leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Atualmente é fato que a qualidade não é mais um diferencial, mas sim uma necessidade básica. Porém muitas empresas ainda a recebem, mas não a percebem. Abrem suas portas para todas as formas de consultorias existentes na matéria, mas não viabilizam a implantação de projetos de qualidade.
Qual a diferença?Um projeto de qualidade pressupõe a preparação do terreno. Vivemos num mundo onde queremos resultados imediatos, e isso não está errado, e estes resultados podem ocorrer rapidamente se ajustarmos alguns pontos dos processos existentes e até de criar novas formas de processos enfim, as ferramentas disponíveis são para isso mesmo, mas a grande questão é:
E depois? O que vamos fazer?
Vejo empresários preocupados com a recuperação de seus resultados, e volto dizer que isso é muito importante, mas se esquecem de há um período de aprendizado deixado de lado onde os resultados serão um constante, ou seja, esquecem-se do principal fator de qualidade: PESSOAS.
O RH é tratado com o mais um departamento e o protecionismo interno perdura por tempo demais se mantendo como um cordão umbilical de difícil entrosamento com o novo panorama desejado pelas empresas e investidores.
Como podemos nos tornar mais eficientes já sendo eficazes? Isso mesmo. Tornar um processo eficaz é fácil, ou quase. É preciso habilidade para isso. Mas torná-lo eficiente pressupõe longevidade, e perseverança, de procedimentos e atitudes que o tornarão eficazes ao longo do tempo e até para a perpetuidade. Coisas que pensamos que temos. E quem faz isso? PESSOAS.
10 regras simples para que sua empresa absorva bem um projeto de qualidade:
1. Atenha-se a um projeto e não um trabalho pontual; 2. Veja sua empresa no futuro distante e não apenas no curto prazo; 3. Não despreze possibilidades de curto prazo; 4. Ou você tem um profissional de curto ou de longo prazo. Nunca tenha os dois numa só pessoa. É contraproducente. 5. Considere resultados não mensuráveis, mas observáveis; 6. Use o RH para avaliar o desempenho intangível; 7. Torne o custo fixo como variável; 8. Reveja seus conceitos sobre as pessoas com as quais trabalha; 9. Estabeleça metas de longo prazo e cumpra a sua parte; 10. Faça de seus clientes internos mais do que um discurso. Dai você perguntaria: Mas e o projeto de qualidade? Deixe que as pessoas de sua empresa o façam por você. Eles podem. Só precisam saber que podem e serem preparadas para isso. Afinal, eles são a permanência de seus negócios. Eles produzirão aquilo que você investir neles. Se você está plantando mal neles, colherá mal também. Qual a qualidade de suas sementes? Preparou o terreno? Ninguém escolhe o que colher, mas sim o que plantar. Que tipo de produtor você é?

Qualidade recebida X Qualidade percebida

Atualmente somos muito cobrados pelos resultados e nos esquecemos que as pessoas precisam ser preparadas para mantê-los, talvez até antes de contabilizarmos esses resultados. Para isso precisamos plantar bem, para colher bem. Nesse caso, plantamos uma vez para colhermos o resto de nossa vida empresarial

Qualidade recebida X Qualidade percebida | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Imaginamos hasta que, ante tanta tecnología y frialdad en las relaciones comerciales vía web donde las personas están solamente conectadas, de lejos se imagina que las relaciones nunca han tenido tan cerca como de hecho está. Pero nada sustituye a la EXPERIENCIA o al experimento. El día de esos yo estaba en un aeropuerto, esperando un vuelo, ya atrasado, cuando una señora llegó a mí y me preguntó si por casualidad todavía era un gerente de tal tienda en tal ciudad. Yo pronto me reconocí en esa situación porque ya fui gerente de allá hace algunos años, cuando la excelencia en la atención era sólo un proyecto para nosotros y que las más audaces acciones en ese sentido eran categóricamente presionadas por las normas y reglamentos. Sólo para el lector tener una idea, en aquel tiempo existía una "norma" que prohibía la información de precios por teléfono. La alegación era que podría ser el competidor. En un ímpetu de renovación, creyendo en todos los discursos sobre la "Excelencia en el Servicio", de aquellas que toda empresa deseaba, en ser la encantadora a los ojos del cliente, nos posicionamos de la siguiente forma, con apenas una colocación: "Puede ser competidor, pero puede ser el cliente también. Al final, al lado de quién trabajamos? ¿Cuáles serían los criterios que utilizaríamos para promover la "Excelencia en la atención?". ¿Cuál es el margen de error en dar el precio por el teléfono? ¿Cómo hacemos para saber el precio del competidor? (Íbamos allí ver). ¿Y cómo lo hacía? (Vino hasta nuestra tienda). Resultado: se rompió un paradigma hacia el encantamiento de clientes. Comenzaba una nueva odisea y arreglamos un montón de enemigos en la empresa. (No necesita ni hablar) Pero, ¿y aquella persona que me reconoció en el aeropuerto? Pues bien. Volvamos allí. Le dijo a ella que sí, yo había sido gerente en aquella tienda, pero ¿cómo ella recordaba aún de mí? La historia de ella fue la siguiente: Con la hija al lado, vio una ropa en la guarida de vestimentas femeninas y le gustó. Se volvió a llamar a la hija para quien era la pieza, y otra persona tomó la única pieza que había en la tienda. Ella me buscó y dijo que yo como gerente debía ir hasta aquella cliente y recoger la pieza de ropa bajo la afirmación de que aquella cliente no aparentaba el perfil de clientes de aquella tienda. La tienda que yo manejaba, era una tienda de alto nivel, ubicada en barrio noble, clase AA predominante, etc. La sociedad de aquella ciudad salía del otro lado de la ciudad, y no estaba cerca, para frecuentar aquel Shopping de clase A. Como Shopping, recibe todo tipo de clientes, pero para aquella en cuestión, las tiendas deberían atender prioritariamente a la Clase AA. Bueno, respiré hondo, levanté algunos datos, hasta para ganar tiempo, después de todo no podía hacer eso. Ella insistía: "Mi hija va a una fiesta y ese pantalón es perfecto para ella". Le pregunté si se quedaría por algún tiempo en la tienda. Ella dijo que sí y descubrí que la fiesta sería sólo la sexta hecha y aún era martes. Bueno, tenía tiempo. Me quedé de resolver. Llamé a las demás tiendas cercanas y estaba dispuesto a llamar en municipios cercanos, donde teníamos tienda y hasta otros estados, si fuese necesario. Todo para que este encargado revolucionario pudiera atender a un cliente. He encontrado la misma pieza en otra tienda nuestra en la misma ciudad. Reservé. Le comuniqué a ella que enviaría la pieza a su casa y que después decidiríamos con ella. Fui a la otra tienda nuestra. Junte: dos cinturones, dos blusas y otro pantalón con las mismas especificaciones, pero de otra tonalidad. Yo mismo me llevé la cuarta a la tarde. Ella no estaba. Sólo la hija. Recibió los productos, quedó halagada en recibir la visita de gerente en persona, pero ¿cómo iba a pagar en ese momento? La tranquilizaba diciendo que en el próximo momento en que fueran en la tienda ellos pagarían solamente lo que consumir. El sábado siguiente, ella vino con la madre. Pagó todas las piezas. Compró un montón más. Fidelizou! En el caso de que se trate de una persona que no sea de su familia, no se le ocurrirá. La mejor atención el mundo comenzó con una pieza que no era única, ni muy cara, ni exclusiva de la clase A. Pero ella nunca olvidó esa atención. Eso es lo que importa. Cuando conté detalles del caso en una conferencia, la gente llegó y suspiró. Después, supimos que la persona que compra la otra pieza, de la discusión originada, era una persona que trabajaba en la limpieza del Shopping, o sea, larga de la Clase A. También siempre compró con nosotros. Conclusión 1: No importa el producto, su atención puede ser de Excelencia; 2: No importa cuánto invierte en atención. Un día alguien va a hacer valer la pena. 3: La gente construye con lo que ofrece. ¿Qué estás ofreciendo a tus empleados y clientes? Comience a evaluar. Evaldo Reinas - Dr. vagas

Innovación: Servicio de primer mundo. ¿Es posible?

Imaginamos até que, diante de tanta tecnologia e frieza nas relações comerciais via web onde as pessoas estão somente conectadas, de longe se imagina que as relações nunca tiveram tão perto como de fato está. Mas nada substitui a EXPERIÊNCIA ou o experimento. Dia desses eu estava num aeroporto, aguardando um voo, já atrasado, quando uma senhora chegou até mim e perguntou se por acaso eu ainda era um gerente da uma tal loja em tal cidade. Eu logo me reconheci naquela situação pois eu já fui gerente de lá há alguns anos, quando excelência no atendimento era apenas um projeto para nós e que as mais ousadas ações nesse sentido eram categoricamente pressionadas pelas normas e regulamentos. Só para o leitor ter uma ideia, naquele tempo existia uma "norma" que proibia a informação de preços por telefone. A alegação era de que poderia ser o concorrente. Num ímpeto de renovação, acreditando em todos os discursos sobre a "Excelência no Atendimento", daquelas que toda empresa desejava, em ser a encantadora aos olhos do cliente, nos posicionamos da seguinte forma, com apenas uma colocação: " Pode ser concorrente, mas pode ser o cliente também". Afinal, ao lado de quem trabalharíamos? Quais seriam os critérios que utilizaríamos para promover a " Excelência no atendimento?". Qual a margem de erro em dar o preço pelo telefone? Como fazemos para saber o preço do concorrente? (Íamos lá ver). E como ele fazia? (Vinha até nossa loja). Resultado: quebrou-se um paradigma em direção ao encantamento de clientes. Começava ai uma nova odisseia e arrumamos um monte de inimigos na empresa. (Não precisa nem falar) Mas, e aquela pessoa que me reconheceu no aeroporto? Pois bem. Voltemos lá. Disse para ela que sim, eu havia sido gerente naquela loja, mas como ela lembrava ainda de mim? A história dela foi a seguinte: Com a filha ao lado, viu uma roupa na arara de vestimentas femininas e gostou. Voltou-se para chamar a filha para quem era a peça, e outra pessoa pegou a única peça que havia na loja. Ela me procurou e disse que eu como gerente deveria ir até aquela cliente e pegar a peça de roupa sob alegação de que aquela cliente não aparentava o perfil de clientes daquela loja. A loja que eu gerenciava, era uma loja de alto padrão, localizada em bairro nobríssimo, classe AA predominante, etc. A sociedade daquela cidade saía do outro lado da cidade, e não era perto, para frequentar aquele Shopping de classe A. Como Shopping, recebe todo tipo de clientes, mas para aquela em questão, as lojas deveriam atender prioritariamente, a Classe AA. Bem, respirei fundo, levantei alguns dados, até para ganhar tempo, afinal não poderia fazer aquilo. Ela insistia: "Minha filha vai a uma festa e aquela calça é perfeita para ela". Perguntei a ela se ficaria por mais algum tempo na loja. Ela disse que sim e descobri que a festa seria somente na sexta feita e ainda era terça. Bom, tinha tempo! Fiquei de resolver. Liguei nas demais lojas próximas e estava disposto a ligar em municípios próximos, onde tínhamos loja e até outros estados, se fosso necessário. Tudo para que este gerente revolucionário pudesse atender a um cliente. Encontrei a mesma peça em outra loja nossa na mesma cidade. Reservei. Comuniquei a ela que enviaria a peça para a casa dela e que depois decidiríamos com o ela pagaria. Fui até a outra loja nossa. Juntei: dois cintos, duas blusas e outra calça com as mesmas especificações, porém de outra tonalidade. Eu mesmo levei na quarta a tarde. Ela não estava. Só a filha. Recebeu os produtos, ficou lisonjeada em receber a visita de gerente em pessoa, mas como iria pagar naquele momento? Eu tranquilizei-a dizendo que no próximo momento em que fossem na loja elas pagariam somente o que consumiriam. Sábado seguinte, ela veio com a mãe. Pagou todas as peças. Comprou um monte mais. Fidelizou! Disse que nunca recebeu um tratamento tão natural e personalizado, em nenhum lugar do mundo, então para ela, aquele atendimento, foi o melhor do mundo, afinal, ela conhecia muitos lugares e atendimento diversos. O melhor atendimento o mundo começou com uma peça que não era única, nem muito cara, nem exclusiva da classe A. Mas, ela jamais esqueceu aquele atendimento. Isso é o que importa. Quando contei detalhes do caso numa palestra as pessoas chegaram e suspirar. Depois soubemos que a pessoa que comprara a outra peça, da discussão originada, era uma pessoa que trabalhava na limpeza do Shopping, ou seja, longa da Classe A. Também sempre comprou conosco. Conclusão 1: Não importa o produto, seu atendimento pode ser de Excelência; 2: Não importa o quanto você investe em atendimento. Um dia alguém vai fazer valer a pena. 3: Pessoas constroem com o que você oferece. O que você esta oferecendo a seus empregados e clientes? Comece a avaliar. Evaldo Reinas – Dr. vagas

Inovação: Atendimento de primeiro mundo. É possível?

Inicialmente devemos encontrar diversas oportunidades de vagas em áreas a novos projetos – investimentos – engenharia – projetos – construção e infraestrutura
Claramente estas áreas serão bem diferentes dos anos anteriores. Por falar de investimentos a área financeira precisara andar junto com tudo o que estiver acontecendo e também, o compliance: O que é Compliance: “Compliance Intelligence (CI) ou Inteligência de Conformidade, é Atividade de Inteligência aplicada ao Compliance, monitoramento de riscos e auditorias preventivas da organização para exercício da atividade econômica em conformidade com a lei. É um Programa de Integridade e Auditoria para prevenção de corrupção, fraudes corporativas e inconformidades por meio da coleta sistemática de informações no ambiente corporativo e no mercado. São sistemas informatizados ou métodos de coleta de dados e informação estratégica para a aplicação da lei, a fim de garantir a sustentabilidade do negócio.” Outro seguimento não menos importante é o da tecnologia pois os tempos de mudança nunca param e não há mais como esperar para que a empresas entrem nesse clima. Todos os mercados estão em mutação e por isso a chamada tecnologia do passado não funciona mais e a velocidade será ainda maior. A chamada: Tecnologia Disruptiva A tecnologia disruptiva faz com que as empresas saiam do lugar comum e tenham local de destaque. Mas quais seriam as principais áreas em que esta disrupção deverá acontecer? ( se desejar receber detalhes, inscreva-se no canal youtube: Dicas de Empregabilidade - Dr vagas)
1. IoT ( Internet of Things) e M2M ( Machine to Machine)- O projeto Pundits afirma que mais de 26 bilhões de dispositivos serão conectados ao IoT até 2020, e que mais de metade dos novos processos de negócios e sistemas irão envolver funcionalidades de Internet das Coisas de alguma forma. Atualmente, as áreas de TI das organizações seguem adotando uma abordagem comedida, perseguindo projetos-piloto em vez de implantações para valer - uma estratégia que parece prudente à luz de incidentes como o ataque DDoS (Distributed Denial of Service) que nocauteou uma parcela significativa de serviços de Internet no fim de 2016. A velocidade da evolução tecnológica é muito alta – e as empresas devem se adaptar rapidamente.
2. TI Self-service Usuários de negócios, capacitados por serviços de nuvem fáceis de implantar e tecnologias de consumo fáceis de usar, estão marchando ao ritmo do seu próprio tambor, cada vez mais controlando as implantações de tecnologia sem a supervisão dos profissionais de TI. 3. Pagamentos móveis Como o smartphone transforma-se de uma ferramenta de comunicação em um dispositivo de estilo de vida, as empresas que vendem coisas para as pessoas estão começando a abraçar os pagamentos móveis como um pré-requisito para fazer negócios, especialmente se estão cortejando millennials (consumidores que chegaram à base de decisão de consumo neste século) e consumidores em áreas urbanas. 4. Inteligência Artificial Um estudo recente da Universidade de Stanford deu uma olhada em como a Inteligência Artificial e seus subsets (Machine Learning - Aprendizado de máquinas e Deep Learning - aprendizado profundo) afetarão a vida em 2030 em oito categorias, desde o emprego aos cuidados de saúde e transporte. Entre as suas conclusões, a IA Irá impulsionar avanços em veículos autônomos e veículos aéreos de entrega que irão mudar a vida nos grandes centros; nos cuidados de saúde, onde os sensores inteligentes ajudarão a monitorar sinais vitais e coletar dados sobre a pressão arterial, níveis de glicose; e muito mais.
5. WiFi HaLow A visão para um universo conectado de casas inteligentes, wearables( tecnologias vestíveis), carros e tudo o mais, preparou o cenário para uma nova iteração da tecnologia WiFi, especificamente projetada para suportar os requisitos de baixo alcance e de longo alcance das aplicações IoT. Um protocolo sem fio emergente conhecido como WiFi HaLow, baseado no padrão IEEE 802.11ah ainda em desenvolvimento e defendido pela Wi-Fi Alliance, promete dobrar a gama de conexões WiFi padrão e aproveitar a parte de 900MHz para atravessar obstáculos como paredes, além de cobrir longas distâncias para oferecer conectividade eficiente. Com a inclusão destes fatores, o mercado de trabalho e consequentemente as empresas, necessitarão de profissionais cada vez mais aplicados em gestão e administração, fato que deverá elevar a identificação e desenvolvimento de competências, pessoais, profissionais e empresariais. Espero ter ajudado você a se posicionar de forma mais clara para seu desenvolvimento profissional. Abs e sucesso!

Inovação: a busca pela empregabilidade em 2018

Em um mercado onde a competição é global e a pressão por inovação é constante, crescer com disciplina se torna tão importante quanto crescer com velocidade



No universo das empresas de tecnologia, especialmente modelos SaaS, crescer não significa apenas conquistar novos clientes. O verdadeiro desafio é ampliar receita de forma previsível, replicável e disciplinada. A maior parte das startups alcança tração apostando em velocidade. Porém poucas chegam ao estágio de escala porque não conseguem transformar essa velocidade em foco estratégico. Nesse cenário, os OKRs (Objectives and Key Results) deixam de ser uma ferramenta de gestão e se tornam um acelerador de crescimento.



Um levantamento da Forrester mostra que empresas de tecnologia que adotam OKRs de forma consistente aumentam entre 30% e 50% a eficiência na execução de projetos estratégicos. Um estudo da Deloitte reforça que organizações com metas claras e mensuráveis têm 3,5 vezes mais chances de alcançar resultados financeiros acima da média do setor. Em síntese, foco não é apenas uma virtude gerencial. É uma vantagem competitiva.





Em ambientes de alta complexidade, é comum confundir movimento com progresso. Equipes trabalham muito, mas nem sempre avançam na direção certa. A metodologia de OKRs surge como um antídoto ao excesso de iniciativas descoordenadas. Ela transforma prioridades em objetivos inspiradores e resultados-chave mensuráveis. Dessa forma, ajuda times a decidir com mais clareza onde investir esforço e energia.



Segundo a McKinsey, cerca de 70% dos times de produto em empresas SaaS relatam dificuldade em priorizar iniciativas. Isso gera backlog infinito, disputas de atenção e perda de velocidade. Quando implementados corretamente, os OKRs resolvem esse problema ao criar um filtro estratégico. Tudo o que não contribui para um resultado-chave deve ser revisado, reduzido ou eliminado. A clareza do “o que importa agora” substitui o caos do “vamos tentar fazer tudo”.



Para estruturar OKRs eficazes, três elementos são determinantes. O primeiro é formular objetivos que inspirem, mas que também sejam específicos o suficiente para orientar ações práticas. O segundo é definir resultados-chave mensuráveis, que representem avanços concretos e verificáveis em vez de tarefas soltas. O terceiro é garantir alinhamento entre áreas, algo essencial em empresas SaaS, onde produto, tecnologia, vendas, customer success e marketing precisam operar de maneira integrada.



Indicadores apresentados pelo Google, criador da metodologia, mostram crescimento superior a 60% na percepção de responsabilidade coletiva após a adoção dos OKRs. Isso acontece porque metas compartilhadas reduzem silos e estimulam equipes a buscar impacto no negócio como um todo. Para empresas SaaS, isso significa conectar experiência do cliente, eficiência operacional e crescimento de receita, evitando que essas metas se transformem em ilhas isoladas.



Outro ponto essencial é a cadência. Organizações de alto crescimento trabalham com ciclos trimestrais, revisões quinzenais e rituais constantes de acompanhamento. A Harvard Business Review destaca que cadências curtas aumentam a adaptabilidade e reduzem a taxa de retrabalho em até 40%. OKRs não funcionam se forem criados e abandonados. Eles exigem revisão contínua, aprendizado rápido e ajustes de rota frequentes, elementos fundamentais para mercados dinâmicos.



Além de uma execução disciplinada, os OKRs fortalecem a cultura interna. Eles não tratam de controle, e sim de transparência. Quando toda a organização conhece claramente quais são as prioridades, surgem colaboração, responsabilidade e tomada de decisão baseada em dados. Isso reduz um dos principais inimigos do crescimento: a dispersão.



Escalar tecnologia depende de consistência. É necessário construir mecanismos que permitam que uma empresa dobre ou triplique de tamanho sem perder qualidade, inteligência ou coerência estratégica. Os OKRs atuam justamente nessa direção. Eles conectam ambição à prática. Transformam intenção em direção. E transformam direção em progresso mensurável.



Em um mercado onde a competição é global e a pressão por inovação é constante, crescer com disciplina se torna tão importante quanto crescer com velocidade. Empresas SaaS que utilizam OKRs de forma madura descobrem que foco não limita. Foco liberta. Quando todos sabem o que realmente importa, a execução se torna mais leve, o aprendizado mais rápido e o crescimento mais sustentável.



Escalar não é sobre fazer mais. É sobre fazer melhor, com clareza e propósito.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Como estruturar OKRs para escalar negócios de tecnologia

Guilherme Martins, co-fundador da Eitri, mostra como a obsessão por decisões rápidas está destruindo empresas — e revela o framework que salvou seu negócio da armadilha da precipitação



Guilherme Martins é co-fundador da Eitri, plataforma de desenvolvimento de aplicativos que nasceu da intersecção entre engenharia de ponta e visão de negócio. Formado em Engenharia da Computação pela PUC-Rio, com pós-graduação em IA pela Texas McCombs School of Business e passagem pelo MIT em IoT, Guilherme construiu sua credibilidade escalando da posição de estagiário a sócio na Ideias Tecnologia, e liderando como Gerente de Engenharia Mobile na B2W Digital por mais de uma década. Sua trajetória de 15+ anos navegando entre startups ágeis e corporações gigantes lhe deu uma perspectiva rara: ele viu onde a velocidade salva empresas — e onde ela as enterra. Para líderes C-Level presos entre a pressão por resultados imediatos e a necessidade de construir vantagens sustentáveis, seus insights revelam por que tomar decisões “rápidas demais” pode ser o erro mais caro que você jamais cometerá.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo da decisão: por que uma resposta significa que você está perdido</h2>



Pergunta: Todo board cobra velocidade nas decisões. Mas como você equilibra rapidez com qualidade estratégica sem travar a operação?



Insight de Guilherme: “Quando comecei a estar mais na frente das decisões, talvez por ser muito jovem, tomava muito rápido. Você tem que pecar na abundância e analisar vários cenários. A paciência é preciso ter. Se você só tem uma resposta, se só tem isso, você está mal. Sempre buscamos ter na visão estratégica mais opções que não sejam definitivas.”



Aqui está a armadilha que mata 60% das startups no primeiro ano: confundir agilidade com precipitação. Guilherme aprendeu isso da forma mais brutal quando projetou 30 clientes para a Eitri e enfrentou rejeições consecutivas no lançamento. “Achei até que não ia dar certo,” admite. A tentação? Pivotar imediatamente, queimar o modelo, tentar algo completamente diferente. Mas ele e os sócios fizeram o oposto: seguraram múltiplas frentes abertas. Dois anos depois, aqueles mesmos 30 clientes voltaram. O custo de ter “decidido rápido”? Teria sido fechar a empresa ou virar um negócio medíocre perseguindo o cliente errado. Amazon levou 9 anos para dar lucro. Netflix quase quebrou antes do streaming vingar. A diferença entre essas empresas e as que morreram? Arquitetura de opções, não velocidade cega.





<h2 class="wp-block-heading">Planejamento flexível: a arte de ter um mapa sem virar escravo dele</h2>



Pergunta: Como vocês montam visão estratégica hoje sem cair na rigidez de um plano que envelhece em 90 dias?



Insight de Guilherme: “Ter um plano é muito importante, não necessariamente seguir ele todo dia. Na Eitri eu tenho uma plataforma de desenvolvimento de App, por exemplo, eu abrir uma frente de e-commerce. Mas isso tem que poder mudar, porque é necessário. O mais estratégico agora é estar ajudando a venda, ajudar no delivery, para acompanhar o que de fato precisa.”



Essa resposta destrói a ilusão do “plano estratégico de 5 anos”. Empresas como Spotify não seguem roadmaps rígidos — eles usam OKRs trimestrais onde 70% das iniciativas são revisadas a cada 90 dias. Google mantém 20% do tempo livre justamente para explorar opções que o “plano oficial” não contemplava. O que Guilherme descreve é a metodologia das grandes: ter direção clara (plataforma de apps) sem engessamento tático (e-commerce pode esperar se vendas precisam de apoio agora). A maioria dos CEOs faz o inverso — defende o plano como se fosse religião, mesmo quando o mercado já sinalizou que ele está errado. Microsoft manteve Windows Phone vivo tempo demais porque “estava no plano estratégico”. Resultado? Bilhões queimados. Velocidade estratégica não é executar rápido o plano errado — é pivotar rápido para o plano certo.



<h2 class="wp-block-heading">A fumaça do hype: por que seu board está comprando ia que não entende</h2>



Pergunta: Todo executivo fala de IA. Mas qual é o gap real que impede empresas de capturarem valor em vez de apenas gastarem orçamento?



Insight de Guilherme: “A fumaça do hype esconde o conhecimento real do que ela é. Sempre me incomodou quando alguém fala que IA ia dominar tudo e a pessoa não tinha profundidade do assunto. Existe ainda uma reticência muito grande do que a IA pode gerar — eu vejo que às vezes ela pode gerar algo que não querem e isso dá medo.”



Aqui está o problema: 80% dos projetos de IA corporativa falham não por falta de tecnologia, mas por falta de conhecimento técnico no nível de decisão. Enquanto Microsoft gera 40% do código com GitHub Copilot (ROI comprovado), empresas tradicionais gastam milhões em “transformação digital com IA” comprando consultoria cara que entrega dashboard bonito e zero impacto. Guilherme identifica o sintoma: medo disfarçado de cautela. “Às vezes ela pode gerar algo que não querem” — essa frase revela que líderes não sabem arquitetar fallbacks, validação humana, governança de outputs. Amazon usa IA em recomendações há 20 anos porque construiu camadas de segurança desde o dia zero. Empresas que tentam “acelerar” a implementação de IA sem essa base? Criam desastres de reputação. Velocidade sem profundidade técnica não é inovação — é roleta-russa corporativa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reescrevendo o conceito de “planejamento estratégico”. A Amazon reorganiza times inteiros em 6 meses quando detecta mudança de mercado — Jeff Bezos matou o Fire Phone em tempo recorde porque não havia apego emocional a decisões ruins. Netflix cancelou dezenas de séries mesmo após investir milhões, aplicando a metodologia: “Estamos tomando decisões rápidas baseadas em dados — ou defendendo lentamente um plano baseado em ego?”



Microsoft sob Satya Nadella abandonou o Windows Phone e abraçou Linux em menos de 2 anos — uma virada estratégica que Wall Street chamou de impossível. O que mudou? A arquitetura da decisão, não a velocidade dela. Eles mantinham 5 cenários vivos simultaneamente. Quando Windows Mobile falhou, o plano B (cloud-first, platform-agnostic) já estava pronto.



A diferença brutal entre empresas que “aceleram para o precipício” e as que “aceleram para a vitória”? As primeiras confundem velocidade com ausência de análise. As segundas usam frameworks como Lean Strategy, OKRs adaptativos e architecture decision records para mover rápido com múltiplas rotas de escape sempre mapeadas.



Guilherme resumiu: “Se você só tem uma resposta, você está mal.” Empresas vencedoras não decidem rápido — elas decidem com opções.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está acelerando para vencer — ou apenas correndo mais rápido para o lugar errado?

E se a velocidade estiver matando sua estratégia?

Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos



A reforma tributária entrou na fase em que deixou de ser conversa de Brasília e começou a ter impacto real no caixa das empresas. Quem está no Lucro Real sabe que qualquer oscilação no custo, no crédito ou no fluxo de caixa, muda o resultado do mês. Por isso, esperar "até o sistema mudar de verdade" pode custar competitividade.&nbsp;



A verdade é que o momento de adaptação já começou. Quem trabalha com margens apertadas, operações complexas e responsabilidade com a conformidade dos produtos e serviços que entrega, não pode se dar ao luxo de esperar.



O modelo atual sempre foi caro, confuso e imprevisível. A reforma promete simplificar, mas não reduz o esforço de adaptação. Pelo contrário, ela traz uma mudança de lógica e quem demorar para ajustar processos, sistemas e contratos, vai pagar duas vezes: uma no imposto e outra na urgência para corrigir operações travadas pelo novo ambiente digital do IBS e da CBS.



<h2 class="wp-block-heading">O novo modelo não é um ajuste, é outro regime</h2>



IBS, CBS e Imposto Seletivo formam um sistema totalmente diferente do atual. Com a trava de referência em 26,5% avançando no Senado e o novo crédito financeiro substituindo a lógica de insumos, a matemática da precificação muda drasticamente de forma real.&nbsp;



Não se trata de ICMS, ISS, PIS e Cofins com outro nome, é uma lógica financeira inteiramente nova. A regra prática passa a ser: pagou a uma pessoa jurídica, gera crédito, com poucas exceções específicas.





Isso simplifica o conceito, mas traz um novo risco operacional: o crédito só é liberado se o imposto da nota estiver consistente, já que o Split Payment vai travar a operação quando houver alguma inconsistência de dados fiscais ou cadastrais.



Ou seja, a preocupação deixa de ser "o que é o insumo" e passa a ser "o crédito vai liberar no caixa"?



No sistema atual, o debate é se determinada despesa se enquadra como insumo para PIS/Cofins, mas no novo modelo, esse debate perde sentido. O desafio deixa de ser jurídico e passa a ser financeiro e operacional: o crédito vai liberar no caixa ou vai travar porque a operação foi registrada com dados inconsistentes?&nbsp;



Se a empresa não mantiver cadastros corretos (incluindo endereço fiscal do tomador, por exemplo), rever seus contratos e recalibrar preços, corre o risco de fechar o ano com margens corroídas.



<h2 class="wp-block-heading">O lucro real ganha mais responsabilidade, não menos</h2>



Muita gente acredita que empresas do Lucro Real serão “beneficiadas” por um sistema com crédito amplo. Isso só é verdade para quem tiver organização.&nbsp;



Hoje, muitas empresas gastam energia discutindo no CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais), se determinadas despesas como marketing ou logística geram crédito de PIS/Cofins. No crédito financeiro, essas despesas passam a gerar crédito imediatamente - o que é bom - mas só se toda a cadeia estiver consistente.&nbsp;



Nota emitida com alíquota errada, endereço incorreto do tomador ou divergência no CNAE, pode travar o Split Payment e atrasar o uso do crédito. O risco deixa de ser jurídico e se torna financeiro, com impacto direto no capital de giro.



Exemplo simples: uma agência de marketing emite nota com alíquota errada. Hoje isso gera discussão jurídica. No novo modelo, o Split Payment trava o crédito na hora, o caixa aperta e a operação sente o impacto imediatamente.



Quem não controlar cadastros, NCM, endereço do tomador e consistência dos dados pode gerar inconsistências que travam o crédito, tirando fôlego da operação.&nbsp;



No Lucro Real, erro não é detalhe, é risco direto de caixa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Preços, margens e contratos precisam ser recalculados já</h2>



A ideia de “esperar a regulamentação final” parece prudente, mas é perigosa. A transição vai começar pela ponta, antes da obrigatoriedade. Fornecedores já estão ajustando preços, mesmo antes da entrada plena das novas alíquotas.



Nesse contexto, quem define preços sem simular a tributação vai andar no escuro por um tempo, abrindo mão de previsibilidade num momento que exige controle absoluto de margens.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A tecnologia virou fiscal do caixa</h2>



A reforma exige que o ERP valide o destino da operação, aplique alíquotas corretas de IBS/CBS, processe créditos financeiros e se comunique automaticamente com o Split Payment. Isso mexe com a rotina de compras, vendas, faturamento e financeiro.



Só que tecnologia não arruma processo bagunçado. Se a empresa não organizar cadastros, produtos e rotinas, não adianta exigir que o ERP resolva. Processo ruim com sistema bom, continua ruim (e agora gera travamento do crédito, não apenas inconsistência contábil).



Não adianta culpar o sistema se a empresa não organiza dados, produtos e rotinas. Quem olha só para o software esquece que a raiz do problema está no processo interno.



<h2 class="wp-block-heading">A reforma não "vai começar", ela já começou</h2>



Enquanto muitos esperam o texto final, as mudanças já estão em andamento: Domicílio Tributário Eletrônico obrigatório, Módulo MAT operando, novas classificações fiscais e ajustes no sistema de notas. Esses movimentos já impactam prazos, conformidade e organização interna.&nbsp;



A empresa que esperar a virada oficial e só se movimentar quando as alíquotas entrarem em vigor, vai entrar atrasada numa corrida que já começou. A revisão de preços, margens, fornecedores e contratos precisa estar na mesa agora.&nbsp;



Toda transição tem duas opções: ou você entra cedo, ou entra caro.



<h2 class="wp-block-heading">Quem agir primeiro reduzirá riscos e ganhará competitividade</h2>



Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos. Isso permitirá negociar melhor com fornecedores, ajustar preços com maior precisão, de forma técnica, e navegar melhor do que concorrentes desorganizados.



A reforma vai premiar quem tiver organização e planejamento, não quem tiver "esperança" ou deixar para reagir às mudanças depois que elas acontecerem.&nbsp;



A grande mudança não é o imposto em si e sim o nível de maturidade que o mercado passa a exigir.&nbsp;



O Brasil está sendo empurrado para um patamar de gestão mais sério. Isso pode assustar quem improvisa, mas cria oportunidades para quem toma decisões com base em números, processos e estratégia.&nbsp;



Empresários que entenderem isso vão reduzir autuações, proteger o caixa e aumentar margem. Já quem ficar esperando, pode descobrir, tarde demais, que não perdeu para a reforma e sim para a própria falta de planejamento e preparo.

Qualidade recebida X Qualidade percebida

Evaldo Garcia Reinas

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

Sobre o autor

Evaldo Garcia Reinas

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Como estruturar OKRs para escalar negócios de tecnologia

E se a velocidade estiver matando sua estratégia?

Reforma tributária: o que muda na prática para as empresas do lucro real