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Um dos muitos benefícios de ter uma organização saudável é que a tomada de decisão se torna mais focada com líderes capazes em usar os elementos com clareza organizacional para orientar as discussões e, finalmente, as suas decisões.
Uma equipe de executivos cria clareza organizacional, respondendo às seis questões críticas:
<ol style="text-align:left;">
<li style="text-align:justify;">Por que existimos?</li>
<li style="text-align:justify;">Como nos comportamos?</li>
<li style="text-align:justify;">O que vamos fazer?</li>
<li style="text-align:justify;">Como é que vamos ter sucesso?</li>
<li style="text-align:justify;">O que é mais importante, neste momento?</li>
<li style="text-align:justify;">Quem deve fazer o quê?</li>
</ol>
Uma vez que uma equipe seja clarificada e comprometida com as respostas a essas perguntas, o processo de tomada de decisões torna-se um exercício simples dentro do contexto de que a clareza é o seu ponto forte.
Southwest é um caso em apreço.
Quando os executivos da Southwest decidiram adquirir a AirTran, há alguns anos, eles certamente avaliaram como a combinação desse itens iria ajudá-los a atingir suas metas de crescimento de receita, oferecendo a rápida entrada em novos mercados.
Ainda mais importante, as discussões provavelmente incluídos debate crucial sobre como as duas companhias aéreas caberiam entre si culturalmente. No final do dia, eles foram capazes de determinar exatamente, por isso que a aquisição foi a decisão certa para o seu negócio, seus clientes e seus funcionários. Sem clareza através daqueles seis questões críticas, esta decisão teria sido um exercício de política dolorosas que provavelmente teria resultado em compromisso inconsistente dos líderes.
Vamos supor que a sua equipa está confrontado com uma decisão de importância, assim como a Southwest foi (mas não precisa ser tão grande para tomar uma decisão como a deles, é claro). Aqui é um processo de quatro passos simples que irá garantir que as decisões sejam coerentes com a clareza da sua organização.
Passo 1: Avaliar se encaixam com os princípios fundamentais da sua organização
Considere a decisão à luz das respostas às perguntas &#8220;Por que existimos?&#8221; e &#8220;Como nos comportamos?&#8221; Qualquer decisão deve caber com propósito e valores mais abrangente de uma organização. As respostas para &#8220;Por que existimos?&#8221; e &#8220;Como nos comportamos?&#8221; nunca mudam, e deve ser utilizado para avaliar se a decisão viola os princípios fundamentais da organização. Se há uma incompatibilidade com o seu propósito ou valores, então você tem a sua resposta.
Se a AirTran não poderia ajudar a Southwest &#8220;a conectar as pessoas para o que é importante em suas vidas&#8221;, a discussão deveria ter terminado logo em seguida.
Etapa 2: Avaliar a coerência com a sua definição fundamental de negócios
Considere a decisão em função da resposta para a pergunta &#8220;O que vamos fazer?&#8221; A decisão deve caber com a definição de negócio da organização. Se isso não acontecer, a equipe deve estar disposto a mudar.
Se a Southwest estivesse avaliando a compra de Greyhound, o que teria sido uma conversa muito diferente do que com AirTran que era essencialmente a mesma atividade.
Passo 3: Avaliar a sobreposição com a sua estratégia de núcleo
Considere a decisão em função da resposta à pergunta: &#8220;Como é que vamos ter sucesso?&#8221; A decisão deve caber com a estratégia da organização: o conjunto de decisões intencionais que distinguem a organização de seus concorrentes e dá-lhe a melhor chance de sucesso. Três âncoras estratégicas de uma organização fornecem um teste útil para saber se uma determinada decisão está estrategicamente alinhada com o plano atual. Antes de prosseguir, pergunte-se se esta decisão é consistente com, ou contra a, os âncoras.
Se a aquisição da AirTran não teria ajudado, ou pior ainda, prejudicou a capacidade de oferecer produtos de qualidade, confiável e de baixo custo, este negócio não teria acontecido.
Em entrevista ao The Dallas Morning News , CEO Southwest Gary Kelly, disse que a empresa vai continuar a manter os preços baixos. &#8220;Somos uma transportadora de baixo custo. Isso é o que somos. É assim que nós estabelecemos confiança de 40 anos&#8221;, Kelly disse ao jornal, observando que a transportadora não aumentaram os preços por motivos de fusões passadas.&#8221;Nós não vamos mudar o que somos. Nós estamos expandindo quem somos. Nós estamos tomando baixas tarifas mais longe.&#8221;
Passo 4: Avaliar o alinhamento com as suas prioridades atuais
Considere a decisão em função da resposta para a pergunta &#8220;O que é mais importante, agora?&#8221; Finalmente, é importante pensar sobre como a decisão se insere no objetivo temático ou atual e principal prioridade da organização. A maioria dos líderes geralmente pode convencer-se do valor de qualquer decisão. Para manter o foco em sua organização, certifique-se de que as decisões são consistentes com o que você já identificou como o objetivo mais crítico.
Porque AirTran foi capaz de expandir rapidamente as rotas que SWA oferecidos em mercados-chave, e fornecer uma entrada para destinos internacionais específicos, esta decisão se encaixam perfeitamente dentro das principais prioridades da Southwest.
Clareza é o seu guia
As melhores decisões são aquelas que são consistentes com os princípios imutáveis ​​da organização, estão dentro dos parâmetros do seu negócio fundamentais, são consistentes com a sua estratégia e apoiam a sua atual prioridade mais abrangente.
Ao tomar o tempo como uma equipe de liderança para seguir os quatro passos simples descritos acima, que vem com a dor e confusão, quando as decisões são tomadas fora de contexto podem ser evitados e o alinhamento permanecerá intacto. E, o alinhamento é tudo para uma saúde organizacional duradoura.

Criando clareza organizacional para tomada de decisão

4 passos para processos decisórios de uma organização saudável

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Este vai ser um artigo difícil de escrever, porque descrever o poder da simplicidade não é tarefa fácil. E, no entanto, mais do que nunca, estou convencido de que a simplicidade é o bem mais escasso entre os líderes, e provavelmente o mais importante. Aqui estão algumas boas citações que atestam isso em um nível teórico.
Leonardo da Vinci disse: "Simplicidade é a sofisticação final." Henry Wadsworth Longfellow escreveu certa vez: "No caráter, na forma, no estilo, em todas as coisas, a excelência suprema é a simplicidade." Albert Einstein acreditava que "a maioria das idéias fundamentais da ciência são essencialmente simples, e pode, em regra, ser expresso em linguagem compreensível a todos. " E, no entanto, em minha vida observando grandes organizações de todos os tipos, de empresas de alta tecnologia, igrejas e bancos, acho que há uma tendência natural entre a gestão líderes para adicionar complexidade desnecessária às situações, problemas, descrições e soluções.
Como resultado, os planos não se concretizar, os funcionários ficam confusos, os clientes tornam-se desapontados e os líderes são deixados desanimados. Então, por que os líderes fazem isso? Por que eles iriam complicar seus mundos e criar problemas para si e para as suas organizações? Primeiro, eu tenho que acreditar que eles não sabem que eles estão fazendo isso. Baseado na minha experiência, os executivos geralmente não gostam de fazer suas próprias vidas mais difíceis. Mas, uma vez que é exatamente o que eles estão fazendo, deve haver uma poderosa causa subjacente.
Acho que tem a ver com orgulho, e geralmente o tipo intelectual. Pense nisso desta maneira. Quando alguém adquire uma grande quantidade de conhecimentos por meio da educação, tanto formal em uma universidade ou lendo vorazmente sobre um determinado assunto, é natural que eles vão querer empregar esse conhecimento. Na verdade, eles provavelmente vão querer usá-lo, mesmo que ele não seja necessário, ou para essa matéria seja útil. Caso contrário, eles vão ter que admitir que todo o tempo, esforço e dinheiro que eles colocam em aprendizagem pode ter sido uma espécie de desperdício. Um exemplo fora do mundo dos negócios pode ser útil aqui.
Considere um nutricionista que estuda nutrição e fisiologia do exercício por anos na escola. Pessoas irão contratá-la para ajudá-los a perder peso e entrar em forma. Poucas pessoas na sua situação ficarão satisfeitas simplesmente em dizer a seus clientes a comer pequenas porções, exercer atividades físicas todos os dias, e evitar um ou dois alimentos particularmente nocivos. Enquanto isso seria uma solução mais compreensível, confiável e factível do que uma complexa combinação de vitaminas, suplementos, aulas de pilates e yoga subaquática, esta última parece ser uma receita mais comum se a capas de revistas que eu vejo no supermercado fazem indicação. Esta mesma coisa acontece entre os executivos que complicam o seu trabalho nas áreas de gestão, estratégia ou marketing.
Por exemplo, muitos CEOs que se deparam com um executivo difícil em sua equipe vai gastar grandes quantidades de tempo, energia e dinheiro ou fazendo um exaustivo programa de 360 graus feedback quando o que eles poderiam precisar fazer é sentar e gentilmente dizer ao cara que ele tem agido um pouco como um idiota ultimamente e precisa parar. Eu estou supondo que um gerente de posto de gasolina bem sucedido ou proprietário de restaurante faria isso, mas, novamente, eles provavelmente não estão sobrecarregados com conhecimento excessiva ou uma educação excessivamente sofisticado.
Quando se trata de gestão de prioridades e projetos dentro de suas organizações, muitas equipes executivas utilizam os sistemas mais complexos e detalhados, e ainda que muitas vezes continuam confusos sobre o que está acontecendo ao seu redor. Estou sempre espantado como CEOs receptivo e suas equipes são quando apresentá-los para nosso simples scorecard uma folha, aquela que usa a abordagem de verde, amarelo e vermelho, para avaliar os progressos.
Não há nada sofisticados ou complexos sobre isso, e acho que esse é o ponto e a razão pela qual ele é tão bem-vinda. Provavelmente não deve ser uma surpresa que tantos empresários bem sucedidos abandonaram a faculdade ou vieram de formações relativamente modestas, e que relativamente poucos deles têm doutorado. Uma pessoa com uma origem humilde vai ter um tempo mais fácil de ser, assim, humilde, e abraçando uma idéia ou abordagem que não é muito impressionante, mas simplesmente funciona. E não tem a medida real de uma idéia, sistema ou abordagem para um problema ele que apenas saber se ela realmente funciona ou não? Para muitos executivos que estão encantados com sofisticação, isso não é suficiente.
Muitas vezes, eles parecem desapontados com soluções simples, mas eficazes para problemas aparentemente complexos. Eu acho que uma das razões para que a decepção é que soluções simples geralmente requerem disciplina e trabalho duro ao longo do tempo, enquanto os mais sofisticados parecem brilhantes balas de prata, capazes de evaporar um problema com um tiro inovador. E isto pode ser desconcertante, após anos de estudo e leitura e aprendizagem, para chegar à conclusão de que o sucesso se resume ao bom senso e disciplina comum.
O principal é certamente entender por que muitos de nós são atraídos para a inovação e sofisticação. Afinal de contas é onde a maioria dos nossos meios de comunicação e comunidade acadêmica centram a sua atenção. Simples, soluções viáveis para os problemas geralmente não provocam matérias de capa de revistas, artigos de periódicos em escolas de negócios ou temas no noticiário noturno. A simplicidade tem o poder de formar para as empresas de sucesso, os funcionários mais informados, comprometidos e clientes fiéis.

Simplicidade: a arte perdida

É engraçado ver que, para algumas pessoas, o sofrimento está completamente desassociado da felicidade.
Se você é/está feliz, isso provavelmente é um sinal de que não existe nada de errado na sua vida.
Quem me acompanha sabe que eu sempre deixei bem claro que a felicidade vai muito além disso e que o estilo de vida nômade digital, embora seja muito sedutor, não é uma fórmula para uma vida feliz.
Ainda assim, acho que deve ser difícil acreditar que uma pessoa que vive viajando e trabalha com o que gosta, passe por qualquer tipo de dificuldade.
Acho que foi por isso que essa semana, quando me questionaram sobre o tema, esta pergunta me intrigou ao ponto de eu querer escrever um texto inteiro sobre ele: “Você diz que está feliz, mas que os últimos dois anos foram os mais difíceis da sua vida. Não é um pouco contraditório? Por que vale tanto a pena esse sofrimento? Já pensou em desistir alguma vez?”.
Eu aprendi uma coisa ainda muito novo: não dá para ter tudo na vida. Para conseguir uma coisa, é preciso abrir mão de alguma outra coisa. Não existe exceção. Ao escolher uma, você está renunciando a outra.
O problema é que na nossa sociedade atual, obcecada pela felicidade, todo mundo quer o ganho sem a dor, o resultado sem o processo e a recompensa sem o risco. Só que, infelizmente, a vida não funciona assim.
O que muita gente não percebe é que essa incapacidade de lidar com as emoções negativas, de sofrer, ou de encarar o sofrimento como parte da vida é justamente o que torna as pessoas tão infelizes. "Viver é sofrer e sobreviver é encontrar um significado no sofrimento." - Frederich Nietzsche A felicidade não é perfeita
Até eu que sou um perfeccionista confesso sei que a perfeição é algo inatingível e, por consequência, a felicidade nunca será perfeita. Além disso, cada um tem uma ideia diferente do que é perfeito, o que por si só já mostra o quanto o perfeito é imperfeito.
Nosso conceito de perfeição está diretamente relacionado ao que consideramos melhor ou pior do que a situação em que a gente se encontra nesse momento. Por isso, um erro muito comum é achar que a vida será “perfeita”, e consequentemente feliz, quando a gente conseguir aquilo que tanto deseja.
Eu queria viver com mais liberdade, trabalhar nos meus próprios termos e viajar quando tivesse vontade. Essa é a parte “perfeita” e que me faz feliz com a vida que eu levo hoje em dia. Mas, junto com esse pacote, veio um caminhão de incertezas e emoções negativas que eu nunca tinha sentido antes e que eu não tenho como fugir. Precisamos assumir a responsabilidade pelas nossas decisões
Não adianta tomar uma decisão pensando apenas no lado positivo e, na primeira dificuldade, desistir ou arranjar um culpado para o nosso sofrimento.
Precisamos ser responsáveis pelas nossas escolhas e também pela forma com que lidamos com as situações quando algo que não podemos controlar nos acontece.
Muitas coisas das que me fizeram sofrer nesses dois últimos anos foram consequências de escolhas (talvez erradas) que eu fiz. Isso quer dizer que eu me arrependa? Que eu pense em desistir? Absolutamente não!
Eu aprendi com todos esses erros e hoje sou melhor do que eu era quando os cometi. O medo faz parte da vida
Aprenda a conviver com ele cultivando a coragem. A coragem não é ausência de medo, é a nossa capacidade de agir mesmo sentindo medo. É entender que o resultado dessa ação será mais importante do que o medo que estamos sentindo.
O medo não é uma coisa ruim, aliás, ele é totalmente necessário para a nossa sobrevivência. Ele só nos faz infelizes quando nos deixamos paralisar por ele.
Essa inércia que ele causa é instintiva, nos faz sentir protegidos das consequências das ações que não conseguimos tomar. O problema é que quanto mais nos protegemos do que nos causa medo, mais nos afastamos da felicidade.
Eu sempre tive medo de que meu dinheiro um acabe, de me afastar dos meus amigos ou de me arrepender.
Tudo o que eu mais temia não aconteceu, mas a incerteza sobre o futuro me tirou infinitas noites de sono. A inconstância desse estilo de vida fez a minha ansiedade explodir e tudo foi muito mais difícil do que eu jamais poderia imaginar.
Se o medo tivesse me impedido de tomar essa decisão, eu estaria vivendo uma vida mais confortável, porém completamente estagnada e isso me deixaria mais infeliz do que todo o sofrimento que a minha decisão me trouxe ao longo desses dois anos. A felicidade duradoura vem do progresso
É impossível aprender sem falhar. São as falhas que nos mostram se a decisão que tomamos está nos levando para o caminho certo ou não e o que devemos corrigir para chegar onde queremos.
Quando aprendemos, progredimos e o progresso é o que impulsiona a felicidade.
A sensação de estagnação, de que a vida não evolui, de que não existe saída é um dos assuntos mais frequentes nos e-mail's que eu recebo por aqui de pessoas que não estão felizes com a própria vida.
Falhar faz a gente sofrer, só que não existe progresso sem falhas e não existe felicidade sem progresso. Tudo vale a pena quando se tem um propósito
Quando você faz algo que te motiva, o sofrimento vale a pena.
Quando eu tomei essa decisão, não foi porque eu queria apenas trabalhar ou ir riscando lugares da minha bucket list. Se fosse só isso, talvez eu tivesse desistido. Talvez o sofrimento não valesse a pena.
Eu queria ser livre para criar algo que fizesse diferença na minha vida, que me fizesse crescer e que ajudasse outras pessoas.
Trabalhar foi só uma das consequências ao termino dos últimos dois anos de sofrimento e preparação paro o iniciar desse meu novo ciclo e ele não mudará se amanhã eu voltar para a minha Uruguaiana e nunca mais sair de lá.
Grande parte da minha felicidade vem do meu crescimento e do meu senso de contribuição. Crescimento significa encontrar uma forma de ser uma pessoa melhor e contribuição significa encontrar uma forma de fazer a vida dos outros melhor.
Esse é o meu propósito.
Desistir disso? Jamais!

Viver é sofrer e sobreviver é encontrar um significado no sofrimento

Hoje, a tristeza me visitou. Tocou a campainha, subiu as escadas, bateu à porta e entrou. Não ofereci resistência. Houve um tempo em que eu fazia o impossível para evitá-la adentrar aos meus domínios. E quando isso acontecia, discutíamos demoradamente. Era uma experiência desgastante. Aprendi que o melhor a fazer é deixá-la seguir seu curso. Agora, sequer dialogamos. Ela entra, senta-se na sala de estar, sirvo-lhe uma taça de vinho, apresento-lhe a televisão e a esqueço! Quando me dou por conta, o recinto está vazio. Ela partiu, sem arroubos e sem deixar rastros. Cumpriu sua missão sem afetar minha vida.
Hoje, a doença também me visitou. Mas esta tem outros métodos. E outros propósitos. Chegou sem pedir licença, invadindo o ambiente. Instalou-se em meu corpo e foi ter um longo papo com meu nervo ciático. A prescrição é sempre a mesma: Paracetamol, Ibuprofeno e Naproxeno. Faço uso destes medicamentos e sinto-me absolutamente prostrado. Acho que é por isso que os chamam de antibióticos. Porque são contra a vida. Não apenas a vida de bactérias e vírus, mas toda e qualquer vida.
Diante deste quadro, não há como deixar de sentir-se apequenado nestes momentos. O mundo ao redor parece conspirar contra o bem, a estabilidade e o equilíbrio que tanto se persegue. O desânimo comparece estampado em ombros arqueados e olhos sem brilho, que pedem para derramar lágrimas de alívio. Então, choro. E o faço porque Maurice Druon ensinou-me, através de seu inocente Tistu, que se você não chora, as lágrimas endurecem no peito e o coração fica duro.
Limão e Limonada
As Ciências Humanas estão sempre tomando emprestado das Exatas, termos e conceitos. A última novidade vem da Física e atende pelo nome de resiliência. Significa resistência ao choque ou a propriedade pela qual a energia potencial armazenada em um corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão incidente sobre o mesmo.
Em Humanas, a resiliência passou a designar a capacidade de se resistir flexivelmente à adversidade, utilizando-a para o desenvolvimento pessoal, profissional e social. Traduzindo isso através de um dito popular, é fazer de cada limão, ou seja, de cada contrariedade que a vida nos apresenta, uma limonada, saborosa, refrescante e agradável.
Aprendi que não adianta brigar com problemas. É preciso enfrentá-los para não ser destruído por eles, resolvendo-os. E rapidamente, de maneira certa ou errada. Problemas são como bebês, só crescem se forem alimentados. Muitos deles resolvem-se por si mesmos. Mas quando você os soluciona de forma inadequada eles voltam, dão-lhe uma rasteira e, aí sim, você os anula corretamente. A felicidade, pontuou Michael Jansen, não é a ausência de problemas. A ausência de problemas é o tédio. A felicidade são grandes problemas bem administrados.
Aprendi a combater as doenças. As do corpo e as da mente. Percebê-las, identificá-las, respeitá-las e aniquilá-las. Muitas decorrem não do que nos falta, mas do mal uso que fazemos do que temos. E a velocidade é tudo neste combate. Agir rápido é a palavra de ordem. Melhor do que ser preventivo é ser preditivo.
Aprendi a aceitar a tristeza. Não o ano todo, mas apenas um dia, à luz dos ensinamentos de Victor Hugo. O poeta dizia que “tristeza não tem fim, felicidade, sim”. Porém, discordo. Penso que os dois são finitos. E cíclicos. O segredo é contemplar as pequenas alegrias ao invés de aguardar a grande felicidade. Uma alegria destrói 100 tristezas.
Modismo ou não, tornei-me resiliente. A palavra em si pode cair no ostracismo, mas terá servido para ilustrar minha atitude cultivada ao longo dos anos diante das dificuldades, impostas ou auto-impostas, que enfrentei pelo caminho, transformando desânimo em persistência, descrédito em esperança, obstáculos em oportunidades, tristeza em alegria.
Nós apreciamos o calor porque já sentimos o frio. Apreciamos a luz porque já estivemos no escuro. Apreciamos a saúde porque já fomos enfermos. Podemos agora experimentar a felicidade porque já conhecemos a tristeza.
Olhe para o céu, agora!
Se é dia, o Sol brilha e aquece.
Se é noite, a Lua ilumina e abraça.
E assim será novamente amanhã.
E assim é feita a Vida...

A difícil, dolorosa, mas gratificante arte de fazer de um limão uma limonada

Empresas que substituem a cultura da urgência por uma cultura de planejamento colhem benefícios claros



Vivemos em um tempo em que a palavra urgente parece ter perdido o peso original. Em muitas empresas, tudo se tornou urgente. Projetos que deveriam ter sido planejados com meses de antecedência são iniciados em cima da hora, demandas surgem “para ontem” e as equipes são pressionadas a entregar resultados em um ritmo que simplesmente não se sustenta. A urgência virou rotina. E isso é um problema — sério.



A cultura do improviso permanente e da falta de planejamento prévio não apenas compromete a eficiência da organização, como também mina a motivação e o engajamento das equipes. Quando tudo é urgente, na prática, nada é realmente prioridade. O que se instala é um ciclo tóxico: pressa, retrabalho, estresse, desgaste e resultados aquém do esperado.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da urgência constante</h2>



A urgência recorrente tem um impacto severo sobre a produtividade. Ao trabalhar sob pressão contínua, as equipes entram em modo de sobrevivência: apenas reagem. Projetos são feitos no limite, decisões são tomadas sem análise adequada e erros se multiplicam — o que gera ainda mais urgência para corrigir problemas que poderiam ter sido evitados.



Além disso, a sensação de “apagar incêndios” todos os dias desgasta emocionalmente. Colaboradores começam a enxergar as demandas não como desafios profissionais, mas como ameaças constantes. A criatividade diminui, o senso de propósito se perde, e a empresa passa a conviver com um ambiente de tensão crônica. Isso afeta diretamente indicadores como turnover, absenteísmo e clima organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa impressão de velocidade</h2>



É comum gestores acreditarem que trabalhar sempre no modo urgente traz velocidade. A verdade é justamente o contrário.



Quando não há planejamento, os esforços se tornam desordenados. O tempo gasto “correndo atrás do prejuízo” costuma ser maior que o tempo que teria sido necessário para planejar bem e executar com calma. A empresa até pode entregar mais rápido em um ou outro caso, mas o custo global é enorme: desgaste, erros, retrabalhos e queda de qualidade.



Velocidade não é sinônimo de urgência. Velocidade é fruto de preparo, previsibilidade e clareza. Urgência é fruto de falhas acumuladas.





<h2 class="wp-block-heading">Por que a urgência se instala?</h2>



Em muitos casos, a urgência vira padrão por três motivos principais:



Falta de planejamento estruturado



Comunicação deficiente



Cultura de improvisação



Quando esses fatores se somam, a empresa entra em uma espiral de improvisos que passa a ser normalizada.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer para quebrar esse ciclo?</h2>



Sair da cultura da urgência exige consciência, disciplina e mudança cultural. Alguns caminhos possíveis incluem:



Planejamento estratégico e tático realista, com cronogramas revisados regularmente.



Definição clara de prioridades, evitando sobrecarregar as equipes com demandas simultâneas.



Reuniões rápidas de alinhamento, reduzindo ruídos e surpresas.



Indicadores de acompanhamento, para identificar os setores onde as urgências se repetem.



Cultura de responsabilidade compartilhada, em que todos compreendam o impacto do improviso.



Mais importante ainda, é que a liderança entenda que urgência não é ferramenta de gestão. Pressionar a equipe constantemente não faz com que as coisas aconteçam mais rápido — apenas desgasta quem está fazendo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: urgência não é estratégia</h2>



Trabalhar sob urgência pode até ser necessário em momentos pontuais — e isso é natural. O problema é quando esse comportamento se torna rotina e, pior, quando passa a ser visto como competência. Não é.



Empresas que substituem a cultura da urgência por uma cultura de planejamento colhem benefícios claros: equipes mais motivadas, entregas com mais qualidade, processos mais eficientes e resultados mais consistentes.



A urgência, quando permanente, não impulsiona o crescimento. Ela o impede.

O perigo das urgências dentro das empresas

Quem se adapta cedo, não apenas cumpre a lei: ganha vantagem competitiva num ecossistema tributário cada vez mais inteligente, automatizado e rigoroso



O reforço da desativação definitiva do arquivo TXT em 2026 marca o fim de um ciclo e abre caminho para o novo layout nacional da NFS-e. São Paulo se antecipa ao país, libera ambiente de testes e inaugura a corrida tecnológica pelo compliance tributário do futuro.&nbsp;



A capital paulista acaba de dar um passo decisivo na Reformulação Tributária brasileira. Em plena transição rumo ao IBS e à CBS, São Paulo liberou o serviço de testes do novo layout da Nota Fiscal de Serviços Eletrônica (NFS-e, versão 2), enquanto simultaneamente reforça anúncio da morte do velho modelo de emissão via arquivo TXT — que será desativado para fatos geradores a partir de 1º de janeiro de 2026.&nbsp;



O que parece uma atualização técnica é, na prática, um marco histórico. Uma ruptura. O início da Era Fiscal Inteligente, que exige que empresas de todos os portes revisem seus modelos operacionais e abandonem, de vez, práticas que já não dialogam com o novo sistema tributário nacional.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A Nova Fase — o que São Paulo acaba de liberar </h2>



No dia 13 deste mês, a Secretaria Municipal da Fazenda de São Paulo disponibilizou, em ambiente produtivo, o serviço de teste de validação via WebService, permitindo que contribuintes possam fazer a validação do arquivo XML no novo layout da NFS-e.&nbsp;



Importante destacar que não há geração de nota, apenas validação do arquivo, etapa essencial para a adaptação dos sistemas internos.&nbsp;



São Paulo é a primeira grande capital a dar “sinal verde” para ajustes técnicos, aumentando a pressão para que empresas acelerem sua conformidade antes que a Reforma Tributária chegue ao ponto de não retorno.&nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">O Fim de Uma Era — TXT será desligado em 2026 </h2>



A partir de 1º de janeiro de 2026, está decretado: Não será mais possível emitir NFS-e ou NFTS via conversão de RPS em lote pelo tradicional arquivo TXT.&nbsp;



Restarão apenas dois caminhos: a emissão online diretamente no portal da Prefeitura, ou a emissão via WebService, integrando sistemas próprios ao ambiente da NFS-e Paulistana.&nbsp;



Essa mudança é parte de uma tendência nacional, impulsionada pela Reforma Tributária, que busca ampliar a padronização e a rastreabilidade no contexto fiscal, gerando redução de erros, mais transparência e integração plena entre municípios e Receita Federal.&nbsp;



O fim do TXT é simbólico: encerra a fase artesanal de emissão de nota fiscal via arquivo isolado e inaugura um ecossistema fiscal 100% integrado, automático e auditável em tempo real.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O Impacto para as Empresas </h2>



Para muitas empresas que ainda dependem de sistemas legados ou modelos tradicionais de emissão, ERP ou eventual plataforma global, a mudança representa um divisor de águas. Organizações que utilizam lotes .TXT por limitações técnicas agora enfrentam a necessidade urgente de modernização.&nbsp;&nbsp;



Mapear internamente os pontos necessários de integração, não tendo fricção na operação, conectando de forma flexível a soluções que possam contribuir para um ecossistema integrado e evoluindo para webservice.&nbsp;



A ruptura pode parecer brusca, mas abre um caminho inevitável: empresas precisam adotar soluções flexíveis modernas, capazes de operar com layouts dinâmicos, tributos novos e cenários fiscais em constante evolução.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Como Se Preparar para a Mudança </h2>



Para garantir uma transição segura e sem atritos, especialistas recomendam um plano de preparação dividido em quatro etapas estratégicas:&nbsp;



1. Avaliar adoção de soluções intermediária semiautomatizada&nbsp;



Empresas que ainda não possuem estrutura completa para WebService podem recorrer a plataformas que fazem a ponte tecnológica — conectando até mesmo uma simples planilha a um mecanismo automatizado que envia dados por API diretamente ao sistema da Prefeitura de São Paulo.&nbsp;



O mapeamento da operação com conexão de soluções externas como marketplace, sistemas verticais de determinado segmento, identifica os pontos de conexão necessária semiautomatizada. Isso reduz o impacto operacional e permite que a empresa continue emitindo enquanto evolui seus sistemas internos.&nbsp;



2. Migrar gradualmente para modelos baseados em API&nbsp;



A integração via API é o futuro da emissão de notas fiscais no país.&nbsp;



3. Testar tudo antes do go-live&nbsp;



Busque validar suas operações envolvendo seus diferentes cenários, levando em conta os seguintes aspectos: estrutura do XML, regras de negócio, retornos automáticos, integrações internas e o impacto nos fluxos operacionais.&nbsp;



4. Treinar as equipes envolvidas&nbsp;



É fundamental capacitar profissionais responsáveis pela geração da Nota Fiscal, envolvendo os Departamentos fiscal, contábil e de TI para alinhamento ao novo fluxo.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Quem se antecipa, lidera </h2>



A transformação fiscal em São Paulo já começou. Empresas que anteciparem sua adaptação a partir de soluções tecnológicas, fortalecendo suas integrações e capacitando suas equipes estarão muito mais preparadas para enfrentar o novo cenário trazido pela Reforma Tributária.&nbsp;



Quem se adapta cedo, não apenas cumpre a lei: ganha vantagem competitiva num ecossistema tributário cada vez mais inteligente, automatizado e rigoroso.&nbsp;



*Victoria Sanchez é Chief Product Officer da NFE.io.&nbsp;

São Paulo acelera Reforma Tributária e reforça o fim do TXT: começa a Era da NFS-e Inteligente com IBS e CBS

Francisco Fortes, ex-VP executivo da Gerdau, revela como líderes de elite transformam incerteza estratégica em vantagem competitiva através de 3 perguntas que mudam tudo



Francisco Fortes foi Vice-presidente executivo da Gerdau, membro do Comitê Executivo e liderança global de RH, Gestão, Inovação e TI. Conduziu a transformação cultural e digital envolvendo 40 mil colaboradores em 14 países, participando de processos de sucessão familiar e desenvolvimento de talentos. Atualmente é membro de conselhos, mentor e investidor anjo em startups pela WOW e Anjos do Brasil. Sua trajetória única entre corporações globais e ecossistemas de inovação lhe dá uma perspectiva rara sobre como C-levels podem navegar transformações disruptivas sem perder o foco no que realmente gera resultado.



<h2 class="wp-block-heading">1. O filtro estratégico: como não se perder no ruído do mercado</h2>



Pergunta: Com tantas mudanças e pressões diárias, como você consegue manter clareza sobre o que realmente importa para o negócio?



Insight de Francisco: "São poucas frentes que mudam a empresa de verdade. O problema é que as vezes a empresa não sabe quais são essas 3 frentes. Tem gente que trabalha demais, mas nem sempre trabalha naquilo que é relevante.&nbsp;



A genialidade aqui está na simplicidade radical: enquanto a maioria dos executivos se perde em dezenas de iniciativas, Francisco ressalta que apenas poucas iniciativas realmente transformam uma organização. Empresas como Amazon, Apple e Microsoft dominam seus mercados porque conseguem identificar e executar com maestria essas poucas alavancas críticas. A diferença entre crescer 5% ou 50% está na capacidade de distinguir o que é ruído do que é sinal estratégico e depois executar com foco e excelência.





<h2 class="wp-block-heading">2. A metodologia das 3 perguntas: o GPS estratégico que funciona</h2>



Pergunta: Você mencionou 3 perguntas fundamentais. Como elas funcionam na prática para manter o foco estratégico?



Insight de Francisco: "Onde eu quero estar em 3-5 anos? Onde estou hoje? Como vou sair daqui para chegar lá? A primeira pergunta tem que ser a primeira, porque vem de dentro de você e precisa te inspirar e a sua equipe. Está ligada aos sonhos e propósito. Se você olhar primeiro onde está, pode te limitar. A IA pode ajudar muito para você entender para onde vai o mercado, as tendências, o futuro e baseado em dados de sua empresa, fazer um diagnóstico profundo de sua situação atual. "



Esta sequência não é acidental - é um framework testado em transformações bilionárias. Começar pela visão de futuro liberta a mente das limitações atuais, algo que empresas como Tesla fizeram ao imaginar um futuro elétrico antes mesmo de ter a tecnologia pronta. A segunda pergunta exige humildade brutal - conhecer a realidade sem filtros. A terceira conecta sonho e realidade através de OKRs estruturados, criando a ponte entre estratégia e execução.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA e cultura: o erro fatal que 90% das empresas estão cometendo</h2>



Pergunta: Você vê muitas empresas correndo atrás da IA. Qual é o maior erro que os C-levels estão cometendo nessa corrida?



Insight de Francisco: "É preocupante olhar só para a ferramenta e não para a cultura. Ainda mais querer usar IA sem dados confiáveis – vai limitar demais a análise e conclusões. Dentro das grandes prioridades estratégicas de qualquer negócio, sem dúvida, o conjunto tecnologia, IA, cybersegurança e dados é uma delas. Todo negócio será impactado pela IA."



O insight revela uma verdade inconveniente: enquanto todos falam de ChatGPT e automação, as empresas vencedoras estão construindo culturas data-driven primeiro. Microsoft não se tornou líder em IA por acaso - investiu anos criando uma cultura de dados antes de integrar IA. Empresas como Netflix e Spotify dominam porque trataram dados como “core”, não como subproduto. Francisco alerta que sem essa base cultural, a IA se torna apenas um brinquedo caro.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Gerdau, com 40 mil colaboradores em 14 países, não transformam por acaso. Elas seguem um padrão: usam as 3 perguntas como GPS estratégico, identificam as alavancas críticas e adaptam sua cultura para sustentar a estratégia e a visão de futuro.&nbsp;



A diferença entre quem "usa" IA e quem "é" uma empresa orientada por IA está na cultura e na gestão. Enquanto a maioria implementa ferramentas, os líderes de elite como Francisco adaptam sua cultura e sistemas de gestão aos novos tempos. OKRs se tornam o framework que conecta visão estratégica com execução prática, transformando insights em receita.



O que separa executivos medianos de líderes excepcionais não é acesso à informação - é a capacidade de fazer as perguntas certas na ordem correta e usar informações e dados para identificar as alavancas prioritárias e então partir para a execução com foco e disciplina, alinhando estratégia – cultura – pessoas - processos.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está começando pela visão de futuro ou pelas limitações do presente?

Criando clareza organizacional para tomada de decisão

Nei Lacerda Lencioni

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

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Nei Lacerda Lencioni

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