem ser substituídos por IA e automação até 2030, enquanto 170 milhões de novas funções devem ser criadas, resultando em um ganho líquido de 78 milhões de empregos globalmente.Nos Estados Unidos, a SHRM Automation/AI Survey 2025 indica que 7,8% dos empregos já têm metade das tarefas realizadas com apoio de IA generativa, evidenciando como a automação já se integra ao dia a dia profissional sem necessariamente gerar demissões imediatas. Ao mesmo tempo, cerca de 40% dos empregadores esperam reduzir partes da força de trabalho ao introduzir IA em funções automatizáveis, apontando para a substituição de tarefas mais repetitivas.&nbsp;No campo do retorno financeiro, 74% das empresas que utilizam IA generativa relatam ROI positivo no primeiro ano, e 86% registram aumento de receita de pelo menos 6%, segundo levantamento do Google Cloud. Além disso, o mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032, abrangendo aplicações que vão de atendimento ao cliente à análise de dados complexa, segundo estimativas da Bloomberg Intelligence.Mas a simples presença de IA não garante impacto positivo; tudo depende de como ela é integrada ao fluxo de trabalho.“No boom da IA, houve uma onda de otimismo exagerado”, lembra Augusto Lyra. “Muita gente achou que nem precisava mais pensar, que a IA pensaria por nós.” Essa expectativa irreal, segundo ele, ignora que a IA precisa de orientação humana para ser efetiva. Só com contexto e direcionamento é que ela gera respostas corretas e relevantes.“Quando você usa IA do jeito certo, você não substitui gente, você eleva o nível das pessoas. Elas passam a gastar menos tempo executando e mais tempo pensando, analisando, criando soluções para o cliente. É aí que mora a verdadeira transformação”, reforça.Na prática, a Everflow estruturou sua estratégia de uso da tecnologia justamente para evitar esse ruído entre discurso e realidade. Dentro da companhia, a IA é aplicada em pilares bem definidos — vendas, customer success (sucesso do cliente) e desenvolvimento — com o objetivo de transformar profissionais em agentes mais preparados, analíticos e consultivos ao longo de toda a jornada do cliente.No comercial, a tecnologia atua desde a qualificação de leads, por meio de modelos de lead scoring que identificam se o contato tem o perfil ideal (ICP), até a preparação dos consultores antes das reuniões, com análises sobre o setor em que o potencial cliente opera. “Após as conversas, a ferramenta consegue mapear os principais pontos de dor, como gargalos na gestão de estoque, e ajuda a personalizar as propostas comerciais de forma muito mais assertiva”, afirma Lyra.No Customer Success, onde a implantação de um ERP costuma ser um processo complexo e sensível, a empresa aposta no conceito de “consultoria escalável”. A IA é usada para otimizar o tempo dos especialistas, gerar resumos automáticos, checklists e identificar lacunas de entendimento nas reuniões, além de analisar o tom das interações e possíveis sinais de tensão ou insegurança por parte do cliente. No suporte técnico, em vez de substituir o contato humano, a tecnologia atua como assistente do time, ajudando a estruturar respostas rápidas e claras, evitando que usuários com pouco conhecimento técnico se sintam perdidos em interações puramente automatizadas.Já no desenvolvimento de software, especialmente para a equipe de engenharia, a IA se tornou uma alavanca direta de produtividade. Quando guiada por profissionais que dominam a lógica, os processos e a estrutura do negócio, a tecnologia acelera a escrita de código, automatiza testes e apoia análises internas, transformando tarefas operacionais em tempo liberado para decisões arquiteturais e estratégicas.“Clientes são pessoas, não tickets de suporte. Quando você joga alguém sem preparo técnico para interagir só com robôs, a frustração vem rápido. A gente acredita em um modelo em que a IA trabalha nos bastidores, fortalecendo o time humano e não empurrando o cliente para uma experiência fria e confusa”, afirma o CEO da Everflow.Essa lógica se reflete na própria cultura interna da empresa. Em vez de enxergar a IA como uma ameaça às equipes, a Everflow a posiciona como um acelerador de produtividade e qualidade: uma ferramenta que organiza dados, resume reuniões, identifica padrões, sugere caminhos, enquanto a tomada de decisão, a leitura estratégica e a relação com o cliente continuam nas mãos dos profissionais."Quem entende o negócio do cliente são as pessoas. A IA entra para estruturar informações, cruzar dados e acelerar análises, não para decidir sozinha. A estratégia continua sendo humana”, afirma Lyra.“Estamos entrando numa fase em que o mercado deixa de se encantar com slogans e passa a exigir impacto real. A próxima onda da IA corporativa não será sobre substituir profissionais, mas sobre redefinir como eles trabalham, elevar o grau de especialização das equipes e construir empresas mais resilientes, produtivas e preparadas para crescer de forma sustentável", resume o executivo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Mídias sociais e os 12 tipos de consumidores online

Sheila Dal-Ry Issa

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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