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É difícil fazer alguém feliz, assim como é fácil fazer triste.
É difícil dizer eu te amo, assim como é fácil não dizer nada
É difícil valorizar um amor, assim como é fácil perdê-lo para sempre.
É difícil agradecer pelo dia de hoje, assim como é fácil viver mais um dia.
É difícil enxergar o que a vida traz de bom, assim como é fácil fechar os olhos e atravessar a rua.
É difícil se convencer de que se é feliz, assim como é fácil achar que sempre falta algo.
É difícil fazer alguém sorrir, assim como é fácil fazer chorar.
É difícil colocar-se no lugar de alguém, assim como é fácil olhar para o próprio umbigo.
Se você errou, peça desculpas&#8230;
É difícil pedir perdão? Mas quem disse que é fácil ser perdoado?
Se alguém errou com você, perdoa-o&#8230;
É difícil perdoar? Mas quem disse que é fácil se arrepender?
Se você sente algo, diga&#8230;
É difícil se abrir? Mas quem disse que é fácil encontrar alguém que queira escutar?
Se alguém reclama de você, ouça&#8230;
É difícil ouvir certas coisas? Mas quem disse que é fácil ouvir você?
Se alguém te ama, ame-o&#8230;
É difícil entregar-se? Mas quem disse que é fácil ser feliz?
Nem tudo é fácil na vida&#8230;Mas, com certeza, nada é impossível
Precisamos acreditar, ter fé e lutar para que não apenas sonhemos,
Mas também tornemos todos esses desejos, realidade!!!

Nem tudo é fácil

Mais um dia um novo amanhecer,muito trabalho a realizar,transito, conduções lotadas,chefes estressados,emprego sem expectativa de crescimento,problemas financeiro,enfim todos os dia temos diversos ,motivos para acordarmos ou deixarmos de acordar,mas tudo isto depende de nós, da nossa força interna,

Nem tudo é fácil | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Durante a visita a um hospital psiquiátrico, um dos visitantes perguntou ao diretor:- Qual é o critério pelo qual vocês decidem quem precisa ser hospitalizado aqui?O diretor respondeu:- Nós enchemos uma banheira com água e oferecemos ao doente uma colher, um copo e um balde ,e pedimos que a esvazie.De acordo com a forma que ele decida realizar a missão, nós decidimos se o hospitalizamos ou não.- Ah! Entendi - disse o visitante - Uma pessoa normal usaria o balde, que é maior que o copo e a colher.- Não! - respondeu o diretor - uma pessoa normal tiraria a tampa do ralo. O que o senhor prefere? Quarto particular ou enfermaria?"Às vezes a vida tem mais opções do que as oferecidas, basta saber enxergá-las"Saia da sua zona de conforto. Muitas vezes estamos há anos executando, administrando e até vivendo da mesma forma, navegando em mares seguros, deixando a mesmice encobrir a nossa visão para enxergar novos horizontes, melhorar a nossa auto-estima e abrir as portas para criatividade e aprendizagem.Livre-se dos velhos paradigmas em um mundo dinâmico que estamos adaptar-se a novas realidades é de suma importânciaPS: Agora diz a verdade...você também escolheu o balde?Semana que vem vou lá ao hospital te fazer uma visitinha.

O teste da banheira: mude a sua visão

Um velho carpinteiro estava para se aposentar. Ele contou a seu chefe os seus planos de largar o serviço de carpintaria e de construção de casas e viver uma vida mais calma com sua família. Claro que ele sentiria falta do pagamento mensal, mas ele necessitava da aposentadoria. O dono da empresa sentiu em saber que perderia um de seus melhores empregados e pediu a ele que construísse uma ultima casa como um favor especial.O carpinteiro consentiu, mas com o tempo era fácil ver que seus pensamentos e seu coração não estavam no trabalho. Ele não se empenhou no serviço e se utilizou de mão de obra e matérias primas de qualidade inferior. Foi uma maneira lamentável de encerrar sua carreira.Quando o carpinteiro terminou seu trabalho, o construtor veio inspecionar a casa e entregou a chave da porta ao carpinteiro. "Esta é a sua casa", ele disse "meu presente a você."Que choque! Que vergonha! Se ele soubesse que estava construindo sua própria casa, teria feito completamente diferente, não teria sido tão relaxado. Agora ele teria de morar numa casa feita de qualquer maneira.Um dia ganhamos de um carpinteiro uma obra chamada vida, para levantarmos dia a dia as nossas paredes, fortalecermos os nossos alicerces, construirmos pedaço a pedaço a nossa estória, para quando chegarmos no dia de nossa aposentadoria, e dizer com orgulho eu fiz a minha própria estória e hoje estou colhendo os frutos das minhas ações.Quando encontrarmos o chefe da carpintaria "o Criador", apresentaremos a composição do nosso legado,transmitido pelas nossas variadas vidas, a familiar, escolar, profissional, afetiva e espiritual.A vida é assim "Você é livre para fazer suas escolhas, mas é prisioneiro das conseqüências." (Pablo Neruda)As nossas ações de hoje, refletirão em nosso futuro, julgue menos, tente ser mais compreensivo com os outros e consigo mesmo, pois hoje moramos na casa que construímos para nossa vida, construída pelo fruto de nossas obras.Autor: Hercules R.PintoGraduação em Administração de Empresa e possui MBA em ControladoriaAdministrador dos Blogs "Vagas de Emprego e Administração""Administração e Vagas de emprego OperacionalReprodução de artigos autorizada desde que mantida a integridade dos textos, mencionado o autor e o site

O velho carpinteiro e uma obra chamada vida

Muitos profissionais se questionam sobre o tempo investido durante toda a sua carreira para alcançar as suas realizações e satisfações profissionais. Alguns conseguem ter as suas expectativas atendidas enquanto outros, por estarem nos locais errados, não atingem suas metas. No diálogo entre a mãe camelo e seu bebê, podemos identificar o quanto um local sem oportunidades afeta a vida do profissional:Uma mãe e um bebê camelo estavam por ali, à toa, quando de repente o bebê camelo perguntou:Mãe, mãe, posso te perguntar umas coisas?Mãe: Claro! O que está incomodando o meu filhote?Bebê: Por que os camelos têm corcova?Mãe: Bem, meu filhinho, nós somos animais do deserto e precisamos das corcovas para reservar água. Por isso mesmo, somos conhecidos por sobreviver sem água.Bebê: Certo, e por que nossas pernas são longas e nossas patas arredondadas?Mãe: Filho, certamente elas são assim para permitir que caminhemos no deserto. Sabe, com essas pernas eu posso me movimentar pelo deserto melhor do que qualquer um!Bebê: Certo! Então, por que nossos cílios são tão longos? De vez em quando eles atrapalham minha visão.Mãe: Meu filho! Esses cílios longos e grossos são como uma capa protetora para os olhos. Eles ajudam na proteção dos seus olhos quando atingidos pela areia e pelo vento do deserto!, disse a mãe com orgulho nos olhos.Bebê: Tá. Então a corcova é para armazenar água enquanto cruzamos o deserto, as pernas para caminhar através do deserto e os cílios são para proteger meus olhos do deserto. Então que diabos estamos fazendo aqui no Zoológico?É meus amigos, "há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já têm a forma do nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos lugares,e ao tempo da travessia: e, se não ousarmos fazê-la, teremos ficado, para sempre, à margem de nós mesmos." (Fernando Pessoa)Moral da história Habilidade, conhecimento, capacidade e experiências são úteis se você estiver no lugar certo e se aproveitar as suas competências.

Quando as competências e as habilidades estão no lugar errado

A dignidade do erro tornou-se uma das questões mais relevantes para organizações que operam em ambientes de elevada complexidade, transformação tecnológica acelerada e crescente pressão regulatória. Empresas que buscam inovação dependem inevitavelmente de experimentação, mas a experimentação produz falhas. Surge então um dilema central para a gestão contemporânea: como permitir o erro sem comprometer governança, responsabilidade e segurança institucional?O problema transcende a cultura organizacional. Trata-se de uma questão jurídica, econômica, psicológica e estratégica. Ambientes excessivamente punitivos reduzem a inovação, enquanto ambientes excessivamente permissivos podem ampliar riscos regulatórios, perdas financeiras e violações de compliance.A dignidade do erro representa precisamente o ponto de equilíbrio entre aprendizado organizacional e responsabilidade institucional. Sua correta compreensão interessa diretamente a administradores, executivos, gestores públicos, conselhos de administração, departamentos jurídicos e estruturas de governança corporativa.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA dignidade do erro pode ser definida como o reconhecimento institucional de que falhas decorrentes de decisões legítimas, tomadas com diligência, informação adequada e observância dos deveres de governança, constituem elementos inerentes ao processo de inovação e aprendizado organizacional.Sob a perspectiva jurídica, essa compreensão dialoga com o princípio da boa-fé objetiva, com a proteção da confiança legítima e com a racionalidade subjacente à Business Judgment Rule, amplamente discutida no direito societário contemporâneo. A premissa central é que nem toda decisão malsucedida configura culpa, negligência ou responsabilidade jurídica.Do ponto de vista econômico, a teoria da destruição criativa de Schumpeter demonstra que a inovação depende da disposição para substituir modelos anteriores por novas soluções, processo inevitavelmente acompanhado por tentativas fracassadas.Na psicologia organizacional, pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica demonstram que equipes de alto desempenho tendem a reportar mais erros não porque falhem mais, mas porque operam em ambientes que permitem aprendizado coletivo.A filosofia também oferece fundamentos relevantes. Immanuel Kant sustentava que a autonomia exige capacidade de julgamento. Julgar implica assumir o risco da falibilidade. Da mesma forma, Michel Foucault observou que sistemas excessivamente disciplinares produzem comportamentos conformistas, reduzindo a criatividade e a capacidade crítica.Nesse contexto, a dignidade do erro não significa tolerância à incompetência. Significa reconhecer que a inovação exige espaço institucional para decisões honestas que, posteriormente, revelem-se equivocadas.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmático-jurídica, interdisciplinar e aplicada à gestão.O recorte integra:Direito empresarial;Governança corporativa;Economia comportamental;Psicologia organizacional;Filosofia política e moral;Administração estratégica.A análise concentra-se em organizações públicas e privadas submetidas a ambientes de inovação, transformação digital, compliance regulatório e gestão de riscos.A investigação parte de uma tensão concreta:Tese: organizações inovadoras precisam legitimar o erro.Antítese: organizações responsáveis precisam controlar o erro.A solução depende da construção de mecanismos institucionais capazes de distinguir erro produtivo de negligência.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA dignidade do erro mostra-se aplicável quando estão presentes os seguintes elementos:Decisão baseada em informações razoavelmente disponíveis;Observância dos protocolos internos de governança;Ausência de fraude ou dolo;Existência de racionalidade econômica ou estratégica identificável;Processo decisório documentado;Avaliação prévia de riscos.São diretamente afetados:Conselhos de administração;Diretores executivos;Gestores de projetos;Equipes de inovação;Estruturas de compliance;Órgãos públicos responsáveis por políticas inovadoras.Impactos organizacionais observáveis:Aumento da capacidade inovadora;Redução da omissão decisória;Melhoria do aprendizado institucional;Ampliação da adaptabilidade estratégica;Fortalecimento da governança baseada em evidências.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA dignidade do erro não constitui excludente universal de responsabilidade.Não se aplica quando houver:Fraude;Dolo;Conflito de interesses não declarado;Violação deliberada de normas;Descumprimento de controles internos;Ocultação de informações relevantes.A economia comportamental oferece importante alerta.Daniel Kahneman demonstrou que gestores frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos, excesso de confiança e ilusão de controle. Consequentemente, organizações não podem utilizar a retórica da inovação para justificar decisões tomadas sem diligência adequada.O desafio regulatório consiste precisamente em distinguir:Erro decorrente de experimentação legítima;Erro decorrente de imprudência;Erro decorrente de negligência;Erro decorrente de má-fé.Essa diferenciação constitui uma das funções centrais da governança contemporânea.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com a proteção de decisões legítimas tomadas em contextos de elevada complexidade administrativa e empresarial.No âmbito do STF, especialmente após a promulgação da Lei nº 13.655/2018, que introduziu dispositivos na Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (LINDB), consolidou-se maior atenção à análise das consequências práticas das decisões administrativas e ao contexto em que foram produzidas.Os artigos 20, 21 e 22 da LINDB representam verdadeira inflexão institucional ao exigir que órgãos de controle considerem dificuldades reais da gestão e circunstâncias concretas enfrentadas pelos administradores públicos.No campo empresarial, o STJ tem reiteradamente valorizado a boa-fé objetiva, a confiança legítima e a análise contextual das condutas, afastando interpretações puramente formalistas quando incompatíveis com a racionalidade econômica das relações empresariais.Para empresas, o impacto é direto:Maior valorização da documentação decisória;Necessidade de registro dos fundamentos das escolhas estratégicas;Fortalecimento dos mecanismos de accountability;Redução da cultura defensiva de gestão.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, a Business Judgment Rule constitui uma das principais proteções aos administradores corporativos.A lógica é simples: tribunais não devem substituir o julgamento empresarial de gestores quando estes atuam de boa-fé, informadamente e sem conflitos de interesse.No Reino Unido, a Companies Act reforça deveres fiduciários, mas reconhece que decisões empresariais envolvem risco inerente.Na União Europeia, o avanço das regulações de governança e sustentabilidade tem estimulado modelos de gestão que conciliam accountability e inovação.Os sistemas mais competitivos do mundo compartilham um elemento comum: não eliminam o erro. Criam mecanismos para aprender com ele.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Transformação DigitalUma instituição financeira investe milhões em uma plataforma digital que não alcança adesão esperada.A análise superficial aponta fracasso.A análise estratégica revela:Hipóteses claramente formuladas;Testes controlados;Gestão adequada dos riscos;Aprendizados aproveitados em projetos posteriores.O investimento não produziu retorno imediato, mas gerou conhecimento organizacional valioso.Caso 2: Desenvolvimento de ProdutoUma indústria lança solução inovadora que fracassa comercialmente.A empresa documenta todo o processo decisório.Posteriormente, as tecnologias desenvolvidas são incorporadas a novos produtos de sucesso.O erro operacional transforma-se em ativo estratégico.Caso 3: Gestão PúblicaUm gestor implementa política experimental baseada em evidências disponíveis.Os resultados ficam abaixo do esperado.A avaliação demonstra observância dos critérios técnicos, transparência e diligência.Nesse cenário, eventual fracasso não deve ser confundido com improbidade ou incompetência administrativa.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalOrganizações que desejam institucionalizar a dignidade do erro devem adotar um modelo estruturado.1. Definir Taxonomia de ErrosClassificar formalmente:Erros aceitáveis;Erros evitáveis;Violações graves.2. Documentar DecisõesRegistrar:Informações utilizadas;Premissas adotadas;Alternativas avaliadas;Riscos identificados.3. Criar Comitês de AprendizadoTransformar falhas em conhecimento organizacional.4. Integrar Compliance e InovaçãoCompliance não deve atuar apenas como barreira.Deve funcionar como mecanismo de inovação segura.5. Medir AprendizadoAvaliar:Conhecimento gerado;Processos aperfeiçoados;Riscos mitigados.6. Desenvolver Segurança PsicológicaEstimular comunicação transparente de falhas sem eliminar mecanismos de responsabilização.Síntese DialéticaA tese sustenta que organizações inovadoras precisam legitimar o erro.A antítese argumenta que organizações responsáveis devem restringi-lo.Ambas as posições contêm elementos verdadeiros e insuficientes.A inovação sem responsabilidade produz desordem.A responsabilidade sem espaço para experimentação produz estagnação.É nesse ponto que emerge uma formulação particularmente relevante:“O erro deixa de ser ameaça institucional quando se transforma em conhecimento governável.” (Northon Salomão de Oliveira)A dignidade do erro não consiste em absolver falhas, mas em submetê-las a processos de aprendizagem, controle e aperfeiçoamento contínuo.A síntese, portanto, não está entre tolerar ou punir erros.Está em construir organizações capazes de distinguir falhas produtivas de condutas irresponsáveis.Como observava Nietzsche, “aquilo que não me destrói me fortalece”, mas apenas quando existe capacidade de interpretação e transformação da experiência. Da mesma forma, Montaigne lembrava que “errar é próprio do homem”, enquanto Habermas enfatizava a importância dos processos racionais de aprendizagem coletiva. Já Confúcio ensinava que a verdadeira sabedoria consiste em reconhecer os próprios erros e corrigi-los.A dignidade do erro nasce precisamente da convergência entre essas perspectivas: reconhecer a falibilidade humana sem abdicar da responsabilidade institucional.ConclusãoA dignidade do erro constitui elemento central da governança da inovação.Organizações que criminalizam toda falha reduzem capacidade adaptativa, criatividade e competitividade. Organizações que relativizam toda falha ampliam riscos jurídicos, regulatórios e financeiros.A solução encontra-se na construção de sistemas de decisão capazes de documentar escolhas, diferenciar erro de negligência, promover aprendizado institucional e fortalecer accountability.Em ambientes de elevada complexidade, vantagem competitiva não pertence às organizações que erram menos. Pertence às organizações que aprendem mais rapidamente, governam melhor seus riscos e transformam falhas inevitáveis em inteligência estratégica permanente.

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

Nem tudo é fácil

Hercules Ribeiro Pinto

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

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Hercules Ribeiro Pinto

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