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Fator essencial no ambiente de trabalho, preocupação constante para os líderes e gestores. Desafios atuais e que não devem ser ignorados. São aspectos estratégicos a serem considerados pelas Instituições, principalmente neste momento de incertezas e concorrência tão acirrada no mercado. Sem citar a fragilidade econômica em que o nosso país se encontra.
Motivação é um impulso que faz com que as pessoas ajam buscando atingir seus objetivos. Tal impulso envolve fenômenos emocionais, biológicos e sociais que associados iniciam, direcionam e mantêm um comportamento relacionado com o cumprimento de objetivos.
A Motivação impulsiona o individuo para desempenhar e dar o melhor de si, leva-o a fazer o possível para conquistar o que almeja. De onde vem a motivação? O que ocorre com as pessoas não motivadas? A motivação é fator primordial para o desenvolvimento do ser humano. Executar e entregar tarefas sem motivação torna-se uma atividade penosa e árdua.
Todo indivíduo é capaz de se motivar ou desmotivar, o que definimos como de auto-motivação por ser intrínseca. Porém, o ambiente onde o indivíduo vive e está inserido pode gerar a motivação extrínseca, pois o que ocorre em sua vida influencia em sua motivação.
Muitos pesquisadores estudaram e criaram teorias para explicar percepções quanto a Motivação, entre eles podemos destacar: Maslow, McClelland, Herzberg, McGregor. Maslow, por exemplo disse que o homem se motiva quando suas necessidades são supridas, como a auto-realização, auto-estima, necessidades sociais, segurança e necessidades fisiológicas. Já McClelland, indicou três necessidades que são essenciais para a motivação: poder, afiliação e realização, enquanto Herzberg sugere que a motivação é composta de duas dimensões não relacionadas:Fatores Higiênicos e fatores motivadores e finalmente McGregor através da Teoria X e Y analisou e criou um paralelo entre os indivíduos onde as correntes de pensamentos opostas teorizam as relações entre os colaboradores e o comportamento destes em uma organização.
Então, vamos lá, buscar respostas para perguntas como: Por que as pessoas desempenham e se comportam da maneira como o fazem em seu trabalho? O que faz algumas pessoas darem o máximo de si enquanto outras procuram apenas fazer o mínimo indispensável?
Podemos dar a isso o nome de Motivação Humana
&#8220;Cada sonho que você deixa para trás, é um pedaço do seu futuro que deixa de existir.&#8221; (Steve Jobs)
Motivação vem do Latim <a href="https://en.wiktionary.org/wiki/pt:moveo">movere</a>, mover e relaciona-se diretamente às <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAncias_humanas">ciências humanas</a> e a condição do <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Organismo">organismo</a> que influenciando e orientando para um objetivo comportamental, gera impulso ao individuo e à ação. A motivação está associada ao “porquê”, a razão pela qual o individuo se posiciona de tal maneira levando-o a um certo comportamento, maneira e intensidade em relação a algo. A motivação é a mola propulsora que move seres humanos e animais levando-os a agirem e manterem certas ações e atitudes.
Buscando um entendimento para as causas da Motivação, encontramos dois fatores importantes, duas perspectivas: O Impulso e a Atração:
Quando falamos do Impulso, tratamos das forças propulsoras que levam a ação. Tratam-se dos instintos e pulsões, necessidades internas que levam o ser humano a uma busca por agir sobre tal tensão para que seja resolvida ou se harmonize com suas demandas. O frio é um exemplo bem básico que leva o individuo a agir em busca de solução para se suprir essa necessidade, concentrando-se num comportamento que o aqueça.
Já a atração fala das possibilidades que o individuo considera para resolver o seu sentimento de frio. Ele analisa o ambiente, a situação, as limitações até achar a melhor solução para solucionar tal demanda e encontrando-a. Ele é levado a agir para sanar tal resolução. O impulso não define que tipo de agasalho precisa, apenas evidencia a sua necessidade, já a atração considera as possibilidades de encontrar o melhor agasalho, o que mais trará lhe conforto e o quão possível será adquri-lo, atraindo-o para essa solução.
 Esses dois fatores se completam e de forma bem simples explicam a complexidade e a simplicidade do comportamento humano quanto a motivação.
Levando a Motivação humana para o mundo corporativo, o individuo poderá não sentir necessidade motivação em determinado momento, e em outros, certa situação ou incentivo o leve a Motivar-se sem nunca antes haver sentido necessidade daquilo, ou nunca ter percebido como tal situação poderia lhe agradar motivando-o.
As preferências individuais estão associadas a motivação, pessoas possuem estímulos sociais diferentes e que geram as forças atrativas. Tais forças estão ligadas à suas preferênciase valores adquiridos. Pessoas possuem diferentes objetivos e motivações diferentes. Há também um outro aspecto que é o fato de um mesmo objetivo ser buscado por diferentes pessoas por diferentes razões. Essas variações, por motivos diferentes são chamados motivos, já que são relativos.
A doutrina do Hedonismo, uma doutrina moral que afirma que a busca pelo prazer seria o único propósito de vida. Tal dourtrina influenciou o conceito de Motivação. Muitas das teorias associadas à esse comportamento partem do princípio de que toda a atitude humana se dá motivada pela procura de situações que gerem o prazer, sejam positivas ou mesmo a evitação de situações negativas e que levem à dor ou mal estar.
Enfim, muitas das teorias são levadas a afirmar que o ser humano de fato busca a homeostase, o equilíbrio vindo da resolução das tensões internas, das pulsões.
Há que se considerar também, quando tratamos de Motivação, teorias que associam a Motivação à atribuição. Elas percebem o ser humano como uma espécie de pesquisador, onde ele primeiramente busca compreender o ambiente em vive, tentando compreender a causa de vários fenômenos observados, principalmente o seu comportamento e também o comportamento alheio. Assim, a chamada realidade está sujeita ao fato de como a pessoa percebe e explica tais fenômenos. Essas teorias dão ênfase aos processos cognitivos e não consideram a busca pelo prazer como defendem as teorias baseadas no hedonismo.
De posse do conhecimento referente a Motivação como sentimento intrínseco ou extrínseco, não seria realmente fiel tal afirmativa se não pudermos afirmar que a motivação extrínseca é somente fruto da ação do ambiente e a intrínseca da pessoa. A Motivação é a o resultado da interação entre a pessoa e o ambiente, podendo em muitos momentos haver a mesclagem.
Aproveitando as recentes Olimpíadas 2016, usaremos o seguinte exemplo: um atleta que treina determinado esporte principalmente porque é um esporte que ele gosta, motivo intrínseco, e com isso ganha medalhas nas competições, motivo extrínseco.
Finalizado, a Motivação, também gera o efeito de superjustificação que é quando a Motivação do individuo diminui em determinadas situações ou momentos. Por exemplo, quando é recompensando por um comportamento que necessariamente Não é o seu comportamento natural em que ele teria se considerasse apenas Motivação Intrínseca.
Adm. Eliane Rodrigues
CRA MG 40587

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“Existem três tipos de pessoas: as que deixam acontecer, as que fazem acontecer e as que perguntam o que aconteceu?” (John Richardson Jr)

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As empresas são compostas por pessoas que formam grupos ou equipes. Equipes possuem sua singularidade, não são iguais, variam de acordo com a organização e também quanto às necessidades e personalidade dos seus membros. Uma equipe não possui número determinado de pessoas. O que define o seu aspecto é o comprometimento, a intenção e o esforço pela busca dos mesmos objetivos.
Houve tempo em que o foco relacionado à construção de uma empresa baseava-se essencialmente em estudar as estruturas das organizações, os procedimentos operacionais e a busca por formatos e arquiteturas convenientes, deixando de lado o capital humano, sua força e influência no sucesso a ser alcançado.
Hoje, já vemos que embora sendo muito importante tal busca e seu aprimoramento, os horizontes e objetivos necessitam ser ampliados. Diante de ambientes competitivos, dinâmicos, repletos de imprevistos e influências externas, a construção, formação e manutenção de equipes tornou-se o fator fundamental para que uma empresa se mantenha no mercado.
Partindo da inequívoca constatação de que é preciso buscar um maior conhecimento e aprofundamento no cotidiano do ncionamento de uma organização e assim considerar novos aspectos e fatores além da sua estrutura, chega-se enfim, à chave da verdadeira força que impulsiona as organizações, seus membros, as pessoas, as equipes.
Quem, senão as pessoas, dão vida, impulsionam, estabelecem e definem a marcha de uma organização?
Um grupo de pessoas difere de uma Equipe. O que promove tal transformação está no momento em que o grupo encontra a harmonia necessária ao amplo desenvolvimento de seu potencial.
O termo Equipe não surgiu por agora, sua importância vem sendo reconhecida desde que o Juran evidenciou a importância do comportamento em equipe na solução de problemas em empresas japonesas. Equipes necessitam se desenvolver, e gerenciar pessoas requer aprendizado, empenho e esforço contínuo.
As equipes se diferenciam conforme as necessidades de uma empresa, projeto ou processo e podem ser: funcionais, multifuncionais, equipes de ataque, equipes de força tarefa e comissões. A construção de uma equipe de sucesso é complexa. Muitas são as variáveis a serem consideradas. Requer dos membros o entendimento dos objetivos e do conhecimento dos componentes do grupo gerando a harmonia suficiente para que se tornem efetivamente uma equipe de Alta Performance.
Conhecer as respostas para questões como: Quem são? Por que estão juntos? Onde estão e para onde vão? Qual o objetivo? Aceitar os desafios propostos e estarem cientes das dificuldades inerentes a eles; enfim, O que? Como? Quando fazer?. Identificar tais questões é parte inicial do processo de construção de uma equipe.
Segue-se a esse primeiro passo a necessidade de cuidar para que haja a Retroação, que se efetiva através da importância dada a contínua preocupação com fatores relacionados a: Como manter o constante aprendizado? Quais os passos foram bem sucedidos? Quais requerem maior empenho ou mesmo modificações? Houve reconhecimento e recompensa aos esforços individuais e coletivos? Fechando assim um circulo de constante busca pela melhoria contínua, aperfeiçoamento e garantia da manutenção da excelência da equipe.
Diante das mudanças constantes nos ambientes organizacionais, equipes de alto desempenho necessitam desenvolver habilidades extras para que possam interagir na busca de um mesmo objetivo obtendo sucesso. Tais habilidades associadas a um senso de responsabilidade coletivo, experiências e motivação empoderam de tal maneira o grupo tornando-o capaz de agir com presteza diante da dinâmica organizacional e assim obtendo melhores resultados na execução das tarefas.
Executar processos e construir projetos de forma eficiente e em alto nível, requer empenho no aprimoramento de algumas qualidades:
Autogerenciamento: Todos os membros da equipe devem conhecer claramente as funções a ele destinadas e saber como executá-las de forma eficiente.
Antecipação: Os membros necessitam de uma visão ampla, sistêmica, e possuir a percepção para variáveis que venham a surgir, criando maneiras objetivas, criativas e eficazes de lidar com elas, cientes de que há situações que podem ser evitadas ou controladas já que dependem exclusivamente de fatores internos e também existem contingências inevitáveis, pois organizações estão inseridas em ambientes que sofrem influencias externas e para tais a equipe deve estar preparada para enfrentá-las. Em ambos os casos deve-se evitar ao máximo o improviso, cercando-se o quanto possível de um ambiente seguro.
Adaptação: A capacidade de se adaptar é essencial, encarar o imprevisível de maneira positiva. Os ambientes organizacionais estão em constante mudanças e adaptar-se a elas é muito importante, essencial mesmo. Cooperação: A individualidade deve dar lugar à cooperação e o trabalho em equipe. Juntos um grupo se torna forte e mais capaz.
Desenvolvimento: Constante treinamento, capacitação e aperfeiçoamento deve ser preocupação prioritária para uma equipe que pretende se manter com alta performance e evolução. Nesse contexto deve-se considerar a importância de preparar pessoas para sucessão garantindo assim a continuidade, o nível de excelência e a vantagem competitiva das organizações. Desenvolver e motivar o espírito empreendedor de cada membro das equipes, estimulando para que a criatividade dentro das empresas seja potencializado.
Empowerment: A liberdade dada aos membros da equipe para que tragam e exponham suas idéias, conhecimentos, experiências e motivação é extremamente bem vinda, pois enriquece o capital intelectual de toda a equipe que compartilhará das informações.
Diversidade: Diferentes tipos de pessoas formam uma Equipe de Alta Performance, apresentam diferentes habilidades, complementando-se e aprimorando o trabalho, com o potencial de cada um. Talentos individuais, juntos, podem resultar em tarefas bem sucedidas.
Relacionamento e Feedback: A amizade não é um fator essencial numa Equipe de Alta Performance, o essencial é que cada membro saiba respeitar o outro e criar uma relação de confiança. Pessoas possuem crenças, culturas e valores diferentes, o que resulta em comportamentos diversos. Para que pessoas diferentes possam conviver em harmonia, o uso do feedback e a redução dos ruídos na comunicação são ferramentas bastante eficazes promovendo o desenvolvimento dos membros e evidenciando a diferenção entre processos e pessoas.
Interdependência: Uns auxiliando os outros, esforço conjunto e cada um caminhando para que juntos alcancem um mesmo objetivo. Foco sempre no futuro, enxergar além o horizonte, criar estratégias embasadas no máximo possível de informações seguras, e mesmo tentar prever e/ou reagir em improváveis cenários.
Estar ciente da diversidade de personalidades, e que todos possuem sua autonomia, expressam suas opiniões sem objeções, aumentando, através desse ato, o nível intelectual dos diálogos nas organizações.
Usar de forma inteligente as ferramentas contemporâneas de gestão, como benchmarking, Empowerment, Downsizing Endomarketing etc. de forma a acompanhar o mercado.
Identificar e investir em fatores que motivacionais para os colaboradores, considerando a importância de sua realização pessoal, facilitando a instalação de ambiente amigável de parceria e colaboração.
Vantagem competitiva no mercado se obtem através do fortalecimento das equipes, o que faz o diferencial entre o fracasso e o sucesso tanto individual de seus membros quanto da equipe como um todo.
Uma Liderança comprometida e que possua tal visão tem grandes possibilidade no êxito da construção de uma Equipe de Alta Performance. Cabe ao líder a maior parte da responsabilidade no desenvolvimento de sua equipe.

Equipes - O desafio do trabalho conjunto

O valor intrínseco de uma organização reside principalmente em seus ativos intangíveis. Aqueles ativos que não se vê, mas que constituem a verdadeira riqueza da organização e proporcionam a base fundamental e dinâmica que a leva diretamente ao sucesso. Tais ativos, na sua maioria são dependentes daquilo que denominamos Capital Humano.
Já há algum tempo que o valor do capital humano é reconhecido pelas organizações. O próprio RH passou a desenvolver um papel bem mais amplo e complexo, agregando às rotinas trabalhistas a Gestão de Pessoas, ou seja, muito mais que cuidar de registros, ponto, folha de pagamento e outras rotinas, as organizações compreenderam que o cuidado com as pessoas e o seu bem estar, capacitação e treinamento são essenciais para o alcance dos seus objetivos.
A partir dessa nova perspectiva de olhar, pôde-se detectar o quão importante é que uma instituição preocupe-se com as relações interpessoais entre seus colaboradores.
Se falamos de pessoas, falamos de complexidade. Pessoas são feitas de sentimentos, emoções, sofrem influencias ... e se são instáveis e estão em constantes transformação, crescimentos, reações, logo podemos intuir que as relações entre elas são sempre delicadas e sujeitas a conflitos.
O relacionamento humano se dá através de relações interpessoais que surgem naturalmente quando as pessoas começam a buscar entendimento para os seus sentimentos, seus conflitos internos, enfim, quando iniciam a busca pelo autoconhecimento. Tal busca leva a modificação do ambiente de trabalho, solução de conflitos e enfrentamento dos problemas do dia-a-dia tanto no ambiente organizacional quanto familiar. Na maioria das vezes esse start leva ao crescimento e amadurecimento do indivíduo.
O processo das relações interpessoais é fundamental no desenvolvimento profissional, atualmente as empresas de recrutamento e seleção fazem testes específicos para determinar se o candidato tem capacidade de relacionar-se consigo mesmo através de um processo de autoconhecimento e de manter relações saudáveis com seus colegas de trabalho..
Muitos são os “ruídos” que podem interferir nas relações Interpessoais, o processo de comunicação por exemplo, é um ponto fundamental, dentro de um grupo ou equipe de trabalho onde é necessário que haja comunicação. Indivíduos muito fechados e introvertidos sentem uma grande dificuldade durante a execução de tarefas e estão mais propícios ao erro por não se comunicarem adequadamente com seus colegas trocando informações que auxiliam na eficiência de todo o processo.
Estudos realizados pelo M.I.T. (Instituto de Tecnologia de Massachussets) relatam a importância das relações interpessoais para a qualidade de vida pessoal e profissional, o indivíduo que conhece bem seus sentimentos e emoções consegue se expressar melhor e manter uma rede de relacionamentos relacionada a sua área de atuação e gostos pessoais.
A ética é outra questão fundamental no processo dos relacionamentos interpessoais. Saber impor limites e respeitar o próximo, principalmente em atividades como dinâmicas de grupo e o trabalho em equipe.
Daí, a importância de se estudar e conhecer os conceitos e definições de relações interpessoais para melhor produtividade de grupos e equipes de trabalho.

A importância das relações interpessoais nas organizações

É inegável que empresas e pessoas estão vivenciando um novo contexto no âmbito das relações de trabalho. Variáveis surgem a cada momento, novas competências são requeridas, enfim, torna-se necessário repensar os conceitos. Tal comportamento traz novos reflexos e, claro, as pessoas e organizações tendem a reagir às variáveis.
Mudanças nas relações de emprego, crescente desemprego, aumento da informalidade funcional e perdas das garantias contratuais, terceirização ampliada, entre tantos outros pontos. Some-se a isso, um movimento de conscientização quanto a vários aspectos antes ignorados, como o impacto sócio-ambiental, a responsabilidade social, ética e a valorização humana.
Da procura premente das empresas pela excelência em seus serviços e/ou produtos, da manutenção da competitividade, de ações e políticas de qualidade de vida no trabalho, da busca pelos melhores índices de satisfação e produtividade dos seus empregados, pela adaptação, pelo compromisso social, pelas ações periódicas, surge um novo termo: Empresabilidade.
O despertar da empresa para a ampliação e multiplicação do seu potencial produtivo, de suas ações assertivas na condução do seu core business. Tornar-se “desejável” aos olhos dos bons profissionais e seus stakeholders, ser percebida, conhecida, reconhecida e recompensada pelos seus diferenciais competitivos, visão de futuro, essa é a tradução para Empresabilidade!
O capital humano tornou-se primordial nesse novo perfil de empresa, a preocupação com as políticas de gestão de pessoas, salários e benefícios; oportunidades de carreira, clareza e abertura na comunicação entre funcionários e gerentes, segurança e confiança na gestão, orgulho do trabalho e da empresa, camaradagem no ambiente de trabalho, treinamento e desenvolvimento, inovação no sistema de trabalho.
Na outra linha desse paralelo, estão as pessoas, com o mesmo grau de exigência e urgência nas mudanças e adaptação. Se o momento pede empresas “empresáveis”, requer também profissionais “empregáveis”, que possuam habilidades múltiplas, formação contínua, iniciativa, capacidade de lidar com ambientes complexos e imprevisíveis, autoconfiantes, éticos, entre outras habilidades e atitudes.
Se abordadas distintamente, a empresabilidade e a empregabilidade apresentam-se como duas boas e lógicas soluções para se enfrentar tamanho desafio proposto pelos novos tempos, porém, como todos os modelos, são perfeitos até que se misturem e passem a interagir, pois é nessa interação, que surgem fatores como insegurança e competição, provocam estados de ansiedade e desgaste, com conseqüente perda da qualidade da vida familiar e social.
Surgem os indecifráveis paradoxos, como por exemplo, a atitude de destaque e diferenciação individual associada ao trabalho em equipe.
Alguns ainda não se deram conta do significado e efeito desses novos conceitos, e encontram-se em condições precárias para sobreviver. O “desemprego oculto” esconde os índices do desemprego aberto e mais uma culpa pousa sobre os ombros dos trabalhadores, a responsabilidade pela exclusão do mercado de trabalho passa a ser exclusivamente do próprio desempregado, que não manteve o seu score de empregabilidade em níveis aceitáveis e que recebe a marca da “incompetência” tornando-se um sujeito marginal, às margens de tudo que se intitula digno e aceitável para um trabalhador.
Um observador mais detalhista poderá questionar: O governo e a sociedade ficam então isentos de responsabilidades? E as organizações, quem as colocou em situação tão confortável? Todo o esforço deve partir dos indivíduos pela manutenção de sua empregabilidade?
Sabe-se que as políticas implantadas pelas empresas na gestão dos recursos humanos, estão muito mais voltadas para o retorno que podem obter do que efetivamente pela “consideração” que têm pelas pessoas. Por essa convicção de que, mesmo como recursos humanos, a satisfação da mão-de-obra é que garante o andamento adequado dos trabalhos.
As exigências do mundo corporativo, as novas regras do capital, não param por ai, passam também pela substituição do homem pela máquina, a informalidade dos negócios, a terceirização, e outras características. Todas essas transformações são um convite para o repensar das relações entre empregados e empregadores. Da compreensão dessa dinâmica sistemática, torna-se evidente que as mudanças acontecem entre e a partir das pessoas refletindo nas empresas e nas suas interações com o macroambiente
As alterações percebidas nesse âmbito, vão se consolidando sob as concepções de empregabilidade e empresabilidade. Em síntese, a empregabilidade torna-se praticamente a única alternativa honrosa para o profissional que se vê diante da redução drástica dos empregos formais e com a responsabilidade de manter-se apto a enfrentar a competividade acirrada dos mercados, alavancando sua capacitação e desenvolvimento permanentemente.
Já a empresabilidade, evidencia-se bastante pelo comportamento das instituições em buscar ininterruptamente a manutenção de sua competitividade frente às demais organizações e ao mercado em geral, que restrito, flexível e dinâmico, requer ações que resultem na captação e retenção de profissionais com alta taxa de empregabilidade. Ainda sobre a empresabilidade, é certo que as organizações, através desse movimento, chegam a alcançar alguma evolução quanto aos Recursos Humanos, sem porém fugir muito daquilo que já era vislumbrado, onde as relações de capital e trabalho são mascaradas. Efetivamente, pode-se traduzir a preocupação com o indivíduo no ação robotizar os comportamentos aumentando-se assim o efeito de manipulação das pessoas. Os Recursos Humanos enfim, continuam com o seu objetivo inicial, de manter o controle sobre a força de trabalho para o atingir das metas almejdas pelas empresas.
Junte-se a todo esse pseudo novo cenário, a recessão do mercado, o achatamento dos salários, o medo da perda do emprego e tantas outras variáveis favorecendo as empresas, mais urgente se torna nas políticas de Recursos Humanos, uma ação que se sobreponha ao discurso.
Mesmo tendo a compreensão do momento em que vivem, de mudanças e quebra de paradigmas, os profissionais encontram muita dificuldade para aliar isso a atitudes que o beneficiem em sua vida pessoal e profissional. A idéia da estabilidade, do emprego e suas garantias está fortemente enraizada na maioria dos indivíduos. A percepção da necessidade permanente de qualificação, do ponto de vista da formação já está assimilada por muitos, em contrapartida, sob outros aspectos tão relevantes quanto o primeiro, essa necessidade ainda não é bem percebida quando se trata por exemplo de manter o equilíbrio entre vida pessoal e profissional ou quanto a preocupação com a saúde física e mental. A tendência é, ainda, dedicação praticamente exclusiva por parte dos profissionais às organizações em detrimento da saúde, relações sociais e de família.
No repensar das relações de trabalho, muitos outros paradoxos são encontrados, um deles é a idéia da tecnologia como ferramenta de apoio, que entre outros benefícios estaria minimizando o trabalho e o esforço do trabalhador, que usaria essas horas “livres” para lazer, família e outras atividades de cunho pessoal, além da redução do desgaste no trabalho, o que sabidamente não acontece. Verdade é que as horas livres, quando existem, passam a ser consideradas “desperdiçadas” e logo preenchidas com mais atividades. Outro exemplo está na idéia do trabalho autônomo/informal como expediente que permite ao profissional utilizar melhor seu tempo livre, o que não se sustenta, já que a ansiedade gerada pela incerteza de obtenção de renda é uma constante ameaça a saúde física e mental da maioria dos indivíduos.
Mesmo que lentamente, todos os indivíduos têm sentido esses impactos, através da proximidade com situações reais de desemprego, aumento da informalidade, da instabilidade e o desapontamento com os posicionamentos adotados pelas empresas.
Tudo isso traz maior clareza da dimensão das transformações que vêm ocorrendo no macroambiente e seus impactos nas organizações.
Como conclusão, ainda que parcial, pode-se observar que o ocorrido, nada mais é do que uma forma de adequação das organizações e profissionais no sentido de se adaptarem às mudanças ambientais, mantendo-se no mercado.
Por parte das organizações, percebe-se uma tendência à descaracterização das relações de paternalismo e lealdade, com enxugamento de benefícios e maior responsabilidade pelo crescimento colocada nas mãos dos empregados. A velocidade das mudanças não tem permitido uma “nova” ação de Recursos Humanos, no sentido de planejar e buscar soluções estratégicas em conjunto com a organização. O discurso da necessidade de valorização do elemento humano permanece e até ganha força, mas as pressões cotidianas não permitem a revisão da forma de agir. De qualquer maneira, os benefícios vislumbrados ou efetivamente oferecidos têm uma orientação clara em prol dos resultados da empresa.

Trabalho e Capital - uma relação em plena transformação

A ideia de que trabalhar menos é “perigoso” está ficando ultrapassada



Enquanto muitos ainda medem sucesso por horas trabalhadas, o Direito e a economia moderna começam a apontar para outra direção: menos tempo pode significar mais resultado — e mais liberdade.



Você ainda acha que trabalhar mais é sinônimo de ganhar mais?



Imagine duas pessoas:



A primeira trabalha 10 horas por dia, exausta, dispersa e no limite



A segunda trabalha 6 horas, focada, estratégica e mentalmente inteira



Agora a pergunta incômoda:



quem realmente produz mais valor?



Se a resposta não é óbvia, você já começou a entender o ponto central deste artigo.



O Direito nunca quis que você trabalhasse até o limite



Existe um detalhe que muita gente ignora:



a limitação da jornada não foi criada por acaso.



A Constituição Federal fixou o limite de 8 horas diárias e 44 semanais justamente para evitar um cenário clássico:



produtividade alta no curto prazo e colapso no médio.



A CLT segue a mesma lógica: o trabalhador não é uma máquina contínua.



Ele é um sistema que precisa de pausas para continuar funcionando bem.



Tempo livre não é luxo — é proteção jurídica



Descanso, lazer e vida pessoal não são “recompensas”.



São partes do próprio contrato social.



Quando o Direito limita a jornada, ele está fazendo algo sofisticado:



protegendo a capacidade de longo prazo do trabalhador produzir e viver.



Ignorar isso não é só ruim para a saúde — é ruim para o próprio resultado.



O paradoxo que muda tudo: menos pode ser mais



Aqui está o ponto que quebra a lógica tradicional:



menos horas podem gerar mais foco



mais descanso reduz erros



equilíbrio aumenta consistência



Em vez de produtividade linear, surge algo mais inteligente:



produtividade concentrada.



É como trocar um motor forçado por um motor ajustado.



Menos barulho, mais desempenho.



A liberdade aumentou — mas com limites



A Reforma Trabalhista trouxe flexibilidade.



Hoje é possível negociar jornadas, formatos e até modelos híbridos.



Mas existe uma linha invisível que o Direito não permite ultrapassar:



dignidade



saúde



descanso mínimo



Se esses elementos desaparecem, não é liberdade.



É retrocesso com nome moderno.



A nova elite entende uma coisa simples



Existe uma mudança silenciosa acontecendo:



antes → dinheiro era o principal objetivo



agora → tempo com autonomia virou o verdadeiro ativo



Quem percebe isso começa a jogar outro jogo:



trabalha com mais estratégia



evita desgaste desnecessário



valoriza resultado, não presença



E, curiosamente, muitas vezes ganha mais fazendo menos.



Conclusão: trabalhar menos pode ser inteligência, não risco



A ideia de que trabalhar menos é “perigoso” está ficando ultrapassada.



O próprio Direito já indica o caminho:



o excesso de trabalho não é só um problema humano — é uma falha de eficiência.



No fim, a pergunta que realmente importa não é:



“quanto você trabalha?”



Mas sim:



“o quanto da sua vida está sendo consumido para sustentar esse ritmo?”



Referências



BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988.



BRASIL. Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).



DELGADO, Maurício Godinho. Curso de Direito do Trabalho.



MARTINS, Sérgio Pinto. Direito do Trabalho.



ROSSO, Sadi Dal. A jornada de trabalho na sociedade.



DELLAGNEZZE, René et al. A redução da jornada de trabalho para 40 horas semanais. Jus Navigandi.



JUSBRASIL. Limites da jornada de trabalho.



DIAP. Brasil está pronto para trabalhar menos.

Trabalhar menos pode te deixar mais rico? O que o Direito já entendeu (e o mercado ainda ignora)

A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela



Se você fosse descrever sua equipe hoje, provavelmente falaria sobre pessoas: seus talentos, desafios e dinâmicas. Mas, em poucos meses, talvez precise incluir agentes de IA nessa lista. E eu não falo de ferramentas, mas de sistemas autônomos que executam tarefas, tomam decisões e colaboram com humanos para gerar resultados.



Isso não é ficção científica muito menos filme, isso já é a realidade de 2025.



Segundo&nbsp;pesquisa da PwC, 79% das empresas já adotam agentes de IA e 88% planejam aumentar seus investimentos nos próximos 12 meses. Entre as que já utilizam esses sistemas, 66% relatam ganhos mensuráveis de produtividade.



A questão não é se sua empresa vai trabalhar com agentes de IA, mas&nbsp;como liderar quando parte do time não é humana.



<h2 class="wp-block-heading">Agent boss: o que muda quando o time ganha membros não humanos?&nbsp;</h2>



Liderança sempre foi sobre motivação, cultura, desenvolvimento e propósito, atributos intrinsecamente humanos. Agentes de IA não têm ambições, não precisam de feedback emocional e não reagem como pessoas. Mesmo assim, precisam ser gerenciados.



O&nbsp;Work Trend Index 2025 da Microsoft mostra que um terço dos executivos planeja contratar gestores dedicados a supervisionar equipes híbridas de humanos e agentes de IA. A pesquisa introduziu o termo&nbsp;agent boss: o líder responsável por construir, delegar e gerenciar agentes de IA.&nbsp;



Isso representa uma transformação profunda no papel da liderança. No entanto, esta onda de IA Agente representa um tipo de transformação digital ainda não visto por muitos líderes seniores, o que exige mudanças fundamentais nas práticas de desenvolvimento de liderança.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que já está mudando nas empresas</h2>



A adoção de IA agêntica já provoca efeitos reais na estrutura e na operação das companhias. Segundo o&nbsp;relatório Artificial Intelligence and Business Strategy 2025 do MIT Sloan, 45% das empresas que utilizam agentes de IA com intensidade esperam reduzir camadas de gerência intermediária.



Essa mudança indica uma nova dinâmica: líderes passam a gerenciar interações entre pessoas e sistemas, e não exclusivamente equipes humanas, inaugurando um modelo de trabalho mais complexo e interconectado.





<h2 class="wp-block-heading">As novas competências de liderança</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Gestão de mudanças como habilidade central</h3>



A chegada de agentes autônomos pode aumentar inseguranças. Líderes precisam comunicar propósito, oferecer treinamento e criar ambientes psicologicamente seguros para que pessoas aprendam e experimentem.



<h3 class="wp-block-heading">2. Letramento em IA (sem precisar programar)</h3>



O líder deve entender o que a IA pode e não pode fazer. O pensamento crítico será fundamental mesmo para trabalhos operacionais, já que profissionais revisarão saídas e ações geradas por IA.



<h3 class="wp-block-heading">3. Orquestração de capacidades</h3>



O valor surge da combinação: humanos oferecem julgamento e criatividade; IA oferece velocidade e análise de padrões. O líder se torna o “tradutor” entre duas inteligências diferentes.



<h3 class="wp-block-heading">4. Fazer as perguntas certas</h3>



Prompting&nbsp;é uma extensão da liderança. Perguntas claras geram melhores respostas, tanto de pessoas quanto de agentes.



<h2 class="wp-block-heading">Como estruturar essa transição?</h2>



A adoção de agentes de IA não deve acontecer de uma hora para outra. O ideal é seguir um processo gradual. A primeira etapa é a de Fundação: definir claramente o que será responsabilidade de humanos e do que ficará a cargo da IA, oferecer os primeiros treinamentos e alinhar expectativas. Por exemplo, promover workshops para equipes de varejo entenderem sistemas de estoque inteligentes.&nbsp;



Depois vem a fase de Integração, quando os agentes começam a entrar de fato na rotina e o time passa a dar feedback baseado no uso real. É o caso de equipes de marketing que usam análises de IA para ajustar campanhas.&nbsp;



A última etapa, de Otimização, envolve refinar processos, medir resultados e ampliar as práticas que funcionaram bem, fortalecendo a colaboração entre pessoas e agentes de IA em toda a organização.



<h2 class="wp-block-heading">O que permanece inegavelmente humano? </h2>



Mesmo com automação avançada, algumas características continuam insubstituíveis: inteligência emocional, empatia, criatividade, construção de confiança e capacidade de resolver problemas complexos.



Erica Bourne, diretora de pessoas do London Stock Exchange Group, disse ao&nbsp;Financial Times que liderança eficaz exigirá “empatia e inclusão”, especialmente em ambientes multigeracionais e em constante mudança. Ou seja, à medida que agentes assumem tarefas operacionais,&nbsp;a demanda por líderes humanos mais completos aumenta, não diminui.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que todo líder deve fazer agora</h2>



Segundo pesquisas recentes, 75% dos executivos acreditam que agentes de IA transformarão o trabalho mais do que a própria internet. E 71% acreditam que AGI pode surgir em até dois anos.



Com tamanha velocidade, algumas reflexões se tornam urgentes, como:&nbsp;Estamos preparando gestores para liderar equipes híbridas?&nbsp;Estamos usando IA para substituir pessoas ou para amplificar seu potencial?&nbsp;Os líderes estão, pessoalmente, experimentando ferramentas de IA?



A entrada dos agentes de IA é obviamente tecnológica, mas também é cultural, estrutural e profundamente humana. As competências que trouxeram líderes até aqui não serão suficientes para o futuro.



A boa notícia: não teremos menos liderança humana. Teremos mais, mas uma liderança diferente, mais estratégica e empática, capaz de orquestrar inteligências complementares.



A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela.



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Gestão do trabalho com agentes de IA: como liderar quando parte do time não é humana?

A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção



Se você pudesse voltar cinco anos no tempo e contar para alguém que hoje a Inteligência Artificial estaria presente em processos de seleção, integração de colaboradores, avaliação de desempenho e até na personalização de treinamentos, provavelmente seria recebido com ceticismo. Mas é exatamente isso que está acontecendo.



A IA deixou de ser aquela tecnologia futurista de filmes de ficção científica para se tornar parte do dia a dia corporativo. E com isso, chegam também os medos, as expectativas exageradas e, principalmente, muita confusão sobre o que é real e o que é fantasia.



A questão toda é: enquanto muitos eventos pelo Brasil e pelo mundo colocam a tecnologia no centro das discussões, quantas empresas realmente entendem o impacto que ela está causando? E mais importante: quantas estão preparadas para essa transformação sem cair em alarmismos ou criar expectativas irreais?



<h2 class="wp-block-heading">Os números que revelam a realidade</h2>



Segundo a pesquisa Hopes and Fears 2024, da PwC, 43% dos profissionais brasileiros acreditam que a IA aumentará sua produtividade. Outros 30% enxergam a criação de novas oportunidades de trabalho.



Ou seja, a maioria dos profissionais não estão com medo de perder o emprego para uma máquina. Na verdade, eles estão tentando entender como trabalhar&nbsp;com essa tecnologia.



Acredito que o debate sobre IA precisa ir além do medo da substituição. As empresas devem preparar pessoas e processos para que a tecnologia se torne aliada na eficiência e no desenvolvimento de talentos, sem perder de vista o papel humano nas decisões estratégicas. Porque, no atual momento, a IA não está substituindo o trabalho humano. Está transformando a forma como ele acontece.





<h2 class="wp-block-heading">Do recrutamento à integração: a experiência que ninguém esperava</h2>



A aplicação da IA no RH vai muito além da triagem de currículos. Essa é a parte óbvia, a que todo mundo já conhece.



O que está acontecendo de verdade é muito mais interessante. A tecnologia está sendo usada para mapear habilidades que antes passavam despercebidas, personalizar treinamentos de acordo com o perfil de cada pessoa, identificar&nbsp;gaps&nbsp;de performance antes que se tornem problemas e melhorar a experiência do colaborador desde o primeiro dia.



O Relatório Future of Jobs 2025  traz um dado que deveria tirar o sono de qualquer líder: mais de 40% das competências básicas exigidas nos empregos serão transformadas nos próximos anos, segundo o World Economic Forum.



E não estamos falando apenas de habilidades técnicas. Estamos falando de adaptação,&nbsp;upskilling&nbsp;– processo de desenvolver novas habilidades&nbsp;–,&nbsp;e novas formas de aprendizado. O jogo mudou completamente.



Tecnologias de automação permitem que gestores acompanhem indicadores de produtividade e engajamento em tempo real. Isso muda a forma como líderes desenvolvem e apoiam seus times, de um modelo reativo para um modelo preventivo.



O&nbsp;onboarding&nbsp;é um ótimo exemplo de como a IA pode humanizar processos. Ao usar dados para entender o perfil e as necessidades de cada pessoa, as empresas conseguem oferecer uma integração mais acolhedora e personalizada, em vez de uma ação padronizada.



<h2 class="wp-block-heading">A ferramenta que retém talentos (quando bem usada)</h2>



A inteligência artificial também virou aliada no desenvolvimento e retenção de talentos. Sistemas de&nbsp;people analytics – plataformas que utilizam dados e IA para analisar comportamentos, desempenho e engajamento – ajudam a prever riscos de desligamento, sugerir planos de carreira mais assertivos e identificar potenciais líderes.



Aqui está o dado que muda tudo: de acordo com o Fórum Econômico Mundial, , a automação criará 170 milhões de novas funções até 2030, especialmente em áreas que combinam habilidades técnicas e emocionais.



Leia de novo. Criará, não eliminará.



O futuro do trabalho não será dominado por máquinas. Será dominado por pessoas capazes de colaborar com a tecnologia.



Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizadas se tornam competências humanas como empatia, adaptabilidade e pensamento crítico. A IA não elimina a subjetividade, ela amplia o potencial de decisões mais justas e estratégicas quando usada de forma ética e transparente.



<h2 class="wp-block-heading">Separando o que é real do que é fantasia</h2>



Com a popularização da IA nas empresas, alguns mitos insistem em circular pelos corredores corporativos. E compreender esses equívocos não é apenas útil, é fundamental para usar a tecnologia de forma estratégica. Veja a seguir:&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Mito 1: a IA vai causar desemprego em massa</h3>



Esse é o terror que tira o sono de muita gente. Mas vamos aos fatos.&nbsp;



Sim, segundo o Fórum Econômico Mundial, a automação pode eliminar cerca de 92 milhões de funções até 2030. Porém, o saldo será positivo: surgirão muito mais oportunidades do que serão eliminadas, especialmente em áreas que exigem pensamento crítico, criatividade e habilidades digitais.



Ao automatizar tarefas repetitivas, ela libera tempo para que os profissionais se concentrem em atividades que geram valor real.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 2: a tecnologia torna o trabalho mais impessoal</h3>



Esse é talvez o equívoco mais comum. A ideia de que quanto mais tecnologia, menos humanidade.



Na prática, é exatamente o oposto. Ferramentas inteligentes ampliam o olhar sobre competências e comportamentos, reduzem vieses inconscientes e oferecem feedbacks mais precisos.



O medo da desumanização é compreensível, mas a tecnologia bem aplicada aproxima gestores e colaboradores. Com dados de desempenho e engajamento, é possível personalizar jornadas e promover um desenvolvimento mais justo e inclusivo.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 3: só quem trabalha com tecnologia precisa entender de IA</h3>



Aqui está outro engano perigoso.



Embora especialistas em IA estejam entre os mais demandados atualmente, a transformação digital já impacta todas as áreas – de marketing e vendas a finanças, saúde e educação.



O diferencial não é dominar códigos. É saber usar a tecnologia para melhorar resultados e colaboração. E isso vale para qualquer profissional, em qualquer área.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 4: a IA tornará as habilidades humanas obsoletas</h3>



Esse é o mito que mais merece ser desfeito.



Empatia, adaptabilidade, liderança e pensamento crítico continuam sendo diferenciais. E quanto mais a tecnologia avança, mais essas habilidades se tornam valiosas. Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizado é o que é genuinamente humano. A IA amplia nossa capacidade de tomar decisões éticas e estratégicas, não o contrário.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que importa</h2>



A consolidação da IA nas empresas marca uma nova fase do mundo corporativo: menos operacional e mais analítica, menos centrada em tarefas e mais em propósito.



Com base nos dados da PwC e nas tendências globais, fica claro que a transformação não é apenas tecnológica. É cultural. E exige líderes preparados para lidar com dados, pessoas e mudanças simultaneamente.



Deixo, portanto, uma reflexão:&nbsp;sua empresa está usando a IA para substituir pessoas ou para potencializar o que elas têm de melhor?&nbsp;A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção.&nbsp;



A escolha de como usar essa tecnologia – e com qual propósito – está nas mãos de cada líder, de cada empresa, de cada profissional. E essa escolha definirá não apenas o futuro do trabalho, mas a qualidade das relações que construímos nele.



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Motivação - alavanca para o sucesso

Eliane Rodrigues

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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Eliane Rodrigues

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