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Aquilo que parecia ser apenas uma pequena fonte de renda para o sustento da família tornou-se um empreendimento de maior vulto, transformando seu idealizador em um empresário.
Ao perceber que o negócio cresceu mais do que havia sonhado ou imaginado sem muito planejamento, o agora empresário se questiona: como fazer para gerir? A facilidade inicial decorrente do pequeno número de dados desapareceu, deixando em seu lugar muitas dúvidas para obter informações úteis à tomada de decisões.
Em outro extremo, empresários já bem sucedidos e com muitos anos de bagagem também pode se sentir desmotivados em face das grandes e velozes mudanças impostas pelo mercado, sugerindo haver chegado o momento da aposentadoria.
Buscar conhecimento através de cursos e treinamentos é uma ferramenta indispensável, assim como assessorar-se de bons profissionais. Gerentes capacitados contribuirão significativamente para dividir o peso e as responsabilidades das atribuições de administrar, sempre em busca de meios mais eficazes e competitivos.
Peter Drucker, escritor, consultor e considerado o pai da administração moderna, afirmava que &#8220;não se gerencia o que não se pode medir&#8221;. Para tanto, as empresas precisam assumir determinadas posturas para alcançar resultados mensuráveis. São elas:
· Criar novos produtos, serviços ou novas formas de gestão;
· Inovar aquilo que necessita de um toque para atualizar-se com a nova proposta de mercado;
· Abandonar ideias ou produtos que já apresentaram bons resultados, mas que no momento não têm mais aceitação.
Gilmar Duarte da Silva é autor do livro &#8220;Honorários contábeis. Uma solução baseada no estudo do tempo aplicado&#8221;

Não se gerencia o que não se pode medir

Administrar uma empresa é tarefa que exige muita dedicação, destreza e conhecimento, atribuições que demandam constante atualização para atingir resultados mensuráveis capazes de manter o empreendimento vivo e viável.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Talvez seja possível afirmar que
praticamente nenhum brasileiro seja contra o fato de que em documentos fiscais,
mais especificamente nas notas/cupons fiscais, a carga tributária incidente nas
vendas de mercadoria e do serviço prestado seja informada.
Em uma primeira análise, o artigo
1º da Lei 12.741/2012 define que cabe à empresa que realiza a venda ao
consumidor final a obrigação de informar o tributo. Sendo assim, aquelas que
efetuarem operações comerciais com outras empresas não estão obrigadas a
cumprir esta norma.
Já na segunda análise deve-se
buscar o entendimento do que seja “aproximado”, conforme preceitua a Lei. Qual
é a margem de diferença com o percentual real, se alguém conseguir calculá-lo,
que será compreendido como “aproximado”? 
Além disso, como as empresas que
comercializam diretamente com o consumidor final deverão proceder para
demonstrar “aproximadamente” o total de tributos existentes no preço constante
do documento fiscal? Devem ater-se somente aos que são exigidos pelas suas
operações comerciais? Se for assim, talvez a tarefa não seja exageradamente
complexa, mesmo considerando o embaraçado sistema tributário nacional e as
várias situações que provocam diferenças nas incidências. As opções tributárias
são as mais estranhas possíveis para as permissões de recuperações, em
benefícios específicos em determinadas mercadorias e serviços, além das
vantagens ligadas ao ramo de atividade, inclusive dependendo da região de
atuação.
Afora a complexidade, vejamos
outro exemplo possível. Imagine duas empresas que atuam na venda a varejo do
vestuário e que estejam lado a lado em algum shopping. Ao observar os banners que informam o total de
tributos, o cliente percebe que os percentuais são diferentes, embora as
mercadorias sejam quase iguais. Como saberá qual das empresas está informando o
percentual mais aproximado? Poderá umas delas estar informando a carga
tributária errada? Como estas empresas poderão comprovar, perante a fiscalização,
que seu cálculo está correto? Como o Procon, ou outro órgão fiscalizador,
poderá comprovar que os valores informado estão errados? É bom ressaltar que o
Código de Defesa do Consumidor permite a imposição de multas por erro na
informação ao consumidor. 
A lei anseia que as empresas
cientifiquem “a totalidade dos tributos federais, estaduais e municipais, cuja
incidência influi na formação dos respectivos preços de venda”, conforme
determina o artigo 1º. Desta forma não pode se limitar aos tributos incidentes
na empresa que vende ao consumidor final, mas a todos os que estejam compondo o
preço dessa venda, desde a produção.
Como conhecer o total de tributos
devidos pela indústria que produziu e vendeu para o atacadista, que depois
revendeu a outro intermediário, que por fim chega ao consumidor final? Cada uma
dessas empresas, então, deveria informar ao seu cliente a carga tributária
constante no preço de venda. Mas será que é somente essa a cadeia de
relacionamentos comerciais que deve ser observada? Sabemos que o produtor rural
de algodão, ainda na hipótese de produção e venda de roupas, não é o início do
processo. Esse produtor rural paga tributos nos insumos que utiliza, tais como
adubos, inseticidas, sementes etc. Também há tributos na folha de pagamento dos
trabalhadores, entre tantas outras especificidades.
Isso continua e podemos citar que
há tributos na energia elétrica consumida, na aquisição de máquinas,
equipamentos, ferramentas e insumo no processo industrial, administrativo e
comercial. Não é preciso lembrar que o preço de venda deve, além incluir o
lucro pretendido, também considerar todos os gastos, assim como os tributários.
É fácil perceber que cumprir a
referida lei demanda a necessária e criteriosa definição de parâmetros, sob
pena de culpar injustamente a empresa, que pode não ser a única responsável
pela totalidade de tributos existentes no preço de venda. Destacamos a boa
intenção do legislador, mas não se podem colocar as empresas brasileiras sob a
pressão popular, sem falar dos riscos de autuações que podem ser direcionadas
aos menos culpados pela carga tributária total que existe na venda de
mercadorias e em serviços prestados. Considere-se que grande parcela das
empresas que atuam na venda direta ao consumidor final está enquadrada no
regime tributário do Simples Nacional e, por conseguinte, há um peso
diferenciado das demais.
Artigo desenvolvido em parceria: Nilton Facci – Professor no curso de
Ciências Contábeis na Universidade Estadual de Maringá (UEM) e Gilmar Duarte da Silva – Empresário
contábil, componentes do Grupo de Estudos Tributários do SESCAP Paraná –
Regional de Maringá.

Sistema complexo inviabiliza informações precisas em nota fiscal

Quem já viveu um pouco mais certamente se lembra de colegas, chefes ou
diretores que mantinham, por hábito, mesas com grandes pilhas de papéis. Esta
prática dava a impressão de importância, de muita ocupação e excesso de
responsabilidades. Conseguir um tempo
para discutir qualquer assunto com uma pessoa dessas era quase impossível, pois
estava sempre assoberbado de trabalho que se acumulava sobre a mesa a olhos
vistos. 
Aqueles que sempre deixam as mesas e arquivos organizados parecem nada
ter para fazer, e acabam recebendo mais e mais trabalho para ocuparem-se o dia
todo. Aos poucos, observou-se que o rendimento das pessoas organizadas é maior
e emprega menor esforço, exatamente como Taylor (1856/1915), considerado o pai
da administração científica, pregava. Segundo ele, as tarefas devem ser
realizadas de modo mais inteligente e com a máxima economia de esforço.
Quando a prática da mesa cheia é de um “colaborador raso”, todos ficam
à vontade para criticá-lo, mas se isso ocorre com o chefe ou o empresário fica
mais difícil chamar a atenção, mas é evidente que tal desorganização atrapalha
o bom desenvolvimento do trabalho.
A organização não deve parar apenas na mesa, mas no arquivo, no
computador, na agenda e em tudo que envolve a nossa vida. É preciso dividir as
tarefas do dia em urgente, importante e o que é pura pressão de
alguém, mas sem importância. Organizar os arquivos digitais é de suma
importância para ganhar rapidez no momento de procurá-los, e criar uma
estrutura de cópia de segurança é fundamental. Quem não conhece pessoas que
perderam informações importantes devido à queima ou roubo do computador?
Adote um sistema de gestão eficaz que permita medir o tempo despendido
em cada tarefa e estude aquelas que tomam tempo demasiado para racionalizá-las.
Peter Drucker, conhecido como o pai da administração moderna, afirmava que não
se gerencia o que não se pode medir.
Especialmente nas empresas prestadoras de serviços de contabilidade, a
organização é fundamental para atrair o cliente e oferecer serviços com
qualidade, rapidez e com preços justos. O cliente não está disposto a remunerar
mais pela falta de organização que exige tempo maior na execução das tarefas.
Um trabalhador normal está disponível para a empresa em torno de 190
horas mensais. Deduzidas as faltas, treinamentos, reuniões, lanches e outras
paradas, descobre-se que dificilmente as horas mensais vendidas são superiores
a 140. Horas vendidas são aquelas disponibilizadas para executar serviços
“produto final” ou diretamente para o cliente.
Apure o valor da hora vendida somando salário, encargos sociais e
benefícios. Aproprie os gastos fixos da empresa e encontre o custo da hora do
colaborador. Agora controle o tempo desperdiçado em função da desorganização e
descubra quanto dinheiro a empresa está jogando no lixo.
A organização não é ocupação de quem não tem nada para fazer. Conheço
empresas que estão com muita ociosidade e o desastre organizacional é grande. O
lucro se busca nas pequenas ações organizadas em que o tempo não é
desperdiçado. Busque pessoas que trabalham de forma sistematizada, que deixam
na sua mesa apenas os documentos dos serviços que estão sendo executados e faça
disso um princípio da sua empresa para ganhar muito tempo e aumentar o lucro. 
Gilmar Duarte da Silva é
empresário contábil, palestrante e autor do livro "Honorários contábeis.
Uma solução baseada no estudo do tempo aplicado".

Organização: sinônimo de lucro ou ocupação de quem não tem nada para fazer?

Na semana passada escrevi sobre os pontos
fracos das empresas e disse que conhecê-los e relacioná-los tem a finalidade
transformá-los em pontos positivos ou, ao menos, controlá-los, para que não
danifiquem a imagem da empresa. Durante toda a semana recebi muitos contatos de
empresários da área contábil que se dispuseram a responder a pesquisa que
estamos desenvolvendo. Outros queriam conhecer melhor a metodologia de
precificação e ainda houve quem quis contribuir com a lista dos pontos fracos.
A todos agradeço pela importante colaboração e carinho demonstrado.
Neste artigo, abordaremos os pontos
fortes das empresas de contabilidade, de acordo com as respostas dos empresários
que já responderam ao nosso questionário.
Pontos fortes são características ou
recursos disponíveis que facilitam o cumprimento da missão da empresa. Estas
características tornam a imagem da empresa mais atraente, respeitada e
competitiva. É importante saber o que diferencia a sua empresa positivamente
das demais, para potencializar esses pontos e extrair deles o máximo de
benefícios.
Ao questionar o empresário contábil sobre
os pontos positivos de sua empresa, percebi que o assunto desperta sua
autoconfiança, demonstrada pelo semblante altivo. Ele então passa a relatar
ponto por ponto, inclusive narram considerações feitas pelos clientes, com
muita satisfação e riqueza de detalhes. A relação dos pontos positivos, citada
abaixo, crescerá muito mais à medida que intensificarmos as entrevistas, que
poderão ser solicitadas através do endereço gilmarduarte@dygran.com.br. 
Vejam as características positivas
apontadas por diversos empresários entrevistados:
· 
Know-how;

· 
Agilidade;

· 
Honestidade;

· 
Atendimento ao cliente;

· 
Qualificação dos colaboradores;

· 
Gestão das tarefas e tempos dos
colaboradores;

· 
Controle do custo e precificação da hora
vendida;

· 
Departamento de TI (tecnologia da
informação) interno.
Conhecer o que diferencia positivamente
sua empresa das demais é uma ferramenta de precificação, pois ela é baseada em
três enfoques: custo, concorrência e valor percebido pelos clientes. Se o
cliente reconhece a sua empresa com excelência em determinados serviços, cobre
por eles valores acima dos praticados pelos concorrentes. O cliente saberá que
isto é investimento, e não custo.

Utilize os pontos fortes da empresa para maximizar a rentabilidade

Francisco Fortes, ex-VP executivo da Gerdau, revela como líderes de elite transformam incerteza estratégica em vantagem competitiva através de 3 perguntas que mudam tudo



Francisco Fortes foi Vice-presidente executivo da Gerdau, membro do Comitê Executivo e liderança global de RH, Gestão, Inovação e TI. Conduziu a transformação cultural e digital envolvendo 40 mil colaboradores em 14 países, participando de processos de sucessão familiar e desenvolvimento de talentos. Atualmente é membro de conselhos, mentor e investidor anjo em startups pela WOW e Anjos do Brasil. Sua trajetória única entre corporações globais e ecossistemas de inovação lhe dá uma perspectiva rara sobre como C-levels podem navegar transformações disruptivas sem perder o foco no que realmente gera resultado.



<h2 class="wp-block-heading">1. O filtro estratégico: como não se perder no ruído do mercado</h2>



Pergunta: Com tantas mudanças e pressões diárias, como você consegue manter clareza sobre o que realmente importa para o negócio?



Insight de Francisco: "São poucas frentes que mudam a empresa de verdade. O problema é que as vezes a empresa não sabe quais são essas 3 frentes. Tem gente que trabalha demais, mas nem sempre trabalha naquilo que é relevante.&nbsp;



A genialidade aqui está na simplicidade radical: enquanto a maioria dos executivos se perde em dezenas de iniciativas, Francisco ressalta que apenas poucas iniciativas realmente transformam uma organização. Empresas como Amazon, Apple e Microsoft dominam seus mercados porque conseguem identificar e executar com maestria essas poucas alavancas críticas. A diferença entre crescer 5% ou 50% está na capacidade de distinguir o que é ruído do que é sinal estratégico e depois executar com foco e excelência.





<h2 class="wp-block-heading">2. A metodologia das 3 perguntas: o GPS estratégico que funciona</h2>



Pergunta: Você mencionou 3 perguntas fundamentais. Como elas funcionam na prática para manter o foco estratégico?



Insight de Francisco: "Onde eu quero estar em 3-5 anos? Onde estou hoje? Como vou sair daqui para chegar lá? A primeira pergunta tem que ser a primeira, porque vem de dentro de você e precisa te inspirar e a sua equipe. Está ligada aos sonhos e propósito. Se você olhar primeiro onde está, pode te limitar. A IA pode ajudar muito para você entender para onde vai o mercado, as tendências, o futuro e baseado em dados de sua empresa, fazer um diagnóstico profundo de sua situação atual. "



Esta sequência não é acidental - é um framework testado em transformações bilionárias. Começar pela visão de futuro liberta a mente das limitações atuais, algo que empresas como Tesla fizeram ao imaginar um futuro elétrico antes mesmo de ter a tecnologia pronta. A segunda pergunta exige humildade brutal - conhecer a realidade sem filtros. A terceira conecta sonho e realidade através de OKRs estruturados, criando a ponte entre estratégia e execução.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA e cultura: o erro fatal que 90% das empresas estão cometendo</h2>



Pergunta: Você vê muitas empresas correndo atrás da IA. Qual é o maior erro que os C-levels estão cometendo nessa corrida?



Insight de Francisco: "É preocupante olhar só para a ferramenta e não para a cultura. Ainda mais querer usar IA sem dados confiáveis – vai limitar demais a análise e conclusões. Dentro das grandes prioridades estratégicas de qualquer negócio, sem dúvida, o conjunto tecnologia, IA, cybersegurança e dados é uma delas. Todo negócio será impactado pela IA."



O insight revela uma verdade inconveniente: enquanto todos falam de ChatGPT e automação, as empresas vencedoras estão construindo culturas data-driven primeiro. Microsoft não se tornou líder em IA por acaso - investiu anos criando uma cultura de dados antes de integrar IA. Empresas como Netflix e Spotify dominam porque trataram dados como “core”, não como subproduto. Francisco alerta que sem essa base cultural, a IA se torna apenas um brinquedo caro.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Gerdau, com 40 mil colaboradores em 14 países, não transformam por acaso. Elas seguem um padrão: usam as 3 perguntas como GPS estratégico, identificam as alavancas críticas e adaptam sua cultura para sustentar a estratégia e a visão de futuro.&nbsp;



A diferença entre quem "usa" IA e quem "é" uma empresa orientada por IA está na cultura e na gestão. Enquanto a maioria implementa ferramentas, os líderes de elite como Francisco adaptam sua cultura e sistemas de gestão aos novos tempos. OKRs se tornam o framework que conecta visão estratégica com execução prática, transformando insights em receita.



O que separa executivos medianos de líderes excepcionais não é acesso à informação - é a capacidade de fazer as perguntas certas na ordem correta e usar informações e dados para identificar as alavancas prioritárias e então partir para a execução com foco e disciplina, alinhando estratégia – cultura – pessoas - processos.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está começando pela visão de futuro ou pelas limitações do presente?

Por que olhar onde você está primeiro pode matar sua estratégia?

A maturidade na gestão de terceiros está em enxergar além do texto contratual e compreender o ambiente que molda a execução



O cenário empresarial brasileiro vive uma combinação pouco discutida, mas decisiva para quem trabalha com terceirização: o endividamento crescente dos fornecedores e a escassez de mão de obra qualificada. Embora sejam fenômenos diferentes, eles se encontram justamente onde as organizações são mais vulneráveis: na continuidade dos contratos e na capacidade dos parceiros de manter a operação funcionando.



Essa equação tem gerado impactos profundos, especialmente em contratos de limpeza, conservação e serviços contínuos. São segmentos onde as margens são apertadas, os custos variam rapidamente e a disponibilidade de profissionais diminui mês a mês.



De um lado, o endividamento fragiliza os fornecedores. Muitas empresas reduzem investimentos em treinamento, qualidade e estrutura, o que leva a atrasos, rotatividade elevada, dificuldade para manter equipes completas e queda perceptível na qualidade da entrega.



Do outro lado, a escassez de mão de obra eleva custos e dificulta a formação de equipes estáveis. O mercado vive um paradoxo: há vagas, mas faltam profissionais qualificados ou dispostos a atuar em determinadas funções. Em contratos altamente dependentes de mão de obra direta, esse é um ponto crítico.



Quando esses dois fatores se encontram, a operação fica vulnerável. Mesmo contratos sólidos, com cláusulas claras e SLAs bem definidos, não são suficientes para conter os efeitos de um contexto que pressiona a capacidade de execução do fornecedor.





Nesse cenário, a gestão de terceiros precisa ir além do documento. Acompanhar a saúde financeira do fornecedor, monitorar indicadores, antecipar sinais de risco, avaliar capacidade de entrega e sustentar um diálogo transparente tornam-se práticas indispensáveis. A governança assume protagonismo.



No fim das contas, o desempenho de um contrato é profundamente influenciado pelo ambiente em que ele opera. Quando o contexto muda, a operação sente.



Por isso, acompanhar o cenário é tão importante quanto acompanhar os indicadores internos. A maturidade na gestão de terceiros está em enxergar além do texto contratual e compreender o ambiente que molda a execução. Essa é a diferença entre uma gestão reativa e uma gestão verdadeiramente orientada por evidências.

A maior ameaça aos contratos terceirizados hoje não está na operação

Segundo pesquisa, aproximadamente 68 mil pequenos negócios devem ser impulsionados pelo aquecimento do comércio 



A Black Friday, um dos eventos mais importantes do ano, se aproxima com a promessa de impulsionar as vendas e o faturamento do comércio. Nos últimos anos, a data tornou-se uma oportunidade real de crescimento para empresas de todos os portes, fortalecendo marcas, destacando diferenciais competitivos e atraindo atenção de consumidores que desejam estreitar relações para além da compra de produtos. De acordo com o Sebrae-SP, em 2025, cerca de 68 mil pequenos negócios devem se beneficiar com o aumento das vendas para a data. Desse total, 36,7 mil são micro e pequenas empresas (54%) e 31,4 mil são Microempreendedores Individuais (46%).&nbsp;



O primeiro passo que uma pequena empresa deve fazer ao planejar sua participação na Black Friday é definir os objetivos. “A primeira ação sempre será definir quais são os objetivos da empresa ao participar dessa data, levando em consideração se busca aumento de vendas, se deseja conquistar novos clientes ou até mesmo para o fortalecimento da marca. A partir disso surgem outras preocupações, como planejar o estoque para atender uma possível demanda, adequar a equipe que vai trabalhar para atender os clientes, ajustar a logística das entregas, deixar os canais de comunicação otimizados, além de elaborar as ofertas, que deverão ser sempre reais e verdadeiras para que se construa uma credibilidade para a marca, inclusive para as próximas edições”.





Outro ponto que deve ser levado em consideração é a comunicação da marca com o consumidor. Planejar a divulgação das promoções com antecedência e abusar dos canais digitais de forma orgânica, fará com que os clientes se planejem, criem expectativas e até mesmo divulguem boca-a-boca os produtos para outros possíveis interessados. A fidelização desse usuário no pós-venda é extremamente importante, o tratamento que o cliente recebe da empresa decidirá se ele voltará a comprar os produtos oferecidos. Por isso, o ideal é sempre prezar pelo atendimento humanizado para resolver com agilidade os problemas que surgirem. Ações como programas de fidelidade ou envios de cupons em datas especiais, também é uma ótima maneira de chamar a atenção e manter o relacionamento ativo.



Para ser assertivo em todo o processo, o planejamento detalhado é essencial para a realização de uma boa gestão na Black Friday. “O segredo é sempre planejar todos os passos e só prometer o que se tem certeza de que pode cumprir. É importante manter-se sempre antenado em tempo real nas vendas, analisar o desempenho da concorrência e ajustar as ofertas, caso seja necessário, para que grandes oportunidades não sejam perdidas. Ao final de tudo, faça uma análise geral dos resultados, veja os aprendizados e, certamente, terá mais sucesso ainda no próximo ano”.&nbsp;

Não se gerencia o que não se pode medir

Gilmar Duarte

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

Sobre o autor

Gilmar Duarte

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