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Introdução
Tudo o que fazemos em nossas vidas envolve processos, desde levantar de manhã a fazer um churrasco com os amigos, fazer uma viagem, abastecer o carro a caminho do trabalho. Se preciso começar a estudar às 19h00, mas sempre chego às 19h30, então preciso entender e analisar os processos que sigo (incluindo métricas como tempo perdido, tempo de locomoção, trabalho além do horário, etc) antes que eu possa fazer melhorias que garantam que eu vá chegar no trabalho na hora prevista.
Definições de Processo
Processo
Um processo trata de uma série de ações, passos ou procedimentos que conduzem a um resultado.
Em alto nível é uma seqüência ou fluxo de tarefas realizadas durante a produção de um produto ou a entrega de um serviço.
Processo pode significar uma atividade de alto nível ou uma atividade de baixo nível em uma organização.
Modelagem de Processo
É uma técnica que normalmente utiliza diagramas (fluxogramas) para documentar o entendimento dos processos atuais de uma área de negócio.
Modelo de Processo
Um modelo de processo identifica as atividades essenciais do negócio que existem dentro de uma organização. Um modelo inclui a descrição, diagrama textual, métricas e outras informações de apoio.
Modelagem de processos de gestão
É um método para a criação de melhores processos que possibilitem melhorar o desempenho organizacional.
Existem muitas técnicas de modelagem para se usar de modo a compreender os processos de negócio. A maioria das técnicas tem sido usadas a muitos e muitos anos e surpreendentemente ainda funcionam excepcionalmente bem.
Para que se tenha um pouco de referência da história recente relacionada à modelagem de processos de negócio, é preciso ter claro que há vários símbolos e formas que podem ser usados para criar diagramas. Por exemplo, a abordagem inicial de diagramas de fluxo de trabalho foi recomendada pelo American National Standards Institute (ANSI) em 1970 que ainda é amplamente aceita e utilizada. Mais recentemente, uma nova abordagem para a criação de diagramas de fluxo de trabalho foi denominada de Notação de Modelagem de Processos de Negócio (BPMN – Business Process Management Notation). Esta atualização foi definida pela BPMI – Business Process Management Iniciative.
O BPMI (www.bpmi.org) é um consórcio de empresas fornecedoras e usuárias de BPM que trabalham em conjunto para desenvolver uma linguagem comum (BPML), uma notação padronizada para essa linguagem (BPMN) e uma linguagem de consulta (BPQL). Tem-se a idéia de que as empresas devem modelar seus processos de forma mais automatizada e também que essas empresas sejam capazes de monitorar e alterar esses processos em conformidade com suas necessidades e especificidades.
Anos atrás, ainda em crescente evolução e aplicação dos conceitos, o BPMI fundiu-se com OMG – Object Management Group para manter padrões da UML &#8211; Unified Modeling Language (http://www.uml.org/) que são um pouco mais específicos, mas de mesma forma amplamente utilizados.
Abaixo destacaremos importantes lições baseadas em técnicas de mercado que certamente contribuirão com a modelagem de processos em sua organização.
– Diagramas de Fluxo de Trabalho.
Diagramas de fluxo de trabalho são largamente utilizados para entender a situação atual (AS-IS) e a situação futura desejada (TO-BE) das organizações. Servem como uma análise de eventuais lacunas entre como a organização trabalha atualmente e como deve trabalhar no futuro, sinalizando os pontos que precisam ser melhorados para que possamos alcançar efetividade na melhoria de processos de negócio.
Trata-se de técnicas de modelagem um tanto antigas, mas também são muito populares e fáceis de usar. Esses diagramas são úteis para mostrar como o trabalho flui entre as camadas e departamentos da organização e entre os diferentes papéis e responsabilidades das pessoas envolvidas nos processos de negócio.
Esses diagramas mostram como o trabalho é realizado incluindo a seqüência em que as tarefas são realizadas e por quem as tarefas devem ser realizadas, incluindo pessoas, agentes externos ou sistemas. A simplicidade do diagrama de fluxo de trabalho pode ser um perigo se o diagrama não for uma representação verdadeira da realidade de uma empresa e isto significa que a responsabilidade de quem está realizando a análise de negócios é grande.
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Figura 1: Diagrama de Fluxo de Trabalho para o processo &#8220;Aprovação de Pagamentos&#8221;.
– Diagrama de decomposição.
Um diagrama de decomposição mostra as funções essenciais do negócio de uma organização sem mostrar qualquer seqüência ou relações entre elas. A decomposição é uma abordagem comprovada para quebrar uma organização ou sistema complexo em partes gerenciáveis e discretas que são mais fáceis de entender para muitas pessoas. É normalmente utilizado para apresentar muitos pontos de vista diferentes do mesmo negócio ou sistema.
No planejamento estratégico um diagrama de decomposição é usado para decompor metas de alto nível das empresas em níveis inferiores e / ou metas por departamentos. Um diagrama de decomposição pode ser usado, também, como um quadro para definir funcionalidades necessárias para um novo sistema.
Existem algumas regras para a construção de um diagrama de decomposição que garante a consistência e a precisão do diagrama. Um bom analista de negócios deve ter a capacidade de estruturar corretamente as informações da organização. Quando construído corretamente, o diagrama de decomposição é um modelo duradouro de negócio que pode ser refinado e reutilizado especialmente quando se reflete com precisão os processos de negócios reais.
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 Figura 2: Diagrama de decomposição para sistema de informação.
– Diagramas de Caso de Uso.
Embora o diagrama de Caso de Uso tenha sido criado como uma ferramenta de design de software ele foi também aceito por analistas de negócios como uma importante ferramenta para mostrar informações não técnicas pertinentes ao negócio e nestas situações são geralmente denominados Casos de Uso de Negócios.
Os diagramas de Caso de Uso são uma técnica que foi criada nos anos de 1980 para mostrar os requisitos funcionais de um sistema a partir da perspectiva de seus usuários. Os usuários de sistema nessa técnica são chamados de Atores e o diagrama demonstra como esses usuários interagem com o sistema. É uma técnica útil especialmente para desenvolvimento de sistemas, pois auxilia na definição do ambiente e dos requisitos necessários para gerarmos a solução.
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Figura 3: Exemplo de Diagrama de Caso de Uso.
Um diagrama de caso de uso é utilizado para identificar atores e casos de uso necessários para uma solução, mas não descreve a informação necessária para entender o que está acontecendo dentro do caso de uso. Portanto, um diagrama de caso de uso deve ser apoiado por uma descrição do caso de uso que contém todos os componentes e as etapas seqüenciais que descrevem como o sistema e os atores interagem para atingir um objetivo de negócio.
A descrição de caso de uso inclui pré-condições; pós-condições; caminhos de processamento primário, caminhos alternativos que mostram o processamento de exceção e as condições de erro, a ação do ator e a forma como o sistema deve responder; protótipos de tela, requisitos de dados, juntamente com as regras de negócio; resultados de produção, a comunicação com os clientes e mensagens de erro.
Como a maioria das técnicas de análise, os casos de uso parecem muito mais simples do que de fato são, contudo é uma ótima técnica para usar com os executivos e tomadores de decisão, porque requer decisões sobre como as pessoas irão trabalhar com o sistema.
– Diagramas Entidade Relacionamento (DER).
É considerado pelos profissionais de análise de negócios uma das ferramentas mais importantes quando é necessário compreender a complexidade dos processos de negócio de uma organização ou sistema, pois através deste diagrama é possível compreender visualmente as informações exigidas pela empresa para gerenciar suas operações de negócio e tomar decisões.
Ele auxilia na modelagem de informações de negócio em um nível conceitual e lógico criando uma visualização de requisitos de informação de negócio.
Especialistas afirmam que se usarmos diagramas Entidade Relacionamento conjuntamente com diagrama de fluxo de trabalho obteremos uma excelente noção geral do negócio como um todo, o que compreende a complexidade do negócio.
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Figura 4: Exemplo básico de um Diagrama de Entidade Relacionamento.
A partir dessas noções integradas dos processos é possível visualizar pontos onde há desafios e oportunidades de melhoria, tais como:
• Problemas com a integração das suas informações das áreas;
• Oportunidade de unificar dados redundantes em um banco de dados;
• Oportunidade de unificar informações duplicadas de diferentes sistemas;
• Definição de padrões que não estejam claros em toda a organização.
É dentro deste contexto que a modelagem de dados promove mudanças culturais e aumenta a experiência e a maturidade dos processos. Essas mudanças vão requerer que as pessoas articulem e compreendam todos os aspectos do seu negócio. Auxilia também no entendimento entre os domínios de negócios e elimina a duplicidade de informações.
Diagramas Entidade Relacionamento são uma técnica excelente, pois ajudam o analista a entender o negócio a partir de perspectivas diferentes e são muito úteis quando se investiga soluções complexas. Compreender as necessidades de dados de negócios é crucial para qualquer mudança que seja necessária aplicar, pois certamente determinará os impactos de uma mudança nas várias áreas que são atendidas por esse processo.
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Figura 5: Exemplo de Diagrama Entidade Relacionamento.
– Diagramas de contexto.
Esta é uma técnica antiga de diagramação usada pelos analistas quando se trabalha com as partes interessadas (stakeholders). As partes interessadas devem responder a diversas questões e articular claramente que parte do negócio deve ser examinada.
Um diagrama de contexto é freqüentemente usado por analistas no início do projeto e é uma ótima técnica para começar a usar o consenso das partes interessadas sobre a área de negócio a ser investigada. Também ajuda o analista a fazer perguntas significativas e por isso pode descobrir complexidades ocultas que não estavam claras até aquele momento e determinar o impacto que poderia ser causado sobre o projeto podendo até mesmo colocá-lo em risco.
O diagrama de contexto é simples de usar e devido à sua simplicidade, é uma técnica bem sucedida. O verdadeiro valor da técnica está no desenvolvimento do diagrama, fazendo boas perguntas sobre quem é afetado pelo projeto e quais as informações devem ser fornecidas ou recebidas pela área de negócio. O escopo do projeto definido pelo patrocinador pode nunca ter considerado algumas especificidades que serão expostos através da técnica de diagrama de contexto.
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Figura 6: Exemplo de Diagrama de Contexto.
– Diagramas de evento.
Ao analisar uma área de negócio, é importante compreender os eventos que desencadeiam o início do trabalho para poder criar um diagrama da área de negócio em questão. Um evento é geralmente algo que acontece fora da área de negócio e que demanda respostas, que podem ser dadas de diversas maneiras. Há 3 tipos comuns de eventos. São eles:
&#8211; Eventos externos acionados por clientes, fornecedores, legislação, etc;
&#8211; Eventos temporais desencadeados de tempos em tempos, tais como
relatórios de final de mês, análises anuais como definição de orçamento, etc;
&#8211; Eventos internos acionados por regras de negócios, conformidades legais, etc, tais como quando um cliente exige um padrão de qualidade.
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Figura 7: Exemplo de diagrama de evento.
– Histórias de Usuários.
Histórias de usuários são uma técnica usada para apoiar os casos de uso. Elas são criadas por usuários e descrevem o que o sistema precisa fazer para a execução de um caso de uso. Analistas coletam as histórias de usuário escritas em cartões onde sintetizam as expectativas dos usuários e apóiam a comunicação de casos de uso para a equipe de desenvolvimento de TI. É uma ótima técnica para usar quando os usuários estão geograficamente distantes.
Simples, claras e com breves descrições de funcionalidades que são valiosas para os usuários – assim devem ser as histórias de usuários. Criar e manter um conjunto de histórias de usuários escritas em cartões de 150 x 100 mm ajuda a descrever como a equipe de desenvolvimento deve trabalhar com as histórias de usuários.
<img decoding="async" title="Figura08" src="http://dl.dropbox.com/u/50723141/Imagens/BPM/Figura08.png" alt="Figura08" width="571" height="320" />
Figura 8: Exemplo de história de usuário escrita em cartão.
Conclusão.
Definir técnicas de análise e padrões é uma tarefa árdua e a maioria das organizações não compreende a análise de negócios como suficiente para apreciar com flexibilidade as habilidades que um profissional de análise de negócios precisa ter.
Os projetos variam muito e as análises diferem em perspectiva, quantidade e nível de detalhe. Exigir um padrão de notação particular ou uma modelagem pode parecer uma boa maneira de introduzir consistência na organização.
Em vez de organizações que empregam centenas de pessoas para realizar análises de negócios, as organizações devem empregar dezenas de excelentes profissionais de análise de negócios que tenham domínio de notações de modelagem diferentes, que tenham domínio da arte de trabalhar com as partes interessadas, que tenham domínio da arte da comunicação em todos os níveis da organização, que tenham a capacidade e habilidade de usar diferentes estruturas e que usem ferramentas para organizar e representar os componentes da organização com precisão.
Com base nessas ações as organizações tendem a receber muito bem as ações de modelagem de processos de negócio, e seus impactos na organização passam a ser os mais benéficos possíveis, pois dá a visibilidade necessária para as etapas seguintes à modelagem, onde serão almejadas as mudanças consistentes de curto e longo prazo que farão a organização emergir no mercado com mais força, com processos corporativos padronizados, com ganho expressivo de produtividade e eficiência, além de garantir medições, análises e aperfeiçoamento da gestão estratégica.ÿ

Modelagem de processos de negócio (BPM) e seus impactos positivos nas organizações.

Este artigo traz algumas importantes lições sobre a utilização da modelagem de processos de negócio para obtenção de vantagem competitiva.

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Montar uma operação de e-Commerce, por si só, é um desafio! O paradigma de que montar uma loja online é algo fácil e de baixo custo já começou a ruir e cada vez mais as empresas e empreendedores estão percebendo que é preciso entrar de maneira séria nesse mercado.
Não obstante os investimentos, que não são poucos, para montar sua loja virtual e fazê-la conhecida do público-alvo, há também o desafio de entender toda a complexidade de estar online, por exemplo:
- Diferente da loja física, onde o cliente passa em sua porta e se gostam do que viu na vitrine adentra para comprar, a loja online assume um comportamento no qual ela precisa passar na frente do consumidor (propaganda, Google, redes sociais, e-mail marketing, etc) para ser lembrada e passar a ter relevância.
No que diz respeito à complexidade para iniciar um negócio online, o empreendedor precisa (minimamente):
- Contratar uma Plataforma de e-Commerce alinhada às suas expectativas de crescimento; 
- Contratar os meios de pagamento (podem ser contratados: Intermediadores, Gateway de Pagamentos ou integração direta com Adquirentes) para poder intermediar os tipos e formas de pagamento que serão oferecidos aos consumidores; 
- Contratar um Sistema Anti-Fraude para diminuir os riscos inerentes às vendas com pagamentos não-presenciais;
- Contratar Certificados de Segurança para evitar vulnerabilidades e Falhas de Segurança e passar maior credibilidade aos consumidores;
- Contratar Logística e Fretes (interno ou de terceiros) aderentes ao tipo de produto e consumidor da loja virtual;
- Entender e colocar em prática os Modelos de Marketing Digital (conteúdo, redes sociais, Google, e-mail marketing, conversão, etc) que serão utilizados para atrair e fidelizar consumidores;
- Contratar uma ferramenta de disparo de e-mails para poder colocar em prática o Marketing Digital planejado;
- Contratar uma equipe de Atendimento 24x7 (interna ou de terceiros) para ficar em conformidade com a legislação (Lei no 8.078 – Decreto 7.962 de 15/03/2013);
- Participar de eventos, cursos e workshops para conhecer as novidades e mudanças que podem influenciar diretamente no dia-a-dia;
- Ter um Modelo de Integração que permita que todas as coisas citadas acima convirjam e tragam resultados ao negócio.
Apesar de toda complexidade, vemos nascer muitos bons e-commerces a cada dia, mas ocorre que, conforme diversas estatísticas de mercado, mais da metade das lojas online encerram suas atividades antes de completar um ano de vida, mesmo diante de informações otimistas de que o mercado está em constante crescimento – vide, por exemplo, a 30ª edição do Relatório WEBSHOPPERS 2014, que aponta o crescimento do mercado na ordem de 26% no primeiro semestre de 2014 e números bastante otimistas para o segundo semestre do ano.
Surge então a questão: Por que bons e-commerces fracassam?
Observando dezenas de operações de e-commerce nos últimos 18 meses, percebi uma grande tendência ao fracasso nas empresas que não tem uma camada de Planejamento e Gestão adequada e consistente.
Questões que não estão listadas como complexas (vide a lista acima) como:
- Planejamento de Compras</strong&gt;; 
- Gestão dos Estoques (Giro, cobertura, coberturas variáveis, GMROII - Gross Margin Return on Investment, sazonalidades, ponto de pedido de compra, etc);
- Adoção de Modelos de Varejo (calendário de varejo 454, RIM – Retail Inventory Method, OTB - Open To Buy, Gestão por Categorias, etc);
- Planejamento e Gestão do Fluxo Financeiro (fluxo de caixa, orçamento, etc);
- Estratégias Comerciais e de Marketing, bem como, seus impactos na precificação e rentabilidade do negócio;
- Gestão da Previsão de Demanda – Previsto e Realizado;
- Gestão Fiscal e Contábil</strong&gt;; e 
- Planejamento e Gestão do Fluxo das Operações e fluxo das informações do negócio.
São as que mais impactam no crescimento, manutenção e perenidade das operações.
Essas questões, que impactam diretamente no e-commerce e podem ser os potenciais causadores do fracasso do seu negócio, em geral, são administradas em sua maioria através dos Sistemas de Gestão (Back Offices e ERPs) e observando a questão com mais cuidado você pode se deparar com diversos Sistemas de Gestão para operações de e-Commerce que estão focados apenas na operação (cadastrar, integrar com a plataforma, picking e packing, faturamento, etc) mas que não oferecem nenhuma funcionalidade para você Planejar e Gerenciar adequada e consistentemente sua empresa e dessa forma impedem que você conheça e entenda onde você está errando, em tempo para poder corrigir os rumos do seu negócio.
Surge então uma nova questão: Quais os riscos de contratar um Sistema de Gestão que não me permita Planejar e Gerenciar adequadamente meu e-commerce?
O fracasso, sem sombra de dúvidas é o principal risco, haja vista, que se você não tem visibilidade do que está ocorrendo em sua empresa (planejado versus realizado, por exemplo) as chances de fracassar aumentam significativamente.
Outro risco inerente a contratar um Sistema de Gestão que não te permita Planejar e Gerenciar seu e-commerce é não crescer e ficar patinando.
Existem muitos e-commerces que vendem apenas 10 pedidos, por exemplo, e não conseguem sair desse número de jeito nenhum, mas o empreendedor não consegue entender onde está errando, pois não tem informações suficientes. O ideal seria ter em seu Sistema de Gestão uma Suíte para Tomada de Decisão, por exemplo, com um Business Intelligence que permita que você:
- Crie seus próprios Relatórios, Listagens e Gráficos para combinar diversas visões específicas do seu negócio para maior compreensão e reação rápida;
- Crie Cubos de Decisão Multidimensionais que permitirá que você analise um grande volume de informações do seu negócio a partir de diversas perspectivas diferentes, fazendo análises comparativas que facilitam suas decisões;
- Crie Indicadores de Desempenho (KPIs) que te ajudarão a medir de forma sistemática e consistente o desempenho de atividades que são consideradas fundamentais para que sua empresa alcance os resultados desejados;
- Crie Dashboards que permitam que você e sua equipe tenham todas as informações relevantes em uma única tela (por exemplo, em uma TV no Escritório ou na Operação) de forma consolidada e que essas informações possam ser monitoras em um relance.
- Crie seu próprio Fluxo de Trabalho e de Informações, por exemplo, utilizando um BPM – Business Process Management e personalizando todas as suas atividades, de forma a automatizar as tarefas o máximo possível, invés de você ter que usar um fluxo padrão imposto por seu Sistema de Gestão, mas que não condiz com a realidade de sua empresa.
Há um último risco que quero mencionar, tão danoso quanto os anteriores, de sua empresa preferir não crescer e optar por ficar estagnada sob o pretexto de perder o controle das coisas, enquanto que na verdade bastaria você poder contar com um Sistema de Gestão que pudesse apoiar seu crescimento, dando visibilidade do que está de fato acontecendo na empresa.
Para concluir, há uma frase de William Edwards Deming que diz que “O que não pode ser medido, não pode ser gerenciado”, ou seja, o primeiro passo é começar a medir.
Agora, medir não é uma tarefa fácil, fosse fácil todos fariam e certamente a maioria não fracassaria.
Já H. Igor Ansoff – considerado Pai da Gestão Estratégica – diz que “Não há nenhum mistério em formular um planejamento, o problema é fazê-lo funcionar” – ou seja, a execução do planejamento e o acompanhamento (previsto versus realizado) é fundamental.
Fica a recomendação de que sua empresa busque um Sistema de Gestão que te ajude a fazer o que Deming recomendou – Medir para Gerenciar e a planejar, executar e comparar o planejado com o realizado, conforme orientação de Ansoff.

Por que bons e-commerces fracassam?

Não é incomum em nossos dias que consumidores pesquisem nas lojas virtuais, liguem nas centrais de televendas para tirar eventuais dúvidas e acabem realizando a compra em uma loja física. Da mesma forma não é incomum que consumidores vão até a loja física para ouvir dos vendedores e consultores detalhes sobre o produto que estão adquirindo e acabem comprando através do televendas e/ou na loja virtual.
Embora para os consumidores esse fenômeno seja um excelente aliado para comprar melhor, com mais informação e pelo menor preço, para a grande maioria das empresas o desafio de gerenciar múltiplos canais de venda pode gerar inúmeros controles paralelos, erros e impactar no dia-a-dia dessas organizações.
A tônica desse processo, no entanto, e que é vastamente defendida pela maioria dos especialistas é a possibilidade de oferecer ao consumidor um atendimento que o faça perceber que a organização o conhece, que ela sabe com quem está falando, e isso deve independer do canal que o consumidor escolha, gerando ao consumidor uma extraordinária experiência de compra.
Para se ter uma idéia da complexidade d a gestão multicanal, é preciso compreender alguns dos possíveis canais de venda que as empresas estão utilizando, seja no mundo físico ou no e-commerce. Segue alguns exemplos de canais que a maioria das empresas pode utilizar simultaneamente:
<ul><li>
<h3>Loja física</h3>
Durante as últimas décadas as organizações acreditavam que para se ter sucesso no varejo era necessário ter lojas físicas, nos principais pontos de venda de interesse do negócio e elas estavam certas, pois esse ainda é um dos principais canais de venda em volume de transações no nosso país.
Foi com base nesse paradigma que a grande maioria das redes varejistas se estabeleceu, cresceu e continua movimentando a economia de nosso país e do mundo.
</li>
<li>
<h3>Franquias</h3>
O franchising nasceu da proposta de replicar o sucesso de uma determinada organização através de estratégias de venda e distribuição de produtos e serviços, onde o franqueador – detentor da marca – permite que franqueados tenham a possibilidade de comercializar produtos, tenham acesso à estruturas operacionais, tecnologias e consagrados modelos de gestão que são praticados com sucesso, gerando assim valor a todo o ecossistema.
Não é incomum que a maioria das grandes marcas de sucesso tenha lojas físicas e franquias para aumentar a audiência de seus negócios e atender ao maior número possível de consumidores e maximizar os ganhos.
</li>
<li>
<h3>Televendas</h3>
Tendo como um de seus motores a televisão, o televendas gera possibilidades de negócio extremamente atraentes, existindo inclusive emissoras de TV que focaram todos os seus esforços de vendas nas últimas décadas exclusivamente nesse tipo de canal, embora com o tempo tenham adotado as possibilidades de lojas físicas próprias, franquias e comércio virtual. O televendas, contudo, não se limita à televisão e atualmente é amplamente utilizado pelos consumidores, tendo como principal pilar oferecer comodidade e conveniência aos consumidores.
</li>
<li>
<h3>Rede de consultoras</h3>
Baseado em um estilo de venda extremamente pessoal e personalizado no qual o(a) vendedor(a) realmente conhece o(a) consumidor(a), pois em boa parte das vezes ele freqüenta a casa ou convive na mesma empresa ou comunidade que o cliente. Nesse tipo de canal os(as) vendedores(as) são normalmente denominados de consultores(as) e prezam pelas reais necessidades do cliente.
O atendimento é tão personalizado que, diferente da maioria dos outros canais, nessa modalidade de vendas as consultas de crédito (Serasa, SPC, Anti-fraude, etc) não são necessárias e consultoras e consumidores fecham apenas acordos verbais.
</li>
<li>
<h3>e-Commerce</h3>
Trata-se de uma modalidade de comércio cujas transações são realizadas através de plataformas eletrônicas.
Envolve marketing para atrair os consumidores para as lojas virtuais, tecnologias que permitam ao consumidor realizar seus pedidos de compra e processos de negócio pensados para um mercado mais ágil e dinâmico.
É o principal canal de expansão das empresas varejistas nos últimos anos e no Brasil ainda está engatinhando e deve crescer vorazmente nos próximos anos, pois boa parte das empresas que possuem lojas físicas, franquias e redes de consultoras estão aderindo a esse canal de negócio, além é claro de várias startups que tornaram-se sucesso em pouquíssimos anos.
</li>
<li>
<h3>f-commerce – Facebook Commerce</h3>
Os números do Facebook como, por exemplo, quantidade de usuários, acessos diários, tempo que as pessoas passam na rede social falam por si só e para muitas empresas a opção de ter uma loja virtual dentro da rede social se mostrou uma ótima opção. A idéia é gerar vendas através de uma vitrine de produtos dentro do Facebook.
</li>
<li>
<h3>m-commerce – Mobile Commerce</h3>
Com a expansão e evolução das redes de telefonia móvel, das redes WI-FI e a popularização dos smartphones e tablets, o consumidor está cada vez mais online e com isso cria-se a possibilidade de realizar compras através dos dispositivos móveis.
Já existem inúmeras empresas realizando vendas através dos dispositivos móveis, o que gera mais uma possibilidade de negócio para as organizações.
</li>
<li>
<h3>Marketplace – Shopping Center na internet</h3>
Com atuação muito semelhante aos shoppings centers físicos, a proposta é que os consumidores encontrem tudo em um único lugar e na internet, dispensando na hora de comprar os buscadores padrões. Muitos fornecedores de comércio eletrônico já estão atuando com seus marketplaces e muitos lojistas já estão aderindo a essa modalidade de comércio.
</li>
</ul>Como pode ser observado, de agora em diante as organizações precisam estar prontas para todos os canais mencionados acima, isso sem falar em lojas no console de vídeo games, lojas na TV Digital e lojas nos carros através de consoles GPS que estão chegando.
Já é bem comum um consumidor comprar pela loja virtual e optar por retirar a mercadoria na loja física, comprar na loja física e pedir para entregar em sua casa, comprar online e realizar a troca em loja física. Nesse cenário é fundamental que a organização esteja preparada para ofertar uma experiência de compra padronizada independentemente do canal que o consumidor escolha.
Deve haver, ainda, especial atenção com a experiência do consumidor e para isso é fundamental que cada canal de atendimento tenha conhecimento dos demais canais da organização, bem como da abrangência da atuação de cada canal, de forma que se um mesmo consumidor interagir através de diversos canais diferentes a empresa tenha condições de coletar e gerenciar informações a respeito desse cliente, visando aumentar a conversão.
Dentre as empresas que foram desafiadas a gerenciar múltiplos canais, algumas já encontraram sistemas de gestão que conseguem auxiliar na gestão de todos os canais mencionados acima em um único BackOffice e com isso maximizar as vendas, aumentar a eficiência operacional e a lucratividade, gerar inovações na experiência do consumidor e particularizar as formas de atrair, atender e fidelizar os consumidores.

Os desafios da gestão multicanal

Existe por parte das empresas de e-commerce grande preocupação no que diz respeito a ter uma plataforma sólida, uma vitrine atrativa e fazer expressivos investimentos em marketing, publicidade e divulgação para que suas lojas virtuais sejam facilmente acessadas e com isso gerem um volume de negócios cada vez maior.
Fazer de sua loja virtual um sucesso, contudo, não está relacionado apenas aos processos citados acima – focados apenas na divulgação e venda, pois de nada adianta ter um expressivo número de vendas se a empresa não tiver condições de receber, processar e entregar os pedidos feitos na loja virtual com velocidade, assertividade e qualidade evitando erros operacionais, atrasos na entrega, cancelamentos e/ou devoluções.
Além de atender bem a integração com a plataforma, um bom sistema de Back Office para e-commerce precisa:
1. Permitir aceleração das mudanças, utilizando por exemplo conceitos de BPM, onde seja possível “desenhar” os processos particulares da empresa de forma que a cada mudança no desenho o sistema Back Office interprete a mudança sem a necessidade de uma customização;
2. Emitir, gerenciar e baixar boletosbancários utilizando processos de CNAB e passar os cartões de crédito e débito, pois ter toda a informação relacionada ao pagamento da compra é fundamental para a boa gestão do negócio, além de permitir que os tramites de conciliação sejam automatizados em uma única ferramenta;
3. Realizar a análise de risco das operações com cartões de crédito e débito, guardando em seu banco de dados os resultados de cada uma das análises, criando um histórico consistente das análises;
4. Ser um sistema multicanal, ou seja, acompanhar todas as operações da empresa sejam elas geradas através do e-commerce, através de lojas de varejo físicas, de representantes externos, de franquias, etc;
5. Criar e dar manutenção a múltiplas vitrines de produto do e-commerce a partir do sistema Back Office, de forma que a gestão das vitrines fique centralizada e permita a geração de relatórios específicos;
6. Ter opção de gerenciar o frete automaticamente; e ter integração com transportadores que permita acompanhar o andamento da entrega das mercadorias e ter informações em tempo real;
7. Ter workflow que permita que a cada ação realizada no fluxo de processos, sejam acionadas novas ações necessárias ao bom andamento do pedido de venda, desde sua entrada na empresa até sua entrega;
8. Gerenciar “preço de”, “preço por”, especificações técnicas e detalhadas dos produtos, regras de aprovação automática, envio de e-mails para cada ação do fluxo de processo personalizado, entre pequenas necessidades especificas
9. Realizar a complexa e tão necessária gestão de armazéns – WMS e permitir aplicações em coletores de dados para separação e conferência de mercadorias e também para inventários;
10. Ter opções de controle e gestão de prazos de validade, Anvisa, FIFO, cartão de presentes, lista de desejos (noivos, bebê, etc.), controle de recorrência, dentre tantos outros processos inerentes ao comércio eletrônico.
Independentemente do tamanho da operação de e-commerce, todas as empresas tem um fluxo mínimo de processos que na maioria das vezes envolve:
- receber o pedido de venda que foi gerado na plataforma de e-commerce, verificar os pagamentos (boletos, cartões, depósitos bancários, etc);
- separar as mercadorias do pedido, conferir a separação;
- embalar as mercadorias;
- emitir as notas fiscais eletrônicas e etiquetas;
- expedir e/ou despachar as mercadorias;
- acompanhar a entrega realizada pelo transportador e manter o consumidor informado de cada etapa do processamento de seu pedido dentre outras atividades;
Após o consumidor receber o seu pedido a empresa ainda precisa dar suporte a eventuais dúvidas, orientações e reclamações mantendo uma estrutura de SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente – de forma a gerenciar consistentemente as demandas e necessidades de seus clientes.
Para pequenas operações de e-commerce, com até 20 pedidos diários, por exemplo, seguir o fluxo acima sem ter uma ferramenta de Back Office e-commerce ou um e-ERP (ERP especializado no mercado de e-commerce) integrado à sua plataforma até é possível, embora desafiador. Quando a loja virtual passa a ter um volume maior de pedidos para processar diariamente, um sistema de Back Office e-commerce ou um e-ERP passa a ser imprescindível, pois além de agilizar consideravelmente os processos, minimiza drasticamente o risco de erros que podem gerar insatisfação dos consumidores.
Outro desafio inerente às empresas que aderiram ao segmento, é o fato de atuarem em múltiplos canais de venda, ou seja, além de vender através de sua loja virtual, utilizam lojas físicas (distribuidores, atacadistas e varejistas), franquias, telemarketing, rede de consultoras, dentre outros canais de atuação. Dessa forma é fundamental que o sistema Back Office ou e-ERP escolhido por essas empresas tenha condições de gerir todas as oportunidades de negócio, além de integrar com diversas outras ferramentas de mercado.
Nesse ponto precisamos ter claro que as empresas de e-commerce devem buscar no mercado sistemas fornecedores especializados em seu mercado (Back Office e-commerce e/ou e-ERP’s), pois os sistemas ERP genéricos não estão preparados para ambientes dinâmicos e complexos como o das empresas que realizam comércio eletrônico.
É preciso ficar atento também ao fato de que somente os melhores sistemas de Back Office e os melhores e-ERP’s tem opções de gerar indicadores de desempenho (KPI’s), avaliar a empresa graficamente através de Dashboards e utilizar ferramentas de BPM – Business Process Management (Gerenciamento de processos de negócio).

Dez passos para acertar na escolha do Back Office para e-commerce

O tráfego pago continuará sendo uma ferramenta importante, mas não pode mais ser o único motor de uma organização que busca longevidade



O ano de 2026 trouxe um choque de realidade para os diretores comerciais e CEOs que sustentaram o crescimento de suas empresas exclusivamente sobre o pilar do tráfego pago. O aumento nos custos de anúncios — impulsionado tanto pela saturação dos leilões quanto por novas adequações fiscais das plataformas — elevou o Custo de Aquisição de Clientes (CAC) a patamares que muitas margens de lucro não conseguem mais absorver.



Somado a isso, enfrentamos um calendário brasileiro particularmente desafiador, com feriados prolongados que costumam esfriar a entrada de leads orgânicos e derrubar a performance de campanhas automatizadas. Nesse cenário, a pergunta que fica para o gestor é: como manter o crescimento sem ser refém de algoritmos cada vez mais caros?



<h2 class="wp-block-heading">O Fim da Era do Lead "Barato" e Passivo</h2>



Até pouco tempo, bastava "abrir a torneira" dos anúncios para garantir volume no funil. Hoje, o jogo mudou. O lead passivo, aquele que chega até você, está mais disputado e, consequentemente, menos qualificado em muitos nichos. Quando o custo por clique sobe e a economia desacelera em semanas de feriados, a dependência desse canal gera uma perigosa instabilidade no fluxo de caixa.



É aqui que a prospecção ativa retoma seu protagonismo como a estratégia mais resiliente do mercado B2B. Ao contrário do tráfego pago, onde você "reza" para o cliente certo ver seu anúncio, na prospecção ativa você escolhe exatamente com quem quer falar.





<h2 class="wp-block-heading">Previsibilidade em Meio aos Feriados de 2026</h2>



A grande vantagem de uma operação de prospecção bem estruturada é a imunidade à sazonalidade. Enquanto o mercado "pausa" nos feriados, uma equipe treinada utiliza esses períodos para o que chamamos de inteligência comercial. É o momento de refinar listas, ajustar o Ideal Customer Profile (ICP) e preparar cadências de abordagem personalizadas.



Empresas que adotam metodologias como as aplicadas pela Satisfact, por exemplo, conseguem transformar colaboradores que antes teriam tempos ociosos em geradores de demanda qualificada. Não se trata apenas de "ligar para pessoas", mas de utilizar dados e filtros específicos para conectar a solução ao "cliente dos sonhos", independentemente de quantas pontes de feriado o mês apresente.



<h2 class="wp-block-heading">Do Comercial ao Operacional: Uma Cultura de Vendas</h2>



O diferencial competitivo em 2026 não está apenas na tecnologia, mas na cultura. O erro comum é acreditar que vendas é um departamento isolado. A prospecção ativa moderna é inclusiva: ela permite que diversas áreas da empresa contribuam para identificar oportunidades de negócio.



Quando a empresa deixa de ser uma espectadora do mercado e passa a ser a protagonista da busca por clientes, o faturamento deixa de ser uma variável do algoritmo do Google ou da Meta e passa a ser um reflexo direto da execução estratégica interna.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O tráfego pago continuará sendo uma ferramenta importante, mas não pode mais ser o único motor de uma organização que busca longevidade. Em um ano de custos elevados e calendário fragmentado, a prospecção ativa é o que separa as empresas que sobrevivem das empresas que escalam com previsibilidade.



O foco deve ser a precisão: menos cliques aleatórios e mais conexões estratégicas. Afinal, em 2026, quem espera o cliente chegar, paga caro. Quem vai até o cliente, domina o mercado.

A armadilha do tráfego pago em 2026: por que a prospecção ativa se tornou o seguro de vida das empresas

Você está apenas começando mais um ano ou está projetando o seu futuro?



Janguiê&nbsp;Diniz - Fundador e do Conselho de Administração do grupo Ser Educacional, Fundador da JD Business Academy, Presidente do Instituto Êxito de Empreendedorismo e da ABMES - Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior



A chegada de um novo ano sempre traz o simbolismo do recomeço, a motivação renovada e aquele impulso quase instintivo de organizar a vida, rever prioridades e traçar novas metas. Mas, quando observamos pela ótica empreendedora, percebemos que a virada de ciclo mais importante não está no calendário, e sim na clareza da visão de longo prazo.



Definir metas anuais é essencial. Elas funcionam como um ponto de partida, um marco que orienta ações de curto prazo e impulsiona decisões imediatas. No mundo empresarial, metas de 12 meses ajudam a alinhar equipes, organizar recursos, medir desempenho e manter a empresa em movimento. Uma organização sem objetivos claros para o ano corrente caminha às cegas, reage ao mercado em vez de liderar e perde velocidade diante da concorrência. Mas o planejamento verdadeiramente transformador é aquele que enxerga além. Empresas que prosperam de forma sustentável não se apoiam apenas em um ciclo anual, mas em uma visão estratégica de 3, 5 ou 10 anos à frente. O empreendedor precisa equilibrar os dois olhares: a urgência do agora com a construção do futuro. É justamente por meio dessa harmonia entre o presente e o longo prazo que os negócios deixam de ser apenas promissores e se tornam resilientes.



O grande equívoco de muitos gestores é confundir planejamento com lista de desejos. Planejar não é apenas registrar metas, é entender a estrutura que sustenta essas metas. É projetar cenários, antecipar riscos, criar estratégias de crescimento, organizar fluxos de caixa, desenvolver pessoas, cultivar parcerias e construir uma mentalidade organizacional que esteja pronta para atravessar ciclos econômicos, crises e transformações de mercado. Empresas que fazem apenas o planejamento anual podem crescer até certo ponto, mas dificilmente escalam com consistência. Isso porque o ano acaba rápido, as prioridades mudam, os desafios se acumulam e o que era meta vira lembrança. O planejamento de longo prazo, por outro lado, cria uma bússola permanente que dita decisões estruturais: onde a empresa quer estar, quais mercados deseja dominar, que impacto quer gerar, quais produtos ou serviços serão desenvolvidos, que pessoas precisarão ser contratadas ou capacitadas, quais parcerias estratégicas serão construídas, como a marca será posicionada e, principalmente, que tipo de empresa ela deseja se tornar.



Importante ressaltar, também, que esse conceito não vale apenas para os negócios. Ele se aplica à carreira, à vida pessoal e à construção de prosperidade como um todo. Profissionais que planejam apenas 12 meses tendem a conquistar resultados imediatos, mas frequentemente se frustram com a falta de direção. Já aqueles que visualizam anos à frente constroem carreiras mais sólidas, estratégicas e alinhadas ao seu propósito. O mesmo vale para a vida: sonhos exigem prazos longos, planos exigem disciplina e metas exigem ação contínua. Esse planejamento de longo prazo tem um papel fundamental: ele fortalece a confiança. Quando sabemos aonde queremos chegar, as incertezas deixam de nos paralisar. O empreendedor que pensa longe se prepara melhor, lidera com mais coragem e inspira com mais clareza. Ele não apenas trabalha para bater metas, mas para construir um legado.



Outro ponto essencial é que o planejamento distante no tempo evita que o gestor seja consumido apenas pelo operacional. Quando o empreendedor se perde na rotina, passa a apenas apagar incêndios em vez de construir soluções. Este é um dos maiores erros gerenciais. O plano de 3 a 10 anos força o gestor a se elevar, pensar estrategicamente, enxergar padrões, criar novos caminhos e estruturar decisões que vão além da urgência do dia. O operacional do dia a dia pode e deve ser delegado. O longo prazo também protege a sustentabilidade financeira. Ele organiza prioridades de investimento, cria projeções realistas, fortalece a governança e torna o negócio mais atrativo para parcerias, captação de recursos e expansão. Planejar é blindar a empresa contra decisões emocionais e imediatistas, que são frequentemente o motivo pelo qual muitos negócios perdem força no caminho.



Empreender é um exercício de visão e coragem. Mas a coragem que prospera não é impulsiva, é planejada. Metas anuais sem planejamento de longo prazo criam uma empresa forte no início, mas frágil no percurso. Planejamento longo sem metas anuais cria uma visão bonita, mas distante da realidade. O segredo está na união: planejar o ano corrente com o compromisso de construir a próxima década.



Neste início de ano, convido você a refletir: você está apenas começando mais um ano ou está projetando o seu futuro? Sua empresa tem metas ou tem uma visão? Seu plano de negócios enxerga apenas 2026 ou já está preparado para 2030, 2035? Você tem construído um plano que sustenta o crescimento e protege a jornada? Tenha em mente que o ano novo é a porta. O planejamento de longo prazo é a estrada. E o destino (a prosperidade sustentável, a carreira extraordinária, a vida plena) é a recompensa para quem decide atravessar os dois com disciplina, clareza e ação contínua. Porque o futuro não pertence a quem planeja apenas começar, mas a quem planeja chegar e permanece firme até o fim.

Ano novo, planejamento longo

Transformar leads em clientes não é só função do comercial. É o resultado de um processo bem integrado



Gerar leads não é mais o principal desafio da maioria das empresas. Com campanhas bem segmentadas, materiais ricos e tráfego pago, os contatos até chegam. O problema começa quando esses leads não avançam.



Ficam parados no CRM. São abordados fora de hora. Recebem conteúdos genéricos. Somem depois da proposta. E o mais comum: marketing e vendas culpam um ao outro, enquanto o lead simplesmente vai embora.



Neste artigo, quero te mostrar o que muda quando existe integração real entre conteúdo, CRM e abordagem comercial, e como isso impacta diretamente na conversão.



<h2 class="wp-block-heading">Por que tantos leads não viram clientes?</h2>



Ao analisar o funil de vendas de empresas B2B, alguns padrões se repetem com frequência. O marketing até entrega volume, mas o conteúdo falha em preparar o lead para a tomada de decisão. O time comercial, por sua vez, aborda com um pitch genérico, sem considerar o histórico ou o contexto daquele contato.&nbsp;



O CRM é usado apenas como um repositório de dados, e não como uma ferramenta estratégica para leitura de comportamento. E, para completar, as áreas operam de forma isolada, sem compartilhar dados ou aprendizados.&nbsp;



O resultado disso é claro: leads que travam no meio do caminho, ciclos de venda mais longos e uma taxa de conversão muito aquém do esperado.



<h2 class="wp-block-heading">Como o conteúdo pode acelerar a conversão&nbsp;</h2>



Quando bem posicionado, o conteúdo certo no momento certo pode ser decisivo para o avanço no funil. Ele ajuda a alinhar expectativas, reforça diferenciais competitivos e antecipa objeções antes mesmo da proposta.&nbsp;



Também sustenta o relacionamento com leads que ainda não estão prontos para comprar e apoia o time comercial com materiais estratégicos como cases, depoimentos e provas de valor.&nbsp;



Mas, para que tudo isso funcione de forma eficaz, o conteúdo precisa estar integrado ao processo comercial, e não operando de forma paralela e desconectada da <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/do-lead-ao-cliente-estrategias-para-alinhar-marketing-e-vendas" target="_blank" rel="noreferrer noopener">jornada real do lead</a>.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do CRM na leitura da jornada</h2>



Quando bem configurado, o CRM deixa de ser um cadastro e passa a ser um sinalizador de intenção de compra.



Alguns exemplos:



<ul class="wp-block-list">
<li>O lead abriu três e-mails seguidos sobre um produto → sinal de interesse crescente</li>



<li>Visitou a página de preços mais de uma vez → pode estar pronto para reabordagem</li>



<li>Baixou um case de sucesso → ótimo momento para envio de depoimento similar</li>
</ul>



Essas informações permitem uma abordagem mais consultiva, mais contextualizada e menos invasiva.&nbsp; Sem integração com o CRM, o comercial aborda no escuro.



<h2 class="wp-block-heading">Como integrar tudo em uma jornada coerente</h2>



A jornada ideal no B2B não é linear, mas pode (e deve) ser estruturada. Um fluxo eficiente conecta:



<ol class="wp-block-list">
<li>Entrada via inbound ou mídia paga: o lead se interessa por um conteúdo de valor, e não por uma “oferta imediata”. </li>



<li>Nutrição automatizada com base no comportamento: e-mails, materiais complementares, provas de autoridade. </li>



<li>Análise de comportamento via CRM: acompanhamento de aberturas, cliques, visitas e interações. </li>



<li>Abordagem comercial com base em sinais claros: o vendedor entra quando o lead demonstra prontidão e já sabe o que ele viu, o que baixou, onde clicou. </li>



<li>Conteúdo de reforço na fase de proposta e negociação: cases, vídeos, comparativos, depoimentos. Tudo alinhado com as dores reais do lead. </li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Resultado: mais conversão, menos achismo</h2>



Quando há integração real entre conteúdo, CRM e vendas, sua empresa conquista resultados mais consistentes. O funil se torna mais previsível, as abordagens comerciais ganham eficiência e os leads chegam ao momento da proposta muito mais maduros. Além disso, os dados de comportamento deixam de ser subutilizados e passam a orientar decisões com inteligência.&nbsp;



O resultado? Menos tentativas cegas e muito mais vendas com propósito.



Transformar leads em clientes não é só função do comercial. É o resultado de um processo bem integrado — onde conteúdo, automação, CRM e vendas trabalham juntos para guiar o lead até a decisão com confiança.



Quer aplicar esse processo na sua empresa com apoio estratégico?



Conheça nosso trabalho na <a href="https://www.taumkt.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tau Marketing</a> e veja como podemos estruturar seu funil com clareza, integração e foco em conversão real.

Modelagem de processos de negócio (BPM) e seus impactos positivos nas organizações.

Samuel Gonsales

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

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Samuel Gonsales

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