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Se você já desistiu de ir a algum lugar por dificuldade de estacionar, você não é o único e isso é cada vez mais comum.
As dificuldades são muitas, não há vagas, não é seguro, a vaga é longe, não é coberto, o estacionamento é pago, flanelinhas e/ou zona azul, é vulnerável a multas, tudo isso é custo e pesa na balança de valor percebido e satisfação das pessoas.
<img decoding="async" title="Estacionamento Vertical" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26185517/estacionamento-cheio-1.jpg" alt="Estacionamento vertical" width="314" height="216" /> <a title="Denatran Frota de Veículos do Brasil" href="http://www.denatran.gov.br/frota.htm" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Há mais de 60 milhões de veículos emplacados no Brasil.</a>
Para alguns negócios o estacionamento é vital, para outros o estacionamento é o próprio negócio, e outros sequer dispõe de estacionamento. Independente do seu negócio, é válido dedicar um tempo e refletir sobre esse assunto.
O mais comum ao pensarmos na relação negócio/estacionamento são as vagas para os clientes. E nesse caso é importante considerar:
&#8211; o negócio (Vendo coisas pesadas que os clientes não conseguem carregar sem carro? O meu serviço é no próprio veículo do cliente?)
&#8211; o local (É fácil estacionar na rua? Tem metrô próximo? É área de zona azul?)
&#8211; o cliente (Meus clientes vem com a família inteira? Meus clientes normalmente possuem carros?)
&#8211; o tempo (Quanto tempo em média cada cliente fica em meu estabelecimento? Quantos clientes atendemos nesse mesmo intervalo de tempo?)
&#8211; o veículo (Quais veículos meus clientes usam? Carros, motos, vans, bicicletas, caminhões? Ou todos os tipos?)
&#8211; o custo (Quanto custa para meu cliente estacionar nas opções próximas ao meu estabelecimento?)
&#8211; a sazonalidade (Tem épocas de pico? Horários com maior demanda?)
&#8211; o trânsito local (A rua tem 2 sentidos? É na margem de uma via rápida? O trânsito está sempre parado?)
Observar os clientes chegando ou discretamente perguntar se teve dificuldade para estacionar ajuda a visualizar a situação. Um bom exercício é quando frequentar estabelecimentos diversos, ver as soluções e as dificuldades que tem em relação a estacionar.
Pensar nos fornecedores também é importante. As considerações acima também valem e além delas é importante ressaltar:
&#8211; Em muitos casos os fornecedores utilizam veículos grandes (por questões logísticas) por isso o acesso ao local também deve ser considerado como se as ruas de acesso são estreitas, íngrimes, etc.
&#8211; Outra situação comum é disputa de espaço entre clientes e fornecedores. As mesmas vagas para os clientes são para os fornecedores? E o horário em que esses ficam nas vagas é conflitante?
Um exemplo disso é o mercado próximo a minha casa, canso de ver 2 a 3 caminhões parados na rua fechando um dos sentidos da avenida, travando as vagas dos clientes do próprio mercado, bloqueando a calçada e ainda por cima ficam vulnerável a furtos já que ficam expostos na rua enquanto descarregam a mercadoria.
Pensa que acabou? Não, ainda falta pensar nas vagas para os funcionários.
Se o funcionário que tem que chegar 40 minutos antes para ter lugar onde estacionar e por isso acordou uma hora mais cedo do que normalmente necessita com certeza terá seu desempenho prejudicado. O funcionário que não sabe se seu veículo está seguro trabalha preocupado.
Agora as vagas são disputadas por clientes, fornecedores e funcionários. Toda essa situação pode passar despercebida quando o dono e alta gerência tem suas vagas garantidas mas o problema não deixa de existir.
Mas não fiz você refletir sobre todas essas situações sem dar sugestões e dicas, que se não solucionam o problema completamente podem amenizar uma situação que prejudica os negócios.
&#8211; Locais onde há transporte coletivo pode desafogar a superlotação das vagas.
&#8211; Outra opção são locais mais distantes onde há mais espaço e o m² é mais barato o que possibilita ter uma área maior para vagas.
&#8211; Locais específicos para bicicletas, motos, deficientes, idosos, clientes, funcionários e fornecedores pode otimizar o espaço.
&#8211; Convênios com estacionamentos particulares ou serviços de transporte como vans e ônibus fretados também são soluções.
&#8211; Vigias e manobristas são outras alternativas que podem ajudar.
&#8211; Conversar com os estabelecimentos vizinhos pode ajudar a encontra uma solução viável para todos.
&#8211; Serviços por telefone e internet também devem ser pensados.
Espero que tenha contribuído e que de alguma forma melhore seus negócios e sua vida. Bons negócios.

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Para alguns negócios o estacionamento é vital, para outros o estacionamento é o próprio negócio, e outros sequer dispõe de estacionamento. Independente do seu negócio, é válido dedicar um tempo e refletir sobre esse assunto.

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Hoje o giro de pessoas nas empresas é muito maior do que antigamente, essa dinâmica do mercado de trabalho já não é mais novidade. Frente a essa realidade todo mundo (ou a grande maioria) vai passar por uma mudança dessas na carreira e como se portar diante dessas situações tem sua importância. Por mais que tentamos prever e influenciar o futuro, muita coisa pode acontecer no dia de amanhã e por isso é bom que ao sair de um cargo, empresa ou projeto saia de cabeça erguida e bem visto pelos colegas e pela empresa. <img class="box-detail-image" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26154707/portas_abertas-3.jpg" alt="porta aberta" width="450" height="205" /> Por isso segue abaixo algumas dicas: 1- Comunique o chefe o quanto antes: depois da decisão de mudança tomada, comunique o quanto antes para que a transição seja a mais tranquila possível sem prejudicar nenhum dos lados, depois de oficializado repasse para os colegas de trabalho; 2- Não deixe trabalhos inacabados: dentro do possível entregue todos os trabalhos finalizados, pois se comprometeu a cumpri-los; 3- Repasse a informação: organize os dados e equipamentos para que quem for recebê-los tenha mais facilidade para utilizá-los; 4- Faça uma despedida: faça algum evento simbólico em que possa se despedir dos colegas de trabalho que mais conviveu e se identificou;
 5- Mantenha a comunicação: sempre deixe um canal de contato, um e-mail, telefone, etc.;
 6- Agradeça: demonstre gratidão, afinal toda experiência é válida de alguma forma.
 É lógico que cada situação tem suas particularidades, mas atitudes simples como essas podem fazer a diferença no futuro.

Porta aberta...

<img style="float:left;" src="http://farm1.static.flickr.com/21/28080212_f120f7db12.jpg" alt="Futebol de rua" width="158" height="129" /> Esse título "Tabela" não é referente a uma matriz no Excel ou a tabela da copa do mundo que vem por ai. Escolhi por fazer parte da minha infância no ABC paulista quando jogava bola na rua, fazia tabela com a parede e gerava uma confusão danada se valia tabela com a parede ou não. É esse tipo de tabela que me refiro, a tabela que se mira em um alvo para se atingir outro objetivo. E o que que isso tem relação com a Administração!? Tentarei explicar. Na nossa sociedade brasileira atual em que as classes com menor poder aquisitivo ganharam acesso a mais informação e consumo do que tinham antes, evidenciou o potencial que esse mercado tem e muitas empresas de olho nisso querem tirar proveito da oportunidade. Enquanto que outras empresas precisam se adaptar a mudança do perfil e comportamento para sobreviver. Frente a essas realidades vemos diversas estratégias que miram esse grande público. Existem produtos que para a grande maioria claramente representam status, já outros podem representar valores diferentes para públicos diferentes mesmo se tratando do mesmo produto. Um marca por exemplo é comprada por um público de poder aquisitivo maior por já confiar nela, pela qualidade, etc. Enquanto que um público com poder aquisitivo menor vai comprar (muitas vezes pela 1ª vez) não apenas pela imagem de qualidade mas também porque aquela marca por ser consumida tipicamente pela classe social mais alta o faz se sentir em ascensão. Isso não é novo, muitos produtos e empresas se baseiam no status que oferecem, porém quando por algum motivo querem atingir um público de menor poder aquisitivo do que o habitual se perdem diminuindo a qualidade, o preço ou criando similares mais acessíveis. E isso pode ser fatal, diminuindo o preço ou a qualidade por exemplo pode perder os dois públicos de uma só vez. Até porque hoje os jovens das classe sociais em ascensão esperam mais tempo ou buscam financiamentos, mas compram o celular de última geração ao invés de comprar um mais simples e mais barato por exemplo. Estão dispostos a pagar mais pelo que querem, independente de como vão conseguir. A idéia é, se quer atingir um público de menor poder aquisitivo sendo que seu produto ou serviço tem um valor para eles de ascensão social e status, fortaleça a relação com o público que eles se espelham e de tabela aumentará o desejo deles.

Tabela na parede vale!?

A dignidade do erro tornou-se uma das questões mais relevantes para organizações que operam em ambientes de elevada complexidade, transformação tecnológica acelerada e crescente pressão regulatória. Empresas que buscam inovação dependem inevitavelmente de experimentação, mas a experimentação produz falhas. Surge então um dilema central para a gestão contemporânea: como permitir o erro sem comprometer governança, responsabilidade e segurança institucional?O problema transcende a cultura organizacional. Trata-se de uma questão jurídica, econômica, psicológica e estratégica. Ambientes excessivamente punitivos reduzem a inovação, enquanto ambientes excessivamente permissivos podem ampliar riscos regulatórios, perdas financeiras e violações de compliance.A dignidade do erro representa precisamente o ponto de equilíbrio entre aprendizado organizacional e responsabilidade institucional. Sua correta compreensão interessa diretamente a administradores, executivos, gestores públicos, conselhos de administração, departamentos jurídicos e estruturas de governança corporativa.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA dignidade do erro pode ser definida como o reconhecimento institucional de que falhas decorrentes de decisões legítimas, tomadas com diligência, informação adequada e observância dos deveres de governança, constituem elementos inerentes ao processo de inovação e aprendizado organizacional.Sob a perspectiva jurídica, essa compreensão dialoga com o princípio da boa-fé objetiva, com a proteção da confiança legítima e com a racionalidade subjacente à Business Judgment Rule, amplamente discutida no direito societário contemporâneo. A premissa central é que nem toda decisão malsucedida configura culpa, negligência ou responsabilidade jurídica.Do ponto de vista econômico, a teoria da destruição criativa de Schumpeter demonstra que a inovação depende da disposição para substituir modelos anteriores por novas soluções, processo inevitavelmente acompanhado por tentativas fracassadas.Na psicologia organizacional, pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica demonstram que equipes de alto desempenho tendem a reportar mais erros não porque falhem mais, mas porque operam em ambientes que permitem aprendizado coletivo.A filosofia também oferece fundamentos relevantes. Immanuel Kant sustentava que a autonomia exige capacidade de julgamento. Julgar implica assumir o risco da falibilidade. Da mesma forma, Michel Foucault observou que sistemas excessivamente disciplinares produzem comportamentos conformistas, reduzindo a criatividade e a capacidade crítica.Nesse contexto, a dignidade do erro não significa tolerância à incompetência. Significa reconhecer que a inovação exige espaço institucional para decisões honestas que, posteriormente, revelem-se equivocadas.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmático-jurídica, interdisciplinar e aplicada à gestão.O recorte integra:Direito empresarial;Governança corporativa;Economia comportamental;Psicologia organizacional;Filosofia política e moral;Administração estratégica.A análise concentra-se em organizações públicas e privadas submetidas a ambientes de inovação, transformação digital, compliance regulatório e gestão de riscos.A investigação parte de uma tensão concreta:Tese: organizações inovadoras precisam legitimar o erro.Antítese: organizações responsáveis precisam controlar o erro.A solução depende da construção de mecanismos institucionais capazes de distinguir erro produtivo de negligência.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA dignidade do erro mostra-se aplicável quando estão presentes os seguintes elementos:Decisão baseada em informações razoavelmente disponíveis;Observância dos protocolos internos de governança;Ausência de fraude ou dolo;Existência de racionalidade econômica ou estratégica identificável;Processo decisório documentado;Avaliação prévia de riscos.São diretamente afetados:Conselhos de administração;Diretores executivos;Gestores de projetos;Equipes de inovação;Estruturas de compliance;Órgãos públicos responsáveis por políticas inovadoras.Impactos organizacionais observáveis:Aumento da capacidade inovadora;Redução da omissão decisória;Melhoria do aprendizado institucional;Ampliação da adaptabilidade estratégica;Fortalecimento da governança baseada em evidências.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA dignidade do erro não constitui excludente universal de responsabilidade.Não se aplica quando houver:Fraude;Dolo;Conflito de interesses não declarado;Violação deliberada de normas;Descumprimento de controles internos;Ocultação de informações relevantes.A economia comportamental oferece importante alerta.Daniel Kahneman demonstrou que gestores frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos, excesso de confiança e ilusão de controle. Consequentemente, organizações não podem utilizar a retórica da inovação para justificar decisões tomadas sem diligência adequada.O desafio regulatório consiste precisamente em distinguir:Erro decorrente de experimentação legítima;Erro decorrente de imprudência;Erro decorrente de negligência;Erro decorrente de má-fé.Essa diferenciação constitui uma das funções centrais da governança contemporânea.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com a proteção de decisões legítimas tomadas em contextos de elevada complexidade administrativa e empresarial.No âmbito do STF, especialmente após a promulgação da Lei nº 13.655/2018, que introduziu dispositivos na Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (LINDB), consolidou-se maior atenção à análise das consequências práticas das decisões administrativas e ao contexto em que foram produzidas.Os artigos 20, 21 e 22 da LINDB representam verdadeira inflexão institucional ao exigir que órgãos de controle considerem dificuldades reais da gestão e circunstâncias concretas enfrentadas pelos administradores públicos.No campo empresarial, o STJ tem reiteradamente valorizado a boa-fé objetiva, a confiança legítima e a análise contextual das condutas, afastando interpretações puramente formalistas quando incompatíveis com a racionalidade econômica das relações empresariais.Para empresas, o impacto é direto:Maior valorização da documentação decisória;Necessidade de registro dos fundamentos das escolhas estratégicas;Fortalecimento dos mecanismos de accountability;Redução da cultura defensiva de gestão.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, a Business Judgment Rule constitui uma das principais proteções aos administradores corporativos.A lógica é simples: tribunais não devem substituir o julgamento empresarial de gestores quando estes atuam de boa-fé, informadamente e sem conflitos de interesse.No Reino Unido, a Companies Act reforça deveres fiduciários, mas reconhece que decisões empresariais envolvem risco inerente.Na União Europeia, o avanço das regulações de governança e sustentabilidade tem estimulado modelos de gestão que conciliam accountability e inovação.Os sistemas mais competitivos do mundo compartilham um elemento comum: não eliminam o erro. Criam mecanismos para aprender com ele.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Transformação DigitalUma instituição financeira investe milhões em uma plataforma digital que não alcança adesão esperada.A análise superficial aponta fracasso.A análise estratégica revela:Hipóteses claramente formuladas;Testes controlados;Gestão adequada dos riscos;Aprendizados aproveitados em projetos posteriores.O investimento não produziu retorno imediato, mas gerou conhecimento organizacional valioso.Caso 2: Desenvolvimento de ProdutoUma indústria lança solução inovadora que fracassa comercialmente.A empresa documenta todo o processo decisório.Posteriormente, as tecnologias desenvolvidas são incorporadas a novos produtos de sucesso.O erro operacional transforma-se em ativo estratégico.Caso 3: Gestão PúblicaUm gestor implementa política experimental baseada em evidências disponíveis.Os resultados ficam abaixo do esperado.A avaliação demonstra observância dos critérios técnicos, transparência e diligência.Nesse cenário, eventual fracasso não deve ser confundido com improbidade ou incompetência administrativa.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalOrganizações que desejam institucionalizar a dignidade do erro devem adotar um modelo estruturado.1. Definir Taxonomia de ErrosClassificar formalmente:Erros aceitáveis;Erros evitáveis;Violações graves.2. Documentar DecisõesRegistrar:Informações utilizadas;Premissas adotadas;Alternativas avaliadas;Riscos identificados.3. Criar Comitês de AprendizadoTransformar falhas em conhecimento organizacional.4. Integrar Compliance e InovaçãoCompliance não deve atuar apenas como barreira.Deve funcionar como mecanismo de inovação segura.5. Medir AprendizadoAvaliar:Conhecimento gerado;Processos aperfeiçoados;Riscos mitigados.6. Desenvolver Segurança PsicológicaEstimular comunicação transparente de falhas sem eliminar mecanismos de responsabilização.Síntese DialéticaA tese sustenta que organizações inovadoras precisam legitimar o erro.A antítese argumenta que organizações responsáveis devem restringi-lo.Ambas as posições contêm elementos verdadeiros e insuficientes.A inovação sem responsabilidade produz desordem.A responsabilidade sem espaço para experimentação produz estagnação.É nesse ponto que emerge uma formulação particularmente relevante:“O erro deixa de ser ameaça institucional quando se transforma em conhecimento governável.” (Northon Salomão de Oliveira)A dignidade do erro não consiste em absolver falhas, mas em submetê-las a processos de aprendizagem, controle e aperfeiçoamento contínuo.A síntese, portanto, não está entre tolerar ou punir erros.Está em construir organizações capazes de distinguir falhas produtivas de condutas irresponsáveis.Como observava Nietzsche, “aquilo que não me destrói me fortalece”, mas apenas quando existe capacidade de interpretação e transformação da experiência. Da mesma forma, Montaigne lembrava que “errar é próprio do homem”, enquanto Habermas enfatizava a importância dos processos racionais de aprendizagem coletiva. Já Confúcio ensinava que a verdadeira sabedoria consiste em reconhecer os próprios erros e corrigi-los.A dignidade do erro nasce precisamente da convergência entre essas perspectivas: reconhecer a falibilidade humana sem abdicar da responsabilidade institucional.ConclusãoA dignidade do erro constitui elemento central da governança da inovação.Organizações que criminalizam toda falha reduzem capacidade adaptativa, criatividade e competitividade. Organizações que relativizam toda falha ampliam riscos jurídicos, regulatórios e financeiros.A solução encontra-se na construção de sistemas de decisão capazes de documentar escolhas, diferenciar erro de negligência, promover aprendizado institucional e fortalecer accountability.Em ambientes de elevada complexidade, vantagem competitiva não pertence às organizações que erram menos. Pertence às organizações que aprendem mais rapidamente, governam melhor seus riscos e transformam falhas inevitáveis em inteligência estratégica permanente.

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

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Francisco Sérgio Baliego Filho

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

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