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Se você já desistiu de ir a algum lugar por dificuldade de estacionar, você não é o único e isso é cada vez mais comum.
As dificuldades são muitas, não há vagas, não é seguro, a vaga é longe, não é coberto, o estacionamento é pago, flanelinhas e/ou zona azul, é vulnerável a multas, tudo isso é custo e pesa na balança de valor percebido e satisfação das pessoas.
<img decoding="async" title="Estacionamento Vertical" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26185517/estacionamento-cheio-1.jpg" alt="Estacionamento vertical" width="314" height="216" /> <a title="Denatran Frota de Veículos do Brasil" href="http://www.denatran.gov.br/frota.htm" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Há mais de 60 milhões de veículos emplacados no Brasil.</a>
Para alguns negócios o estacionamento é vital, para outros o estacionamento é o próprio negócio, e outros sequer dispõe de estacionamento. Independente do seu negócio, é válido dedicar um tempo e refletir sobre esse assunto.
O mais comum ao pensarmos na relação negócio/estacionamento são as vagas para os clientes. E nesse caso é importante considerar:
&#8211; o negócio (Vendo coisas pesadas que os clientes não conseguem carregar sem carro? O meu serviço é no próprio veículo do cliente?)
&#8211; o local (É fácil estacionar na rua? Tem metrô próximo? É área de zona azul?)
&#8211; o cliente (Meus clientes vem com a família inteira? Meus clientes normalmente possuem carros?)
&#8211; o tempo (Quanto tempo em média cada cliente fica em meu estabelecimento? Quantos clientes atendemos nesse mesmo intervalo de tempo?)
&#8211; o veículo (Quais veículos meus clientes usam? Carros, motos, vans, bicicletas, caminhões? Ou todos os tipos?)
&#8211; o custo (Quanto custa para meu cliente estacionar nas opções próximas ao meu estabelecimento?)
&#8211; a sazonalidade (Tem épocas de pico? Horários com maior demanda?)
&#8211; o trânsito local (A rua tem 2 sentidos? É na margem de uma via rápida? O trânsito está sempre parado?)
Observar os clientes chegando ou discretamente perguntar se teve dificuldade para estacionar ajuda a visualizar a situação. Um bom exercício é quando frequentar estabelecimentos diversos, ver as soluções e as dificuldades que tem em relação a estacionar.
Pensar nos fornecedores também é importante. As considerações acima também valem e além delas é importante ressaltar:
&#8211; Em muitos casos os fornecedores utilizam veículos grandes (por questões logísticas) por isso o acesso ao local também deve ser considerado como se as ruas de acesso são estreitas, íngrimes, etc.
&#8211; Outra situação comum é disputa de espaço entre clientes e fornecedores. As mesmas vagas para os clientes são para os fornecedores? E o horário em que esses ficam nas vagas é conflitante?
Um exemplo disso é o mercado próximo a minha casa, canso de ver 2 a 3 caminhões parados na rua fechando um dos sentidos da avenida, travando as vagas dos clientes do próprio mercado, bloqueando a calçada e ainda por cima ficam vulnerável a furtos já que ficam expostos na rua enquanto descarregam a mercadoria.
Pensa que acabou? Não, ainda falta pensar nas vagas para os funcionários.
Se o funcionário que tem que chegar 40 minutos antes para ter lugar onde estacionar e por isso acordou uma hora mais cedo do que normalmente necessita com certeza terá seu desempenho prejudicado. O funcionário que não sabe se seu veículo está seguro trabalha preocupado.
Agora as vagas são disputadas por clientes, fornecedores e funcionários. Toda essa situação pode passar despercebida quando o dono e alta gerência tem suas vagas garantidas mas o problema não deixa de existir.
Mas não fiz você refletir sobre todas essas situações sem dar sugestões e dicas, que se não solucionam o problema completamente podem amenizar uma situação que prejudica os negócios.
&#8211; Locais onde há transporte coletivo pode desafogar a superlotação das vagas.
&#8211; Outra opção são locais mais distantes onde há mais espaço e o m² é mais barato o que possibilita ter uma área maior para vagas.
&#8211; Locais específicos para bicicletas, motos, deficientes, idosos, clientes, funcionários e fornecedores pode otimizar o espaço.
&#8211; Convênios com estacionamentos particulares ou serviços de transporte como vans e ônibus fretados também são soluções.
&#8211; Vigias e manobristas são outras alternativas que podem ajudar.
&#8211; Conversar com os estabelecimentos vizinhos pode ajudar a encontra uma solução viável para todos.
&#8211; Serviços por telefone e internet também devem ser pensados.
Espero que tenha contribuído e que de alguma forma melhore seus negócios e sua vida. Bons negócios.

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Para alguns negócios o estacionamento é vital, para outros o estacionamento é o próprio negócio, e outros sequer dispõe de estacionamento. Independente do seu negócio, é válido dedicar um tempo e refletir sobre esse assunto.

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Hoje o giro de pessoas nas empresas é muito maior do que antigamente, essa dinâmica do mercado de trabalho já não é mais novidade. Frente a essa realidade todo mundo (ou a grande maioria) vai passar por uma mudança dessas na carreira e como se portar diante dessas situações tem sua importância. Por mais que tentamos prever e influenciar o futuro, muita coisa pode acontecer no dia de amanhã e por isso é bom que ao sair de um cargo, empresa ou projeto saia de cabeça erguida e bem visto pelos colegas e pela empresa. <img class="box-detail-image" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26154707/portas_abertas-3.jpg" alt="porta aberta" width="450" height="205" /> Por isso segue abaixo algumas dicas: 1- Comunique o chefe o quanto antes: depois da decisão de mudança tomada, comunique o quanto antes para que a transição seja a mais tranquila possível sem prejudicar nenhum dos lados, depois de oficializado repasse para os colegas de trabalho; 2- Não deixe trabalhos inacabados: dentro do possível entregue todos os trabalhos finalizados, pois se comprometeu a cumpri-los; 3- Repasse a informação: organize os dados e equipamentos para que quem for recebê-los tenha mais facilidade para utilizá-los; 4- Faça uma despedida: faça algum evento simbólico em que possa se despedir dos colegas de trabalho que mais conviveu e se identificou;
 5- Mantenha a comunicação: sempre deixe um canal de contato, um e-mail, telefone, etc.;
 6- Agradeça: demonstre gratidão, afinal toda experiência é válida de alguma forma.
 É lógico que cada situação tem suas particularidades, mas atitudes simples como essas podem fazer a diferença no futuro.

Porta aberta...

<img style="float:left;" src="http://farm1.static.flickr.com/21/28080212_f120f7db12.jpg" alt="Futebol de rua" width="158" height="129" /> Esse título "Tabela" não é referente a uma matriz no Excel ou a tabela da copa do mundo que vem por ai. Escolhi por fazer parte da minha infância no ABC paulista quando jogava bola na rua, fazia tabela com a parede e gerava uma confusão danada se valia tabela com a parede ou não. É esse tipo de tabela que me refiro, a tabela que se mira em um alvo para se atingir outro objetivo. E o que que isso tem relação com a Administração!? Tentarei explicar. Na nossa sociedade brasileira atual em que as classes com menor poder aquisitivo ganharam acesso a mais informação e consumo do que tinham antes, evidenciou o potencial que esse mercado tem e muitas empresas de olho nisso querem tirar proveito da oportunidade. Enquanto que outras empresas precisam se adaptar a mudança do perfil e comportamento para sobreviver. Frente a essas realidades vemos diversas estratégias que miram esse grande público. Existem produtos que para a grande maioria claramente representam status, já outros podem representar valores diferentes para públicos diferentes mesmo se tratando do mesmo produto. Um marca por exemplo é comprada por um público de poder aquisitivo maior por já confiar nela, pela qualidade, etc. Enquanto que um público com poder aquisitivo menor vai comprar (muitas vezes pela 1ª vez) não apenas pela imagem de qualidade mas também porque aquela marca por ser consumida tipicamente pela classe social mais alta o faz se sentir em ascensão. Isso não é novo, muitos produtos e empresas se baseiam no status que oferecem, porém quando por algum motivo querem atingir um público de menor poder aquisitivo do que o habitual se perdem diminuindo a qualidade, o preço ou criando similares mais acessíveis. E isso pode ser fatal, diminuindo o preço ou a qualidade por exemplo pode perder os dois públicos de uma só vez. Até porque hoje os jovens das classe sociais em ascensão esperam mais tempo ou buscam financiamentos, mas compram o celular de última geração ao invés de comprar um mais simples e mais barato por exemplo. Estão dispostos a pagar mais pelo que querem, independente de como vão conseguir. A idéia é, se quer atingir um público de menor poder aquisitivo sendo que seu produto ou serviço tem um valor para eles de ascensão social e status, fortaleça a relação com o público que eles se espelham e de tabela aumentará o desejo deles.

Tabela na parede vale!?

M&amp;A educacional passa a ser impulsionado por instituições digitais capazes de lançar cursos rápidos e alinhados às novas demandas do mercado de trabalho, cada vez mais redefinido pela tecnologiaVenture capital, private equity e operações societárias, incluindo fusões e aquisições, tem movimentado o mercado das edtechs. Entre 2017 e 2025, o setor recebeu US$ 883,3 milhões em investimentos e somou 440 deals, de acordo com um estudo feito pela Zaxo M&amp;A Partners com dados da Distrito.Para Jefferson Nesello, sócio-diretor da Zaxo, boutique especializada em fusões e aquisições que já participou de mais de 140 projetos, somando mais de R$ 7,5 bilhões em transações estruturadas, o interesse dos investidores mostra uma mudança na própria dinâmica da educação e da formação profissional da atualidade."O mercado de educação acompanha uma transformação profunda do mercado de trabalho, impulsionada principalmente pela digitalização da economia. Novas funções e competências surgem antes mesmo de integrarem as grades curriculares tradicionais. Como resposta, plataformas digitais e escolas especializadas passaram a desempenhar um papel cada vez mais relevante na formação profissional. Esse movimento levou universidades e grandes grupos de ensino superior a expandirem seus ecossistemas, incorporando escolas especializadas, plataformas de ensino, comunidades de aprendizagem, cursos de curta duração e programas corporativos de qualificação", avalia Nesello.Nesello explica que, historicamente, o setor de educação cresceu sob uma lógica relativamente previsível, na qual as universidades ampliavam suas unidades, aumentavam o número de vagas e competiam pela quantidade de alunos matriculados. “Tradicionalmente, o valor de uma instituição de ensino era medido pelo tamanho do campus e pelo número de alunos. Hoje, o diferencial está na capacidade de ensinar, com rapidez, as competências que o mercado já demanda, mas ainda não consegue encontrar nos profissionais."O executivo destaca que, embora cinco anos sejam suficientes para concluir uma graduação, esse mesmo período pode ser longo demais para acompanhar a velocidade das transformações da economia digital. Segundo ele, parte do conhecimento adquirido no início do curso pode já estar desatualizada ao final da formação, diante do avanço das tecnologias e das constantes mudanças nas demandas do mercado de trabalho.O Fórum Econômico Mundial chega à mesma conclusão no estudo Shaping the Future of Learning: Education Readiness for the Age of AI. O relatório afirma que governos, universidades e empresas terão de rever seus modelos de ensino para preparar profissionais para um mercado em constante transformação.Para Nesello, essa nova realidade também ajuda a explicar o avanço das operações de M&amp;A. Segundo o Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, 39% das competências exigidas pelo mercado deverão mudar até 2030, enquanto 63% dos empregadores afirmam ter dificuldade para encontrar profissionais qualificados."O resultado é uma ruptura econômica, pois, em vez de desenvolver novas competências internamente, grandes grupos educacionais passaram a buscar crescimento comprando empresas que já nasceram atendendo às novas demandas do mercado", diz.A consolidação já aparece em operações recentes. Em 2026, a indiana upGrad anunciou a compra da rival Unacademy, empresa que ganhou destaque ao oferecer cursos preparatórios para vestibulares, concursos e capacitação online. No Brasil, a Yduqs adquiriu, em 2025, o Centro Universitário Unifametro por R$ 62 milhões. Além da expansão regional, a operação reforçou a busca por instituições com forte atuação em cursos de alta demanda, especialmente na área da saúde.E assim, escolas focadas em inteligência artificial, programação, ciência de dados, cibersegurança, negócios digitais, educação corporativa e formação executiva passaram a ocupar um espaço que, há poucos anos, pertencia quase exclusivamente às universidades. O mesmo estudo, com dados reunidos da Distrito, HolonIQ e McKinsey, mostra que, entre 2019 e 2024, as empresas de ferramentas de estudo lideraram as operações de M&amp;A, com 25 transações.Um forte exemplo de novo formato de educação, especialmente voltado ao empreendedorismo e ao mercado empresarial é o Grupo G4, que em poucos anos de atuação criou uma plataforma robusta com atuação digital e presença física que reúne centenas de milhares de alunos, fazendo com que a empresa já tenha alcançado seu primeiro bilhão de faturamento em pouco mais de 6 anos de mercado.Em seguida, aparecem os segmentos de gestão educacional e plataformas de ensino, com 14 operações cada, enquanto soluções voltadas à viabilização do ensino somaram cinco aquisições. O cenário indica que o mercado tem priorizado empresas capazes de escalar tecnologia, aumentar a eficiência das instituições de ensino e desenvolver modelos de aprendizagem alinhados às novas demandas do mercado de trabalho.Para Leonardo Grisotto, sócio da Zaxo M&amp;A Partners, o perfil dos ativos mais disputados também mudou. "O investidor não compra apenas faturamento, ele avalia tecnologia, especialistas, reputação, relacionamento com alunos e capacidade de lançar novos cursos rapidamente. São atributos que passaram a fazer diferença nas negociações".Na avaliação de Grisotto, esse cenário explica por que empresas altamente especializadas passaram a despertar interesse mesmo sem competir diretamente com universidades tradicionais. "Muitas dessas empresas encontraram uma forma mais rápida de responder às mudanças do mercado, e quem consegue transformar conhecimento em solução prática ganha relevância e passa a ser visto como um ativo estratégico".Esse movimento também ampliou o perfil dos compradores. Além dos grandes grupos de ensino, fundos de private equity, empresas de tecnologia e plataformas de educação corporativa passaram a utilizar aquisições para acelerar suas estratégias de qualificação de profissionais.Para os especialistas, essa tendência ainda está no início. "À medida que a inteligência artificial, a automação e novas tecnologias continuarem redesenhando profissões, a demanda por empresas capazes de formar talentos com rapidez tende a crescer e, com ela, o interesse por novas operações de M&amp;A no setor", conclui Leonardo Grisotto.&nbsp;&nbsp;

IA muda profissões e aquece mercado de edtechs: estudo aponta US$ 883 milhões e 440 deals nos últimos oito anos

&nbsp;Por Juliano PrimavesiUma empresa pode concluir o serviço, receber a aprovação do cliente e descobrir, na hora de emitir a nota, que o acesso ao sistema não está funcionando. Nos contratos em que o processamento do pagamento depende da apresentação do documento fiscal, essa dificuldade também pode adiar o recebimento.É uma situação que merece atenção dos gestores diante da mudança prevista para 1º de novembro de 2026. A partir dessa data, microempresas e empresas de pequeno porte optantes pelo Simples Nacional que prestem serviços sujeitos à NFS-e deverão utilizar o Emissor Nacional, conforme a Resolução CGSN nº 191/2026.O emissor público é gratuito. A emissão também pode ocorrer por sistemas próprios ou de terceiros integrados à API nacional. A escolha da ferramenta deve considerar a rotina e as necessidades da empresa.Para organizar essa transição, proponho cinco decisões que o gestor pode tomar antes da mudança. No final do artigo, eu deixei um calendário para você se organizar bem nas datas.→ Defina quem responde pela transição.A primeira decisão é atribuir responsabilidade dentro da empresa.Quem vai conferir o cadastro? Quem acompanhará a adaptação do sistema? Quem tratará uma rejeição? Quem garantirá que o cliente receba o documento autorizado?Em um pequeno negócio, várias dessas funções podem ficar com a mesma pessoa. Ainda assim, precisam estar definidas, com prazo e um substituto que saiba como agir quando o responsável estiver ausente.O contador deve participar das definições tributárias e orientar a conferência dos documentos. O gestor precisa combinar quem executará cada etapa operacional, inclusive quando a emissão estiver delegada ao escritório contábil.Uma relação curta de tarefas, responsáveis e datas permite acompanhar a preparação e identificar o que ainda depende de solução.→ Confira o acesso antes de depender deleA verificação deve acontecer antes da primeira emissão necessária no novo ambiente.Confira as opções de acesso disponíveis para o perfil da empresa, a consistência dos dados cadastrais e a validade do certificado digital, quando utilizado. Registre as mensagens de erro para que o atendimento consiga identificar a dificuldade.Há uma distinção importante durante a transição. Segundo o Portal da NFS-e, municípios que mantêm emissor próprio podem antecipar a utilização do Emissor Nacional pelos optantes do Simples. A partir de 1º de novembro, a habilitação está prevista independentemente da opção municipal.Se o bloqueio estiver relacionado à habilitação antecipada, esclareça a situação com a prefeitura. Para outras falhas, procure o suporte responsável e acompanhe a resolução.→ Teste o caminho entre o serviço e a nota autorizadaQuem utiliza um sistema de gestão deve confirmar com o fornecedor como ocorrerá a emissão pelo ambiente nacional.A conversa precisa abranger as operações usadas pela empresa: emissão, consulta, cancelamento, substituição e obtenção dos arquivos. A disponibilidade dessas funções deve ser conferida no fluxo que será utilizado pela equipe.Com o contador, revise os códigos de serviço, o enquadramento tributário e as retenções aplicáveis. Também defina quem atualizará os dados dos clientes e quem corrigirá informações que impeçam a emissão.Na operação diária, vale estabelecer uma regra simples: toda solicitação deve terminar com um resultado conhecido. A nota foi autorizada? Houve rejeição? Existe uma correção pendente?Registrar esses resultados permite ao gestor distinguir o que já foi concluído do que ainda exige uma ação.→ Combine a entrega dos documentos e o fechamento&nbsp;A nota autorizada precisa chegar às pessoas certas.Defina como o cliente receberá o documento e como a contabilidade terá acesso aos arquivos necessários. Combine formato, periodicidade e responsável pela entrega, incluindo o tratamento de cancelamentos e substituições.Para as empresas que migrarem agora, novembro será o primeiro fechamento com notas emitidas no novo ambiente. Uma conferência durante os primeiros dias ajuda a identificar dificuldades enquanto ainda há tempo para ajustar a rotina.O financeiro pode comparar as solicitações de emissão com as notas autorizadas e manter uma relação das pendências. A contabilidade pode indicar documentos ou informações faltantes.Esse acompanhamento reduz a dependência de procurar arquivos e reconstruir o histórico das operações no encerramento do mês.→ Escolha a automação conforme a rotina da empresaO volume de notas é um dos critérios para avaliar a ferramenta. Também importam a recorrência das operações, a quantidade de pessoas envolvidas e a necessidade de integrar faturamento, atendimento e contabilidade.Para uma operação simples, a emissão manual no portal público pode atender à necessidade. Quando há mensalidades, vários CNPJs ou repetição de dados entre sistemas, vale avaliar uma solução integrada.Na comparação, observe quais tarefas serão automatizadas, como as falhas serão apresentadas, quem receberá os avisos e como os documentos poderão ser consultados ou exportados.A automação precisa facilitar o acompanhamento. Uma emissão agendada deve permitir verificar se o documento foi autorizado e identificar o que fazer quando houver uma pendência.Compare o custo total da solução com o trabalho que ela poderá reduzir na sua operação, sem pressupor que todas as empresas precisam da mesma estrutura.→ Novembro e janeiro tem calendários distintosA mudança de emissor não antecipa as obrigações relativas à CBS e ao IBS aplicáveis aos optantes do Simples Nacional.Segundo a Receita Federal, até 31 de dezembro de 2026 essas empresas continuam sujeitas às regras tributárias atualmente aplicáveis ao regime. A partir de 1º de janeiro de 2027, passam a ser observadas as disposições de CBS e IBS aplicáveis ao Simples, incluindo informações e destaques nos documentos fiscais nas hipóteses previstas na regulamentação.O gestor deve manter os dois marcos no planejamento, com tarefas e responsáveis definidos para cada etapa.Antes de 1º de novembro, vale reunir quem emite, quem acompanha o financeiro e quem atende a contabilidade. O resultado dessa conversa deve ser concreto: acesso conferido, fluxo de emissão definido, pendências identificadas e forma de entrega dos documentos combinada.A preparação estará mais sólida quando cada pessoa souber o que fazer desde a solicitação da nota até a conferência do fechamento.→ Calendário do Gestor:As datas de preparação e conferência abaixo são sugestões de organização. Os marcos legais são 1º de novembro de 2026 e 1º de janeiro de 2027, conforme as obrigações aplicáveis à empresa.Até 29 de outubro — Definir responsáveis e ferramenta. Escolher quem coordenará a transição, quem emitirá as notas e quem resolverá pendências. Decidir entre o portal público e um sistema integrado.Até 30 de outubro — Conferir a preparação da operação. Verificar cadastro, credenciais e certificado, quando utilizado. Confirmar a integração com o fornecedor, encaminhar dificuldades de habilitação e combinar a entrega dos documentos ao contador.1º de novembro — Utilizar o Emissor Nacional. Começa a obrigatoriedade para ME e EPP do Simples que prestem serviços sujeitos à NFS-e. Quem já utiliza o ambiente deve manter a rotina adequada à regra.De 1º a 7 de novembro — Acompanhar as emissões. Conferir autorizações, rejeições e entrega dos documentos aos clientes. Identificar pendências, atribuir responsáveis e ajustar o processo.De 1º a 5 de dezembro — Revisar o fechamento de novembro. Conciliar as notas e os cancelamentos do mês, reunir os arquivos e conferir a entrega à contabilidade, respeitando o cronograma acordado com o escritório.Até 18 de dezembro — Validar a preparação para 2027. Confirmar com o contador e o fornecedor quais ajustes de cadastro, classificação tributária e sistema serão necessários e deixar a equipe orientada.1º de janeiro de 2027 — Observar as obrigações de CBS e IBS aplicáveis ao Simples. Informar e destacar os tributos nos documentos fiscais nas hipóteses previstas na regulamentação.

A obrigatoriedade do Emissor Nacional para prestadores do Simples exige organização de acessos, sistemas e documentos, além de alinhamento com a contabilidade.

Má alocação de capital, demora para rever negócios maduros, concentração das decisões e novas tecnologias estão entre os fatores que podem acelerar a perda de valor das empresasPermanecer no topo ficou mais difícil. A permanência média das companhias no S&amp;P 500 -&nbsp; índice que reúne 500 das maiores empresas de capital aberto dos Estados Unidos - pode se aproximar de apenas 12 anos em 2028, segundo a projeção mais recente de um estudo da consultoria Innosight. Em 2016, esse período era de 24 anos e, em 1964, chegava a 33.No Brasil, a dificuldade aparece na outra ponta do ciclo. Segundo a edição mais recente da Demografia das Empresas do IBGE, divulgada em dezembro de 2024 com dados de 2022, apenas 37,3% das empresas empregadoras criadas em 2017 continuavam ativas cinco anos depois.Embora retratem momentos e empresas diferentes, os dois dados colocam a longevidade dos negócios em perspectiva: chegar ao mercado é um desafio, permanecer nele é outro. Para empresas maduras e ainda lucrativas, porém, o risco nem sempre aparece em uma crise evidente. Ele pode começar muito antes, em decisões que, pouco a pouco, reduzem a capacidade de crescer, competir e gerar valor.Para Lucas Della-Sávia, sócio-diretor da FC Partners, consultoria especializada em M&amp;A, valuation e governança, um dos riscos menos visíveis está justamente nas decisões, repetidas ano após ano, sobre para onde vai o capital.“Existe uma diferença entre um negócio ainda ser rentável e continuar sendo o melhor destino para o capital da empresa. Quando essa distinção não é feita, a companhia financia o passado enquanto deixa de investir no que sustentaria o crescimento futuro”, afirma.Na prática, diz o executivo, a conversa que precisa acontecer é técnica e comparativa. Envolve medir o retorno sobre o capital investido de cada unidade de negócio contra o custo de capital da companhia, diferenciar taxas de corte por ativo em vez de aplicar uma única régua a todos e submeter o portfólio a uma revisão com cadência definida, e não apenas quando o resultado consolidado piora.No Brasil, o erro custa mais caro&nbsp;Essa disciplina pesa mais no mercado brasileiro do que no americano, e por uma razão aritmética. Com custo de capital estruturalmente mais alto, a taxa de corte que um projeto precisa superar aqui é maior. Manter capital alocado em um negócio de retorno medíocre, portanto, destrói valor mais rápido.“Nos Estados Unidos, financiar um ativo maduro de baixo retorno é uma decisão cara. No Brasil, com o custo de capital que praticamos, é uma decisão que consome valor em ritmo bem mais acelerado. O empresário brasileiro tem menos margem para adiar essa escolha do que imagina”, avalia Della-Sávia.Há evidência de que realocar capital com frequência compensa. Um estudo da McKinsey publicado em 2012, que acompanhou mais de 1.600 empresas americanas entre 1990 e 2005, apontou que as companhias no terço superior em realocação de recursos entregaram retorno anual ao acionista cerca de 30% maior do que as do terço inferior, e tinham aproximadamente 13% mais chance de evitar aquisição ou falência. Essas empresas realocaram, em média, 56% do capital entre seus negócios ao longo do período. O mesmo levantamento registra que o efeito só aparece no longo prazo: em janelas inferiores a três anos, quem realocou mais teve retorno pior.Quando a decisão fica concentrada&nbsp;O processo tende a se agravar quando as escolhas estratégicas dependem de poucas pessoas. Empresas muito centradas em seus fundadores ou em um núcleo executivo reduzido têm mais dificuldade para questionar o próprio modelo de negócio, justamente porque foi esse modelo que as trouxe até aqui.“Quando conhecimento, relacionamento com clientes e poder de decisão ficam concentrados em poucas pessoas, a empresa fica mais dependente exatamente no momento em que precisaria de agilidade para mudar. Preparar sucessores e distribuir conhecimento não é só governança, é a condição para que a companhia consiga tomar decisões diferentes daquelas que a fizeram crescer”, diz.A inteligência artificial adiciona uma camada a essa discussão, e ela é de valuation antes de ser de tecnologia. Quando o custo de executar determinada atividade cai de forma acentuada, atividades que funcionavam como barreira de entrada deixam de funcionar. Operações intensivas em mão de obra qualificada, processos internos difíceis de replicar e bases de conhecimento acumuladas são os casos mais expostos.“O efeito prático é sobre o múltiplo. Uma vantagem que justificava prêmio na avaliação pode deixar de justificar, e o comprador percebe isso antes de o resultado do exercício mostrar”, afirma o sócio-diretor da FC Partners.Os sinais de alerta&nbsp;Entre os indícios de que uma companhia pode estar entrando em um ciclo de perda de valor estão a compressão recorrente de margem, a queda de participação de mercado, a concentração excessiva de receita em poucos produtos ou clientes e, em situações mais críticas, a venda de ativos para financiar a operação corrente.Para Della-Sávia, o momento em que a empresa reage determina o tamanho do cardápio disponível.“A destruição de valor raramente acontece de uma vez, é progressiva e silenciosa. Quem identifica os sinais cedo, com caixa e capacidade de investimento preservados, ainda escolhe entre rever o portfólio, buscar um sócio, fazer uma aquisição ou vender um ativo. Quem identifica tarde não escolhe, aceita o que aparecer”, conclui.ReferênciasInnosight, 2018 Corporate Longevity Forecast (fev/2018):Innosight, 2021 Corporate Longevity Forecast:IBGE, Demografia das Empresas e Estatísticas de Empreendedorismo 2022 (divulgação 05/12/2024):McKinsey Quarterly, How to put your money where your strategy is (mar/2012):

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Francisco Sérgio Baliego Filho

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

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