leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Todas as empresas privadas possuem um único objetivo: “dar lucros”. Apenas assim elas se mantêm vivas &#8211; pelo menos em tese. Contudo, se o pequeno e médio empresário não entender bem os conceitos que sustentam financeiramente uma empresa, poderão iludir-se de que basta produzir lucro que estará tudo bem, o que não é bem assim.
Não é difícil de compreender que o resultado da diferença entre o que se compra e o que se vende tem que ser suficiente para pagar todas as despesas, porém outros elementos precisam ser analisados para garantir que a empresa terá vida longa. Para empresas de porte médio para cima, este artigo terá pouco relevância, uma vez que o texto foi escrito pensando no pequeno empresário, aquele que quer estar fora da estatística brasileira na qual, segundo o IBGE declarou em 2010, 48,2% das empresas não sobrevivem a 3 anos de vida. O estudo ainda demonstrava que a mortalidade estava diretamente relacionada ao tamanho da empresa, de sorte que entre as que não tinham funcionários, 67,3% mantinham-se vivas, ao passo que entre as que tinham de um a nove funcionários, 88,5% mantinham-se vivas, sendo de 95,9% o percentual das sobreviventes que tinham dez ou mais pessoas empregadas.
Já o Sebrae afirma que cerca de 50% das empresas novas quebram nos dois primeiros anos de vida, e que a grande maioria não sabe gerir com precisão as próprias finanças. Declara ainda que 27% das pequenas empresas quebram no primeiro ano de vida, apesar de serem responsáveis por empregar 60% dos trabalhadores brasileiros. E alguns estudos comparam o Brasil com os Estados Unidos, onde 31% das empresas possuem mais de 500 funcionários, enquanto no Brasil este número é de apenas 2% das companhias, sendo que lá, as empresas com menos de 19 funcionários representam 55% das companhias, enquanto no Brasil este número é de 94%. Isso significa que a grande massa de empresas pequenas domina o Brasil &#8211; e nelas estão os maiores problemas de quebra de empresas, merecendo nossa atenção.
Para compreender bem a polêmica, é importante entender que o lucro é apurado considerando o faturamento e os pagamentos por vencimento, e que esta análise não é suficiente para concluir que a empresa está bem, também é necessário outros elementos de análise serem depurados em paralelo para chegar a uma conclusão relevante: fluxo de caixa, prazos médios de títulos a receber e pagar, capital de giro, valores de inventário, provisões futuras, reserva de inovação futura e muitos outros elementos.
A DRE é a ferramenta mais eficaz para demonstrar o lucro que a empresa está gerando, pois, regra geral, inicia do valor de vendas, leva em consideração o custo desta mercadoria vendida, e a respectiva diferença entre a venda o CMV tem que pagar todos os custos fixos e variáveis, de modo que o que sobrar de positivo é lucro e o que sobrar de negativo é prejuízo, o que não é muito simples de ser concluído, pois inúmeras situações podem deixar o gestor em dúvidas. Quando uma empresa apresenta um lucro líquido de R$ 20.000,00, por exemplo, dá ao administrador a sensação de que ele poderá retirar este dinheiro da empresa como dividendos, o que nem sempre é possível. Já ouvi de empresários a afirmação de que não sabem onde está o dinheiro do lucro que está sendo apurado, como se este valor do lucro tivesse desaparecido, não vendo eles a cor do dinheiro. Isso acontece quando o lucro está dentro da empresa, escondido no estoque, no contas a receber, no cartão de crédito e outros locais, e, desta forma, mesmo que o empresário não consiga retirá-lo da empresa, o lucro lá estará presente. Outro aspecto é quando o empresário mistura contas pessoais com as do negócio, mascarando o lucro, confundindo o que realmente é resultado da empresa.
O Fluxo de Caixa já tem outra conotação: trata-se de uma ferramenta de gestão que projeta os saldos de disponibilidade (caixa + bancos) sobre o Contas a Receber e Contas a Pagar ao longo do tempo, deixando claro se a empresa terá capital para honrar os seus compromissos no futuro. Uma empresa poderá vender um dos seus caminhões usados e com isso melhorar o Fluxo de Caixa sem afetar a lucratividade da empresa. Uma empresa de “Dinâmica Própria” é aquela cuja operação advém da sua própria força motriz, uma vez que o que sobra entre o valor da venda e o respectivo custo desta mesma venda gera a riqueza para mantê-la viva e crescendo. Uma empresa que sobrevive regularmente do Desconto de Duplicatas ou Antecipação de Cartões de Crédito está perdendo margem a fim de obter um valor antes mesmo do que se previra na estratégia comercial, o que não é normal. A antecipação de créditos futuros (A Receber, Cartão e outros) é uma operação interessante para atender a uma necessidade pontual, como acontece, por exemplo, quando surge uma oportunidade “incrível” de trocar o caminhão da empresa, não se podendo perder a chance, e neste momento, se a empresa não possui caixa para realizar a compra, pode e deve realizar antecipações para se beneficiar da oportunidade. Porém as empresas que fazem uso deste método para operações regulares, como efetuar o pagamento da folha, estão na realidade com uma séria anomalia a ser tratada.
Sendo assim, se uma empresa apresentou um lucro de R$ 1.000,00 no final do mês, teoricamente este valor deveria estar no caixa ou no banco, o que nem sempre é verdade. A apuração deste lucro sempre é feita levando-se em consideração o mês de competência da respectiva receita, porém é possível que para aumentar o volume de vendas o empresário autorizou o setor comercial a dar mais prazo para os clientes, e com isso as vendas aconteceram gerando lucro, mas o dinheiro não entrou em função do longo prazo de faturamento, não gerando portanto fluxo de caixa, deixando claro que nem sempre uma empresa lucrativa está bem. Pois, vamos imaginar que o fato de ter dado mais prazo tivesse aumentado expressivamente a inadimplência, fazendo com que a empresa não receba efetivamente os valores que vendeu, gerando assim prejuízo no futuro; ou ainda, que o fato de ter dado mais prazo tivesse feito com que a empresa diminuísse o capital de giro em função de estar recebendo em período mais longo, complicando, destarte, operações de novas compras e investimentos. À luz destes fatos, verifica-se quanto é importante que o gestor tenha ferramentas de software que sejam capazes de apurar os Prazos Médios de Contas a Receber e Pagar, que consiga entender com clareza se os prazos que ele está dando para os clientes na venda está compatível com os prazos que ele está recebendo dos fornecedores, pois, quanto maior a distância entre estes prazos, mais será significativo dispor do capital de giro necessário para manter a empresa em operação.
Outra situação que pode acontecer é quando a empresa está dando lucro mas o empresário não possui os controles de estoque regulador ideais, fazendo com que a empresa fique estocada em excesso, e neste caso o lucro estará escondido sob a forma de produtos no estoque. E se considerarmos produtos perecíveis, corre-se o risco de os produtos perderem a validade e o estoque virar lixo, caso em que lucro será ilusório. Uma empresa comercial tem como grande missão fazer o cliente entrar na loja e comprar o produto. Para tanto, é necessário investimento em marketing para trazer o cliente para dentro da loja, onde precisará ter-se o conjunto de produtos que o cliente espera encontrar. Se tiver produtos de menos, o cliente entra na loja e não compra; se tiver produtos demais, precisará de forte capital de giro para controlar um volume de estoque além do necessário. Desta forma, a melhor solução é ter um software de gestão que calcule o Estoque Regulador em função do consumo histórico de cada produto, sugerindo as quantidades individuais que se deve ter para atender a demanda, levando em consideração até mesmo a sazonalidade de alguns produtos. Sendo assim, é importante que o empresário mantenha os olhos nos números do estoque, pois parte do lucro está na razão inversa da ineficiência da gestão do estoque.
Como diretor e fundador de uma empresa com 30.000 clientes em 2014 e mais de 1.000 colaboradores, vejo que no caso de inúmeros clientes, a grande parte dos problemas das empresas consiste na gestão dos seus negócios. Vejo inclusive escritórios de contabilidade preocupados em gerir o seu negócio como empresas contábeis, em entender com mais eficiência o porquê das coisas, a razão de estarem ou não cumprindo certos prazos, os motivos de um cliente em especial estar dando menos margem do que outro. Enfim, independente da natureza da atividade, observo que o empresário atualmente está muito mais focado em entender o seu negócio, contudo, a questão é que nem todos sabem o caminho para aprender a interpretar os números da sua própria empresa, e, desta forma, saber que números olhar é muito importante.
Ademais, algo que escuto muito dos clientes são comentários preocupados quando certas épocas do ano se aproximam. Por exemplo a época de pagar o décimo terceiro aos funcionários, que normalmente é uma ocasião complicada de descapitalização. Isso acontece, todavia, por falta de planejamento, pois tudo o que é previsível deve estar no planejamento da empresa, e certamente, como todos sabem, o décimo terceiro acontece religiosamente todos os anos na mesma época, razão por que é fundamental que haja um provisionamento destes valores mensalmente. Conheço empresas que possuem uma conta bancária separada para depositarem todos os meses o provisionamento do décimo terceiro, como se este valor já estivesse comprometido – e realmente já está -, de tal forma que não se sintam tentadas a utilizar estes valores para a operação regular da empresa. Isso vale para provisionamento de férias, rescisões e outras obrigações. Já vi empresas que provisionam valores para troca dos computadores, pois sabem que os mesmos ficam obsoletos em 4 anos, e desta forma já vão guardando dinheiro para tal, facilitando futuras tomadas de decisão. Sendo assim, parte do lucro que vimos no início deste artigo deveria estar sendo reservado para as provisões, evidenciando assim um lucro líquido diferente do apurado inicialmente.
Outro fator que pode ser relevante é se a empresa trabalha com algo muito inovador, que precisa de pesquisa o tempo inteiro, como é o caso da produção de software. Neste caso a empresa precisa reservar parte do lucro para inovação futura, pois empresas de software, muitas vezes, estão trabalhando em projetos que os clientes começarão a ver anos depois, e nestas inovações pode-se prever investimentos pesados que serão necessários no futuro, sendo possível fazer reservas financeiras para que tudo aconteça de forma suave nos próximos anos.
Outro elemento a ser considerado é que a empresa pequena pode e deve pensar como a grande, devendo-se entender que a atuação do principal executivo desdobra-se em três papéis bem definidos: Operacional, Empresário e Investidor. Entender bem esta diferença poderá clarear muito as coisas, pois a empresa pode estar dando lucro e mesmo assim ter que ser fechada por ser inviável para o investidor. Por exemplo, vamos imaginar que uma empresa com investimento por parte dos donos de R$1 milhão e que, a despeito de gerar R$ 75 mil anuais de lucro líquido, ainda assim deveria ser fechada. Pois, mesmo desconsiderando questões de depreciação, podemos afirmar que tal empresa, embora lucrativa, destrói os ativos dos acionistas. Com efeito, deveriam eles investir os mesmos R$1 milhão em títulos públicos, que gerariam um retorno, sem riscos, acima da taxa de 7,5% ao ano, equivalente aos R$ 75 mil que os donos estariam recebendo. Certos negócios demandam alto investimento para serem montados e operacionalizados, e mesmo dando lucro, poderão ser inviáveis economicamente.
Todos estes elementos são importantes para aferir se a empresa está indo bem ou mal, porém a lista de pontos a serem analisados não é fácil de ser montada, pois depende do negócio, da agressividade da empresa, da dependência de funcionários, fornecedores e até mesmo de clientes. Não pretendemos aqui exaurir esta lista, mas apenas alertar que o bom gestor sabe que cada indicador é importante para complementar a análise, e olhar simplesmente o indicador lucro não quer dizer muita coisa. Isso significa que administrar uma empresa dá trabalho, tem que pensar muito, olhar muitos ângulos, estar envolvido.
E por sinal, a falta de envolvimento do sócio é um dos motivos das empresas pequenas quebrarem, segundo o Sebrae. Em vista disso, não deixe de olhar a sua empresa em detalhes. Se você for um gerente geral, não tire conclusões açodadas, sem o cuidado de comprovar. Igualmente, não faça relatórios conclusivos precipitadamente, pois haverá grandes chances de tomar decisões erradas por se basear em informações equivocadas ou superficiais.
Como atividade final, sugiro que o empresário ou gerente geral faça uma lista impressa com todos os indicadores necessários para entender o negócio. Cada número deverá ser acompanhado historicamente, mês a mês, para garantir que estão sob controle. Todas as vezes que surgir um problema específico, volte a esta lista e analise se algum indicador foi comprometido. Não encontrando nenhum, é sinal que está faltando mais um indicador para alertá-lo. Chegará um momento em que seu painel de controle de indicadores acusará qualquer variação que porventura o negócio estiver dando. Conheço empresas que possuem uma única planilha Excel com todos estes indicadores, facilitando ir a um único local para saber o que está acontecendo. Que tal tentar fazer o mesmo?

Nem sempre dar lucro é o que mantém uma empresa viva

Independente do tamanho da empresa é importante compreender que o lucro é apenas mais um elemento de análise para demonstrar a saúde de um negócio

Nem sempre dar lucro é o que mantém uma empresa viva | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/27232250/artigo_78396.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Dicas de Gestão- dica 220 Fazer o simples muito bem feito é uma excelente estratégia para o sucesso no longo prazo. Um dos mais famosos livros de estratégia da história é “Empresas Feitas para Vencer”, de Jim Collins. Nesta extensa obra de 368 páginas, com anos de pesquisa e vários profissionais de alto nível envolvidos, concluiu-se inúmeras coisas que fazem as empresas serem excelentes, e não apenas boas. Um dos conceitos centrais está na Teoria do Porco-Espinho. A raposa é um animal inteligente, estratégico, ardiloso, astuto, versátil e complexo. Ela tenta continuamente caçar o porco-espinho, mas este último tem uma estratégia de defesa muito simples: ele se enrola, transformando-se em uma bola espinhenta, impossível de ser devorada pela raposa. Essa metáfora é usada no livro para apresentar cientificamente o porquê de algumas empresas serem excelentes e não apenas boas. Ter o centro de sua operação em algo bem simples proporciona um foco tão acentuado que torna a empresa difícil de ser atacada por concorrentes do mesmo mercado. Empresas que têm a complexidade como estratégia, atuam em vários mercados, possuem uma linha extensa de produtos ou têm foco em várias direções podem ser boas, mas raramente são excelentes a ponto de durar além do tempo de seus fundadores. Empresas excelentes e gigantescas, com mais de 100 anos, possuem estratégias muito simples. Por exemplo, querem ser as melhores em atendimento aos clientes, ou querem ser as melhores em preços para o seu público, ou desejam ser as mais respeitadas em crédito para o mercado de baixa renda. Enfim, elas possuem um foco simples, direto, que move a emoção de todos nos três círculos da imagem. O porco-espinho está no centro daquilo que: 1. Move aquilo que dá paixão; 2. Aciona as motivações econômicas; 3. Define o que se pode ser o melhor. Se as ações diárias não estão dentro dos três círculos, a empresa não está forte no conceito do porco-espinho e, por isso, pode ser mais facilmente atacada pelas raposas do mercado. Não adianta ser complexa como a raposa, é importante ser simples e focado como o porco-espinho. A sua empresa tem um foco simples e direto que move a todos na organização?

Os três círculos do conceito do porco-espinho

Muitas pessoas levam a vida inteira preparando-se no intuito de ser um excelente profissional para ter as respostas certas, tanto para seus líderes como para seus clientes, contudo, o que realmente faz a diferença é saber perguntar porquê. Um dos grandes erros dos profissionais que não crescem na carreira é estar mais focado na execução da tarefa do que no motivo da tarefa, e isso pode fazer toda a diferença na hora de agregar valor para a empresa que está trabalhando, pois quando você recebe uma tarefa, por mais simples que seja, o líder não está na verdade querendo que você simplesmente execute a respectiva tarefa, ele está querendo que você resolva um problema, há sempre um motivo por trás da tarefa, existe sempre uma razão para estar fazendo aquela determinada coisa. Porém, os profissionais medianos se focam apenas na tarefa, não conseguem enxergar além do que precisa ser feito, enquanto profissionais de alto desempenho percebem a razão e o motivo, e com isso conseguem fazer além, enxergar mais, construir algo para fazer muito mais do que o líder está esperando. Se você for um empresário o quadro é exatamente o mesmo, é muito importante não apenas fazer o que o cliente quer, é importante saber perguntar para o mesmo o porque ele quer desta forma, desta maneira, com esta velocidade, com a referida qualidade; é importante saber o motivo que leva o mesmo a comprar o seu produto ou serviço. Entender a motivação faz toda a diferença. Existe uma frase muito importante que ilustra bem o que estou querendo dizer, ela diz “O mundo não é movido pelas melhores respostas, mas sim pelas melhores perguntas”. E isso pode ser levado a tudo o que se faz, e principalmente ao comportamento que temos com tudo o que acontece dentro de uma empresa, não se permita contentar com a primeira informação que lhe trazem, faça perguntas para granular um pouco mais, para aprofundar a informação em menores partículas, de tal forma que seja mais fácil ver o que está acontecendo. O fato de questionar as coisas é típico dos exploradores, dos filósofos, dos cientistas, das pessoas que não se contentam com o óbvio, e por isso fazem a diferença. Um exemplo é a Gravidade existente na Terra, a força que nos puxa para o centro de nosso planeta. Desde a Grécia antiga se sente a necessidade de compreender este fenômeno que faz os objetos caírem. Isaac Newton em 1687 publica estudos sobre o assunto com bastante profundidade seguindo os passos do estudo de Galileu Galilei e suas pesquisas no ano aproximado de 1610. Os estudos de Newton não foram suficientes para entender profundamente o que seria gravidade, o que veio a ser feito com o trabalho de Albert Einstein, em 1915, depois de muitos anos de estudo tentando obter a resposta para a pergunta do porque os corpos são atraídos para o centro da terra. Nesta época nasce o trabalho mais profundo e com prova científica sobre o assunto. Tudo isso só foi possível em função de alguém perguntar PORQUE será que isso é assim. Isso também acontece no mundo dos seres humanos normais, que não são cientistas brilhantes, e este tipo de comportamento acaba valorizando ou prejudicando a carreira das pessoas. Tentar entender o porque além da tarefa é muito importante. Para materializar a questão com um exemplo bem simplório, vamos imaginar que uma empresa tinha duas salas de treinamento, e contratou um faxineiro para cada sala com o objetivo de limpar o chão e as mesas todos os dias para que os alunos estivessem num ambiente limpo. Pois bem, o trabalho era feito pelos dois varrendo e limpando as mesas todos os dias, sempre chegando no horário regular e sem faltas, até que um dia aparece uma teia de aranha no teto de ambas as salas.
Um dos faxineiros observa a teia e imagina que isso não faça parte do seu trabalho, pois recebeu a tarefa de limpar o chão e as mesas, e como a teia está no teto, isso nada tem a ver com o trabalho dele, enquanto o outro faxineiro ao observar a teia, imagina que por trás da tarefa de limpar o chão e as mesas está o objetivo de manter o ambiente limpo, e uma teia de aranha está comprometendo esta limpeza, retirando-a do teto da sala. Enquanto um deles limpa a teia por ver além da tarefa o outro fica preso na tarefa em si. Mais a frente esta empresa passa por problemas financeiros e não consegue mais pagar os dois faxineiros, terá que optar em demitir um deles, o que certamente será feito no faxineiro que enxerga apenas a tarefa, apesar de ser bom funcionário, chegar no horário, cumprir suas tarefas, mesmo que isso pareça injusto, é assim que acontece, a empresa não tem outra alternativa.
Através deste exemplo podemos entender que para a empresa o importante são pessoas que entendam além da tarefa, pois tudo o que acontece na organização precisa de alguém interpretando e executando o que nem sempre está programado. No exemplo acima, não se sabia que iria aparecer uma teia de aranha, e desta forma não foi comentado na contratação das pessoas, o que pode acontecer em qualquer função que tenhamos na companhia. Sendo assim, pare de se achar um excelente funcionário simplesmente porque chega na hora, não falta, não reclama, não faz fofoca, não prejudica a empresa, pois estes e outros atributos servem para nivelar o bom funcionário, mas não são suficientes para fazer a diferença entre o bom e o excelente colaborador. E também pare de se achar um excelente empresário simplesmente porque tem uma empresa bem localizada, com produtos com preços competitivos, com atendimento de qualidade, isso é o padrão de uma empresa que precisa sobreviver, o que faz a diferença é se antecipar às necessidades dos clientes, e para isso é importante conhecer o que o mesmo quer hoje para com isso prever o que ele irá querer amanhã. Se você ainda é um estagiário é possível pensar assim, se você é um pequeno empresário é muito importante que pense assim, só fazendo além que chegaremos mais distantes, só assim deixaremos a vala comum. Algumas pessoas têm uma forma diferente de dizer a mesma coisa, eles estão focados em entender o que os clientes querem, mesmo que façam isso se antecipando ao próprio público. Um bom exemplo é a forma de pensar do Steve Jobs, o lendário fundador da Apple, pois o mesmo dizia: “Algumas pessoas dizem: “Dêem aos clientes o que eles querem.” Mas essa não é a minha abordagem. A nossa missão consiste em antecipar aquilo que eles vão querer. Penso que o Henri Ford teria dito uma vez que se perguntasse aos clientes aquilo que eles queriam, a resposta teria sido: “Um cavalo mais rápido!". As pessoas não sabem o que querem antes de lhe mostrarmos. É por isso que não confio nos estudos de mercado. A nossa missão consiste em ler as coisas antes de elas terem sido escritas.” Coloquei este parágrafo sobre o fundador da Apple para entendermos pontos de vistas distintos, pois aparentemente ele não está interessado no que o cliente deseja, parece que não é relevante para o Steve Jobs o porque o cliente quer um determinado produto, mas na verdade o que ele sempre fez com brilhantismo foi ter uma das maiores percepções do desejo do cliente, até mesmo se antecipando. Ele só produz produtos que tenham uma alta aderência com o porque o cliente irá querer algo, o que ele aborda no texto acima é que, no mercado que ele está, onde a inovação é tudo, é complicado esperar que o próprio cliente diga o porque uma vez que não consegue enxergar o futuro com tanta clareza como uma empresa de tecnologia. Não obstante, se ele tivesse criado o Iphone para atender a uma necessidade que não era relevante para o cliente, o produto teria sido um fracasso. Sendo assim, acho importante que você em primeira mão entenda o porquê do cliente externo e interno, pois ao entender a necessidade você compreenderá melhor o que precisa fazer, até mesmo fazendo de uma forma inovadora que a pessoa que lhe pediu jamais tenha imaginado. O importante é atender a necessidade, aquilo que é premente para resolver uma questão, e se isso puder ser feito de forma inovadora, mais rápido, mais econômico, mais eficaz, melhor ainda, pois você estará contribuindo de forma expressiva para o seu crescimento profissional e o aprimoramento da empresa que trabalha. Sendo assim, atribuo a uma das maiores competências de um bom profissional o fato de ser muito inquisitivo, de saber perguntar na medida certa, no momento certo. Um bom profissional não fica fazendo coisas sem saber para que servirá, ou onde e como aplicará Como diretor executivo e fundador da Alterdata Software, uma empresa que já ultrapassou a casa dos 1.000 funcionários, consigo perceber com relativa facilidade como esta característica de comportamento pode fazer a diferença para uma pessoa decolar na carreira, pois lembre-se que “obstáculos são aquelas coisas amedrontadoras que vemos quando tiramos os olhos do objetivo”. É importante demais manter-se fixo aos objetivos e metas, mas teremos mais chances de chegar ao ponto se soubermos os motivos pelos quais estamos nos esforçando tanto. Existe uma frase que gosto muito que retrata bem a importância do saber: “Quem não sabe o que procura, não reconhece quando encontra”. Para você que é empresário, que tem uma equipe embaixo de você, é relevante pensar que este hábito de ser inquisitivo deve ser difundido por toda a empresa, esta forma de pensar deve fazer parte da cultura da companhia. Numa empresa como a que lidero, com mais 1.000 pessoas, não adianta somente eu pensar assim, isso não resolve o problema da organização, o ideal é que todos ajam desta forma. Contudo, não podemos ser ingênuos em acreditar que isso acontecerá na empresa inteira, pois tudo no mundo é movido pela Curva de Pareto, certamente você terá, após difundir a cultura, 20% apenas dos funcionários pensando de forma inquisitiva. Acredito, sem base matemática, apenas por “feeling”, que uma empresa muito madura e preparada neste quesito tenha talvez uns 40% dos funcionários com este perfil, o que acredito já ser suficiente para esta companhia ser muito mais eficaz do que a média. Certamente estes funcionários que estão neste seleto rol de profissionais têm que ser mais valorizados, motivados e incentivados para difundir mais ainda esta cultura. Se você, como empresário, sabe quem são estes profissionais, deve estar ciente da importância que os mesmos têm, e também deve saber o quanto deve treinar os que ainda não pensam desta forma. Se você é o colaborador de uma empresa, agora está um pouco mais ciente de como são as pessoas que crescem mais rapidamente na carreira, cabendo a você fazer a escolha se quer ser um tarefeiro ou se quer ser um pensador. Um bom profissional faz a tarefa bem feita, mas age pensando no futuro baseado nas necessidades, nos porquês, nas coisas que movem os clientes. Então lembre-se que “O sucesso de um líder está em, ao mesmo tempo, planejar o futuro e gerenciar o presente”. Como atividade final, se você for um líder, passe a ter um comportamento em reuniões de delegação tarefas com os respectivos porquês, não aceite que um subordinado faça algo sem indaga-lo o porque está fazendo, cobre dos mesmos perguntar o porque. Se você for um colaborador, jamais saia de uma reunião, onde recebeu objetivos, sem compreender que problemas estará resolvendo se atingir as metas, que coisas estará solucionando se cumprir o que estão lhe pedindo.

Saber o porquê é tão importante quanto saber executar

Muito se tem ouvido ultimamente sobre a importância de se conhecer o cliente para que se consiga prestar-lhe um melhor serviço, porém há muita incompreensão de como este processo funciona para ter completo êxito. Mesmo os empresários de pequeno porte estão conscientes da necessidade de se aproximar do cliente, e, no entanto, muitos cometem erros elementares, afastando-os do negócio, num movimento exatamente contrário ao desejado, tudo porque o empresário interpreta a interação exclusivamente com base na sua experiência, vivência e personalidade, e não em relação ao que o cliente efetivamente necessita. Ao assim proceder, deixa de atentar que não existe uma coisa única, comum a todos, que o cliente precisa - esta necessidade é particular, a cada cliente, tornando ainda mais complexo o assunto em tela.
Como diretor e fundador da Alterdata Software, tenho percebido que a cultura e percepção de entender melhor o cliente é mais frequente do que no passado. De igual modo, tenho notado que o pequeno empresário orienta-se pela ideia fixa de que a necessidade de um determinado cliente é compartilhada por toda sua base de clientes, o que não é exatamente verdadeiro.
Uma das colocações que mais gosto sobre CRM (Customer Relationship Management) é “dar tratamento diferente para cada cliente na medida que se desigualam”, deixando claro que o cliente é um indivíduo, e, como tal, tem necessidades distintas uns dos outros, havendo assim uma única forma de conhecer o que o cliente quer, a saber: perguntar a ele. E quando isso é feito, a resposta não deve ser entendida como aplicando-se a todos os clientes. Estudos já foram feitos por várias marcas reconhecidas para identificar o perfil do cliente. Alguns chegaram à conclusão que alguns clientes do segmento de moda de uma determinada marca usavam os produtos para parecerem mais jovens, enquanto outro grupo de clientes da mesma loja os usavam por quererem estar na moda. Trata-se de abordagens completamente diferentes, e que merecem tratamento distinto. Existem situações nas quais os clientes querem ser amigos da marca, se relacionar com a mesma, estar num ambiente que lhe é familiar, ao passo que outros clientes da mesma empresa estão focados em praticidade, velocidade, bom atendimento, enfim, não querem ou não fazem questão ser amiguinhos da empresa. Por isso é muito importante entender nuances, bem como o perfil do usuário da marca, de sorte a gerar ações particulares para cada grupo de clientes.
Todas as possíveis regras que você criar para aumentar o relacionamento com o cliente deverão necessariamente centrar-se em atender às expectativas do grupo em questão. Se o cliente não tem suas expectativas atendidas, tal é interpretado como uma violação de regras tácitas - e o relacionamento será destruído, o que muitas vezes acontece no plano subliminar: o cliente simplesmente deixa de gostar da marca, mesmo que às vezes nem consiga explicar o porquê.
Já tive contato com uma empresa que tentou comissionar contadores para indicar certo serviço de consultoria aos clientes da empresa contábil, e teve um problema sério, pois na grande maioria dos casos os contadores só indicam aquilo em que acreditam, e não em algo a que foram induzidos, razão por que os contabilistas sentiram-se ofendidos com a proposta, afastando-se da consultoria. Certamente esta empresa de consultoria não entendeu com a devida clareza o que determina a motivação do profissional da contabilidade; não entendeu que a preocupação deste é fazer seus clientes empresas melhores. Diante disso, indicarem eles aquilo que não conhecem, ou algo de cujo valor não estão convencidos, naturalmente poria em risco o relacionamento do contador com seu cliente.
A título ilustrativo, posso relatar algo que aconteceu comigo: não faz muito tempo, ao chegar em casa, encontrei duas sacolas de roupas enviadas por uma loja para eu experimentar e quem sabe comprar. Certamente esta loja de roupa masculina de minha cidade considerava o máximo proporcionar-me o conforto de enviar produtos diretamente à minha casa. Mas ao contrário do se esperava, a verdade é que eu não gostei nada daquilo, eis que não me sinto confortável com o que me parecia uma invasão, a saber, enviar-me coisas para minha residência sem que fosse a meu pedido. Resultado: simplesmente não abri as sacolas, nem liguei para a loja; esperei o dia que eles me ligassem - isso por certo iria acontecer. Daí, quando o fizeram, deixei claro que não entendi o referido comportamento - afinal eu não havia solicitado nada - deixando claro que se eu quisesse algo, obviamente teria pedido. Em razão do fato, simplesmente não sou mais simpático a esta loja. Ou seja: agiram de uma forma padrão, sem conhecer minha personalidade, meus gostos e princípios. Mesmo que esta atitude funcione com alguns, não funcionará para todos. Correto seria eles terem identificado no cadastro dos clientes quem gosta e quem não gosta deste tipo de iniciativa.
Outro caso aconteceu com a empresa de moda feminina Eileen Fisher. Descobriram que a abordagem de vendas de alto padrão que tinha funcionado bem com clientes na faixa dos 50 anos nas lojas de varejo não dava o mesmo resultado com clientes na dos 40 (ou mesmo mais jovens) que a empresa estava começando a conquistar. Depois de obter um parecer de uma empresa de consultoria contratada, compreenderam que, por várias razões, incluindo sua agenda repleta de atividades, as mulheres mais jovens não se sentiam confortáveis em partilhar detalhes íntimos de sua vida pessoal com assistentes de vendas. Elas queriam um relacionamento mais distante e menos invasivo. As assistentes de vendas tiveram de ser completamente retreinadas para outro tipo de abordagem a este perfil de cliente.
Isso quer dizer que o marketing das pequenas e médias empresas precisa deixar de pensar apenas em promoção, divulgação e anúncios, para focar na essência que manterá a empresa viva no longo prazo: identificar os diferentes perfis de clientes, e, com isso, gerar as ações pontuais para cada grupo, ainda que estas ações não sejam de pronto as mais econômicas ou rentáveis para a empresa.
Existem empresas pequenas que tem um vínculo de amor com seus clientes, o que pode ser uma forma de tratamento para com alguns clientes ou uma estratégia geral da empresa. Veja o caso da Harley-Davidson, que tem como normativa ser amiga dos clientes, fazendo que amem a marca, o que manteve a empresa por mais de 20 anos crescendo a dois dígitos, razão pela qual a Harley constituiu uma equipe de funcionários para conversar com clientes através do Grupo de Donos de Harleys – o clube oficial de motociclistas. Estes funcionários, viciados que são em motocicletas, passavam em média 280 dias por ano na estrada junto com os clientes para desenvolver a intimidade que poderia sedimentar o status da Harley de amigo predileto. Os usuários das motocicletas Harley em geral amam a marca, contudo é preciso lembrar que é muito difícil criar este tipo de proximidade quando se trata de empresas pequenas e médias, de sorte que é muito arriscado tentar repetir este sucesso em empresas menores.
Treinar os funcionários para serem superamigos dos clientes pode não ser a melhor estratégia se estiver lidando com um cliente que não quer este tipo de relacionamento. Então o primeiro passo é implementar um processo de treinamento ou aculturamento para que todos entendam a importância de identificar os perfis, e mais adiante, com a ajuda do pessoal de atendimento e vendas, identificar que possíveis perfis são estes. Feito isso, um grupo pequeno de funcionários valida estes perfis junto aos clientes de molde a consolidar as classificações no âmbito da amostragem que fora objeto de estudo. Com estes perfis definidos, está na hora de estabelecer que tipo de relacionamento haverá para cada tipo de perfil, de tal forma que seja possível treinar a empresa inteira, ou pelo menos as pessoas de têm contato direto com os clientes.
A propósito, é pertinente a fala do filósofo René Descartes: “Daria tudo que sei pela metade do que ignoro”, deixando claro quanto é importante saber o máximo possível sobre quem mais nos interessa compreender: o cliente.
Outro aspecto a ser considerado é o quanto é relevante para a carreira das pessoas serem elas profissionais focados na expectativa do cliente. É fundamental para as empresas que os colaboradores estejam cientes da importância de dar tratamento diferenciado para clientes desiguais. Sendo assim, você, como parte de uma empresa, deve apresentar ideias, visões, e o principal: estar o tempo inteiro analisando as características dos clientes para alimentar algum cadastro, de tal forma que seja possível para a organização saber detalhes dos perfis a fim de gerar ações de atendimento personalizadas - e isso pode ser mais simples do que parece. Por exemplo, em uma empresa de materiais de construção, pode ser importante saber em que dia da semana e hora o cliente mais gosta de receber mercadorias, facilitando melhor atendê-lo na entrega. Outro exemplo pode ser o encontrado em escritórios de contabilidade no qual é possível identificar os clientes que gostam de reuniões mensais de análise de resultados, facilitando atender a estes de uma forma, digamos, mais individualizada. Se você pensar um pouco sobre o assunto, descobrirá inúmeras particularidades relativas a determinados grupos de clientes da sua empresa.
À luz destas considerações, deve-se ressaltar a extraordinária importância de que se reveste a busca por estes perfis, no espírito da famosa declaração segundo a qual “quem não sabe o que procura, não reconhece quando encontra”.
Como atividade final sugiro que agende uma reunião geral na empresa para falar de relacionamento. Antes, porém, passe este artigo a todos para que leiam e entendam a importância de manter relacionamentos diferentes com clientes distintos. Exorte-os a que saiam desta reunião com a primeira lista de potenciais perfis de clientes no que tange às suas expectativas para que, no futuro, seja possível delinear um quadro preciso e arquitetar ações pontuais capazes de atender as demandas destes grupos.

Conhecer o cliente faz sua empresa crescer

Clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção



Existe um tipo de desperdício que não aparece em nenhum relatório financeiro, não gera alerta no sistema de gestão e raramente é discutido em reuniões de resultado. Mas ele está presente em praticamente todas as empresas que conheço, consumindo tempo, energia e dinheiro de forma silenciosa e contínua.



Esse desperdício tem um nome: falta de clareza.



Quando falo em falta de clareza, não estou falando de comunicação ruim no sentido superficial. Não é só sobre e-mails confusos ou reuniões sem pauta.



Estou falando de um problema mais profundo: pessoas que não sabem exatamente o que é esperado delas. Times que não entendem quais são as prioridades reais da empresa. Líderes que acreditam que comunicaram uma decisão quando, na prática, cada pessoa que estava na sala saiu com uma interpretação diferente.



Esse problema é mais comum do que qualquer organização gostaria de admitir. E o custo é proporcional à sua invisibilidade.



Primeiro, as pessoas preenchem os vazios com suposições. E suposições, ao contrário do que se poderia esperar, não são neutras. Elas tendem a ser pessimistas em ambientes de incerteza. Quando as pessoas não sabem o que está acontecendo, elas imaginam o pior. Quando não sabem o que é prioridade, elas trabalham com mais ansiedade e menos foco.



Segundo, o retrabalho multiplica. Quando a expectativa não é clara desde o início, o resultado raramente atinge o alvo na primeira tentativa. Não por incompetência de quem executou, mas porque o alvo estava mal definido. O trabalho precisa ser refeito, revisado, redirecionado. Horas que poderiam ter sido economizadas com dez minutos de alinhamento inicial.



Terceiro, os conflitos proliferam. Boa parte dos atritos entre pessoas e entre áreas em uma empresa não nasce de diferenças de personalidade ou de interesse. Nasce de interpretações divergentes sobre responsabilidades, sobre quem decide o quê, sobre o que foi ou não acordado. Falta de clareza cria zonas de conflito onde poderia haver colaboração.



Quarto, e talvez mais custoso de tudo, o engajamento cai. Pessoas que não entendem como seu trabalho conecta ao todo da empresa, que não sabem se estão indo na direção certa, que nunca recebem feedback claro sobre onde estão e para onde vão, essas pessoas trabalham no piloto automático. Fazem o suficiente para não errar, mas raramente entregam o seu melhor. Porque entregar o melhor exige saber onde o melhor é necessário.



É confortável atribuir a falta de clareza a fatores estruturais. A empresa é grande. Os processos são complexos. O mercado muda rápido. Tudo isso é verdade.



Mas o principal responsável pela clareza de um time é o líder desse time. Não é o RH, não é a comunicação interna e não é um processo de OKR bem desenhado, embora tudo isso ajude.



É o líder que define o que é prioridade quando tudo parece urgente. É o líder que deixa claro o que é esperado de cada pessoa. É o líder que fecha uma reunião com decisões explícitas, não com "vamos pensar mais sobre isso". É o líder que dá feedback específico o suficiente para ser acionável.



Clareza não é um talento que se tem ou não se tem. É uma prática que se desenvolve com intenção.



Um mal-entendido frequente é confundir clareza com microgestão. Como se definir bem as expectativas fosse o mesmo que tirar a autonomia das pessoas.



Na minha experiência, é o oposto.



Quando as pessoas sabem exatamente o que é esperado delas, qual é o contexto da decisão e quais são os critérios de sucesso, elas têm mais liberdade para decidir como chegar lá, não menos. A ambiguidade é que engessa. Quando tudo está vago, ninguém quer se arriscar, porque ninguém sabe onde o risco está.



Clareza cria o espaço seguro para a autonomia real funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Três perguntas para começar agora</h2>



Se você lidera um time e quer avaliar o nível de clareza com que opera, experimente três perguntas.



A primeira: se eu pedisse para cada pessoa do time descrever as três principais prioridades da empresa agora, as respostas seriam parecidas? Se não, há um gap de clareza estratégica que está custando alinhamento.



A segunda: cada pessoa do time saberia descrever, com precisão, o que é uma boa semana de trabalho para ela? Se a resposta for vaga, há um gap de clareza de expectativas que está custando foco e motivação.



A terceira: nas últimas reuniões de decisão, as pessoas saíram sabendo exatamente o que foi decidido, quem vai executar e até quando? Se não, há um gap de clareza operacional que está custando tempo e gerando retrabalho.



Esses três gaps têm um custo real. Só que esse custo aparece disfarçado de outras coisas: turnover, baixa produtividade, conflitos interpessoais, resultados abaixo do esperado.



Criar clareza custa tempo. Exige que líderes façam o trabalho difícil de pensar antes de comunicar, de alinhar antes de executar, de checar o entendimento em vez de assumir que a mensagem chegou.



Mas é o investimento com retorno mais imediato que existe na gestão. Porque clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção.



E as empresas que aprendem a operá-la bem descobrem algo valioso: que a maioria dos seus problemas de execução não era falta de talento, nem falta de recursos.



Era falta de clareza sobre o que fazer com o talento e os recursos que já tinham.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O custo invisível da falta de clareza nas empresas

Compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes



Interrupções logísticas, instabilidade regulatória, infraestrutura limitada e baixa previsibilidade institucional tornam a gestão da cadeia de suprimentos um desafio constante em mercados emergentes. Nesse cenário, empresas precisam desenvolver capacidades operacionais mais flexíveis e sistemas de planejamento capazes de responder rapidamente às oscilações do ambiente econômico.



Mercados emergentes são definidos como economias em crescimento, caracterizadas por níveis de renda per capita de baixos a médios e por elevado potencial de mercado, mas que apresentam, simultaneamente, fragilidades institucionais, regulatórias e infraestruturais (Arnold; Quelch, 1998). Quanto maior a rede de suprimentos, maior tende a ser o desafio de gerenciamento das relações com fornecedores em ambientes institucionais marcados por elevada instabilidade e incerteza.



Nesses ambientes, a eficiência da cadeia de suprimentos depende menos da estabilidade institucional e mais da capacidade organizacional de desenvolver mecanismos próprios de coordenação, integração e compartilhamento de informações.



Nos últimos anos, a digitalização das cadeias de suprimentos e o uso crescente de tecnologias analíticas têm ampliado a capacidade das empresas em lidar com ambientes de elevada incerteza. Ferramentas de integração de dados, sistemas ERP e modelos preditivos têm sido utilizados para ampliar a visibilidade operacional e reduzir os impactos das instabilidades presentes nos mercados emergentes.



Como os mercados emergentes experimentam mudanças massivas em suas instituições econômicas, sociais e políticas, suas características institucionais ajudam a moldar a eficácia do gerenciamento da cadeia de suprimentos (Handley; Angst, 2015).



<h2 class="wp-block-heading">Custos de transação e instabilidade logística</h2>



Peng (2003) destaca que a ausência de instituições jurídicas sólidas representa um dos principais desafios enfrentados pelas empresas em mercados emergentes.



Zhou et al. (2016) argumentam que grande parte dos estudos sobre supply chain ainda negligencia o impacto dos ambientes institucionais nas relações entre empresas e fornecedores. Ainda segundo Zhou et al. (2016), a teoria dos custos de transação foi desenvolvida em contextos institucionais caracterizados por maior estabilidade contratual, jurídica e política.



A instabilidade dos regimes políticos também representa desafios às práticas das cadeias de suprimentos em mercados emergentes.



Furubotn e Richter (1997) definem custos de transação como aqueles que resultam da criação, operação, manutenção e modificação de instituições.&nbsp;Hoskisson et al. (2000) caracterizam os mercados emergentes como economias marcadas por baixos níveis de renda e crescimento, associadas a processos contínuos de liberalização econômica e transformação estrutural.



Em conjunto, esses fatores demonstram que tais mercados apresentam desafios institucionais que afetam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos. A baixa estabilidade regulatória e política aumenta os custos de transação, reduz a previsibilidade operacional e exige das empresas maior capacidade de coordenação, flexibilidade estratégica e adaptação contínua às mudanças do ambiente econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Vazios institucionais e impactos operacionais</h2>



Para Farago et al. (2020), na ótica das instituições, uma perspectiva que pode auxiliar a compreender uma determinada configuração institucional é a dos vazios institucionais (institutional voids). Os vazios institucionais denotam a falta de instituições formais ou a aplicação ineficaz de leis ou regulamentos (Liu, 2011). Também são definidos como as situações em que os arranjos institucionais que suportam o mercado estão ausentes, fracos ou não cumprem as funções esperadas (Farago et al., 2020).



Os vazios institucionais manifestam-se de forma mais intensa nos mercados emergentes e afetam diretamente a coordenação das cadeias de suprimentos, ao dificultar a previsibilidade das relações contratuais, a troca de informações confiáveis e a implementação de sistemas integrados de planejamento, como o DRP (Khanna; Palepu, 2010). Também incluem mercados de capitais superficiais, sistemas jurídicos deficientes, falta de intermediários etc.



Em termos práticos, os vazios institucionais comprometem a eficiência das cadeias de suprimentos ao aumentar a incerteza operacional, dificultar a integração entre fornecedores e reduzir a previsibilidade das decisões logísticas. Como consequência, organizações que atuam em mercados emergentes necessitam desenvolver mecanismos próprios de coordenação e adaptação para reduzir riscos e ampliar a resiliência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Efeitos dos vazios institucionais nas operações</h2>



Em termos operacionais, os vazios institucionais impactam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos em mercados emergentes. Empresas frequentemente enfrentam atrasos logísticos, baixa confiabilidade nas entregas, ruptura de estoque, dificuldades de previsão de demanda e falhas na integração entre fornecedores e distribuidores. Somam-se a isso os efeitos da instabilidade tributária e regulatória, que aumentam os custos operacionais e reduzem a previsibilidade das operações. Como consequência, muitas organizações tornam-se excessivamente dependentes de processos manuais e decisões reativas, dificultando a construção de cadeias de suprimentos mais resilientes e integradas.



Nos grandes mercados emergentes, os vazios institucionais também influenciam no desenvolvimento econômico regional, levando a variações subnacionais dentro do mesmo país (Zhou; Poppo, 2010). Esse cenário força as empresas a desenvolverem estratégias alternativas de gestão de operações e ajustar suas decisões estratégicas de forma a superar os vazios institucionais.&nbsp;



No contexto brasileiro, desafios relacionados à infraestrutura logística, elevada dependência do modal rodoviário e frequentes alterações tributárias ilustram como os vazios institucionais podem impactar diretamente a previsibilidade e a eficiência das cadeias de suprimentos.



Khanna e Palepu (1997) avaliaram que os vazios institucionais refletem as deficiências das instituições formais baseadas em regras. Inicialmente, os autores associaram os vazios institucionais às fragilidades existentes nas relações transacionais entre compradores e vendedores, ampliando posteriormente essa discussão para outras instituições formais e mecanismos regulatórios.



Diante disso, observa-se que os mercados emergentes exercem influência direta sobre a gestão das cadeias de suprimentos das organizações que atuam nesses ambientes. Para superar os vazios institucionais e melhorar o desempenho das cadeias de suprimentos tais empresas devem desenvolver suas próprias estratégias e capacidades de gerenciamento de operações (Zhou et al., 2016). Assim, esses desafios gerados pelos vazios institucionais fornecem novas perspectivas sobre gestão eficaz da cadeia de suprimentos em mercados emergentes.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



Os desafios presentes nos mercados emergentes demonstram que a eficiência das cadeias de suprimentos depende não apenas da capacidade produtiva ou da infraestrutura logística, mas também da habilidade das organizações em lidar com ambientes institucionais complexos, instáveis e marcados por elevada incerteza. Nesse cenário, fatores como integração operacional, compartilhamento de informações, flexibilidade estratégica e capacidade adaptativa tornam-se essenciais para reduzir riscos e ampliar a resiliência das operações logísticas.



Além disso, os vazios institucionais presentes nesses ambientes impactam diretamente a previsibilidade das operações, a coordenação entre fornecedores e a eficiência dos fluxos logísticos, exigindo das empresas mecanismos próprios de gestão e maior capacidade de resposta frente às oscilações econômicas e regulatórias. Dessa forma, compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes.



&nbsp;



Este artigo foi baseado nas seguintes literaturas



REFERÊNCIAS



ARNOLD, D. J.; QUELCH, J. A. New strategies in emerging markets. MIT Sloan Management Review. United States: Cambridge, v.40, n. 1, pp. 7-20, 1998.



HANDLEY, S. M.; ANGST, C. M. The impact of culture on the relationship between governance and opportunism in outsourcing relationships. Strategic Management Journal. Hoboken: Wiley, v. 36, n. 9, p. 1412–1434, 2015. DOI: 10.1002/smj.2300.



PENG, M. W. Institutional transitions and strategic choices. Academy of Management Review. New York: Academy of Management, v. 28, n. 2, p. 275-296, 2003. DOI: 10.5465/AMR.2003.9416341.



ZHOU, K. Z.; SU, C.; YEUNG, A.; VISWANATHAN, S. Supply chain management in emerging markets. Journal of Operations Management. Amsterdam: Elsevier, v. 46, p. 1-4, 2016. DOI: 10.1016/j.jom.2016.07.007.



FURUBOTN, E.; RICHTER, R. Institutions and economic theory: the contribution of the new institutional economics. Ann Arbor: University of Michigan Press, 1997.



HOSKISSON, R. E.; LAU, C. M.; WRIGHT, M. Strategy in emerging economies. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor: Academy of Management, v. 43, n. 3, p. 249–267, 2000. DOI: 10.2307/1556394.



FARAGO, F. E. et al. Vazios institucionais e a inovação de redução de custo: o papel mediador das capacidades dinâmicas. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA DA ANPAD (3Es), 2020, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: ANPAD, 2020.



LIU, Y. High-tech ventures' innovation and influences of institutional voids: a comparative study of two high-tech parks in China. Journal of Chinese Entrepreneurship. Bingley: Emerald Group Publishing, v. 3, n. 2, p. 112–133, 2011. DOI: 10.1108/17561391111144555.



ZHOU, K. Z.; POPPO, L. Exchange hazards, relational reliability, and contracts in China: the contingent role of legal enforceability. Journal of International Business Studies. London: Palgrave Macmillan, v. 41, n. 5, p. 861-881, 2010. DOI: 10.1057/jibs.2010.7.



KHANNA, T.; PALEPU, K. Why focused strategies may be wrong for emerging markets. Harvard Business Review. Boston: Harvard Business Publishing, v. 75, n. 4, p. 41–54, 1997.

Supply Chain em Mercados Emergentes: desafios institucionais e resiliência logística

No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina



Na gestão moderna, o sucesso de um empreendimento mineral não é mais medido apenas pelo teor do minério ou pela eficiência da planta de beneficiamento. Hoje, o maior risco de um projeto não está necessariamente abaixo do solo, mas na superfície: na qualidade do relacionamento com as comunidades anfitriãs.



Para administradores e CEOs, entender que o diálogo com os stakeholders não é uma etapa burocrática, mas uma disciplina de gestão de riscos, é o que separa os projetos resilientes dos ativos paralisados por conflitos judiciais e sociais.



Muitos gestores cometem o erro estratégico de iniciar o diálogo apenas no licenciamento ambiental. Contudo, a percepção de valor e risco pela comunidade começa no "primeiro furo" de sonda.



Na fase de pesquisa mineral, a presença de geólogos e técnicos em territórios muitas vezes remotos gera expectativas e temores. Um erro de comunicação nesta etapa pode criar cicatrizes reputacionais difíceis de apagar.



Durante a fase operacional, o diálogo deve evoluir de "informativo" para "colaborativo". A mineração é uma atividade invasiva por natureza; ruído, poeira e tráfego de veículos são realidades operacionais que precisam de gestão compartilhada.



A utilização de canais de escuta ativa e conselhos comunitários permite que a empresa antecipe crises antes que elas cheguem aos órgãos reguladores ou à imprensa. Na visão de ESG (Environmental, Social, and Governance), a capacidade de uma empresa responder prontamente às dúvidas da comunidade é um indicador direto de sua maturidade de gestão.



O fechamento de uma mina é o teste final da estratégia de um administrador. O objetivo deve ser transformar o fim de uma operação industrial no início de um novo ciclo de desenvolvimento regional.



O modelo de Águas Claras, em Minas Gerais, serve como uma bússola para o setor. Ao transformar uma área minerada em um projeto de integração urbana e preservação, a empresa demonstra que o capital minerário pode ser convertido em capital social e ambiental perene.



A mineração do futuro é dialógica. O administrador que enxerga a comunidade como uma aliada estratégica — e não como um obstáculo operacional — está protegendo o valor do acionista e garantindo a sustentabilidade do negócio. No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina.

Nem sempre dar lucro é o que mantém uma empresa viva

Ladmir Carvalho

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

Sobre o autor

Ladmir Carvalho

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

O custo invisível da falta de clareza nas empresas

Supply Chain em Mercados Emergentes: desafios institucionais e resiliência logística

A Licença Social como Ativo Estratégico: O Diálogo com a Comunidade do "Primeiro Furo" ao Fechamento