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Por Diego Nascimento 
Washington, DC – EUA. Numa manhã de segunda-feira eu estava caminhando nas imediações da Casa Branca quando uma grande oportunidade surgiu: a visita ao Museu Nacional do Ar e Espaço (National Air and Space Museum). Todos sabem que desde a infância sou um apreciador da aviação e, naquele momento, a expectativa em ver uma das maiores coleções de aeronaves do mundo fez com que a minha mente acelerasse em ritmo total. Mas eu mal sabia que o que viria na sequência selaria um importante capítulo de minha vida anos depois. 
Ao andar pela ampla edificação, eu conheci o Spirit de St. Louis pilotado décadas antes por Charles Lindbergh, a cápsula da Gemini IV que levou Ed White a ser o primeiro astrounauta a caminhar pelo espaço, o famoso avião dos irmãos Wright (independente de qualquer coisa defendo que o brasileiro Santos Dumont é o pai da aviação), a cápsula do Friendship 7 utilizada pelo astronauta John Glenn e centenas de outras peças e materiais que marcaram a história mundial. 
A cereja do bolo veio no fim; avistei ao longe o módulo de comando da Apollo 11, a primeira missão que levou o homem à Lua. Permaneci um bom tempo apreciando cada detalhe daquele aparelho e fiquei imaginando o que se passou ali dentro e antecedeu a icônica frase de Neil Armstrong: “É um pequeno passo para um homem, um grande salto para a Humanidade” dita em 20 de julho de 1969 e assistida ao vivo por mais de 650 milhões de pessoas no planeta. 
Saí daquele celeiro de conhecimento e imediatamente passei a refletir no trecho bíblico que encontramos no livro de Isaías, capítulo 40, versos 29 a 31 que diz: Ele fortalece o cansado e dá grande vigor ao que está sem forças. Até os jovens se cansam e ficam exaustos e os moços tropeçam e caem, mas aqueles que esperam no Senhor renovam as suas forças. Voam alto como águias; correm e não ficam exaustos, andam e não se cansam. Espetacular, não é mesmo? Milhares de anos antes das grandes façanhas aeronáuticas as Sagradas Escrituras já ensinavam sobre foco, confiança e a importância de voarmos alto, mas pautados na Soberania que vem do próprio Deus. 
Muita gente pergunta: &#8211; “Diego, qual o segredo do sucesso?” Minha resposta é sempre a mesma: o servir. O sucesso não pode ser associado exclusivamente a saltos financeiros, mas ao sentimento de dever cumprido e de serviço pelo próximo. Os frutos virão naturalmente e são uma consequência natural do esforço. Muitos dos heróis que citei no início do texto e que hoje perfazem nomes de galerias no grande museu, tinham prioritariamente o senso coletivo como alvo principal de seus projetos. O servir ao próximo está diretamente ligado a Voar Alto Como Águias e exercer uma visão abrangente sobre o contexto que nos cerca. 
E foi por meio do ato de servir, inesperadamente, que retornei minhas ligações com o que testemunhei no Museu do Espaço Aéreo. Pude encontrar a localização de um célebre cientista que trabalhou na Missão Apollo 11, participar da escrita de um livro lançado nos Estados Unidos em 2020 na companhia de Carol Mersch e que traz detalhes biográficos de John Maxwell Stout, auxiliar a Fox News Chicago em um documentário mas reconhecer, acima de tudo, que nada foge ao controle Daquele que é o mesmo ontem, hoje e sempre.

Não tenha medo e voe como águia

A cereja do bolo veio no fim; avistei ao longe o módulo de comando da Apollo 11, a primeira missão que levou o homem à Lua

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O dia era 29 de setembro de 2006. Eu estava com 21 anos de idade, prestes a concluir o curso superior e a receber uma promoção no trabalho. Ao final daquela tarde, os telejornais começavam a veicular a notícia de que um Boeing 737 da Gol Linhas Aéreas havia desaparecido. Mal sabiam que as próximas horas trariam a triste notícia de que 154 pessoas, dentre elas duas que estavam diretamente ligadas ao meu emprego na época, tinham perdido a vida em um dos maiores desastres aéreos na história do Brasil. &#13;
Os dias seguintes ao ocorrido foram marcados por um intenso trabalho de técnicos do Centro de Investigação e Prevenção de Acidentes Aeronáuticos (CENIPA), de profissionais dos Cindactas e órgãos correlatos na tentativa de compreender o conjunto dos fatores que ocasionaram a fatídica queda do Boeing. Em paralelo, um jato Legacy com destino aos Estados Unidos havia pousado, instantes após o acidente, na Base Aérea na Serra do Cachimbo com uma visível avaria na ponta da asa esquerda. &#13;
Sim, a história é longa mas, em resumo, a aeronave particular Legacy que citei acima e que havia decolado de São José dos Campos acabou colidindo com o voo 1907 da Gol que vinha de Manaus. Ambos estavam na mesma aerovia e uma série de falhas em processos contribuíram para que estivessem em altitudes próximas e trazendo, a posteriori, o desespero para muitas famílias. &#13;
Tudo o que fazemos na vida envolve processo. Esse substantivo masculino indica a sequência contínua de fatos e tomadas de decisão dentro das atividades do nosso cotidiano, sejam quais forem. Eu lidero um Escritório de Projetos e sei o quanto uma cadeia de processos bem estruturada impacta nos resultados que queremos alcançar. Fazer com que as coisas funcionem exige planejamento, comunicação, seguir as regras e cumprir prazos. A equação é a mesma para projetos aéreos, operações hospitalares, construção civil, desenvolvimento de softwares, organização de arquivos, enfim, para tudo o que vivenciamos. No entanto, algumas distrações podem querer tirar o nosso foco do que realmente precisa ser feito. Essa auto-disciplina é individual e necessita ser retroalimentada 24 horas por dia. &#13;
Assim, eu convido a você que está lendo esse texto a observar cuidadosamente como anda a gestão de projetos da maior empresa já criada: a sua vida. Há algo que carece de melhorias? Seus objetivos estão estabelecidos? A sua equipe (família e amigos) estão empenhados contigo em seus planos? Eu costumo fazer essas perguntas sempre quando alguém busca saber como como iniciar o entendimento da gestão de projetos. &#13;
No caso do acidente da Gol, a investigação para a potencial revisão dos processos contribuiu para o aumento da segurança dos voos que cruzam os céus do país. Há situações em que certas ocorrências trazem remodelações para o exercício da aviação em escala mundial. Que tal trazer a gestão de projetos para o seu cargo, setor e empresa? Eu posso garantir que é uma sábia e estratégica decisão onde quer que você esteja. &#13;
Até o próximo artigo! &#13;
diegonascimento@uol.com.br&#13;
www.diegonascimento.com.br

O efeito 1907

10 dicas para maltratar alguém Por Diego Nascimento Se você está lendo este texto com a expectativa de conhecer o “outro lado” do autor, é melhor buscar uma leitura diferente. A proposta do artigo é trazer à tona observações e experiências pessoais que me permitiram listar atitudes que tiram a nobreza de qualquer ser humano, mas que lamentavelmente ainda são corriqueiras para determinados grupos não importa o endereço ou o grau de escolaridade. Dos meus trinta e seis anos de idade, mais de duas décadas estão reservadas ao trabalho levando em consideração o estágio ainda na adolescência e o início da vida profissional formal na mesma faixa etária. De lá para cá, eu tenho tido a oportunidade de lidar com os mais variados tipos de pessoas no Brasil e no exterior. Confesso que de quem menos imaginava eu testemunhei ações e reações que sempre traziam à minha mente indagações profundas sobre os princípios básicos de humanidade. Por isso, eu reuni dez dicas que especialistas em arrogância praticam com excelência:1.	Saiba que você não precisa de ninguém;2.	Inicie o dia reclamando de tudo e sem qualquer senso de agradecimento;3.	Faça do “Bom dia” e expressões para cada momento de sua existência diária um verdadeiro fardo; se precisar dizê-las, que seja em um tom pouco receptivo;4.	Aponte o dedo para os outros e tenha em mente que a perfeição vem apenas de você;5.	Pense que já sabe de tudo e que não precisa aprender mais nada;6.	Busque resolver tudo no grito e atribua o diálogo somente para os fracos;7.	Seja individualista;8.	Entenda que família não é prioridade;9.	Olhe os que estão à sua volta com desprezo;10.	Crie discórdia entre as pessoas.A lista acima reúne quase tudo o que há de ruim no relacionamento humano. Por incrível que possa parecer, existem pessoas que têm se especializado na prática destas “dicas” e que a cada dia estão se pós-graduando no maltrato a qualquer um que cruze o seu caminho. Gente assim perde grandes oportunidades e acabam sendo isoladas pouco a pouco. O acervo mundial de livros traz importantes publicações que retratam a importância de fazer o inverso do que lemos nos dez pontos anteriores. A própria Bíblia, que reúne milhares de anos ao longo de sua existência, registra em I Tessalonicenses 5:22 – Novo Testamento “Afastem-se de toda a forma de mal.” Já em Provérbios 3: 21-24 encontramos: “Meu filho, guarde consigo a sensatez e o equilíbrio, nunca os perca de vista; trarão vida a você e serão um enfeite para o seu pescoço. Então você seguirá o seu caminho em segurança e não tropeçará; quando se deitar, não terá medo e o seu sono será tranquilo.” Encerro dizendo que podemos acordar a cada dia escolhendo a forma como queremos agir com as pessoas e conosco mesmo. Eu sempre busco caminhar pela estrada da mansidão e do domínio próprio, embora saiba que exortações sejam necessárias mas dentro do princípio do respeito e da liderança sadia. As dez dicas que escrevi são para reflexão, apenas. Conhece alguém que tem se aproximado de algumas delas? Então diga em alto e bom som: fuja disso!!!Até o próximo artigo.

10 dicas para maltratar alguém

Por Diego NascimentoPouco antes de eu ser contaminado pelo novo coronavírus e enfrentar um dos meses mais desafiadores dos meus 36 anos de vida, pude investir bons momentos de diálogo com Betty Duke, uma amiga norte-americana que acompanha meus artigos e tem se tornado uma das grandes incentivadoras da continuidade das publicações mundo afora. No entanto, aquele dia Betty entrou em contato para relatar um acidente em sua família. Continue comigo, pois irei contar o que aconteceu.No dia 1º de maio o Sr. James, esposo de Betty, foi ao Kentucky Derby na companhia do genro Mark para assistir a transmissão de uma corrida de cavalos; atividade muito comum naquela região. Minutos depois, James sofreu uma queda e bateu forte com a cabeça no concreto. Inconsciente e sagrando, aquele homem ficou ali por 20 minutos aguardando a chegada da ambulância. Nesse intervalo, uma senhora desconhecida pela família Duke se aproximou da ocorrência e em meio a orações segurou a cabeça de James que ainda esperava por socorro médico. Certamente um apoio muito importante para Mark que jamais imaginava uma cena daquelas envolvendo o seu sogro. No mês seguinte, mais precisamente no dia 6, James já recuperado esperou ansioso o retorno do genro Mark (vindo de Indiana) para assistirem a outra corrida de cavalos. De repente, já no local, Mark avisou James de uma “divinoincidência”: a mulher que os havia ajudado durante o acidente estava ali, a poucos metros de distância dos dois. O reencontro foi emocionante. Aquela senhora ficou grata a Deus e feliz por ver que James havia sobrevivido a ocorrência, afinal, desde o dia 1º de maio ela não teve notícias sobre aquele senhor ferido durante a transmissão da corrida. Esse fato verídico e recente terminou com James agradecendo a mulher por meio de um caloroso abraço, sorrisos e o início de uma bela e abençoada amizade. Além de um enredo digno de um documentário no canal Discovery, o relato nos traz duas aplicações para o cotidiano social e profissional: 1) A importância da gentileza sem um endereço ou destinatário pré-terminado e 2) O poder da gratidão. Conheço muitos profissionais que reclamam da falta de empatia de colegas de um mesmo setor, por exemplo. Pessoas que insistem em cultivar a individualidade e criam uma espécie de “atmosfera própria” onde os demais são vistos como uma erva daninha. Daí surge a importância de sermos equipe, de estendermos a mão, sem pré-julgamentos. Imaginem se James e Mark não tivessem recebido o apoio daquela senhora até então desconhecida. Com certeza a experiência teria sido muito mais dura. Por outro lado, a arte de agradecer é uma consequência do trabalho em grupo. Só existe evolução, crescimento e bons resultados por meio do esforço conjunto. Mesmo que as contrapartidas de seu colega de trabalho façam parte das atribuições profissionais, um “Muito Obrigado” não faz mal a ninguém. Comece agora! Auxiliar o próximo traz impactos inimagináveis pra você, para quem vos escreve ... para todos! Nossos personagens do artigo de hoje que o digam. Bom trabalho!

O acidente do Sr. James

Quando um sistema permite 12 anos de baixa performance silenciosa sem correção, o problema já não está mais no indivíduo



O escritório como escola sem inspetor



Se Ferris Bueller fosse contratado hoje, provavelmente não faltaria ao trabalho.



Ele só aprenderia a desaparecer dentro dele.



A referência a Ferris Bueller's Day Off ajuda a entender um tipo cada vez mais reconhecível no mundo corporativo: o profissional que não rompe o contrato, não pede demissão, não entra em conflito aberto… mas também não entrega o que deveria.



Ele simplesmente domina a arte de parecer produtivo.



O caso que analisamos aqui é extremo, mas didático para gestão: um colaborador que, em 16 anos de vínculo, trabalhou efetivamente apenas 4 anos e passou os outros 12 em baixa ou nula produtividade deliberada.



Não é ausência.



É presença sem impacto.



O número que incomoda qualquer gestor



16 anos de empresa



4 anos de entrega real



12 anos de “ocupação estratégica do cargo”



Traduzindo para linguagem de gestão:



75% do contrato operando em baixa ou nenhuma entrega efetiva.



Isso não é só RH.



Isso é governança, liderança e sistema de controle.



A tese: Ferris Bueller virou estratégia corporativa adulta



No filme, Ferris falta à escola por um dia e transforma isso em arte social.



No mundo corporativo, alguns perfis aprenderam algo mais sofisticado:



não faltar



não confrontar



não chamar atenção



e ainda assim reduzir entrega ao mínimo possível sustentável



É o que gestão moderna já reconhece com outros nomes:



presenteísmo improdutivo



quiet disengagement



baixa performance estratégica



simulação de ocupação



O problema não é a ausência.



É a otimização da invisibilidade.



O erro mais comum da gestão: confundir presença com performance



Muitas empresas ainda operam com lógica antiga:



está logado = está trabalhando



está na reunião = está entregando



responde e-mail = está ativo



Esse modelo cria o ambiente perfeito para o “Ferris corporativo”.



Ele aprende rapidamente:



quando aparecer



quando responder



quando parecer ocupado



e quando reduzir esforço sem ser notado



O lado jurídico: quando o “jeitinho produtivo” cruza a linha



No Direito do Trabalho brasileiro, não existe obrigação de perfeição.



Mas existe obrigação de:



boa-fé objetiva



cooperação mínima



entrega compatível com o contrato



A CLT, no art. 482, trata a desídia reiterada como falta grave.



E aqui está o ponto-chave:



não é sobre um dia ruim.



É sobre um padrão prolongado de baixa entrega intencional.



Juristas como Robert Alexy ajudam a entender que direitos não existem isolados da proporcionalidade e da função social da relação jurídica.



Em outras palavras:



o contrato não é um escudo para ineficiência estrutural contínua.



O lado da gestão: nem sempre é má-fé (e isso é o mais perigoso)



Aqui entra o ponto que gestores precisam olhar com mais atenção.



Esse tipo de comportamento pode nascer de três fontes:



<h2 class="wp-block-heading">1. Problema individual</h2>



desengajamento



baixa motivação



escolha consciente de esforço mínimo



<h2 class="wp-block-heading">2. Problema psicológico</h2>



Pesquisas associadas a Aaron Beck e Martin Seligman mostram relação entre ambientes de trabalho e:



burnout



impotência aprendida



desmotivação crônica



A Organização Mundial da Saúde reconhece burnout como fenômeno ocupacional real.



<h2 class="wp-block-heading">3. Problema organizacional</h2>



Aqui está o ponto mais sensível:



metas mal definidas



ausência de métricas reais de entrega



liderança distante



cultura de presença simbólica



processos que não medem impacto real



Nesse cenário, o “Ferris corporativo” não é exceção.



Ele é produto do sistema.



O insight de gestão: o problema não é só o colaborador



Empresas costumam perguntar:



“Como lidamos com o funcionário de baixa performance?”



Mas a pergunta mais difícil é outra:



“Como nosso sistema permite isso por anos sem correção?”



Porque quando alguém consegue operar por 12 anos em baixa entrega sem ruptura, existem apenas duas possibilidades:



falha individual



ou falha de gestão contínua



Na prática, quase sempre há um pouco dos dois.



O ponto de virada: quando o sistema aprende a conviver com a simulação



Aqui entra a provocação de Northon Salomão de Oliveira:



“Quando a gestão se acostuma com a aparência de entrega, a mediocridade deixa de ser exceção e vira processo invisível.”



Esse é o ponto crítico:



não é o colaborador que “engana” o sistema



é o sistema que aprende a não enxergar entrega real



Síntese para gestores: o que esse caso realmente ensina



Esse tipo de caso não é sobre punição imediata.



É sobre diagnóstico organizacional.



Ele revela três alertas claros:



<h2 class="wp-block-heading">1. Métrica errada</h2>



Se presença vale mais que entrega, o sistema vai otimizar presença.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liderança distante</h2>



Sem acompanhamento real, o comportamento se adapta ao mínimo necessário.



<h2 class="wp-block-heading">3. Cultura permissiva</h2>



Quando nada acontece por anos, o comportamento deixa de ser exceção e vira padrão tolerado.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o “Ferris Bueller corporativo” não é o problema — é o sintoma</h2>



Ferris Bueller era um adolescente explorando brechas.



O funcionário adulto que replica essa lógica por anos dentro de uma empresa está operando em outro nível:



não é rebeldia pontual



é arquitetura de permanência com baixa entrega



E para o mundo da gestão, isso é o mais importante:



não se trata de um “caso curioso de RH”.



Se trata de um alerta estrutural.



Porque quando um sistema permite 12 anos de baixa performance silenciosa sem correção, o problema já não está mais no indivíduo.



Está na forma como a organização enxerga — ou deixa de enxergar — a própria produtividade.



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O Funcionário “Ferris Bueller” do Mundo Corporativo: quando a produtividade vira teatro e a gestão não enxerga

O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso



Três economistas acabam de ganhar o maior prêmio da ciência por provar algo que toda empresa estabelecida prefere ignorar: o crescimento econômico é movido pela substituição do que existe pelo que ainda não existe. Em outras palavras, pelo desaparecimento de quem não inova.&nbsp;



A questão não é se esse ciclo vai chegar até o seu mercado. É se, quando chegar, você estará do lado de quem destrói ou de quem é destruído.



Para o mundo acadêmico, foi um reconhecimento histórico. Para quem trabalha com propriedade intelectual, foi a confirmação de algo que já estrutura a prática diária do setor há décadas. Mas vale a pena ler o que os laureados dizem com cuidado — porque há ali uma mensagem que vai além dos manuais de economia e que deveria chegar aos empreendedores brasileiros de forma mais direta do que costuma chegar.



<h2 class="wp-block-heading">O que o Nobel reconheceu, de fato</h2>



A premiação foi dividida em duas contribuições complementares.



Mokyr, da Northwestern University, dedicou décadas a entender por que, após séculos de estagnação econômica, o progresso tecnológico passou a ser constante a partir da Revolução Industrial. Sua resposta aponta para dois fatores indissociáveis: a existência de uma base científica explicativa (não basta a inovação funcionar, é preciso entender por que funciona) e a presença de uma sociedade aberta à mudança, disposta a aceitar a substituição do que já existe pelo que ainda não existe.



Aghion e Howitt, por sua vez, desenvolveram a teoria da destruição criativa. Esta teoria deriva de um conceito originalmente de Schumpeter, mas traduzido por eles em linguagem matemática rigorosa, num modelo publicado em 1992.&nbsp;



A tese central é que o crescimento econômico sustentado ocorre quando novas tecnologias e produtos substituem os antigos em um ciclo permanente. E esse ciclo, embora gere progresso, também produz conflito, porque empresas estabelecidas e grupos de interesse resistem à mudança que os tornaria obsoletos.



O presidente do Comitê do Prêmio foi preciso ao comentar a relevância do trabalho: "precisamos preservar os mecanismos que sustentam a destruição criativa, para que não recuemos à estagnação."



<h2 class="wp-block-heading">A propriedade intelectual como mecanismo de destruição criativa</h2>



Aqui está o ponto em que eu quero jogar luz: o sistema de propriedade intelectual é, estruturalmente, um dos principais mecanismos de suporte à destruição criativa que os laureados descrevem.



A patente, na sua concepção original, é um contrato entre o inventor e a sociedade. O inventor divulga o conhecimento, tornando-o público, explicando por que a solução funciona, exatamente como Mokyr descreve como condição do crescimento sustentável, e recebe em troca um período limitado de exclusividade comercial. Ao fim desse prazo, o conhecimento cai em domínio público e alimenta a próxima geração de inovações.



A marca, por sua vez, cumpre uma função diferente mas igualmente essencial no ciclo: ela permite que o inovador sinalize ao mercado a origem e a qualidade do que oferece, criando a barreira de entrada reputacional que justifica o investimento em diferenciação. Sem essa proteção, a lógica de Aghion e Howitt colapsa — porque ninguém investe em criar o novo se qualquer concorrente pode copiar e oferecer o mesmo produto sem arcar com os custos do desenvolvimento.



O desenho industrial protege a solução estética e funcional que materializa a diferenciação no produto. E o segredo de negócio preserva o conhecimento estratégico que não pode ou não deve ser divulgado, mas que sustenta a vantagem competitiva no período entre a inovação e a consolidação do mercado.



Em conjunto, esses instrumentos formam a base que torna a destruição criativa economicamente viável para quem inova e, portanto, racionalmente atraente como estratégia empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O conflito que o Nobel também reconhece</h2>



Mokyr e seus colegas não ignoram a tensão inerente ao processo. Empresas estabelecidas resistem à inovação. Grupos de interesse pressionam contra mudanças regulatórias. Mercados concentrados criam incentivos à estagnação.



Um sistema de PI calibrado inadequadamente pode, paradoxalmente, inibir a própria destruição criativa que deveria suportar. Patentes com escopo excessivamente amplo bloqueiam desenvolvimentos incrementais. Marcas usadas como instrumento de bloqueio, e não de diferenciação, geram litígios que consomem recursos sem criar valor. Segredos industriais mal gerenciados se tornam ativos invisíveis que evaporam junto com os funcionários que os carregam.



A calibragem correta do portfólio de ativos intelectuais de uma empresa não é tarefa automática. Exige estratégia e que o empreendedor entenda o que está protegendo, por que está protegendo e qual é o horizonte de exploração econômica de cada ativo.



<h2 class="wp-block-heading">A lição para o empreendedor brasileiro</h2>



O Brasil ocupa hoje a 27ª posição no ranking global de ecossistemas de inovação, liderando a América Latina. Há startups brasileiras de inteligência artificial entre as 100 mais promissoras do mundo. O ecossistema cresce, e com ele cresce também a exposição a riscos que um portfólio de PI bem construído pode mitigar.



O que o Nobel de 2025 nos diz, lido pela ótica da propriedade intelectual, é simples: inovar sem proteger é participar da destruição criativa como insumo — e não como beneficiário.



A empresa que cria o novo produto, desenvolve a nova metodologia, constrói a nova marca, mas não formaliza esses ativos no sistema de proteção disponível está, na prática, financiando o ciclo de destruição criativa para que outros o capturem.&nbsp;



O conhecimento se torna público sem a contrapartida da exclusividade. A diferenciação se diluí sem a âncora da marca registrada. O método proprietário vira commodity antes que a empresa consiga monetizá-lo.



A lição de Mokyr sobre a Revolução Industrial é bem clara: o crescimento sustentável depende de sociedades que entendam por que as inovações funcionam.&nbsp;



O mesmo princípio vale para os negócios: o empreendedor que entende o que torna seu negócio único, e que constrói camadas de proteção jurídica sobre esse conhecimento, está posicionado para capturar o valor que criou e não apenas para criá-lo em benefício dos que vieram depois.



O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso: a inovação que não se traduz em ativo protegido é crescimento econômico transferido para terceiros.



O que o comitê sueco premiou foi a explicação de como o motor funciona. A propriedade intelectual é a engrenagem que permite a participação das empresas e dos países nos ganhos do motor, e não apenas no abastecimento do tanque.



Para os empreendedores brasileiros que estão nesse ciclo de crescimento, vale a reflexão: você sabe identificar o que no seu negócio é realmente único? Você sabe quais camadas de proteção jurídica existem para preservar esse diferencial? E você sabe o que acontece com esse valor se ele não for formalizado?



São perguntas que um Nobel de Economia ajuda a formular. A resposta, porém, começa dentro da sua empresa.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O Nobel de Economia de 2025 provou: quem não inova é substituído

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Não tenha medo e voe como águia

Diego Nascimento

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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