leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A nova situação de crises conjuntas (política, econômica e ambiental) exige o desenvolvimento de competências e comportamentos gerenciais adequados à tomada de decisões corretas e à realização de ações eficazes para o empoderamento competitivo das organizações.
O despreparo dos líderes e gestores pode passar despercebido em situações de tranquilidade. Não em situações de turbulências e riscos. Isso vale para todos os tipos de organizações, sejam elas grandes ou pequenas, públicas ou privadas.
Embora todos falem em novos paradigmas, reengenharia e aprendizagem organizacional, raros são os que aceitam ou utilizam eficientes fundamentos e métodos para transformar as organizações, tornando-as mais competitivas. A verdade é bem diferente. A maioria dos dirigentes, na maioria das organizações, ainda está treinada e equipada com métodos de trabalho do passado.
As circunstâncias competitivas do mercado mudaram. O raciocínio estratégico da maioria dos dirigentes não. Seus fundamentos estratégicos, estruturas gerenciais, sistemas de informações e programas de treinamento são dirigidos a ambientes competitivos que deixaram de existir há muito tempo.
Os principais motivos para os fracassos das organizações são:
1 &#8211; A falha começa no topo da organização. A maioria dos dirigentes conhece os problemas de suas organizações. Mas, por não saberem como, por inércia, por paternalismo ou por outros interesses, nada fazem para solucioná-los. A alta administração deve estar presente em todas as áreas da organização, deve abrir canais de comunicação internos e criar um sentimento de participação de todos os funcionários. Também devem pensar sobre as formas de empoderar os profissionais com as competẽncias adequadas nos processos de tomada de decisões, incentivando o fluxo de novos conhecimentos, solução de problemas e inovação de processos, produtos e serviços.
2 &#8211; Rivalidades e competições inconsequentes. Falta de coesão da equipe gerencial, rivalidades e competições inconseqüentes corroem o desempenho. Pessoas que deveriam unir seus esforços em prol da organização agem como inimigos. Seria, usando uma analogia militar, como se o Exército, Marinha e Aeronáutica disputassem para ver quem lidera uma invasão. É necessário estabelecer uma visão centralizadora de esforços e de comprometimento com os esforços das organizações.
3 &#8211; As organizações são preparadas para fracassar. Nos últimos 20 anos os dirigentes estão sendo preparados para falhar. O conhecimento geral foi dividido em especializações que provocam limitação da visão estratégica. Não há conexão entre estratégia e operações. As pessoas são educadas para NÃO trabalharem juntas. Elas são contratadas, motivadas e recompensadas por modelos que as educam a não confiarem, não gostarem e não falarem umas com as outras. Novos modelos de educação executiva precisam ser adotados pelas organizações para que suas equipes gerenciais desenvolvam as competências necessárias para o seu desenvolvimento organizacional e competitivo.
E esses três motivos de resistência às mudanças precisam ser eliminados ou, pelo menos, minimizados. Ṕara assegurar o poder competitivo das organizações e a continuidade dos negócios, é preciso mudar, adaptar-se à nova realidade do mercado. Mudança é sobrevivência. Mudança é especialmente necessária em organizações que desejam prosperar em um ambiente estratégico volátil, incerto, complexo e ambíguo.
Capacitar continuamente os profissionais da organização será a única forma de mantê-la empoderada e obter maior segurança na continuidade dos negócios. Os conhecimentos das pessoas são o maior recurso competitivo.

Nova realidade do mercado exige capacitação gerencial

Na nova realidade do mercado, repleta de crises políticas, ambientais e econômicas com características e intensidades jamais vistas, torna-se necessário elevar as competências de gerenciamento e empoderamento das organizações para que estas assegurem a continuidade de seus negócios

Nova realidade do mercado exige capacitação gerencial | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A cultura da Internet que emergiu na última década transformou as relações de mercado. As empresas que compreenderam as novas tendências de negócios rapidamente adaptaram seus sistemas de marketing e vendas para atender a um novo tipo de consumidor que vive constantemente conectado em redes sociais ou mecanismos de buscas, procurando por informações ou conteúdos que lhe sejam úteis e importantes. Compreenderam também que esse consumidor tornou-se menos tolerante a abordagens incomodas e invasivas de telemarketing, e-mails, malas diretas e vendedores. É agora o consumidor quem decide se e quando deseja se abordado pelos fornecedores.
 Mas se os consumidores não querem ser abordados pelos fornecedores, como vender?
Novos comportamentos do mercado exigem adaptação rápida das empresas, principalmente com relação ao atendimento, marketing e vendas. Em primeiro lugar, as empresas precisam aprender a utilizar as novas formas de marketing para atrair os clientes; em segundo, preparar cada setor ou pessoa da empresa a receber com gentileza e qualidade cada contato feito pelos consumidores, para assegurar a conquista e fidelização.
Diante dessa revolução no mercado, o Marketing Tradicional, fundamentado nos “quatro P’s” (Produto, Preço, Praça e Propaganda), perde muito de sua importância para o novo marketing, o “Marketing de Conteúdo (ou Educacional)”, o qual tem por principal objetivo envolver, educar e fidelizar clientes, através do oferecimento de informações e conhecimentos através de diversos canais digitais: mídias sociais, artigos, eventos presenciais personalizados, estudos de casos, seminários online, vídeos, microsites, podcasts, conferências virtuais, ebooks e outras formas de comunicação digital. É um Marketing que tem que ser bem planejado e desenvolvido para não gerar um efeito indesejado no mercado, ou seja, conteúdos de qualidade fortalecem a imagem da empresa, conteúdos ruins espantam os clientes em direção da concorrência.
Os profissionais de marketing e vendas, caso não tenham esse conhecimento, devem procurar estudar e conhecer mais sobre as estratégias de Marketing de Conteúdo e como poderão ser implantadas e utilizadas em suas organizações. Isso significará crescimento e sucesso.
 
Milton Roberto de Almeida é Administrador de Empresas, veterano em Marketing e Vendas. Atua com Educação Corporativa, ajudando a fortalecer conhecimentos e habilidades gerenciais. www.mratreinamento.jimdo.com

Marketing de Conteúdo: a nova maneira de atrair, educar e manter clientes

O caminho para o futuro é desconhecido e sabemos que durante nossa jornada encontraremos inúmeras ameaças e oportunidades. Algumas são esperadas e outras inesperadas; algumas serão benéficas e outras catastróficas. Trilhar esse caminho com segurança, enfrentando as ameaças e explorando as oportunidades dependerá de nossas competências de análise situacional, visão de futuro, tomada de decisões e planejamento estratégico.
É um caminho complexo e incerto, que exige que nos preparemos com conhecimentos, saberes e habilidades para poder lidar adequadamente com o imprevisível, com o inesperado que pode provocar grandes mudanças em nossas vidas. Esses eventos, que chamamos de crises e emergências, podem surgir abruptamente, nos dando pouco tempo de reação e com consequências, muitas vezes, devastadoras para nossas vidas e para nossas empresas.
Na maioria das vezes as crises surgem lentamente, dando fracos sinais de seu início e crescem, se não forem devidamente tratadas. Na grande maioria das vezes, os dirigentes empresariais não têm o devido preparo para identificar os problemas enquanto estão pequenos e deixam de tomar as devidas providências. Quando percebem a gravidade da situação, o problema está tão grande que exige grande quantidade de recursos humanos, financeiros e materiais para sua solução. Antecipar os problemas é a maior virtude de um lider.
A preparação para um evento crítico é fundamental para assegurar o bem da empresa, de seus funcionários, clientes e fornecedores. Estar preparado, com os corretos conhecimentos e métodos de gestão de crise, é o que faz a diferença entre o sucesso e o fracasso, de uma pessoa ou de uma organização. Muitas companhias são vulneráveis porque seus dirigentes não são capazes de perceber ou ignoram os sinais precursores da crise e, também, são fracamente preparados para administrar a grande variedade de ameaças que pairam sobre uma organização.
A preparação de gestores para a identificação e enfrentamento de problemas é hoje, mais do que nunca, vital para a sustentabilidade competitiva de uma organização. Preparação essa que não pode mais fundamentar-se em processos de capacitação tradicionais que, na grande maioria das vezes, apenas repassam conteúdos obsoletos de administração, eficientes apenas para enfrentar problemas do passado.
Os problemas do presente são, como estamos constatando dentro do atual contexto de mercado, complexos e incertos, exigindo que busquemos conhecimentos novos. Essa característica da realidade obriga as empresas que querem sobreviver a buscar novas metodologias de capacitação estratégica e decisória de seus gerentes, entre as quais destaca-se a "aprendizagem através da ação" (Action Learning), um processo de aprendizagem e reflexão que faz os executivos identificarem problemas reais de seus negócios, aprender com eles e estabelecer ações que mantenham suas empresas competitivas. É um aprendizado através da experiência que fortalece a capacidade de planejamento e decisão.
Estar sempre preparado para quaisquer desafios tornou-se regra de vida para todos nós! Vivemos numa época em que as crises estão mais presentes do que nunca, sejam elas políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, militares ou ambientais. Aprender a identificar os fatos que criam os futuros, aprender a identificar as ameaças que escondem-se dentro de cada organização, aprender a planejar o enfrentamento de crises e a continuidade dos negócios tornou-se vital. Daí a grande necessidade de empregarmos processos de aprendizagem que nos permitam assimilar rapidamente as novas circunstâncias e reagir adequadamente a elas.
Capacite sua equipe gerencial o quanto antes. É dos conhecimentos dessa equipe que surgirão as idéias e decisões que irão construir o futuro da empresa.

Continuidade de negócios depende de gestores capacitados a resolver problemas complexos

O que faz uma pessoa ser bem sucedida ao escalar uma alta montanha, pilotar um avião, comandar um navio, praticar esportes de alto risco, fazer uma transição de carreira, aceitar um alto cargo executivo ou recomeçar a vida em um país diferente?
A resposta é bastante simples: empreendedores e pessoas bem sucedidas criam uma visão de futuro e são perseverantes em transformá-la em realidade. Junto com a perseverança caminham os medos do incerto e do insucesso, mas, ao invés de ignorá-los ou descartá-los, essas pessoas estudam seus medos, fazendo uma leitura detalhada deles, aprendem com eles e preparam-se adequadamente para a ação. Dessa forma, se seus temores se tornarem realidade, estarão prontas para enfrentá-los, utilizando suas desenvolvidas competências para diagnosticar e solucionar problemas.
Como indivíduos, precisamos aprender a enfrentar os desafios, diagnosticando corretamente as situações, os elementos nelas envolvidos e quais ameaças e oportunidades representam. Resolver problemas é uma habilidade que começamos a desenvolver quando nascemos e devemos aperfeiçoar no decorrer da vida, através de experiências e utilização de várias técnicas que nos possibilitam reagir proativamente aos desafios das circunstâncias. Circunstâncias essas que nos são impostas pela vida ou pelos negócios e com as quais temos que fazer algo para continuarmos nossa jornada, pessoal e profissional. Para viver temos que saber o que fazer com as coisas que encontramos; é com elas que iremos construir nosso futuro, incorporando-as em nossos projetos de vida. Viver é, então, conviver, coexistir, relacionar-se com todas as coisas e pessoas com as quais nos deparamos a cada momento e que criam várias possibilidades de ações, que nos levam à necessidade de tomar decisões bem informadas. Para bem decidir é preciso saber raciocinar, entendendo a situação e adquirindo os conhecimentos exigidos pelas circunstâncias.
Já no âmbito empresarial a solução de problemas não ocorre por decisões individuais e sim, normalmente, de forma cooperativa por uma equipe de gestores, representantes de várias áreas. Mas a capacitação dos executivos para a solução de problemas tem preocupado muitos presidentes de empresas, como demonstrado em pesquisa realizada no 14° Fórum dos Presidentes realizado pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), citada na Revista Administrador, de agosto de 2014, dizendo que “para 82,4% dos presidentes, os executivos estão apenas parcialmente preparados”. Então as empresas estão numa situação bem difícil diante da crise se apenas 17,6% dos executivos estão preparados.
Problemas não destroem empresas. O que leva uma organização ao fracasso é o despreparo gerencial para identificar as ameaças e oportunidades que existem nos problemas e a incapacidade de tomar decisões e realizar ações corretivas eficazes. Gestores precisam perceber tudo o que esteja realmente acontecendo dentro e fora de sua área de atividade, avaliando com exatidão cada situação.
Diante complexidade, volatilidade, ambiguidade e incerteza do mundo, os executivos precisam aprender, desaprender e reaprender rápida e continuamente para atenderem as necessidades decisórias da organização. Assim, a educação corporativa está saindo da “educação focada na memorização”, onde o educando estuda aquilo que o professor ensina, para a “educação focada na solução de problemas”, que possibilita a aprender na prática, através do enfrentamento de situações da vida real, com o apoio de um mentor que estimula e questiona. Os executivos decidem qual é o problema mais importante a ser solucionado e, ao mesmo tempo em que o corrigem, desenvolvem suas competências de trabalho em equipe, liderança, cooperação, criatividade, persistência e melhoria continua da organização. A equipe gerencial aprende com os problemas e a empresa ganha com sua solução.
Como muitas pessoas já aprenderam, diagnosticar e solucionar problemas torna-se uma atividade fácil depois que são conhecidas as técnicas e adquiridos os comportamentos corretos. Quem deseja ter sucesso, em qualquer projeto que pretenda realizar, pessoal ou profissional, precisa desenvolver e aperfeiçoar continuamente essa competência.

A importância de saber diagnosticar e resolver problemas

Retrabalho, informações desencontradas e excesso de controles manuais podem consumir horas da equipe sem chamar atenção; identificar os gargalos antes de investir em tecnologia é o primeiro passo para uma operação mais eficiente



Uma empresa pode vender, contratar, crescer e cumprir suas entregas e, ainda assim, perder produtividade todos os dias. O mais preocupante é que boa parte desse desperdício não aparece de maneira evidente. Ele se esconde em uma planilha atualizada manualmente, em uma informação digitada duas vezes, em um relatório que sempre volta para correção ou naquele dado aparentemente simples que ninguém sabe exatamente onde encontrar.



Depois de mais de 25 anos trabalhando com gestão e tecnologia e de acompanhar milhares de implementações de sistemas, aprendi que os maiores gargalos nem sempre estão onde o empresário imagina. Muitas vezes, antes de contratar mais pessoas ou comprar uma nova tecnologia, seria mais eficiente observar como o trabalho está sendo realizado.



Eu começaria pelo retrabalho. Quando uma informação precisa ser inserida mais de uma vez, quando relatórios exigem correções frequentes ou quando um profissional precisa conferir constantemente o trabalho de outro porque os dados não são confiáveis, existe um problema de processo. Alguns minutos desperdiçados podem parecer irrelevantes, mas, multiplicados por várias pessoas todos os dias, representam centenas de horas ao longo de um ano.



Outro sinal aparece quando cada departamento parece ter criado sua própria versão da empresa. O comercial trabalha com uma planilha, o financeiro utiliza outra e o estoque mantém um controle paralelo. Separadamente, tudo pode até funcionar. A dificuldade começa quando essas informações precisam se encontrar. Nesse momento, alguém terá que reunir dados, comparar números e descobrir qual versão está correta. Isso não é apenas falta de integração. É produtividade sendo consumida silenciosamente.



O mesmo acontece com tarefas manuais. Não considero a planilha uma inimiga da gestão. Ela é uma ferramenta útil. A questão é saber até que ponto processos importantes dependem de controles que precisam ser alimentados constantemente por pessoas. Se um profissional passa horas copiando, atualizando e cruzando informações que poderiam circular automaticamente entre áreas, talvez estejamos utilizando talento humano para executar um trabalho que a tecnologia poderia assumir.



Existe uma pergunta que gosto de fazer aos gestores: se eu pedir agora o faturamento da empresa, a posição do estoque ou a margem de determinada operação, quanto tempo você levaria para me responder com segurança? Se forem necessárias várias ligações, mensagens, planilhas e algumas horas até chegar ao número, existe um gargalo importante. Uma empresa que demora para encontrar informações também demora para tomar decisões.



Mas há um erro que considero ainda mais perigoso: tentar resolver tudo comprando tecnologia. Um sistema novo não corrige automaticamente um processo ruim. Em alguns casos, digitalizar uma operação desorganizada significa apenas fazer a desorganização acontecer mais rápido.



Por isso, defendo que qualquer transformação comece pelo diagnóstico. Foi dessa percepção que surgiu a ideia de desenvolver uma ferramenta gratuita de diagnóstico de maturidade empresarial, capaz de ajudar gestores a identificar onde estão seus principais pontos de atenção antes de decidir onde investir.



No fim, produtividade não significa exigir que as pessoas façam mais em menos tempo. Significa retirar do caminho aquilo que faz profissionais competentes desperdiçarem energia com tarefas que não deveriam consumir tantas horas.



Antes de perguntar se sua empresa precisa de mais funcionários, de uma nova automação ou de outro sistema, talvez valha fazer uma pergunta mais simples: quanto tempo estamos perdendo apenas porque nossos processos poderiam funcionar melhor?

5 sinais de que sua empresa está perdendo produtividade sem perceber

O Paradoxo do Crescimento: Por Que Crescer Pode Tornar uma Empresa Mais Frágil

Uma empresa pode sobreviver a uma mudança de diretoria, a uma crise econômica e até a uma transformação tecnológica radical. O que ela não consegue sobreviver indefinidamente é à destruição das condições que tornam possível sua própria existência. A responsabilidade pelo futuro da empresa, portanto, não constitui apenas uma questão de planejamento estratégico: envolve decisões presentes capazes de transferir riscos, custos e oportunidades para pessoas que ainda não participam da organização.No Direito brasileiro, essa questão ganhou densidade especial porque a própria Constituição estabelece o dever de preservar o meio ambiente para as presentes e futuras gerações. No âmbito societário, a Lei das Sociedades por Ações determina que o administrador atue no interesse da companhia, observando o bem público e a função social da empresa.O problema estratégico surge quando o resultado financeiro imediato entra em conflito com a capacidade de continuidade da organização. Cortar investimentos essenciais, ignorar riscos climáticos, negligenciar tecnologia, deteriorar capital humano ou assumir passivos regulatórios pode melhorar determinados indicadores hoje e, simultaneamente, reduzir o valor econômico da empresa amanhã.O futuro como dimensão jurídica da decisão empresarialA administração empresarial tradicional tende a avaliar decisões por horizontes relativamente curtos: orçamento anual, EBITDA, fluxo de caixa, retorno sobre investimento, metas trimestrais e remuneração variável. Esses instrumentos são necessários, mas podem produzir uma distorção quando transformam o presente no único horizonte relevante.A Lei nº 6.404/1976 estabelece o dever de diligência do administrador e determina que suas atribuições sejam exercidas no interesse da companhia, satisfeitas as exigências do bem público e da função social da empresa.Isso não significa transformar o administrador em um planejador moral do futuro da humanidade. Significa algo mais juridicamente preciso: decisões empresariais não podem ser avaliadas apenas pelo benefício imediato que produzem quando seus efeitos previsíveis comprometem a própria companhia, seus ativos, sua reputação, sua capacidade operacional ou os interesses juridicamente protegidos relacionados à sua atividade.A responsabilidade intergeracional nasce, nesse contexto, como categoria analítica para compreender efeitos diferidos da decisão empresarial.Hans Jonas, ao desenvolver sua ética da responsabilidade, deslocou a reflexão moral para uma realidade em que o poder tecnológico permite que decisões presentes produzam consequências extremamente distantes no tempo. A relevância dessa construção para a Administração contemporânea está justamente na assimetria entre o poder de decisão atual e a capacidade de manifestação daqueles que sofrerão consequências futuras.No campo empresarial, essa assimetria aparece quando administradores possuem competência para decidir hoje sobre investimentos, tecnologias, recursos naturais, estruturas produtivas, dados, pessoas e riscos cuja materialização ocorrerá somente anos depois.Tese e antítese: até onde vai o dever de preservar o futuro?A tese liberal clássica pode sustentar que o administrador deve priorizar o interesse econômico da companhia e responder aos acionistas dentro dos limites legais. Sob essa perspectiva, exigir que gestores sacrifiquem rentabilidade atual em nome de benefícios futuros poderia representar interferência indevida na autonomia empresarial.A antítese surge quando se percebe que o interesse econômico da companhia não se confunde com a maximização do resultado imediato.Uma empresa que reduz custos eliminando controles de segurança pode apresentar lucro maior no curto prazo. Se posteriormente sofrer acidentes, sanções, perda reputacional, ruptura contratual ou responsabilização judicial, a decisão que parecia eficiente pode revelar-se economicamente irracional.O mesmo ocorre com investimentos tecnológicos. Uma organização pode economizar ao retardar indefinidamente a modernização de sua infraestrutura, mas acumular obsolescência, vulnerabilidade cibernética e dependência tecnológica. A economia presente transforma-se em passivo futuro.A questão central, portanto, não é saber se a empresa deve escolher o futuro em detrimento do presente. É compreender que determinadas escolhas presentes já contêm, dentro delas, o futuro econômico da organização.Governança intergeracional e gestão de riscosA governança empresarial contemporânea exige que riscos relevantes sejam incorporados aos processos decisórios antes de sua materialização.No mercado de capitais, a evolução regulatória demonstra essa transformação. A CVM vem ampliando a importância das informações ambientais, sociais e de governança e estruturando mecanismos relacionados à divulgação de informações financeiras de sustentabilidade.Em 2026, a própria CVM alterou o regime da Resolução CVM 193, retirando a obrigatoriedade anteriormente prevista para determinadas divulgações de sustentabilidade e preservando um modelo mais flexível de adoção, sem eliminar a relevância da transparência e da comparabilidade quando as companhias optam pelo reporte.A mudança é particularmente importante para a Administração porque demonstra que sustentabilidade não pode ser reduzida a uma obrigação formal uniforme. A questão estratégica está em identificar quais riscos relacionados ao futuro são materialmente relevantes para cada organização.A governança intergeracional pode ser compreendida, portanto, por quatro perguntas:- Qual decisão presente cria um risco que somente aparecerá no futuro?- Quem suportará esse risco caso a administração atual já não esteja no cargo?- O benefício econômico atual compensa racionalmente o risco futuro assumido?- A organização possui mecanismos para medir, registrar, monitorar e revisar essa decisão?Essas perguntas transformam a responsabilidade intergeracional em instrumento de gestão, e não em abstração ética.O paradoxo do administrador: decidir sem conhecer o futuroExiste, entretanto, um limite importante.Nenhum administrador possui capacidade de prever integralmente o futuro. Exigir previsibilidade absoluta transformaria a responsabilidade empresarial em responsabilidade por qualquer resultado adverso posteriormente ocorrido.O Direito não pode operar dessa maneira.A responsabilidade deve ser relacionada à diligência, à informação disponível, à razoabilidade da decisão e aos riscos que poderiam ser identificados no momento em que a escolha foi realizada.Esse ponto é essencial para preservar a racionalidade empresarial. Uma decisão não se torna juridicamente inadequada simplesmente porque seu resultado posterior foi negativo. O contrário também é verdadeiro: uma decisão não se torna necessariamente diligente apenas porque produziu lucro.O elemento decisivo é a qualidade do processo decisório.A responsabilidade pelo futuro deve ser examinada retrospectivamente sem destruir a racionalidade prospectiva exigida do administrador.Essa distinção aproxima Direito, economia comportamental e governança. O administrador está sujeito a vieses cognitivos como preferência pelo presente, excesso de confiança, aversão assimétrica à perda e pressão por resultados de curto prazo. Quando sistemas de remuneração e avaliação reforçam esses incentivos, a própria arquitetura organizacional pode induzir decisões temporalmente míopes.O problema econômico da miopia corporativaA preferência pelo presente possui uma consequência empresarial particularmente perigosa: custos futuros são frequentemente descontados psicologicamente com intensidade maior do que custos presentes.Uma diretoria pode enxergar claramente o custo de um investimento de R$ 10 milhões hoje e perceber de maneira difusa um risco potencial de R$ 100 milhões daqui a dez anos.A contabilidade registra determinadas grandezas; a psicologia decisória interfere na percepção delas.É nesse ponto que a governança deve funcionar como mecanismo de correção da racionalidade limitada.Conselhos de administração, auditorias, comitês de risco, compliance, controles internos, planejamento estratégico e sistemas de remuneração podem criar estruturas destinadas a impedir que o horizonte temporal dos executivos seja inferior ao horizonte econômico da companhia.A responsabilidade intergeracional, nessa perspectiva, não exige altruísmo corporativo. Exige governança capaz de impedir que incentivos de curto prazo destruam valor de longo prazo.Limites jurídicos e riscos organizacionaisO dever de considerar o futuro não autoriza administradores a abandonar a finalidade empresarial ou substituir decisões técnicas por preferências pessoais.Há limites.Uma política corporativa somente é juridicamente defensável quando possui conexão racional com a atividade empresarial, com os riscos relevantes, com a função social da empresa ou com interesses juridicamente protegidos.A Lei das Sociedades por Ações, ao estabelecer os deveres de diligência, lealdade e atuação no interesse da companhia, oferece justamente uma estrutura para avaliar a conduta administrativa. A CVM também enfatiza esses deveres no contexto das companhias abertas.Consequentemente, os principais riscos associados à negligência do futuro empresarial podem envolver:- deterioração de ativos e capacidade produtiva;- obsolescência tecnológica;- passivos ambientais e regulatórios;- perda de capital humano;- vulnerabilidades de segurança da informação;- deterioração reputacional;- assimetria informacional perante investidores;- conflitos entre administradores e acionistas;- aumento do custo de capital;- perda de competitividade;- judicialização de decisões administrativas;- comprometimento da continuidade empresarial.Não se trata de afirmar que todo risco futuro gera responsabilidade jurídica. Trata-se de reconhecer que riscos previsíveis, relevantes e negligenciados podem adquirir consequências jurídicas, econômicas e administrativas.Um novo critério para a decisão empresarialA partir desse conflito, emerge uma proposição própria: a legitimidade de uma decisão empresarial não deve ser medida apenas pelo resultado econômico imediato, mas também pela qualidade da transferência intertemporal de riscos que ela produz.Essa ideia pode ser denominada princípio da continuidade decisória.O princípio não pretende criar uma nova norma jurídica positiva. Trata-se de uma categoria analítica para avaliar decisões empresariais segundo três dimensões: benefício presente, risco futuro previsível e capacidade institucional de absorção desse risco.Uma decisão tende a ser mais robusta quando produz valor presente sem comprometer injustificadamente a capacidade futura de escolha.Essa última dimensão é particularmente importante. Uma empresa financeiramente pressionada, tecnologicamente obsoleta ou ambientalmente comprometida perde liberdade estratégica. O problema do futuro não é apenas sobreviver. É preservar opções.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A boa decisão empresarial não é aquela que maximiza o presente, mas aquela que entrega o futuro sem destruir as opções que o futuro ainda precisará escolher.”Aplicação prática à governança empresarialA responsabilidade pelo futuro pode ser incorporada à Administração sem transformar a empresa em uma instituição paralisada pela incerteza.O processo decisório pode considerar, de forma sistemática:1. Horizonte temporal: identificar os efeitos previsíveis da decisão em diferentes períodos.2. Mapa de riscos: registrar riscos jurídicos, financeiros, tecnológicos, ambientais, reputacionais e operacionais.3. Reversibilidade: distinguir decisões facilmente corrigíveis de decisões que criam consequências difíceis ou impossíveis de reverter.4. Concentração de riscos: verificar se a decisão transfere riscos excessivos para determinados grupos ou para a própria continuidade da companhia.5. Governança: definir quem decide, quem fiscaliza e quem revisará os resultados.6. Evidência: documentar informações, premissas e alternativas consideradas no momento da decisão.7. Monitoramento: estabelecer indicadores capazes de revelar antecipadamente deteriorações relevantes.8. Revisão: criar mecanismos para modificar a estratégia quando as premissas originais deixarem de existir.Essa arquitetura também melhora a defesa jurídica da administração. Uma decisão documentada, informada, proporcional e submetida a mecanismos adequados de controle possui estrutura substancialmente diferente de uma decisão tomada exclusivamente pela pressão de resultados imediatos.A empresa como instituição entre geraçõesA empresa não pertence apenas ao instante em que determinado administrador ocupa sua posição.Ela possui memória, contratos, empregados, fornecedores, clientes, ativos, conhecimento organizacional, reputação e compromissos que atravessam ciclos administrativos.Por isso, a sucessão empresarial não é apenas um problema de substituição de pessoas. É também uma questão de transmissão de responsabilidades.A companhia que recebe uma nova administração recebe simultaneamente decisões tomadas por administrações anteriores. Da mesma maneira, decisões atuais serão entregues a administradores que ainda não chegaram ao poder.Existe, portanto, uma espécie de cadeia intertemporal de governança.Essa perspectiva aproxima a função social da empresa da própria ideia de continuidade institucional. O administrador não é proprietário absoluto do tempo empresarial. Ele administra uma posição transitória dentro de uma organização que continuará existindo, caso suas decisões permitam que ela continue existindo.ConclusãoA responsabilidade pelo futuro da empresa não significa exigir que administradores prevejam o imprevisível nem transformar sustentabilidade em obrigação retórica. Seu núcleo jurídico e estratégico está em algo mais concreto: decisões presentes devem incorporar riscos futuros previsíveis quando estes forem relevantes para a continuidade da organização, para seus stakeholders e para interesses juridicamente protegidos.A verdadeira governança empresarial não consiste apenas em decidir quanto a empresa pode ganhar hoje. Consiste em preservar sua capacidade de decidir amanhã.Nesse sentido, a responsabilidade intergeracional oferece à Administração uma lente particularmente poderosa para avaliar investimentos, inovação, tecnologia, capital humano, sustentabilidade, compliance, riscos regulatórios e continuidade empresarial.O futuro não é um território externo à governança. Ele começa dentro das decisões tomadas hoje.

Nova realidade do mercado exige capacitação gerencial

Milton Roberto de Almeida

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

Sobre o autor

Milton Roberto de Almeida

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

5 sinais de que sua empresa está perdendo produtividade sem perceber

O Paradoxo do Crescimento: Por Que Crescer Pode Tornar uma Empresa Mais Frágil

A Responsabilidade pelo Futuro da Empresa: Decisões Presentes e Deveres Intergeracionais