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Assim como acontece com as comédias, os filmes esportivos também carregam uma conexão muito forte com o mundo dos negócios. Aqui mesmo no Portal Administradores eu já falei sobre alguns deles, como Jerry Maguire: A Grande Virada (Cameron Crowe, 1996), Rudy (David Anspaugh, 1993) e Um Domingo Qualquer (Oliver Stone, 1999). Ainda que os filmes citados acima tenham suas diferenças, todos giram bastante em torno do elemento da superação, substantivo sempre ligado também ao mundo corporativo. Já este O Homem que Mudou o Jogo (Moneyball, EUA, 2011), difere dramaticamente dos filmes mencionados há pouco, já que antes de qualquer coisa, Moneyball é uma tremenda aula de gestão de negócios.
Baseado em fatos reais ocorridos durante a Major League Baseball de 2002, e também no livro Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game, do escritor Michael Lewis (que escreveu também o livro que deu origem ao filme A Grande Aposta, filme sobre o qual eu também já falei aqui no Portal Administradores). Lançado em 2003, o livro deu origem ao filme que mostra a inacreditável sequência de 20 vitórias consecutivas do time com os menores salários da liga daquele ano, estabelecendo um novo recorde. Detalhe: o mesmo time havia começado o campeonato com uma sequência de onze derrotas seguidas. O que ocasionou tal mudança? Como o time pôde melhorar tanto? Um novo técnico? Espírito renovado? Milagre dos céus? Não. A resposta é estatística e mentalidade voltada para o Business. O Homem que Mudou o Jogo não é o seu filme de esporte comum, mas sim um filme sobre o poder da intuição e também sobre o correto entendimento de informações vitais para qualquer projeto ou tipo de negócio.
Trata-se de um filme altamente inteligente e profundo, centrado na figura do gerente geral do time de beisebol Oakland Athletics, Billy Beane (Brad Pitt, estupendo), que após fracassar como jogador da MLB, decidiu seguir a carreira de gerenciador dentro do esporte que tanto ama. A questão é que em sua temporada anterior, Beane até conseguiu levar o Athletics para a World Series, apenas para perder não só a decisão, como também seus três melhores jogadores, todos contratados por times mais ricos que oferecem salários bem maiores, longe da realidade dos cofres do time gerenciado por Beane.
Para a temporada atual, Beane se encontra na ingrata situação de ter que reconstruir o time a preço de banana, e é então que ele acaba sendo persuadido (e o filme começa a revelar sua verdadeira essência) pelas teorias de Peter Brand (Jonah Hill, excelente), um nerd recém-graduado em Yale que passou um bom tempo mastigando números que o levassem a uma rígida análise do custo-benefício dos jogadores de beisebol. Para Peter, Beane deveria contratar jogadores baseado em seus KPI&#8217;s, que apontavam para os nomes subvalorizados da liga. Juntos, Beane e Brand foram capazes de montar um time que à princípio parecia uma piada, mas que durante o andamento da temporada, provou ser a maior barganha da história da liga.
Muito do peso do filme também se deve à sua impecável dupla de protagonistas. A performance de Hill é propositalmente tímida e ao mesmo tempo fascinante: um jovem acima do peso que nunca jogou sequer uma partida de beisebol em toda sua vida, Peter se deu ao trabalho de analisar décadas de estatísticas do esporte para provar que para se ter um time vencedor, não é sempre necessário seguir os conselhos de olheiros veteranos. Peter é tímido e quieto, mas defende suas teorias com firmeza e certeza, e sua figura é um interessante contraste em relação aos irredutíveis olheiros da equipe, acostumados a bater de frente com seus superiores enquanto mascam quantidade significativas de tabaco.
Já o Billy Beane interpretado por Pitt é um homem introspectivo e solitário, que se recupera de um casamento desfeito e tenta cuidar de sua filha, Casey (Kerris Dorsey, da série Ray Donovan). Beane é tão focado, que não suporta sequer assistir a um jogo no estádio, preferindo dirigir sem destino enquanto escuta a narração no rádio do carro. Ele está totalmente ciente de que, se seguir as teorias suas e de Peter, e o time for mal em campo, nunca mais conseguirá um emprego na área. Ele também enfrenta uma feroz oposição por parte do técnico do time, o cabeça-dura Art Howe (o falecido Philip Seymour Hoffman), que sente que sua experiência está sendo insultada por um gerente hipnotizado pelas enganosas teorias de Peter, que segundo o próprio Howe, &#8220;mal saiu das fraldas&#8221;.
Dirigido por Bennett Miller (do excepcional Foxcatcher: Uma História que Chocou o Mundo), Moneyball está longe de ser o seu filme esportivo tradicional, e de fato a produção funciona melhor com o público que aprecia um bom drama ou valoriza uma boa história.
Não se trata de um filme sobre os momentos emocionantes do esporte; Quando vai a campo, é apenas em momentos cruciais. Sua essência está nos concisos e cerebrais diálogos do primoroso roteiro escrito por dois dos maiores roteiristas da história; Aaron Sorkin (de Steve Jobs, cuja crítica também está disponível aqui no Portal Administradores, e A Rede Social), e Steve Zaillian (de A Lista de Schindler e do vindouro The Irishman). Assim como em A Rede Social, discussões abstratas refletem profundos conflitos emocionais.
Há algumas boas risadas também, mas apenas uma ou duas são realmente intencionadas para serem engraçadas. Ao invés disso, as risadas do público vêm através do reconhecimento, da percepção da ironia, da apreciação daquela &#8220;tirada&#8221; perfeita, e acima de tudo, dos insights sobre a natureza humana.
O que Moneyball realmente é, é um filme sobre negócios. Business. Nenhum dos jogadores individuais têm grandes papéis. Todo o drama acontece dentro da mente de um gerente geral e seu &#8220;cara dos números&#8221;. Eles apostam contra a tradição em favor da análise numérica, o que vai contra um século de história do beisebol, ainda que durante toda esta mesma história, os fãs tenham revirado seus almanaques em busca de improváveis teorias estatísticas. O que Beane e Brand realmente demonstraram é que um computador é capaz de montar um bom time de maneira tão eficiente quanto o instinto humano.
Pode até parecer um tanto melancólico, mas Moneyball: O Homem que Mudou o Jogo é por si só uma produção melancólica. Pitt tem algumas cenas extremamente honestas ao lado de Hill, em que ele se pergunta o que tudo isso significa, afinal. Não importa se o time consegue emplacar uma série de 20 vitórias seguidas. Tudo que importa é que o time vença o último jogo da temporada. Mesmo os jogadores são vistos como peças de um inventário, o que fica evidente em alguns momentos dramáticos onde atletas são vendidos ou negociados como barganha para times de ligas menores.
A verdade é que o beisebol, assim como qualquer outro esporte, é um negócio. Apenas nós, os fãs, os amam como se fossem um jogo.
Moneyball: O Homem que Mudou o Jogo está disponível no mercado de Home-Video e Televisão.

"Moneyball: o homem que mudou o jogo" e uma aula de gestão

O filme é baseado em fatos reais, ocorridos durante a Major League Baseball de 2002

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&#8220;Moneyball: o homem que mudou o jogo&#8221; e uma aula de gestão

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A Roda da Fortuna (The Hudsucker Proxy, UK/ALE/EUA, 1994), tem início com uma vistosa e romântica imagem de uma Nova York que nunca realmente existiu. A neve cai em abundância enquanto a câmera se movimenta entre os arranha-céus que posam como símbolos de progresso e glamour. Na beirada de um deles, pronto para pular, está Norville Barnes (Tim Robbins, de Um Sonho de Liberdade). Assim como o cenário em torno dele, e assim como tudo neste engraçado e visualmente deslumbrante filme dos irmãos Joel e Ethan Coen (Onde os Fracos não têm Vez, O Grande Lebowski), Norville é um mito da cultura pop saído diretamente dos filmes antigos. Apesar da história ser ambientada em 1958, o visual, os diálogos e a trama evocam os filmes dos anos 30 e 40. Acuracidade histórica não significa nada quando se está carinhosamente emulando o trabalho de lendas como Frank Capra, Preston Sturges e Howard Hawks.À medida em que o filme começa a contar como Norville foi parar ali naquele beiral, fica claro que o protagonista é aquele típico herói ao estilo Frank Capra; um jovem ingênuo do interior, Norville chega à Nova York e arruma um emprego na sala de correio das gigantescas e impiedosas Indústrias Hudsucker. No dia seguinte, ele se torna o presidente da companhia. Jennifer Jason Leigh (Os Oito Odiados) interpreta Amy Archer, uma esperta repórter que se passa por secretária de Norville apenas para conseguir entender a ascensão meteórica do rapaz. Amy sabe que Norville está provavelmente sendo usado como um laranja para algo maior, algo que o humilde rapaz nem consegue conceber. Porém, mesmo com toda sua esperteza e comprometimento profissional, ela acaba se apaixonando por ele.Porém, isso não impede que Amy tenha razão sobre as maquinações que levaram Norville ao topo tão rápido; enquanto o rapaz trabalhava lá embaixo na correspondência, o presidente da companhia, Waring Hudsucker (o veterano já falecido Charles Durning), está prestes a se jogar pela janela, numa atitude comum entre executivos da época que não aguentavam segurar a pressão quando as coisas iam para o ralo. O inescrupuloso executivo Sidney J. Mussburger (o saudoso Paul Newman), decide então que o corpo executivo da empresa deve depreciar as ações da Hudsucker para então comprá-las por uma barganha e tomar o controle da companhia. Mas para isso, eles precisam de um idiota comprovado que possa ser nomeado presidente de fachada da empresa, e é aí que Norville entra na equação.Porém, quando Norville assume a presidência, ele traz consigo uma invenção. Em um pedaço de papel cuidadosamente dobrado em seu bolso, ele tem o design da coisa: Um simples círculo. Sem estragar a experiência de quem ainda não assistiu ao filme, o que posso dizer é que este segredo trata-se de outra lenda da cultura pop, de certa forma. Quando o invento de Norville se transforma em um esmagador sucesso, Amy passa a lamentar ter julgado o rapaz tão mal, enquanto que o cruel Sidney é forçado a interferir na farsa que criou.A Roda da Fortuna, o então quinto filme dos irmãos Coen, e que aqui assinam o roteiro junto de Sam Raimi (Evil Dead, Darkman: Vingança sem Rosto), tem tudo de bom e de ruim que pode ser encontrado no cinema dos irmãos. Com exceção da obra-prima Onde os Fracos não têm Vez e talvez o modesto Um Homem Sério (A Serious Man, 2009), os Coen geralmente não se importam em criar personagens realistas. Seus personagens são em sua grande maioria caricaturas, que extrapolam aspectos da vida cotidiana em suas personalidades. Não é diferente aqui, onde os irmãos utilizam-se de suas caricaturas para falar sobre ganância, poder, a maldade e a inocência inerentes do ser humano. Mesmo que seu filme seja ambientado em uma época onde o mundo corporativo ainda era visto sob um diferente prisma.Como Norville, Robbins projeta um apelo abobalhado, que ganha imediatamente a simpatia do espectador. Norville não é propriamente tapado, mas sua ingenuidade em dados momentos faz com que o público pense nele desta maneira. Ele também parece especialmente pequeno quando colocado em contraste com os gigantescos cenários da produção. No inicio, Norville labuta em uma sala de correspondência lotada, que mais parece um porão; um monstro mecânico formado por tubos pneumáticos. Os escritórios executivos entretanto, têm tetos altos, janelas imensas e móveis imponentes. O "business" é visto como uma força sinistra que subjuga a tudo e a todos. A sempre belíssima Jennifer Jason Leigh estava então em seu auge, e aqui a atriz esbanja beleza e energia num papel que lhe cabe como uma luva. E ter a oportunidade de assistir um ícone do cinema como Paul Newman num papel tão perniciosamente suculento é por si só uma atração à parte. Quando se examina as organizações por meio das lentes da política é comum identificar os padrões de interesses concorrentes, de conflitos e os jogos de poder que sempre dominam a cena. Ao verificar a organização e a administração como um processo político, ficam nítidos os diferentes estilos de governo, os interesses divergentes de cada grupo - o que torna os conflitos algo muito natural em qualquer organização. As organizações autocráticas, burocráticas ou tecnocráticas têm tanto significado político quanto os esquemas de gestão conjunta de trabalhadores e administração, como os usados no sistema alemão de gestão ou em sistemas mais plenamente desenvolvidos de controle pelos trabalhadores. A natureza política desses esquemas simplesmente é de um tipo diferente, baseada em diferentes princípios de legitimidade. Logo, pode-se analisar a política organizacional de uma forma sistemática, focalizando a atenção nas relações entre interesses, conflito e poder. A política organizacional surge quando as pessoas pensam diferentemente e querem agir diferentemente quando confrontadas com diferentes caminhos de ação. Estiloso e perspicaz, A Roda da Fortuna não se aprofunda nos temas acima, mas sua natureza fantasiosa está toda mergulhada em tais conceitos. O filme tem seus problemas, mesmo para os fãs dos irmãos Coen. A produção oscila depois que a invenção de Norville o transforma em um sucesso, e quando ele perde o apelo de sua inocência, é fácil para o público perder o interesse no personagem. Mas ao longo do caminho, há muito o que admirar. Algumas participações especiais são encantadoras, assim como o excelente score de Carter Burwell (colaborador habitual dos Coen), e o impecável design de produção à cargo de Dennis Gassner (1917, Blade Runner 2049), que reforça ainda mais o tom de conto de fadas do filme. E como todo bom conto de fadas, Norville também tem a sua jornada de ascensão, queda e redenção. Tudo sob o verniz daquela Nova York que nunca realmente existiu.A Roda da Fortuna está disponível para o mercado de Home-Video.

A Roda da Fortuna: as engrenagens do poder

Você já viu esse filme: Um grupo de jovens bonitos e cheios de tesão embarcam em uma viagem rumo à uma cabana na floresta para um final de semana de muito sexo e drogas. No caminho, eles param em um posto de gasolina para pedir instruções e são atendidos por um cara muito estranho e suspeito, que pode ou não ter dado as informações corretas para a galera. Eles chegam até a cabana, que encontra-se no meio do nada, e à noite, depois de algumas brincadeiras safadinhas, a turma percebe que há algo muito estranho acontecendo no local.Como mencionei, você já viu esse filme, não é? Não. Na verdade você NÃO viu esse filme. O Segredo da Cabana (Cabin in the Woods, EUA, 2011), pega todos os clichês possíveis e imagináveis do cinema de horror e os joga no liquidificador, junto de outro pacote de clichês cinematográficos: os do Business Cinema. Explico (e aí vão alguns spoilers que podem melar a experiência de quem ainda não viu o filme):Quando tudo no filme levava para o típico slasher movie (subgênero do horror que envolve um assassino mascarado aniquilando os jovens cheios de tesão que mencionei lá em cima), o diretor Drew Goddard (Maus Momentos no Hotel Royale) e o co-roteirista Joss Whedon (Os Vingadores, Vingadores: Era de Ultron), revelam o que REALMENTE está acontecendo por trás da situação que se desenrola na tal cabana do título: A real é que toda a situação está sendo orquestrada por uma empresa (!). Sim, uma empresa, a sua típica empresa que tem todos os departamentos que você já conhece, como o RH, o time de desenvolvimento, T.I., Planejamento, Marketing, estagiários, etc. O objetivo-mor da tal empresa eu não revelarei aqui, como forma de não entregar o principal segredo do filme, mas o que dá para dizer é que Whedon e Goddard trabalham sua história de forma extremamente inteligente e pertinente às situações que vivenciamos diariamente no mundo corporativo.O que dizer por exemplo dos dois encarregados responsáveis por fazer as coisas acontecerem dentro da companhia? Interpretados pelos ótimos Richard Jenkins (Deixe-me Entrar) e Bradley Whitford (Corra!), os dois engravatados personificam praticamente todos os clichês do mundo corporativo, e a forma com a qual eles se referem aos funestos acontecimentos de seu empreendimento do mal é hilariante, e sempre faz uma esperta analogia com o mundo corporativo real. Uma sequência impagável, por exemplo, é quando o pessoal do escritório decide fazer um bolão para descobrir de que forma uma determinada vítima da cabana será assassinada, e o leque de possibilidades é vasto: zumbis, canibais, vampiros, espíritos, criaturas e monstros variados estão entre as opções.Ao longo de sua carreira como roteirista, Whedon tem escrito menos sobre pessoas que precisam escapar das burocracias do Mal, e mais sobre as pessoas que comandam grandes organizações, onde algumas destas já são acostumadas a cometer um quantia significante de maldade no curso de seu trabalho. Foi assim em séries como Buffy: A Caça-Vampiros e Firefly, e no derivado cinematográfico da segunda, Serenity: A Luta Pelo Amanhã (2005), onde corporações malignas estavam sempre por trás das ações dos principais vilões. Sob a ótica de Whedon, corporações são verdadeiras máquinas que se auto-reproduzem e espalham o mal no mundo como uma doença. E praticamente metade deste O Segredo da Cabana é visto pela perspectiva dos burocratas do filme. Eles acabam por ser tão irônicos e sarcásticos quanto os heróis e heroínas dos filmes do gênero, mas também são trágicos de maneira comprometida e adulta.Acredito que a maioria aqui já assistiu algum filme ou seriado onde o grande vilão da história não era especificamente uma pessoa, mas sim toda uma empresa ou corporação que visava lucros independentemente do mal que causasse à humanidade. Bons exemplos são a Mega Corporação Weyland-Yutani, da franquia Alien, e a Tyrell Corporation, do filme Blade Runner: O Caçador de Androides. E é claro que no mundo real, a história se repete e talvez de um modo “mais light”. Algumas empresas, como a KFC e Monsanto, entre tantas outras, ainda que não possam ser consideradas "malignas", certamente possuem um ar de intriga em volta delas que pode deixar os mais paranoicos com os cabelos em pé. Não vou entrar nos detalhes aqui, mas uma rápida busca no Google já basta para os mais curiosos satisfazerem sua curiosidade.O Segredo da Cabana é sem dúvida um dos filmes de horror mais diferentes e originais de todos os tempos. Sem falar que ainda apresenta um dos melhores design de monstros da história do gênero. Goddard e Whedon sempre foram bons na elaboração de novas criaturas, mas frequentemente, eles se saem melhor quando criam uma sensação de inquietude ao implantar uma visão de mundo e comportamentos monstruosos que se manifestam na forma humana. É sempre mais chocante observar pessoas comportarem-se de maneira monstruosa do que assistir à monstros literais, e os monstros de O Segredo da Cabana dão as caras em ambas as formas. Seja como uma brincadeira com os clichês do horror ou como uma sátira ao mundo corporativo, O Segredo da Cabana é uma divertida e original incursão cinematográfica que assusta e faz pensar.O Segredo da Cabana está disponível no catálogo da Netflix.

O Segredo da Cabana: a burocracia do mal

Antes de qualquer coisa, a vida que foi salva no título do post não foi a minha, mas sim a do americano Evan Sanders, autor do livro de auto-ajuda The Better Man Project, publicado em 2013. Quando Rocky Balboa chegou aos cinemas em 2006, pouca gente acreditava no filme. Parecia uma oportunidade para Sylvester Stallone de fazer dinheiro com seu personagem mais célebre, e não de fazer cinema propriamente dito. Ledo engano; Rocky Balboa não só é o segundo melhor filme de toda a franquia, como é um dos melhores filmes da carreira de Stallone, que coloca seu herói enfrentando o desafio mais difícil de sua vida: A chegada da velhice.

O que ninguém, mas NINGUÉM MESMO imaginava, é que o filme trazia na manga o soco mais potente da saga do boxeador desde a clássica sequência de treinamento do filme original lançado em 1976; estou falando do discurso de Rocky para seu filho, Robert (Milo Ventimiglia, da série This is Us), no terço final da produção. Tais palavras se tornaram um verdadeiro mantra de superação e motivação, graças ao choque de realidade que provocam em quem as escuta, seja assistindo ao filme ou apenas lendo-as em alguma publicação.

Para que as palavras tenham ainda mais ressonância, irei contextualizar a cena para vocês: Trata-se de um momento do filme onde Rocky, na casa dos 60 anos de idade, finalmente aceitou o desafio de fazer mais uma volta aos ringues, para uma luta de exibição contra o atual campeão dos pesos-pesados. Seu filho, Robert, além de temer pela saúde do pai, tem ainda mais medo de que tanto seu pai quanto ele próprio se tornem motivo de chacota caso seu velho seja humilhado no ringue, algo que não é muito difícil de acontecer. A questão é que o próprio Robert não está bem. Ele sente-se infeliz e inseguro no trabalho e também na vida, e ao saber que seu pai aceitou a luta, decide ir até ele em seu restaurante numa tentativa de dissuadi-lo da ideia. A resposta de Rocky se materializa no célebre discurso, o qual reproduzo aqui traduzido livremente do inglês:

"Você não vai acreditar nisso, mas você costumava caber bem aqui. (Rocky aponta para a palma de sua própria mão). Eu o segurava bem alto e dizia para sua mãe, 'Este garoto será o melhor garoto do mundo. Este garoto um dia será alguém melhor do que qualquer pessoa que eu conheci na minha vida.' E você cresceu maravilhosamente bem. Foi ótimo te acompanhar, cada dia era um privilégio. Então chegou a hora de você crescer e se tornar o dono de seu próprio nariz, de enfrentar o mundo, e você o fez. Mas em algum momento ao longo do caminho, você mudou. Você deixou de ser você mesmo. Você deixou que as pessoas colocassem o dedo na sua cara e dissessem que você não é bom o suficiente. E quando as coisas ficaram difíceis, você começou a procurar alguma coisa para culpar, como uma grande sombra (Rocky refere-se a si mesmo).

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Ele continua...

Deixe-me dizer algo para você que você já sabe: O mundo não é feito apenas de sol e arco-íris. É um lugar mau e desagradável, e não importa o quão durão você seja, ele vai te bater até que esteja de joelhos e vai te manter assim permanentemente se você permitir. Nem você, eu ou ninguém vai bater tão forte quanto a vida. Mas a questão não é o quão forte você bate, mas sim o quanto você aguenta apanhar e continuar seguindo em frente. O quanto você resiste e continua seguindo adiante. É assim que se vence uma luta!

Se você sabe o seu valor, então vá à luta e conquiste o que é seu! Mas você precisa estar disposto a receber os golpes, e não ficar apontando dedos e dizendo que não está onde quer por causa dele, ou dela, ou de qualquer pessoa! Covardes fazem isso é você não é um deles! Você é melhor do que isso!"

Rocky então conclui:

"Eu sempre o amarei, não importa o que aconteça. Você é meu filho e você é o meu sangue. Você é a melhor coisa da minha vida. Mas até que você comece a acreditar em si mesmo, você não terá uma vida."

Evan Sanders se lembra do pior momento de sua vida, quando estava de cama, doente do corpo e da mente. Ele se sentia derrotado, fracassado, e um dia, decidiu assistir à Rocky Balboa, até então o último filme da saga do boxeador interpretado por Stallone. Ele sempre adorou os filmes do personagem, mas depois do famigerado Rocky V, ele não sabia bem o que esperar. O que Evan logo descobriu é que o filme teria um enorme impacto em sua vida, mais do que qualquer outro filme, livro ou qualquer outra mídia que ele já tinha visto. Esta matéria não é uma análise do filme, mas sim sobre uma das frases proferidas por Balboa no monólogo acima. Frase que acabou por ser a citação utilizada por Evan em sua formatura, e que mudou o curso de sua história de vida:

"A questão não é o quão forte você bate, mas sim o quanto você aguenta apanhar e continuar seguindo em frente. O quanto você resiste e continua seguindo adiante."

No discurso de Rocky para seu filho, Evan não sentiu muita identificação na conversa entre pai e filho propriamente dita. Entretanto, ele foi atingido por algo muito mais profundo: Ele viu a si mesmo, a parte mais fraca de si mesmo, aquela responsável por colocá-lo numa cama, doente e depressivo, lutando contra o seu potencial. Lutando contra o homem o qual ele poderia se tornar, aquele que colocaria o par de luvas para lutar por seus sonhos e pelo que ele acreditava. Aquelas palavras que falavam sobre culpa, vergonha e medo o haviam arrepiado até a medula. A verdade é que todos nós já passamos por algo parecido. Todos nós já estivemos cercados por nossa habilidade nata de culpar qualquer pessoa pelo que não temos e por quem nós nos tornamos. Se houvesse apenas uma característica para definir Evan em sua juventude, esta característica seria a culpa.

Assim como era difícil para Evan, também é difícil para nós admitirmos que somos de fato responsáveis por nossas escolhas, nossas ações e reações aos eventos que ocorrem em nossas vidas. Muitas vezes queremos culpar nossas famílias, amigos, o tempo, qualquer coisa que pudermos encontrar para que assim nosso ego não seja agredido por compreender que nós mesmos criamos nossos piores pesadelos. O medo nos paraliza e paraliza também nossos sonhos e nosso crescimento. O próprio Stallone tem uma história de superação envolvida em torno da produção de Rocky: Um Lutador, que eu pretendo contar em breve, e ele sabia o que ele queria se tornar e o que precisaria sacrificar para que isso acontecesse. A dura verdade, é que Evan também sabia o que queria se tornar, mas não estava disposto a fazer os sacrifícios necessários.

Seu maior medo era reviver o desespero de quando precisou abandonar seu maior sonho, o baseball, depois de descobrir problemas estruturais nas juntas de seus cotovelos. Aquele medo, o medo de estar tão perto de um sonho e em seguida assistir à este sonho ser destruído, acabaria com todas as tentativas de Evan de atingir qualquer objetivo nos anos que viriam. E pior ainda, este medo destruiu sua crença em si mesmo.

Evan aos poucos aprendeu a lidar com os golpes da vida. Ele encontrou algo dentro dele que o ajudou a processar estas coisas e então ele descobriu a escrita, o que permitiu a ele despejar tudo o que sentia no papel, e a expressar a si mesmo de maneiras que ele não imaginou que podia. Mas o que Evan ainda não conseguia fazer era sonhar, e também encontrar alguma forma de agir nestes sonhos para que os mesmos se tornassem realidade. Porém, isso não o impediu de tentar. Depois de anos e anos tentando alguma coisa, até chegar em um momento-limite em sua vida, Evan reviveu aquelas palavras de Rocky em sua cabeça, e de repente tudo se encaixou.

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Quando a carga, seja ela qual for, se torna muito pesada para carregar, é preciso enfrentar mais um round e dar tudo o que tem. É preciso se levantar depois de ser nocauteado e com fé cega continuar seguindo na direção do caminho escolhido. Eu digo fé cega porque qualquer coisa menor do que isso não o ajudará a acreditar em sua visão, e impedirá que você chegue onde quer chegar. Sonhos são coisas maravilhosas, mas eles possuem um segredo sujo: O segredo é que eles irão desafiá-lo das piores e também melhores maneiras possíveis, e testá-lo para saber se você é realmente digno de alcançá-los. É assim que Evan se lembra de todos aqueles anos em que se sentia miserável. Ele não era o homem que poderia ter alcançado o sonho, mas começava a construir a si mesmo através do fracasso.

Todas as vezes em que fracassava, ele tentava novamente. Todas as vezes em que fracassava, ele procurava por respostas. Todas as vezes em que fracassava, ele encontrava novas maneiras de aprender como alcançar o que queria. Este processo foi doloroso, física e mentalmente, mas hoje, próximo da linha de chegada, ele entendo o valor deste processo. Entretanto, há algo a que Evan realmente considera a coisa mais importante em toda sua jornada:

Hoje ele acredita em si mesmo.

Ele realmente acredita, e também sabe que em sua próxima empreitada, seja ela qual for, o reflexo de todas as suas dores e conquistas estarão nela refletidas. Sempre que ele encontrar um obstáculo, ele se lembrará das muitas vezes em que superou as barreiras que a perda de seu sonho anterior havia colocado diante dele. Há uma valorosa distinção entre as barreiras que acontecem na vida, e as barreiras que ocorrem quando se persegue um sonho.

As barreiras que ocorrem na vida cotidiana são coisas que simplesmente acontecem com você. Você se machuca, alguém o abandona, você perde seu dinheiro, coisas do tipo. Mas as barreiras que aparecem quando se está perseguindo seus sonhos são muito mais maduras, perigosas e difíceis de se superar. Elas não acontecem com você, elas acontecem PARA você. Você escolhe o caminho, você escolhe o sonho. Você tomou a decisão de mergulhar de cabeça e com esta decisão, você assinou a linha pontilhada que diz "Eu enfrentarei todos os obstáculos e desafiarei todos os medos que aparecerem diante de mim. Dê o seu melhor golpe."

Evan guardará o discurso de Rocky Balboa em sua memória para sempre. Sempre que a vida aplicar seus melhores golpes em sua direção, ele estará fortalecido e motivado para lutar mais um round. E eu desejo isso para todos nós.

Rocky Balboa está disponível em canais por assinatura e mercado de Home-Video.

Rocky Balboa (2006): o discurso que salvou a minha vida

No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir



A ética costuma aparecer na pesquisa qualitativa como um capítulo técnico. Termos de consentimento, anonimização, proteção de dados, cuidado com a exposição dos participantes. Tudo isso é essencial e, em muitos contextos, bem resolvido. O problema começa quando a ética é tratada como algo que termina no campo. Como se, uma vez encerradas as entrevistas ou os grupos, o que viesse depois fosse apenas interpretação neutra e decisão racional. Na prática, é justamente depois da coleta que os dilemas mais difíceis surgem.



Pesquisas qualitativas alimentam decisões estratégicas. Influenciam cortes, reposicionamentos, mudanças culturais, redefinições de produto e de marca. Elas não apenas descrevem a realidade. Elas participam da construção dessa realidade. É aí que ética e liderança se encontram de forma menos confortável e mais decisiva.



<h2 class="wp-block-heading">Quando os dados incomodam</h2>



Todo gestor gosta de dados que confirmam suas hipóteses. O desconforto começa quando a pesquisa qualitativa revela tensões que não cabem nas metas do trimestre, no discurso institucional ou no plano já aprovado. Colaboradores que descrevem práticas tóxicas normalizadas. Clientes que demonstram rejeição emocional a uma decisão considerada tecnicamente correta. Lideranças intermediárias que operam de forma contraditória aos valores declarados pela organização.



A ética, nesse momento, não está em proteger o participante. Está em decidir o que fazer com aquilo que foi ouvido. Ignorar não é uma decisão neutra. Selecionar apenas os trechos convenientes também não. Transformar relatos densos em frases suavizadas para evitar conflito interno é uma escolha ética, ainda que raramente seja nomeada como tal.



Muitos líderes perguntam se os dados qualitativos são representativos. A pergunta legítima esconde, às vezes, outra mais incômoda. Estamos dispostos a escutar algo que nos obrigue a rever decisões já tomadas. A pesquisa qualitativa não promete conforto. Promete compreensão. E compreensão, quando levada a sério, cobra um preço.



<h2 class="wp-block-heading">O papel ético do pesquisador além do campo</h2>



Pesquisadores qualitativos também enfrentam dilemas que não aparecem nos manuais. Até onde tensionar uma leitura quando o cliente prefere uma versão mais&nbsp;simples. Quando insistir em uma contradição que pode atrasar uma decisão estratégica. Quando aceitar que um insight será usado para justificar algo que, claramente, não era o espírito do achado.



Não se trata de militância nem de oposição ao negócio. Trata se de responsabilidade interpretativa. A forma como um insight é apresentado altera profundamente seu destino. Um mesmo dado pode ser lido como alerta, como ruído ou como detalhe irrelevante, dependendo da narrativa construída ao redor dele.



A ética do pesquisador está em não trair o sentido do que foi dito. Mesmo quando isso exige mais tempo, mais conversa e mais fricção com a liderança. Especialmente quando a pressão é por respostas rápidas e conclusões fechadas.





<h2 class="wp-block-heading">Liderança sob tensão ética</h2>



Gestores éticos não são aqueles que sempre fazem o que a pesquisa sugere. São aqueles que reconhecem o conflito quando ele existe. Há situações reais em que dados qualitativos apontam para riscos humanos relevantes, enquanto o contexto financeiro impõe limites claros. Fingir que essa tensão não existe é o primeiro erro.



A maturidade ética está em tornar o dilema visível. Discutir abertamente o que será feito, o que não será feito e por quê. Reconhecer que uma decisão pode ser necessária, mas não ideal. E que haverá consequências humanas associadas a ela.



Quando líderes usam a pesquisa qualitativa apenas como validação simbólica, corroem a confiança no processo. Colaboradores percebem rapidamente quando suas falas são coletadas, mas não consideradas. O efeito disso é cumulativo. Da próxima vez, o discurso será mais defensivo, mais calculado e menos&nbsp;sincero, menos genuíno,&nbsp;menos&nbsp;verdadeiro&nbsp;verdadeiro.



<h2 class="wp-block-heading">A ética como prática contínua, não como selo</h2>



Em organizações maduras, ética não aparece como um carimbo de conformidade. Ela se manifesta na forma como os dados circulam, nas perguntas que permanecem abertas e na disposição para sustentar ambiguidades. Pesquisas qualitativas raramente entregam respostas simples. Elas mostram sistemas vivos, contraditórios e emocionalmente carregados.



Transformar isso em decisões exige mais do que técnica. Exige liderança capaz de tolerar desconforto e de adiar conclusões precipitadas. Exige também pesquisadores que não se escondem atrás de frameworks quando o problema é, essencialmente, humano.



A ética na pesquisa qualitativa organizacional não termina no consentimento informado. Ela começa ali e se estende até a última decisão influenciada por aquele material. Cada corte de insight, cada slide omitido, cada narrativa ajustada carrega implicações éticas reais.



No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir.

Ética e liderança: dilemas em pesquisas qualitativas na gestão organizacional

As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez



Enquanto as empresas mais valiosas do mundo dominam a execução estratégica com OKR, no Brasil, a maioria ainda patina no "teatro corporativo". Cansado de planejar e não executar? Descubra o OKR de verdade e como a Inteligência Artificial pode potencializar este método para destravar o crescimento que sua empresa busca.



Você sente que sua empresa "anda de lado" ou que poderia estar "correndo muito mais"?



Você fez um planejamento robusto, investiu tempo e recursos, mas ainda assim sente que a execução falha e os resultados não chegam na velocidade que deveriam? Seus&nbsp;OKRs&nbsp;se parecem mais com uma lista de tarefas do dia a dia do que com um motor de crescimento? Conheço essa dor. É a mesma dor que CEOs e líderes de grandes empresas sentem quando percebem que estão no "teatro corporativo", presos em um ciclo de planejamento sem execução real.



Foi exatamente aplicando o OKR de Verdade – e com o toque estratégico da Inteligência Artificial – que ajudei empresas na&nbsp;area&nbsp;de TI a saltar de R$ 12M para R$ 45M de faturamento e uma empresa de cyber a crescer de valor €500k para €17M. Resultados concretos que comprovam o poder de focar no que realmente importa, e fazer isso de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">O Grande Problema: Sua Estratégia não&nbsp;é Executada</h2>



A verdade é cruel: a maioria das empresas falha miseravelmente em executar suas próprias estratégias. Estudos mostram que 90% das organizações não atingem seus objetivos estratégicos. O que vemos é um "teatro corporativo" de&nbsp;planilhas e slides intermináveis, onde "quando tudo é prioridade, nada é prioridade".



Se você define 26 iniciativas, a probabilidade é que execute zero. Com um plano de 12 páginas, ninguém lê. Sua empresa confunde robustez com eficácia, mas a estratégia mais poderosa é a mais simples: focada no que realmente importa para mover o ponteiro.



<h2 class="wp-block-heading">O Que É o OKR de Verdade? Foco Implacável</h2>



OKR é o "planejamento da prioridade". É focar no assunto mais importante que não pode sair do holofote, o fator que muda o jogo e, com o apoio da IA, impulsiona os números mais relevantes.



A chave está em um&nbsp;mindset&nbsp;de subtração: não tentar atacar tudo. O OKR foca no mais importante a ser feito nos próximos 3 meses, concentrando energia extra onde realmente importa. Ele não é uma meta, mas o maior potencializador para atingir suas metas.



Infelizmente, a maioria das empresas confunde OKR com lista de metas. Pegam suas performances habituais e colocam num formato de OKR, perdendo completamente o efeito de alavancagem.





<h2 class="wp-block-heading">A Anatomia do OKR: Simples e Direto</h2>



Missão, visão e plano estratégico não são OKR, mas guiam sua direção. O OKR tem 3 componentes claros:



OBJETIVO (O):&nbsp;A direção clara, o tema principal que vai mudar o jogo nos próximos 3 meses.



KEY RESULTS (KR):&nbsp;As provas, em números, de que o objetivo evoluiu. É o indicador que valida seu progresso.



INICIATIVAS:&nbsp;São os testes e ações que você fará para impactar os Key&nbsp;Results. O segredo é colocar desafios de 14 dias para que aconteçam testes rápidos e aprendizados. Evite o gerúndio, porque ele atrapalha testes rápidos.



Se o OKR for bem desenhado, você sentirá que ele tem o poder de mudar o jogo da sua empresa em 90 dias.



<h2 class="wp-block-heading">Seu&nbsp;Playbook&nbsp;Rápido: Como Criar&nbsp;OKRs&nbsp;de Impacto</h2>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 1: Objetivos que Movem a Agulha (Máximo 2)</h3>



O objetivo deve ter uma direção claríssima, o tema central que ele atacará. Pense:



•&nbsp;Qual KPI mais te incomoda?



•&nbsp;Onde sua empresa mais precisa evoluir?



•&nbsp;O que seu time precisa fazer para gerar maior impacto?



Regra:&nbsp;Objetivos não têm números. São descrições que dão direção.



Exemplos transformadores:



"Dominar vendas" → "Dominar o segmento de PMEs em São Paulo"



"Aumentar satisfação" → "Recriar a forma de lidar com os feedbacks mais baixos da empresa"



"Otimizar processos" → "Matar as planilhas que mais consomem tempo e geram erros no faturamento"



O objetivo precisa ser o tema que, com total atenção, vai mudar o jogo da sua área em 3 meses.



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 2: Key&nbsp;Results&nbsp;que Provam a Evolução (2 a 3 por Objetivo)</h3>



KRs&nbsp;transformam o objetivo em números concretos. Escolha métricas que realmente validam seu progresso.



KRs&nbsp;poderosos são:



•&nbsp;Específicos:&nbsp;"Aumentar receita de R$ X para R$ Y"



•&nbsp;Mensuráveis:&nbsp;Têm um número claro



•&nbsp;Desafiadores:&nbsp;Cerca de 70% de chance de sucesso (nem fácil, nem impossível)



•&nbsp;Validadores:&nbsp;Provam a evolução no tema do objetivo



<h2 class="wp-block-heading">Casos Reais que Transformaram Resultados</h2>



Time Financeiro&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar o desempenho do caixa flutuante da empresa"



•&nbsp;KR1: Aumentar em 10% a rentabilidade do dinheiro flutuante do caixa



•&nbsp;KR2: Ter pelo menos mais 5 opções de como lidar com o dinheiro flutuante do caixa



Impacto: Gerou um novo cliente extra apenas por otimizar o uso do caixa. Com IA, conseguimos identificar padrões nos dados que revelaram correlações entre o caixa flutuante e potenciais novos clientes.



Time Comercial&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar as ofertas de tabela cheia nas primeiras vendas"



•&nbsp;KR1: Diminuir a média de desconto de 13% para 7% nas primeiras vendas



•&nbsp;KR2: Passar de 3 para 5 vendas com tabela cheia a cada 10



Impacto: A maior parte das novas vendas hoje sai com tabela cheia, significando mais receita.



Time de Atendimento&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Gerar oportunidades para o time comercial"



•&nbsp;KR1: Mapear 100% dos tickets com oportunidade para o comercial



•&nbsp;KR2: Gerar pelo menos 40 oportunidades para o comercial a partir de tickets



Impacto: Problemas de atendimento se converteram em oportunidades de negócio.



Imagine o impacto na receita da sua empresa se você tivesse 3&nbsp;OKRs&nbsp;como esses que ajudam a alavancar a receita...&nbsp;Cada um desses exemplos não apenas atingiu os números, mas criou uma nova capacidade na empresa, um novo jeito de gerar valor. Quando você multiplica isso por diferentes áreas focando simultaneamente em fatores que mudam o jogo, o crescimento não é linear - é exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">O Check-in: Foco e Agilidade</h2>



O check-in (a cada 14 dias) não é para listar tarefas. É um encontro focado em analisar como foram os testes feitos sobre cada KR e quais são os novos testes. Seu único objetivo: garantir que aquilo que é prioridade da empresa avance através de discussões sobre o impacto ou não impacto de cada ação e as novas ações a serem feitas.



As iniciativas são testes rápidos. O objetivo: não só atingir os&nbsp;KRs, mas desenvolver uma nova capacidade na empresa. A IA pode analisar os dados dos testes em tempo real, sugerindo ajustes mais precisos e identificando quais iniciativas têm maior probabilidade de impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o OKR Realmente Entrega: Evolução em Etapas</h2>



O OKR entrega algo que nenhuma outra metodologia consegue:&nbsp;clareza absoluta sobre o que não pode perder a atenção. Suas pessoas têm um monte de coisa para fazer, mas agora sabem exatamente aquilo que não podem deixar de lado.



A maioria dos times sofre apagando incêndios toda hora, tendo que dizer que tudo é importante. O OKR quebra esse ciclo vicioso. Ele evolui a performance do time&nbsp;em etapas: você seleciona o que é mais importante atacar naquele momento, adquire essa nova habilidade, e depois de três meses vai para outra.



Sem OKR, as empresas ficam correndo atrás do próprio rabo, só perseguindo números, mas sem desenvolver um novo nível de performance.



O OKR produz aprendizado como nenhuma outra ferramenta.&nbsp;O foco em um tema específico, combinado com check-ins regulares e testes de 14 dias, permite experimentar e desenvolver aprendizados reais. Outras metodologias falham porque têm múltiplos alvos e não têm um&nbsp;timeline&nbsp;estruturado para gerar insights consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Os 7 Erros Fatais do OKR (e como evitar)</h2>



1.&nbsp;Confundir OKR com Programa de Performance:OKR não é controle. É uma ferramenta de aceleração que foca em mover a agulha, não em gerenciar o básico.



2.&nbsp;Transformar OKR em Lista de Tarefas:&nbsp;Para atividades, use ferramentas como&nbsp;Kanban. OKR foca no resultado que as ações geram, não nas ações em si.



3.&nbsp;Repetir o que a Área Já Faz:&nbsp;Criar&nbsp;OKRs&nbsp;para "vender mais" ou "cuidar de clientes" é chover no molhado. O OKR deve focar no avanço além do ordinário.



4.&nbsp;KRs&nbsp;Não Mensuráveis:&nbsp;Frases como "Melhorar satisfação" não funcionam. Se não pode medir, não pode provar evolução.&nbsp;KRs&nbsp;precisam de números.



5.&nbsp;Não Revisar Regularmente:&nbsp;Sem atenção constante, o OKR perde a prioridade. Prioridade só é prioridade com foco contínuo.



6.&nbsp;Usar OKR para Avaliação Individual:&nbsp;Isso faz as pessoas buscarem&nbsp;OKRs&nbsp;fáceis, sem impacto real. OKR é para o time e o negócio, não para julgar indivíduos.



7.&nbsp;Criar Muitos Objetivos:&nbsp;Mais que 2 objetivos por ciclo (idealmente 1) não é foco, é dispersão. As empresas de trilhões focam em pouquíssimos objetivos para maximizar a execução.



<h2 class="wp-block-heading">O Destino do seu Crescimento Acelerado (Aja&nbsp;agora ou seja ultrapassado!)</h2>



Agora você tem nas mãos o mesmo sistema que as empresas mais valiosas do mundo usam para executar estratégia, amplificado com a inteligência que só a IA pode oferecer. Não é sobre ter o plano perfeito, é sobre ter o foco certo e a disciplina para executar, otimizando cada passo para a&nbsp;geração de receita.



A diferença entre empresas que crescem exponencialmente e as que ficam patinando não está na estratégia – está na execução. E a execução começa com uma escolha simples: focar no que realmente importa. Se você sente que está "andando de lado" ou que sua empresa poderia estar "correndo mais", a urgência é real. Cada dia sem o "OKR de Verdade" é um dia de crescimento e receita perdidos. As empresas de trilhões não esperaram, e seu concorrente também não vai.



Seu próximo passo é simples (e urgente):



1.&nbsp;Identifique o KPI que mais te incomoda nos próximos 90 dias



2.&nbsp;Transforme isso em 1 objetivo claro com 2-3 Key&nbsp;Results&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Defina testes de 14 dias que mais impactam esses&nbsp;KRs



4.&nbsp;Comece hoje



Em 90 dias, você terá mais clareza sobre direção e mais resultados concretos do que nos últimos 12 meses. Não porque OKR é mágico, mas porque você finalmente vai parar de fazer teatro e começar a fazer o que funciona, e com a inteligência necessária para se destacar.



A pergunta não é se você vai implementar OKR. A pergunta é: você vai implementar o OKR de verdade&nbsp;e inteligente, ou mais uma versão disfarçada de planejamento tradicional que te fará perder tempo e dinheiro?



As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez.

OKR de verdade: Como as empresas mais valiosas do mundo explodem resultados enquanto a maioria patina

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x574.jpeg" alt="" class="wp-image-426007"/></figure>



Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



<img width="508" height="283" src="blob:https://cms-prd.administradores.dev/f56983ab-9a4c-49d1-970c-65d386281839">



A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x582.jpeg" alt="" class="wp-image-426008"/></figure>



Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



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"Moneyball: o homem que mudou o jogo" e uma aula de gestão

Eduardo Kacic

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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Eduardo Kacic

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