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A maior fonte de conhecimento, sem dúvida, provém da sabedoria popular, ainda mais a do brasileiro, que é rica em cultura, modos e costumes.
E em uma dessas boas prosas poéticas — que somente o nosso povo é capaz de proporcionar — me veio de um senhor uma frase simples, mas arreigada de expertises: &#8220;nada cresce debaixo de uma mangueira&#8221;.

<h3>As Mangueiras</h3>
Em busca de compreender melhor a informação, fui em algumas localidades onde haviam mangueiras, para averiguar os fatos e, para minha surpresa, era tudo verídico. 
Ao redor das mangueiras só cresce um pouco de mato, não existe nenhuma flor ou alguma planta. Diferentemente das demais árvores que ali haviam, como cajueiros, a diversidade de plantas próximas à elas, até da mesma espécie, era bem maior.
Esta maravilhosa expressão de conhecimento popular trouxe-me à memória um assunto que é necessário ser falado e debatido: Liderança Autocrática. Pois — criando uma analogia — assim como na mangueira, nada cresce sob a sombra desse tipo de gestão.
 
<h3>Sou uma Mangueira?</h3>
A liderança autocrática é veemente conhecida pela centralização das atenções, méritos, decisões e poder, colocando a equipe e liderados em uma posição de coadjuvantes, não participando da construção de ideias, projetos e movimentos. 
Na &#8220;rádio-peão&#8221; são chamados de &#8220;chefes&#8221;, estes gestores tratam seus colaboradores como gado, com rédeas curtas e promovem alta tensão com suas desproporcionais cobranças de resultado. Eles costumam dizer frases como “Nós sempre fizemos desta forma” e “Esse lugar desmorona quando eu não estou aqui.”
Este ambiente de trabalho proporciona grandes percas de talentos e aumenta o turnover. Isto ocorre pela hostilidade desencadeada pelo líder, motivando a fuga de capital humano.
<h3> </h3>
<h3>Mato</h3>
Outra característica comum neste tipo de liderança é o estado de narcisismo (opinião muito elevada sobre si), que veem o trabalho final como bom, pelo fato de tê-lo feito completamente, mas assim como na mangueira, é apenas mato, ou seja, um trabalho que deixa a desejar. 
A Associação de Psicologia dos Estados Unidos afirma que 75% dos trabalhadores americanos mencionam seus chefes como a maior causa de estresse no trabalho, mas a maioria (59%) dos empregados que tem um gerente ruim não sai do emprego e, consequentemente, gerando baixa produção e qualidade questionável no produto ou serviço, em outras palavras, mato.
 
<h3>Mude e viva</h3>
Ser uma Mangueira na vida profissional das pessoas é criar um fardo emocional desnecessário. Imagine viver sem nenhuma perspectiva de crescimento, somado as dificuldades do mercado de trabalho, sair e começar algo novo não é possibilidade tão palpável, então chegou a hora de mudar e se tornar um líder próspero.
Liderar vai além das nossas expectativas individuais, ela constrói a capacidade de lhe dar com o próximo e de distribuir atitudes auxiliadoras. O crescimento do próximo não significa perder espaço ou algum cargo, pelo contrário, cria um ambiente de efeitos contínuos baseado no aprendizado, sabedoria e coletividade. 
Pense no bem-estar social, em desenvolver seus profissionais e oferecer-lhes oportunidades reais de crescimento. Isso faz com que se sintam mais estimuladas a darem o seu melhor, o que, consequentemente, também aumenta sua satisfação com o trabalho, diminui a rotatividade e maximiza a sua produtividade. Acredite, isso fará de você uma pessoa incrível!

Não seja uma mangueira

Uma reflexão sobre más lideranças que atuam no mercado de trabalho

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Acumulamos desde papéis, livros, roupas e até objetos que, na maioria das vezes, não nos tem serventia. É uma característica humana e com nenhum de nós poderia ser diferente. Tudo pode se tornar um acúmulo.Como para todo exagero, exige-se uma válvula que busque o escape. E nestes raros momentos de lucidez, para angariar mais espaço e a ideia de conforto, para o nosso subconsciente, de que algo está sendo feito; para um exercício árduo de vira e mexe de caixas e gavetas, deparo-me com um antigo e carcomido brinquedo. Um boneco velho, sujo e desgastado. Na verdade, um amigo.No mesmo momento, me veio um turbilhão de sentimentos, boas lembranças e sensações nostálgicas. As grandes aventuras e explorações que não saiam do meu quintal, daquele reino encantado que se passava nos lençóis da minha pequena cama. Como era bom aquele brinquedo! E mesmo sendo tão bom, como pude esquecê-lo? Agora, reflito, como podemos permitir ao esquecimento daqueles que nos proporcionam instantes tão bons? Abarrotamo-nos de coisas, objetos e riquezas, acumulamos substantivos que nem sabemos como chegaram ali e, aqueles nos proporcionaram tantas alegrias, vamos deixando para outrora, pois já não nos serve mais ou já não parece tão conveniente assim. Na verdade, coisas podem perdem o seu valor, mas pessoas, momentos e memórias permanecem-se imutáveis, e estes são os maiores haveres. Podemos estar se sentindo abandonados e descartados em nossa carreira profissional ou jogado por baixo de tanta coisa na rotina da vida, mas lembre-se, você continua sendo o mesmo dos seus dias áureos, apenas o tempo passou, e isso nunca será um problema.Um dia, nas reviravoltas de caixas que a vida dá, a nossa essência será encontrada novamente, e todo seu valor será resgatado, mas tome a atitude de internalizar a grandeza que já existe em você. As maiores riquezas já encontradas estavam encobertas por poeira e, mesmo assim, elas não perderam o seu valor, assim como a lembrança de um brinquedo perdido de uma criança.

O brinquedo esquecido

Segundo a tradição cristã, Jesus Cristo é o Messias que cumpriria as profecias escritas no Velho Testamento.&#13;
Existem registros históricos que relatam a sua vida na terra, documentos que vão além da Bíblia, que contém relatos de fatos, a exemplo Tácito, que foi um romano do século I, considerado um dos historiadores mais precisos do mundo antigo. Ele nos informa sobre o grande incêndio de Roma, por exemplo, e pelo qual alguns culparam Nero. Para mais, ele nos dá informações precisas sobre Jesus e seus seguidores.&#13;
O nome de Jesus Cristo nos remete a milagres e prodígios. Toda via, neste artigo, vamos nos atentar à fatores de gerenciamento do Galileu e de como ele foi um péssimo chefe.&#13;
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<h3>Os 12 Discípulos</h3>&#13;
No início de seu ministério, Jesus decide fazer uma espécie de Recrutamento e Seleção. Desta forma, ele escolhe doze discípulos para estar mais próximo e, consequentemente, aprender de forma mais detalhada os seus ensinamentos. A narrativa bíblica nos leva a entender que Cristo não os escolhe por proximidade, algo que ocorre com frequência nas organizações, a popular peixada, mas sim pelo potencial de crescimento e habilidades que os escolhidos poderiam oferecer.&#13;
Jesus valorizava à amizade e o companheirismo e, para além disto, a fidelidade. Para Ele, as relações interpessoais eram fundamentais para bons resultados. É comum ao longo do seu testemunho presenciar momentos de comunhão e coleguismo, como a presença em casamentos e o simples sentar à mesa com sua equipe. Na contemporaneidade, isso é algo que tem faltado na maior parte das empresas; gerar um bom clima organizacional através de programas e eventos é vital para o sucesso de qualquer projeto de liderança.&#13;
Outro ponto relevante em sua personalidade, está na dimensão da sinceridade com sua equipe. Jesus era extremamente claro em seus feedbacks . Observemos o exemplo de Pedro, considerado, segundo a tradição, um dos seus mais próximos e, embora a relação afetuosa, Jesus não se utilizava desse fator como uma barreira para expressar o que pensava sobre os outputs de Pedro no resultado final, longe disso, o mesmo era extremamente cobrado, porém, as técnicas utilizadas não o expunha de forma negativa, mas agregavam no seu valor humano e ministerial, e o mesmo era visto como uma liderança informal na ausência de Jesus.&#13;
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<h3>Stakeholders</h3>&#13;
O termo Stakeholders é utilizado em diversas áreas, e trata-se de todas as partes interessadas de um negócio. O ministério de Jesus tinha muito com o que se preocupar, por exemplo, o império Romano, a plutocracia de Jerusalém e as demandas de seu Pai junto as de seus seguidores.&#13;
"Dai, pois, a César o que é de César, e a Deus o que é de Deus", é dito por Jesus em um certo momento de sua trajetória, e isso demonstrava a sua preocupação em fechar todos os ciclos possíveis. Existe um grande mau nas empresas em ignorar toda parte burocrática, que faz parte do processo da coisa, criando assim um abismo para cair no futuro. Diversos negócios tem período de vida curto por conta deste fator, pois, deixam para depois o que deve ser resolvido hoje, como os impostos, por exemplo. Jesus nos ensina, mais uma vez, que não resolver um problema é deixar que ele piore, e que tenha que ser resolvido no futuro.&#13;
No mesmo entendimento, em certa ocasião, Jesus pregava para uma multidão, e houve a necessidade de alimentar aquele povo. Dali surge um garoto que tinha apenas uma cesta com alguns alimentos e, a tradição cristã afirma, que Jesus realizou o milagre da multiplicação, alimentando a todos os presentes. Porém, o capítulo em questão nos diz que todos desacreditavam do menino e de sua atitude, considerando como loucura. Diversas organizações, que possuem maus chefes em sua gerência, tendem a desvalorizar as jovens promessas, vezes por medo de substituições e outras pela ignorância da falsa sabedoria. Jesus nos mostra que é possível ouvir os mais jovens e, que mesmo estando começando a sua trajetória profissional, são capazes de argumentar, projetar e proporcionar bons resultados.&#13;
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<h3>Relação de confiança e Networking</h3>&#13;
Construir uma rede de confiança bem estruturada é uma tarefa árdua e difícil de ser executada. Confiar exige coerência, que no que lhe concerne, é uma atividade que demanda tempo e cuidado, visto que, a concorrência brutal e sem prerrogativas de moralidade não abonam esforços.&#13;
Jesus como líder, tinha uma habilidade inegável de conquistar as pessoas, não só apenas pelo seu discurso, mas também pelo seu modo coerente de vida, ou seja, vivia aquilo que pregava. É comum encontrar nas organizações líderes que não cumprem a visão e os valores impostos pela organização. O caráter da liderança reflete no produto entregue pelos liderados. Não é razoável exigir resultados e não seguir a linha do processo para obtê-los.&#13;
Intempéries também ocorreram na gestão de Cristo, como foi o caso de Judas, que o traiu em troco de trinta moedas de prata. A corrupção, tanto no meio privado quanto no público, é algo recorrente nas instituições. Um bom líder precisa estar atento a esse fato, conforme o evangelho, Jesus avisa a todos os discípulos que o mesmo sabia haver entre eles um traidor; estar atento as situações e conhecer os dados é o necessário para evitar estas condições.&#13;
A rede comunicação dos cristãos primitivos era imensa, composta desde soldados romanos até de homens extremamente ricos, como era o caso de José de Arimateia, que após a morte de Jesus, cedeu seu túmulo para ser sepultado. Jesus nos mostra a importância do Networking</em&gt;; imprevistos podem acontecer com qualquer empresa ou líder, mas precisamos possuir pessoas e profissionais que possam nos ajudar em situações adversas.&#13;
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<h3>Jesus era um líder</h3>&#13;
Jesus foi um péssimo chefe porque Ele era um bom líder. Não existe margem para dúvidas sobre a sua capacidade em conduzir e administrar o seu ideal de como viver. A sua mensagem permeia as gerações não apenas por ser confortante, mas pela organização estrutural entorno dela.&#13;
Cristo foi um líder audacioso e nobre, que rompeu barreiras, soube dar valor às pequenas coisas da vida e amou seus seguidores até o fim. Este artigo, quer trazer luz ao pensamento coletivo, apresentando a diferença entre um chefe e um líder, sem conceituá-los de forma prévia e direta em nenhum momento, para se abster de qualquer conceito prévio. Se existe dúvida, volte e leia a partir desta perspectiva.&#13;
"Quem quiser ser líder deve ser primeiro servo. Se você quiser liderar, deve servir", foram palavras de Jesus, e que as tenhamos como derradeiro ensinamento, liderar é também estar envolvido com processo. Seja um bom Líder!

Jesus foi um péssimo chefe

James Cameron é um dos nomes mais emblemáticos do cinema mundial, tendo dirigido, roteirizado e produzido filmes como Titanic, Exterminador do Futuro 1 e 2 e Avatar.Porém, Cameron nem sempre foi a lenda que é hoje em Hollywood. Prova disto foi o filme que dirigiu em 1981, chamado Piranhas 2: Assassinas Voadoras, tendo péssimas avaliações por críticos de cinema.Então, o que levou James das baixas críticas para o estrelato do Oscar? Simples! A Plenitude na percepção de seus atos. <h3>O primeiro passo</h3>— Errei! — Esta é a primeira palavra para aqueles que desejam recomeçar. Não importa se o ambiente parta da perspectiva empresarial ou apenas se tratar do seu quarto, o momento é de voltar e refletir sobre si.Aceitar o erro não nos torna mais fraco, pelo contrário, demonstra equilíbrio emocional e vontade de fazer acontecer. <h3>Reflita</h3>Você é suas escolhas, mas não precisa cultivar o antes para sempre. Viver na sombra do passado apenas vai te paralisar. Resiliência é a chave para abrir esta porta.A autocrítica não é crítica, na verdade, trata-se de percepções e reflexão. <h3>A prática leva a perfeição</h3>Paciência e persistência era o mantra do vendedor com paralisia cerebral Bill Porter. Ele foi um brilhante vendedor americano que superou as dificuldades de uma vida. Um exemplo de superação.Apesar de suas limitações, Porter entendeu que somente atingiria suas metas não desistindo delas. No começo, Bill vende muito abaixo do esperado, mas continua empenhado e motivado a mostrar sua capacidade. Mesmo com os "nãos" e as diversas "portas na cara", Bill Porter é um case real de como superar os medos. Suas limitações não impõe as suas fronteiras, avance e insista. <h3>Tempo ao tempo</h3>Quanto tempo foi necessário para que James Cameron tenha-se tornado o respeitado cineasta que é? Acredite, não importa. O processo de autoconhecimento é estreito e individual. Respeite o seu tempo.Medir a sua realidade com a régua alheia é ineficaz. Valorize e aproveite o seu momento e a riqueza que existe nas métricas da sua trajetória. <h3>A Batalha</h3>Existem guerras conservadoras na mente. Elas querem a qualquer custo vencer a ebulição das ideias e do progresso. Entenda, se manter inerte é explorar à arrogância.E por fim, o fracasso é um estado de espírito de incredulidade. Você pode ser o melhor! Ainda que hoje não seja, a ponte que te leva para o seu objetivo é o teu desejo de chegar lá. Lembre-se, o combustível do sucesso está na percepção em que olhamos para o mundo. Critiques!

Autocrítica: a batalha na mente

A saúde social, longe de ser um conceito abstrato, emerge como a base de uma nova economia relacional



A noção de saúde social dentro das empresas vem surgindo como uma vantagem competitiva determinante, ainda que, por muito tempo, tenha sido negligenciada. O que antes se limitava a políticas de benefícios ou a ações pontuais de integração, hoje evolui para algo mais profundo: a construção de comunidades corporativas que fortalecem o senso de pertencimento, estimulam a colaboração e tornam o ambiente de trabalho um ecossistema vivo, onde o indivíduo se sente parte de algo maior do que a sua função.



O conceito de saúde social, entendido como o equilíbrio das relações interpessoais e o sentimento de conexão com o grupo, vem ganhando espaço nas estratégias de gestão de pessoas. Isso se deve, em parte, à mudança geracional e cultural que redefine o significado do trabalho. Pesquisas recentes do Harvard Business Review indicam que profissionais que sentem um alto grau de pertencimento à empresa são 56% mais produtivos, apresentam 50% menos risco de rotatividade e registram níveis de engajamento até 75% superiores. Em contrapartida, ambientes marcados pela fragmentação e pela ausência de laços genuínos tendem a gerar isolamento, baixa confiança e desmotivação, fatores que impactam diretamente nos resultados organizacionais.



A consolidação de comunidades corporativas responde a essa necessidade de conexão, mas também de propósito. Elas operam como redes de apoio e de aprendizado coletivo, capazes de transformar o conhecimento individual em inteligência compartilhada. Em vez de estruturas hierárquicas e isoladas, essas comunidades criam fluxos horizontais de diálogo, estimulando a inovação e o engajamento de forma orgânica.&nbsp;





Ao mesmo tempo, há um fator econômico evidente. Segundo dados do Deloitte Human Capital Trends 2024, companhias que investem em estratégias de conexão social têm 23% mais chances de aumentar sua lucratividade e até 60% mais probabilidade de reter talentos estratégicos. Essa correlação reforça a ideia de que promover saúde social é um ato de gestão inteligente. O capital humano, quando apoiado por vínculos sólidos e saudáveis, torna-se um ativo competitivo, capaz de sustentar a inovação contínua e o desempenho sustentável.



A pandemia de Covid-19 e a ascensão do trabalho híbrido também catalisaram essa transformação. O distanciamento físico expôs uma vulnerabilidade essencial: a falta de laços consistentes entre colaboradores. Isso fez com que muitas organizações percebessem que cultura e pertencimento não se constroem apenas em escritórios, mas na manutenção de uma rede de relações autênticas. Ferramentas de comunicação interna, programas de mentoria, comunidades de afinidade e espaços de escuta ativa passaram a ser elementos centrais de um novo modelo de gestão, que valoriza tanto o bem-estar emocional quanto a coesão social.



Nesse contexto, as comunidades corporativas representam uma fronteira estratégica entre cultura organizacional e vantagem competitiva. Elas criam condições para que a colaboração se traduza em inovação, produtividade e reputação positiva. Em um mundo onde o talento é o principal diferencial de mercado, cultivar vínculos saudáveis e um senso real de comunidade torna-se o que há de mais moderno em liderança.



Por fim, o futuro das relações no trabalho não será definido apenas pela automação, pela análise de dados ou pelas novas tecnologias de gestão, mas pela capacidade das empresas de nutrir conexões humanas significativas. A saúde social, longe de ser um conceito abstrato, emerge como a base de uma nova economia relacional, uma em que empresas que cuidam de suas comunidades internas constroem não apenas equipes mais engajadas, mas ecossistemas mais resilientes e inovadores. Em última instância, a vantagem competitiva do amanhã será medida pela profundidade dos laços que as organizações forem capazes de criar hoje.&nbsp;



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Saúde social como vantagem competitiva: comunidades corporativas e o futuro das relações no trabalho

Em muitos casos, não são apenas os colaboradores diretos — mas também os profissionais temporários e terceirizados, que, muitas vezes, carregam nas costas parte essencial das operações, sem que seus rostos apareçam nas fotos das campanhas internas.



A gestão de contratos de trabalho temporário vai muito além de prazos e cláusulas.



Ela envolve vidas, histórias e dignidade profissional.



Por trás de cada crachá temporário, há alguém com sonhos, contas a pagar e o mesmo desejo de reconhecimento que qualquer outro colaborador. E é aí que surge o verdadeiro desafio: como equilibrar eficiência operacional com humanidade?



Imagine a empresa como um grande relógio. Cada engrenagem, por menor que seja, é indispensável para que o tempo siga fluindo. Agora pense: o que acontece quando algumas dessas engrenagens são tratadas como peças substituíveis? O sistema até pode continuar girando, mas perde sua harmonia. E o custo disso — humano, moral e até financeiro — é alto demais.





Garantir que terceirizados tenham os mesmos direitos, condições e respeito que os colaboradores internos não é apenas uma obrigação legal. É um ato de coerência organizacional. É mostrar que a cultura da empresa não se limita ao crachá, mas se estende a todos que ajudam a construir seus resultados.



.É fácil falar de “valores corporativos” — o difícil é vivê-los de forma integral, inclusive com quem veste outro uniforme.



E sim, a terceirização é uma tendência crescente — impulsionada pela busca por flexibilidade, especialização e agilidade. Mas essa tendência traz uma escolha ética para cada gestor: seremos apenas administradores de contratos ou líderes de pessoas, independentemente do vínculo jurídico?



Empresas verdadeiramente sustentáveis sabem que a força de trabalho é única, ainda que dividida por diferentes modelos contratuais. Elas entendem que a produtividade nasce do pertencimento, e o pertencimento floresce quando todos se sentem vistos, respeitados e valorizados.



No fim das contas, a pergunta que fica é simples — e poderosa:



Sua empresa está apenas terceirizando serviços ou está construindo uma rede humana de confiança, respeito e propósito compartilhado?

Você já parou para pensar quem realmente sustenta o funcionamento silencioso da sua empresa?

Sob pressão da IA: como evitar decisões impulsivas no topo da liderança



Adonay Mello, Diretor de Engenharia de TI da Docusign, explica como líderes C-level podem evitar decisões precipitadas sob a pressão da IA, e revela o framework que usa para equilibrar dados, urgência e estratégia sem cair nas armadilhas tecnológicas.



Com mais de duas décadas de experiência em tecnologia, Adonay Mello lidera iniciativas globais na Docusign para modernizar a forma como colaboradores trabalham em uma das principais plataformas de assinatura eletrônica do mundo. Formado em Ciência da Computação, com MBA em Gestão Empresarial e certificação em Gerenciamento de Produtos pela Universidade de Stanford, ele combina profundidade técnica com visão estratégica. Sua trajetória em automação, otimização de ecossistemas de colaboração e melhoria da experiência digital em escala global oferece insights valiosos sobre como os executivos podem navegar sob a pressão da IA sem comprometer a qualidade das decisões.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados vs. intuição: porque números sozinhos estão falhando</h2>



Pergunta: Como você equilibra dados quantitativos com insights qualitativos nas suas decisões?



Insight de Adonay: “Tento levar as conversas e análises de forma lógica e orientada a dados e fatos. Mas, com o tempo, a experiência mostra a importância de também considerar os aspectos qualitativos. Um bom exemplo foi quando colaboradores internos deram o feedback de que seria necessário reduzir o número de softwares disponíveis na organização.



Se nos baseássemos apenas em dados, cortaríamos as aplicações com menor adoção. No entanto, ao mapear personas, criamos focus groups e iniciamos o processo de ‘viver um dia na vida’ daquela persona. Ao analisar esse lado qualitativo, percebemos nuances importantes e concluímos que o problema não era a quantidade de ferramentas, mas sim garantir que cada persona tivesse a ferramenta certa para cada caso de uso.”



A genialidade aqui está na percepção de que dados puros podem ser enganosos sem contexto operacional. Quando sua equipe solicitou redução de softwares, uma análise puramente quantitativa sugeriria eliminar os menos utilizados. Porém, a experiência qualitativa revelou que alguns softwares com baixo volume de uso são críticos para processos específicos. Essa abordagem evita decisões que parecem lógicas numericamente mas destroem operações essenciais.





<h2 class="wp-block-heading">2. Urgência vs. estratégia: o framework dos 6+12 meses</h2>



Pergunta: Qual o segredo para ponderar urgência e estratégia sem sacrificar resultados?



Insight de Adonay: “É essencial ter a estratégia bem definida, mas também deixar espaço para ajustes e incrementos ao longo do ano. Trabalhamos muito com OKRs planejados para os próximos 6 e 12 meses, isso nos dá clareza sobre o que acompanhar e focar no dia-a-dia. Parte do esforço está focada nesses objetivos, mas sempre reservo tempo para novas demandas, que já assumimos que vão acontecer. Em novas demandas, é melhor decidir rápido e aprender com o resultado do que demorar demais e perder o momento certo de agir.”



O diferencial está na estrutura temporal: OKRs definidos para 6 e 12 meses funcionam como uma bússola estratégica, enquanto a reserva intencional de tempo para imprevistos garante flexibilidade. Sua filosofia - “decisão rápida + aprendizado ágil &gt; processo decisório demorado” - reflete a realidade de que, na velocidade atual dos negócios, a paralisia por análise destrói mais oportunidades do que decisões imperfeitas executadas com rapidez. Isso permite agir com agilidade sem perder o direcionamento estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA e pressão executiva: navegando o hype sem perder o ROI</h2>



Pergunta: Como a IA se encaixa nas suas decisões estratégicas?



Insight de Adonay: “Os C-levels estão sob enorme pressão para tomar decisões sobre IA, e isso traz muita complexidade. A pressa pode levar a escolhas ruins. É fundamental ter um líder técnico com o suporte e a segurança necessários para estabelecer os guardrails - alguém capaz de traduzir a combinação entre o que os fornecedores estão apresentando, as ideias e visões da alta liderança e o que é tecnicamente viável de ser implementado na realidade corporativa. Esse alinhamento é essencial para transformar a pressa em uma execução sustentável. Também é fundamental olhar para o ROI: entender onde a IA realmente gera valor e onde ela apenas adiciona complexidade.



Além disso, é importante reconhecer que o tempo economizado com o uso da IA não deve ser considerado integralmente como reinvestimento no negócio - é preciso analisar qual percentual desse ganho de tempo será de fato convertido em valor produtivo e qual parte representa apenas eficiência operacional.



A IA pode e deve ajudar a processar informações e antecipar percepções do que é necessário - mas sempre com base em governança técnica, critérios realistas de retorno e propósito de negócio claros.”



A observação é contundente: a pressão pela adoção de IA tem levado executivos a decisões precipitadas. Adonay identifica três pilares para decisões sólidas sobre IA:



<ol class="wp-block-list">
<li>Alinhamento técnico obrigatório para avaliar viabilidade real;</li>



<li>Análise rigorosa de ROI, além do hype;</li>



<li>Uso da IA como ferramenta para aprimorar percepção e velocidade analítica — não como solução mágica.</li>
</ol>



Essa abordagem evita investimentos caros em tecnologias sem retorno claro e mantém o foco no valor estratégico real.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Google e Amazon não apenas “usam” IA - elas são IA integrada aos seus processos decisórios. A diferença está na maturidade: enquanto muitos C-levels sentem pressão para adotar IA rapidamente, líderes como Adonay constroem frameworks estruturados que combinam metodologias comprovadas (como OKRs) com capacidades tecnológicas.



O erro mais comum é tratar a IA como um projeto isolado, quando ela deveria ser integrada ao processo decisório existente. Empresas de referência utilizam IA para acelerar análises e ampliar a percepção executiva, mas mantêm frameworks humanos para discernimento estratégico - exatamente o que Adonay implementa na Docusign.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está usando IA para tomar decisões melhores - ou apenas mais rápidas?

Não seja uma mangueira

Washington Ricardo

Estes empreendedores vão curar sua ressaca - Café com ADM #470

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