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Se você admira o estilo dos vitoriosos técnicos Bernardinho, campeão pela seleção masculina de vôlei, e Luiz Felipe Scolari, o Felipão, que levou o Brasil ao tetracampeonato mundial de futebol, atenção. O mundo corporativo procura pessoas que tragam os melhores resultados, como fazem esses treinadores. E com certeza muitos outros de sucesso, porém não é só isso. 
Um profissional requisitado tem de ser estratégico, empreendedor, pró-ativo e rápido. &#8220;Bernardinho é monolítico, não muda. Para ele, vale o &#8216;nós conversamos e eu decido&#8217;. Felipão é diretivo, adepto do &#8216;ele conversa e ele decide'&#8221;, compara o professor Léo Bruno, da Fundação Dom Cabral (FDC), de Minas Gerais, um centro de excelência de desenvolvimento de executivos, empresários e empresas. &#8220;Mas para as corporações, hoje, o funcionário em altos cargos tem de ser flexível e adaptável.&#8221;
No Brasil, as seis maiores empresas de headhunters colocam no mercado aproximadamente 500 profissionais por ano em cargos de alta gestão. A demora para se achar um executivo multicompetente é a reclamação de muitos CEOs. &#8220;Seis meses, eles dizem, o dobro de antigamente&#8221;, pontua o professor Bruno, da Dom Cabral. &#8220;Um dos problemas é que o chefe procura uma pessoa à sua imagem e semelhança, com a cabeça dele.&#8221; Hoje, porém, é a turma da &#8220;geração X&#8221; que está no mercado. Entre 26 e 36 anos, essas pessoas pensam diferente dos seus superiores.
Muitos têm uma relação casual com o poder e perseguem como ideal um cargo dentro da sua especialidade, um salário razoável e qualidade de vida.
Aos que não querem trilhar o caminho da especialização, um alento é que todas as pessoas podem se tornar líderes e obter sucesso na carreira. Mais: várias empresas têm suas competências corporativas pré-definidas, que podem ter pesos diferentes dependendo da profissão e do nível hierárquico. ISTOÉ ouviu grandes organizações, CEOs, headhunters e acadêmicos e levantou as qualidades mais importantes para quem tem a ambição de escalar degraus com o foco voltado para o topo.
01) Liderança O regente de uma orquestra é a personificação dessa qualidade. Profundo conhecedor de diversos instrumentos, ele tem à sua volta vários outros músicos, afinados como ele, mas especialistas em um tipo de som. A tarefa do maestro é extrair o melhor de cada um e fazer o grupo atingir um nível de excelência que, sozinho, não atingiria. O 10º Fórum Global de Liderança da Unesco, que reuniu executivos e acadêmicos na Sibéria no mês passado, levantou quatro novos paradigmas &#8211; além dos antigos poder e autoridade &#8211; da liderança. Segundo o órgão, o líder tem de ser uma influência responsável e equilibrada, perseguir objetivos de interesse comum com a sua equipe, ser coerente (caminhar do jeito que fala) e fecundo. Um dos membros do comitê de liderança da Unesco, o professor Léo Bruno, da Fundação Dom Cabral (FDC), explica: &#8220;Um líder não deve deixar que determinismos como &#8216;tudo que nasce, se desenvolve, atinge um pico, declina e morre&#8217; aconteçam na empresa. Ele tem de ser um superador de obstáculos.&#8221;
02) Flexibilidade Com a autoridade de quem coloca no mercado cerca de 100 pessoas nas posições mais altas das organizações, o headhunter Luiz Wever, diretor-sócio da Ray &amp; Berndtson, uma das cinco maiores empresas de consultoria e capital humano do mundo, tem uma visão peculiar sobre essa habilidade: &#8220;Mudar de idéia não é um problema. Hoje, o crime é demorar para fazer isso.&#8221; Os jovens executivos têm uma certa deficiência nesse quesito. Pelo menos é o que demonstra uma pesquisa feita pelo professor José Valério Macucci, do Ibmec São Paulo. Numa autoavaliação, cerca de 1.500 executivos que cursaram as aulas de liderança e gestão de pessoas na instituição atribuíram as menores notas para a qualificação &#8220;flexibilidade&#8221;. Em uma era de discernimento &#8211; etapa seguinte à da informação &#8211; como a de hoje, a idéia da flexibilidade/adaptabilidade é cada vez mais preponderante para que se possa saber como usar o conhecimento de forma efetiva na organização.
03) Comunicação Respeite para ser respeitado e diga sempre a verdade &#8211; com habilidade. Essas são regras fundamentais para evitar mal-entendidos e insatisfação no ambiente de trabalho. &#8220;É preciso ser franco, direto e emitir opiniões às vezes desagradáveis, mas com justiça&#8221;, diz Taís Junqueira, diretora executiva da Fundação Estudar, que concede bolsas de estudo para graduação e pós-graduação no Brasil e Exterior e é reconhecida como um centro de excelência na seleção e no desenvolvimento de talentos. Saber gerar impacto e interesse em todas as direções &#8211; para cima (chefes), para baixo (subordinados) e para os lados (clientes e fornecedores) &#8211; é também essencial para o executivo. &#8220;Tem que saber ouvir e se comunicar, especialmente nas formas não-verbais, para criar empatia. É preciso olhar nos olhos e não fazer cara de desinteresse ou ficar digitando no computador quando solicitado por subordinados&#8221;, afirma Simon Franco, presidente da Simon Franco RH e pioneiro na área de headhunter no País.
04) Maturidade emocional É uma habilidade que, geralmente, vem com a experiência e a idade. É dotado dessa característica o profissional que, no momento de crise, pondera e conduz a equipe à melhor solução. &#8220;Ele faz parte da solução, não do problema. O executivo imaturo resolve tudo no grito&#8221;, pontua o professor Macucci. A falta dessa maturidade, com o tempo, corrói a base de compromisso e satisfação no ambiente de trabalho. Ao contrário do que ocorria há dez anos, o mundo empresarial testa e referenda essa habilidade. É comum em entrevistas o candidato ser inquirido a expor sua atitude diante de uma grande crise profissional. Maturidade emocional foi o que faltou no episódio do acidente aéreo do vôo 3054 da TAM, que resultou na morte de 187 pessoas em São Paulo, há um ano. &#8220;O presidente da empresa se omitiu por três dias e, quando falou, veio com uma conversa obtusa&#8221;, pontua Macucci. Esse decisão, segundo ele, colocou o executivo como parte do problema para a TAM, que o desligou do cargo mais tarde.
05) Capacidade de trabalhar em equipe Se você é daqueles que não aceitam receber tarefas além da sua alçada de atuação, cuidado. Desenvolver uma carreira de sucesso hoje exige que o profissional coloque as necessidades urgentes da empresa acima da descrição convencional do que compete ao seu cargo. Demonstrar espírito de equipe é a qualidade mais valorizada por Claudia Sciama, 31 anos, gerente comercial do Google. &#8220;Duas pessoas do meu time estão de férias. Todo mundo está se desdobrando no escritório, pensando e se esforçando pela meta do colega. E ninguém reclama por fazer isso&#8221;, diz. Publicitária de formação, Claudia foi vendedora de cachorro-quente nos Estados Unidos antes de ingressar no mercado de tecnologia, no qual foi pioneira na comercialização de links patrocinados, a maior fonte de renda dos sites de busca. &#8220;Quando atingimos nossos objetivos, nos abraçamos e até choramos juntos, pois todos saem ganhando.&#8221;
06) Visão global O headhunter Simon Franco lança mão da seguinte metáfora para ilustrar a importância de enxergar além da própria mesa de trabalho e conhecer a empresa e os concorrentes: &#8220;O universo dos negócios é como um jogo de xadrez. Os amadores esperam a jogada do rival para só depois pensar em como mexer suas peças. Já os profissionais vislumbram três, quatro jogadas à frente, no mínimo.&#8221; Os meios de comunicação são como atalhos para todas as partes do mundo e quem almeja uma carreira bem-sucedida tem que buscar as soluções utilizando as diversas ferramentas disponíveis. &#8220;Encontrar pessoas que tenham uma visão sistêmica do mercado é das tarefas mais difíceis&#8221;, diz a gerente de recrutamento e seleção da Ambev, Renata Brecailo. Aos 30 anos, ela é a responsável pelo programa de trainee da empresa, pelo qual passaram 25% dos profissionais que atualmente trabalham em posições estratégicas da companhia no Exterior.
07) Iniciativa Há 21 anos na PepsiCo, o carioca José Talarico, 53 anos, passou pelos cargos de consultor júnior, sênior, gerente e diretor até atingir a vice-presidência do grupo (alimentos e bebidas). Identificar e superar obstáculos de forma pró-ativa sempre esteve em sua pauta. É o que ele chama de &#8220;pensar fora da caixa&#8221;. &#8220;Isso significa forçar a saída da zona de conforto e permitir ser guiado pelo instinto, desde que possua as ferramentas técnicas próprias e maturidade profissional.&#8221;
O headhunter Luiz Wever, que mantém contato com CEOs das melhores empresas do Brasil, conta que eles dizem preferir um executivo que acerte 70% das vezes (não sempre), desde que o profissional seja rápido e pró-ativo. &#8220;Quando você vai além do seu trabalho e traz resultados, deixa a sua marca&#8221;, ensina Diego Milred, 33 anos, diretor de marketing da American Express.
08) Experiência internacional No mundo globalizado, as oportunidades não estão restritas ao bairro, à cidade ou mesmo ao país em que se vive. É importante ter uma rede de relacionamentos internacional e disponibilidade para ir atrás de bons negócios, onde eles estiverem. &#8220;O mundo está ficando mais plano e as movimentações internacionais se intensificaram, principalmente de cinco anos para cá&#8221;, afirma Marcelo de Lucca, diretor da Michael Page, empresa de recrutamento de executivos para média e alta gerência. Formado em administração de empresas, Diego Milred, 33 anos, teve experiências profissionais na França, nos Estados Unidos e na Inglaterra e passou por grandes multinacionais antes de chegar à American Express, onde está há seis anos. &#8220;Vesti a camisa das empresas onde trabalhei e agia como se fosse ficar 20 anos nelas. Mas sempre mantive a curiosidade por novos desafios e nunca tive medo de recomeçar&#8221;, diz ele. O executivo já planeja novos passos para o futuro. &#8220;Gostaria de trabalhar em algum país asiático.&#8221;
09) Aprendizado constante &#8220;Não basta ser apenas bom. É preciso ser o melhor.&#8221; Esse tem de ser uma espécie de mantra para aqueles que buscam o sucesso na carreira. Para isso, o profissional precisa ter sede de saber e conhecimento e ir além da lição de casa. Atualmente, por exemplo, a empresa que não tem como premissa a sustentabilidade (social, ambiental e humana) não atende às necessidades do mercado. Para tanto, é fundamental que o executivo tenha uma inquietude natural pelo novo, esteja permanentemente buscando aprender e interagir com alternativas para fazer o melhor. &#8220;Não ser o dono da verdade absoluta, saber escutar e reconhecer que a sua idéia não é a mais apropriada é um ato de competência executiva&#8221;, ensina Talarico, CEO da PepsiCo.
Algumas pesquisas:
1) O que o mercado quer? Uma pesquisa Global da PricewaterhouseCoopers de 2008, entrevistou 1,1 de CEOs, do mundo todo, que apontaram que desejam e rejeitam nos candidatos em processo de seleção.
 Qualidade mais valorizadas: a) Capacidade de se ajustar rapidamente a mudança interna e externa.= 88% b) Habilidade para liderar e desenvolver o potencias de pessoas. = 88% c) Saber trabalhar em grupo. = 87% d) Ser criativo e inovador. = 85% e) Competência para antecipar e lidar com situações de riscos. = 85% 
 Características mais difíceis de serem encontradas. a) Alinhar conhecimentos técnicos e experiências para condizir tarefas. = 67% b) Experiência Global. = 65% c) Habilidade para liderar e desenvolver o potencial de pessoas = 63% d) Ser criativo e inovador. = 63% e) Competência para antecipar e lidar com situações de riscos. = 59%
2) O que realmente importa? Pesquisa feita com 2,1 mil executivos apontou quais são os valores que eles consideram essenciais. Uma das conclusões é que eles privilegiam menos o &#8220;estético&#8221; e o &#8220;social&#8221;, fundamentais nesse século, e continuam focados no &#8220;econômico&#8221;.
 1) Econômico: Priorizar resultados, relação custo-benefício. 2) Político: Querer se reconhecido ao longo da vida profissional , ter poder e influenciar pessoas. 3) Teórico: Ter lógica e a capacidade de raciocínio aguçadas. 4) Estético: Possuir habilidades não racionais, como intuição, inovação e criatividade. 5) Social: Preocupar-se com o impacto dentro e fora da organização.
 Fonte da pesquisa: Léo Bruno, Fundação Dom Cabral Fonte do artigo: IstoÉ Economia &amp; Negócios &#8211; Edição 2018

Nove aptidões para ter sucesso na carreira.

A exigência por profissionais multicompetentes é cada vez maior no mundo corporativo. Saiba quais as habilidades mais valorizadas.

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Por: Antônio Alves dos Santos “Há um medo universal na gente, é o temor da insuficiência e da falta de 
 fé em nós mesmos.” 
 (Jéssica ) 
As vezes tem pessoas com muita capacidade, porém esbarram no medo em tornar realidade os seus sonhos e desejos. 
Muitos pecam por não tentar, devido ao medo do fracasso. Jugando-se as vezes sem potencial . Paulo Araújo, comenta sobre esse nosso tema , o seguinte: 
Estrondo de coisa que cai ou se parte; fragor; estrépito; baque; ruína; mau êxito; malogro; desastre. Essas foram somente algumas palavras que encontrei que podem definir a famosa palavra fracasso. Dez em cada 11 profissionais têm medo desta palavra, ou ainda pior, de ser considerado um fracassado, um perdedor na vida. 
Assim quando algo dá errado vamos logo rotulando pessoas ou situações e ao invés de aprender com o erro ficamos um bom tempo sofrendo, procurando culpados, como se o fracasso fosse o pior dos mundos e nada nos traria de bom. Vasto engano, meu caro leitor! 
Vejamos alguns exemplos de pessoas que no passado foram consideradas fracassadas, mas que ao final deram uma grande volta por cima. 
 Você conhece as histórias abaixo? 
“Não sabe representar! Ligeiramente calvo! Dança um pouco!” – Conclusões de um diretor da MGM sobre Fred Astaire, um dos maiores dançarinos o cinema mundial. 
“É um compositor sem futuro”, comentava o professor de Beethoven. 
“Despedido por falta de idéias.” Essa foi a justificativa de um jornal para demitir Walt Disney. Disney foi demitido por falta de idéias. Dá para acreditar? 
“Ele é burro demais para aprender alguma coisa.” Este era o consenso entre os professores de Thomas Edison, inventor da lâmpada entre outras tantas coisas. 
“Mentalmente lento, insociável e eternamente mergulhado em sonhos imbecis.” Era o que dizia o relatório dos professores de Albert Einstein, que não falou antes dos quatro e não leu antes dos sete anos de idade, ou seja, se até hoje você mal lê ou escreve, fique feliz! 
Você pode ser um gênio! 
Como vimos até grandes personalidades tiveram seus dias de fracasso, então porque tanto medo em relação ao tema? O fracasso faz parte da vida de qualquer profissional e a diferença entre sucesso e fracasso está justamente na sua resiliência, que nada mais é do que a capacidade de enfrentar as adversidades sem se deixar abater. 
Quanto mais resiliente sou, maiores minhas chances de aprender logo com os fracassos e utilizar esse aprendizado em meu favor. 
Na próxima vez que algo der errado e você sentir vontade de virar avestruz para poder colocar a cabeça dentro do buraco lembre-se de que a vida na verdade está lhe ensinando alguma lição, de uma forma que por vezes pode até ser dolorida, injusta ou inadequada ao seu ponto de vista, mas foi a forma que ela encontrou para lhe dizer algo. 
Cabe a você tentar decifrar a mensagem, aceitar o que já passou e encontrar a solução do problema e não criar mais problemas dentro do problema, o que vai gerar mais problemas e aí...Quantos problemas! Portanto chega de problemas, pois já repeti essa palavra por seis vezes só neste parágrafo. Não tema o fracasso! Pois as palavras bom resultado, êxito e resultado feliz, são sinônimos de sucesso, que você merece e o que todo profissional almeja. Valéria Araújo Cavalcante, também dá a sua opinião sobre o medo: 
MAIOR BARREIRA PRO TEU SUCESSO É O MEDO DE FRACASSAR 
TEU MAIOR INIMIGO NÃO É O OUTRO E SIM VOCÊ MESMO 
TUA FALTA DE CONFIANÇA 
DESESPERANÇA 
POUCA DEDICAÇÃO 
ACOMODAÇÃO 
PREGUIÇA 
VAIDADE 
TUDO ISSO ATRÁS DESSA MÁSCARA DO CORINGA 
SEMPRE COM SORRISO FALSO ESTAMPADO NA CARA 
TEMENDO A PRÓPRIA MEDIOCRIDADE 
DESISTIU ANTES DE LUTAR?!!!! 
MAS, NEM COMEÇOU AINDA.... 
JÁ ESTÁ DERROTADO! 
TÁ COM PENA DE SI MESMO? 
ENTÃO SAIA DO MARASMO! 
TÁ NA HORA DE FAZER ALGO! 
SE LEVANTE! 
ENCARE SEU INIMIGO NO ESPELHO! 
VOCÊ O CONHECE BEM 
SABE COMO DERROTÁ-LO 
CONHECE AS ESTRATÉGIAS 
AGORA MEXA-SE 
SEJA DIGNO DE VOCÊ MESMO! 
O PROBLEMA É DO TAMANHO QUE DAMOS PRA ELE! 
NINGUÉM VAI ACREDITAR EM VOCÊ, SE VOCÊ MESMO NÃO ACREDITA! 
NINGUÉM VAI TE RESPEITAR, SE VOCÊ MESMO NÃO SE RESPEITA! 
NINGUÉM VAI TE AMAR SE VOCÊ NÃO SE AMA! 
NÃO EXISTE NINGUÉM QUE NÃO TENHA SEU VALOR!!! 
A VIDA É UMA LUTA 
SE VOCÊ DESISTIU DE LUTAR 
JÁ MORREU! 
VAMOS! ACORDE DESSE PESADELO! 
OLHE QUANTA BELEZA AO SEU REDOR! 
VOCÊ É PERFEITO! 
E DEUS TE DEU TUDO ISSO DE GRAÇA! 
AGRADEÇA! 
AGORA PENSE POR ONDE VAI COMEÇAR SEU SUCESSO! 
É fácil justificar fracassos acusando os pais, as pessoas, as condições adversas como forma de fantasiar a própria realidade. Sem o reconhecimento das próprias falhas não haverá correção, e consequentemente não haverá superação, passo indispensável rumo ao sucesso individual. Segue abaixo cincos passos para você vencer o medo do fracasso. 1.Elogios e críticas nem lhe adicionam nem lhe tiram valor 
Você tem um valor inato aderido a sua natureza e nada nem ninguém pode tirar. Portanto, o que disser, o que pensar, as decisões que tomar, mesmo quando os outros não percebam, têm também um valor intrínseco porque vêm de você. 2. Não existem erros, só resultados 
Se observar sinais de que as coisas não estão indo como você deseja ou como seu chefe espera, não significa que você seja um fracassado. Simplesmente a fórmula que está aplicando não serve para o que você busca, de modo que precisa trocá-la. 3. As pessoas são imperfeitas 
Esquecemos coisas, não sabemos que existem formas de fazer melhor ou simplesmente atuamos sob a influência de chefes de conduta inconsistente e não temos consciência disso. Portanto, não existe um ser humano perfeito. 
Não quero dizer que podemos ser irresponsáveis, deixando de assumir as consequências de nossos atos. Quero dizer que é válido nos permitirmos uma margem de erro, mas ao mesmo tempo devemos estar conscientes sobre o ponto 4, que explico na sequência. 4. Você tem capacidade de aprender a escolher de maneira inteligente 
Tenha consciência das suas experiências para que não volte a dar os mesmos passos que não lhe levaram a lugar nenhum. 
Cada erro lhe proporciona um conjunto de conhecimentos, hábitos e habilidades que são requeridos para cumprir satisfatoriamente outra tarefa, mas você só descobrirá quando pensar a respeito. Pouco a pouco você se tornará uma pessoa cheia de sabedoria, e tomará decisões mais centradas e sensatas. 5. Apóie-se em alguém que lhe dê luz quando estiver confuso Peça opinião a alguém, dentro ou fora da empresa, sobre sua atuação e o que poderia melhorar. Não esqueça de que essa pessoa deve ter duas características importantes: ser equilibrada e objetiva. Jéssica : É uma americana, nascida no Arizona.Ela nasceu sem os dois braços, assim como muitas pessoas, com outras deficiências.Mas ela superou tudo na vida, com muita luta, perseverança e dedicação e sem medo de nada.Hoje ela está com 26 anos. Faz de tudo que possa imaginar e até pilota um avião. É sem dúvida uma belo exemplo de vida para todos nós.Assim com tantos outros na vida. Paulo Araújo: É palestrante, escritor e autor de "Motivação - Hoje e Sempre"(editora Qualitymark), entre outros livros. Valéria: Natural de Fortaleza – Ceará ; escritora do overmundo Baseado nas citações acima e muitas outras que conhecemos. Concluímos que todos nós temos evidentemente capacidade para realizar qualquer trabalho. Restando somente superar as suas dificuldades e enfrentar o medo. À todos uma ótima semana, com muita saúde e paz.

O medo do fracasso é a maior barreira para o sucesso.

Por: Antônio Alves dos santos “Cada gerente sabe como agregar valor, mas os gerentes 
 inteligentes sabem o que deve ser valorizado”. 
 (Anônimo) 
Fazer acontecer! Essa atitude deve ser o ponto de partida para se discutir as posturas e hábitos de um líder. Para alcançar sempre os melhores resultados, existem quatro comportamentos essenciais, que tornam o líder mais eficaz: 
Logicamente que existem vários comportamentos de líderes, porém Wilson Mileris, destaca os quatros comportamentos principais, que todo e qualquer líder dever possuir em sua conduta de administrador. 1 - Conhecimento da sua equipe e da sua empresa As empresas que não conseguem atingir os resultados prometidos, em geral, têm líderes que não se envolvem com a realidade do dia-a-dia. Eles recebem muita informação, mas ela chega filtrada - apresentada pelos seus subordinados diretos, com suas próprias percepções, limitações e agendas, ou coletadas por outros funcionários, com suas próprias perspectivas. Os líderes não estão onde a ação está. Não estão envolvidos com a empresa, por isso não conhecem sua organização de forma abrangente e seu pessoal não o conhece de verdade. 
Para resolver essa questão, o líder deve ser parte da equipe, isto é, não se colocar no papel de superior, mas sim, de parceiro, dividindo as tarefas e sendo cúmplice de seu time, e vice-versa. Além disso, um bom líder precisa conhecer as metas pessoais dos seus liderados e alinhá-las com as metas corporativas, para assim alinhá-las e, de forma interligada, alcançar um objetivo comum. 2 - Autoconhecimento 
Para conhecer o outro é preciso, primeiramente, ter autoconhecimento. Esse pensamento deve ser aplicado em grandes corporações. Hoje, um grande número de líderes, com todos os requisitos e elementos para triunfar, não conseguem dominar a disciplina da execução. Apesar de terem capacidade, formação, talento e até personalidade marcante, não demonstram firmeza emocional para lidar com a realidade do negócio e da organização ou para fazer avaliações francas das pessoas que lideram. 
Essa firmeza emocional tem como principal fonte o autoconhecimento. Quando o líder se conhece ele aceita e lida com seus pontos fracos, consegue ser firme e justo com as pessoas que não estão desempenhando bem suas funções e compreende a ambigüidade inerente de uma organização, que se move rapidamente e é complexa. O líder deve sempre se adaptar a realidade dos seus liderados, tendo sempre em mente o bem-estar da equipe e os objetivos da empresa. 3 - Definição de metas por escrito 
As pesquisas sobre comportamento humano reconhecem e dão cada vez mais importância às práticas de planejamento e estabelecimento de metas como fatores de desenvolvimento pessoal. Observando vários empreendedores, é possível constatar que metas pré-estabelecidas influenciam a motivação pessoal. 
Considerando que as empresas nascem e se desenvolvem em função das pessoas e que não conseguem ser mais poderosas e influentes do que quem as representa, é lógico afirmar que as metas corporativas estão atreladas às metas pessoais dos seus líderes. Nesse caso, o grande desafio dos líderes é compatibilizar as metas pessoais com as metas corporativas. 
Estabelecer prioridades é, no que tange às metas corporativas, o maior desafio que um executivo tem que enfrentar. Um líder que diz: "Tenho dez prioridades!" não sabe o que está falando - ele próprio não sabe quais são as "suas verdadeiras prioridades". Para ser eficaz, um líder precisa ter poucas metas e prioridades realistas focadas no desempenho geral da organização. 
Além de definir metas claras, os líderes que sabem executar comunicam suas prioridades de uma forma simples e direta. Eles falam simples e francamente sobre o que pensam. Eles sabem como simplificar as coisas de modo que os outros possam entendê-las, avaliá-las e agir sobre elas, fazendo com que aquilo que é dito por eles se torne senso comum. 4 - Ampliar as habilidades das pessoas 
É preciso maturidade para reunir as habilidades gerenciais e compartilhá-las, sem egoísmo, com a equipe. Ampliar as habilidades do seu grupo é, fundamentalmente, orientar, educar, treinar, enfim, compartilhar. Um líder só atinge esse status quando adquire conhecimento e experiência ao longo do caminho. Uma das partes mais importantes de seu trabalho é passá-la para a próxima geração de líderes. 
A forma mais eficiente de orientar é observando a ação do outro e dar o feedback específico. O feedback deve destacar exemplos de comportamento e desempenho, que são ideais ou que precisam ser mudados. Os líderes mais eficientes na arte de executar são orientadores positivos. A habilidade de orientar é a arte de questionar. Fazer perguntas objetivas força às pessoas a pensar, a descobrir e a buscar soluções. O treinamento é uma parte importante para ampliar as habilidades das pessoas. 
Se um líder quiser dominar os comportamentos essenciais, precisa reunir essas quatro habilidades para executar com consistência, combinando suas habilidades às dos outros na sua equipe. Todos, na equipe, precisam se envolver. Não pode haver nenhum peso morto - é muito pesado... e custa muito caro. 
Como mencionei no início deste artigo, existem outros comportamento de líderes. Cada pessoa pensa de forma diferente nessa questão desses comportamentos na liderança. 
Eu particularmente tenho a plena convicção que um excelente líder dever possuir primeiramente essas qualidades: a) Ser humildade acima de tudo; 
Considero a principal virtude dos líderes e de qualquer outra pessoa, e que talvez seja uma das mais rara.Ser humilde com os superiores é uma obrigação, com os colegas é uma cortesia, com os inferiores é uma nobreza.“Benjamim Frannklin”. b) Ter boas relações humanas no trabalho; 
Tratar bem as pessoas é questão de educação e respeito, pois todos gostam inclusive ele, os líderes. O que você normalmente não quer para você, não deseja para os outros. Ninguém nessa vida é melhor que ninguém.Não achar que é o sabe tudo, como muitos fazem. Isso também está ligado diretamente com a questão da humildade. 
c) Saber ouvir 
Essa também é uma qualidade fundamental. Sem aquela famosa frase popular: “Manda quem pode obedece quem tem juízo”. Porque o líder ou qualquer pessoa não é e nunca será o dono da verdade.Certa vez falei para o meu patrão: “O senhor é o dono da empresa, mas não é o dono da verdade.” Até hoje não me arrependo do que falei, isso foi a cerca de onze anos atrás. Wilson Mileris é especializado em motivação e atua há 23 anos como conferencista, treinador e consultor nas áreas de liderança, motivação e vendas. 
Abraços à todos os leitores

Os quatros comportamentos essenciais dos líderes.

Por: Antônio Alves dos Santos. “A vergonha de confessar o primeiro erro, leva a cometer 
 muitos outros”. 
 (Jean de La Fontaíne) 
Cometemos erros a nível pessoal e profissional, constantemente no nosso dia-a-dia. Mas existem pessoas que não admitem e não aceitam. Essas pessoas querem sempre ter a razão. 
São com os nossos erros que amadurecemos profissionalmente e pessoalmente. Mais ainda quando erramos e temos a humildade de não só reconhecer e admitir os erros, como também pedir desculpas, caso necessário. 
Errar em atitudes básicas é também uma forma de aprender. Possuir um bom senso e ter disciplina no dia-a-dia e essencial para evitar erros básicos. 
Alguns especialistas dizem que devemos aprender com os erros dos outros, o que é válido também. Adquirimos experiências ao longo da nossa vida, isso é obvio, e crescemos e aprendemos com os nossos próprios erros.Por que é através deles que iremos mudar os nossos conceitos e alterar algumas atitudes, que achamos certas e com isso melhoramos a nossa performance pessoal. 
Errar faz parte da vida de todos nós , mas nem sempre errar é humano. O medo de errar mascara a vontade de vencer e alcançar o sucesso.O medo também é o caminho mais curto para o erro.O importante é; não só admitir os nossos próprios erros , mas também não repetir-los. 
A ordem do progresso é a mudança. Quem não consegue mudar a si mesmo, não muda coisa alguma. E errando que aprendemos. O modo de lidar com os erros indica a capacidade que uma equipe tem para construir um clima de maturidade e revelar novos caminhos. Sydney Finkelstein, professor de liderança e estratégia da escola de negócios Tuck, uma das mais renomadas dos Estados Unidos, autor de 2 livros : Por Que Executivos Inteligentes Falham (M.Books) e “Pense de Novo”, recém-lançado nos EUA. 
Segundo ele na campo profissional existem 3 tipos de erros: 
• Raciocínio estratégico: um profissional toma uma iniciativa, desenvolve um projeto/ lança uma estratégia baseado em suposições equivocadas ou ultrapassadas. 
• A comunicação interna da empresa muito falha 
• Erros de liderança: Liderança do tipo hierárquica sempre leva ao erro, afinal ainda existem por aí pessoas que acreditam ter sempre razão. Conserte Seus Erros 
Quando colocamos a responsabilidade por nossos erros nas costas dos outros, temos mais dificuldades em resolver os problemas Roberto Shinyashiki, comenta com muita propriedade, sobre esse nosso tema. 
Todas as pessoas cometem muitos erros ao longo da vida. Quando olho para trás, fico impressionado com os erros que cometi. Algumas vezes, por não ter enxergado direito quem era o bandido e quem era o mocinho, acabei dando ouvidos ao bandido. Outras vezes até percebi o erro que estava cometendo, mas não fui suficientemente forte para fazer o que precisava ser feito. Errei também quando decidi fazer determinada coisa, mas não fui suficientemente firme para levar minha decisão até o fim. 
O que posso dizer é que procurei fazer o que julgava certo, mas nem sempre as coisas saíram corretamente. Podemos até tentar acertar, mas algumas situações são muito complexas e equívocos acontecem. O pior de tudo não é errar, mas o que as pessoas fazem com seus erros. 
— Roberto, quais são os enganos que as pessoas podem cometer quando erram? 
Infelizmente a maioria das pessoas coloca a responsabilidade de seus erros nos outros. "Meu pai não me deu amor, por isso não consigo ir até o fim nas coisas que começo." "O problema é que a minha namorada é muito ciumenta e não me deixa trabalhar direito." "A culpa é do meu chefe, que nunca me orienta quando preciso." Mas será que você pediu ajuda ao seu chefe? Será que não havia outras pessoas que poderiam orientá-lo? Será que você não tem outras formas de conseguir as informações necessárias? 
 
Quando as pessoas colocam a responsabilidade por seus erros nos outros acabam tendo mais dificuldades em resolver os problemas. Infelizmente, a arrogância é uma praga que impede a pessoa de perceber a bobagem que fez e de aprender com os próprios erros ou de pedir desculpas aos prejudicados. A compreensão de que podemos errar e depois corrigir nossos erros nos ajuda a valorizar nossos esforços. 
A juventude é um tempo de muitas descobertas. É também um tempo de muitas paixões. E paixões trazem alegrias e sofrimentos, erros e acertos. 
Muitas vezes vejo casais em que o rapaz vive humilhando a namorada. Eu sempre me pergunto, nesses casos, como alguém pode agüentar tanta desqualificação. Tempos depois, esse rapaz aparece chorando, reclamando que a garota terminou o relacionamento porque se apaixonou por outro. 
O ódio por ter sido abandonado não lhe permite perceber que foi ele mesmo que jogou a companheira nos braços do outro. Ficar ressentido não o ajudará a mudar sua maneira de se relacionar. Aliás, o amor não é simplesmente um sentimento. O amor também é a forma de tratar a pessoa amada. Alguém que maltrata seu parceiro não pode realmente dizer que o ama. O verdadeiro amor nos faz ter vontade de fazer o outro feliz. 
No emprego também é preciso coragem para reconhecer suas dificuldades, assumir os próprios erros e iniciar um trabalho para mudar seu comportamento. O que acontece quando você perde um emprego do qual depende e gosta? O sofrimento é inevitável. Surge a raiva incontida contra o chefe. Isso é natural. Mas tem de chegar o momento em que você passa a aprender com as coisas que fez, ou deixou de fazer, e talvez tenham contribuído para a sua demissão. Então, quando você se der conta de que está em um caminho errado, mude de rota antes de fazer ainda mais bobagens. 
 
Na Europa, existem trens que fazem viagens longas que duram dias. Em um desses trens, uma jovem dividia a cabine com um sujeito que não parava de resmungar: 
— Que azar! — ele dizia, entre um suspiro e outro. 
Passados alguns minutos, nova reclamação: 
— Que azar! 
Curiosa, a jovem lhe perguntou: 
— Você está bem? Há algo que eu possa fazer para ajudar? 
Ainda se lastimando, o sujeito desabafou: 
— É muito azar! Faz três dias que estou no trem errado! 
Muitas pessoas passam a vida reclamando dos trens errados que tomaram há muito tempo e dos quais jamais desceram. Vivem em profissões, empregos e relacionamentos errados, e não fazem nada para corrigir a situação. Se você tomou o trem errado, desça na próxima estação e procure imediatamente o rumo certo. Caso contrário, sempre sairá perdendo. Talvez até ganhe muito dinheiro ou seja muito aplaudido, mas estará vivendo o sonho de outra pessoa. 
Quando tiver dúvidas sobre o percurso do trem que pretende tomar, seja humilde e procure as pessoas que ama para pedir conselhos. Divida com elas suas dores e angústias. Juntos, vocês descobrirão o melhor itinerário a seguir. Quando tudo parecer perdido, lembre-se: o que hoje é razão de preocupação, amanhã será motivo para sorrir, se você souber agir com precisão. A consciência de que podemos melhorar com nossos erros nos faz crescer. 
Errar é uma forma de aprender sobre o mundo e as pessoas. Somente quem não toma decisões está livre de cometer erros. 
As pessoas que não erram são medrosas. As pessoas que não assumem seus erros são irresponsáveis e as que insistem neles são cegas. Na vida, você vai acertar algumas vezes e errar outras. Com base nos acertos, vai construir sua auto-estima. Com os erros, aprenderá lições que servirão para toda a vida. 
Esse texto foi extraído do livro Sempre em Frente, de Roberto Shinyashiki - psiquiatra, palestrante e autor de 13 títulos, entre eles: Os Segredos dos Campeões, Tudo ou Nada, Heróis de Verdade, Amar Pode Dar Certo, O Sucesso é Ser Feliz e A Carícia Essencia 
Finalizando: O ideal, porém impossível seria aprender somente com os erros dos outros e não com os nossos. Na minha opinião aprendemos mais com os nossos próprios erros, porque sentimos na pele as conseqüência dos nossos atos.É fácil ver os erros dos outros, mas é duro de enfrentar os nossos.Mas são com eles que crescemos e evoluímos em todos os aspectos. “Nunca interrrompa um inimigo enquanto ele estiver cometendo um erro”. Frase de: Napoleão Bonaparte. 
À todos os leitores, até a próxima.

Aprendemos mais com os erros dos outros, ou com os nossos?

Agosto de 2026 marca os 50 anos da morte do ex-presidente Juscelino Kubitschek. É momento, portanto, de o país reverenciar a memória desse que foi um dos maiores – senão o maior – estadista da história do Brasil.Mais de seis décadas após ter concluído o mandato na Presidência da República (1956-1961) seu legado permanece intacto, graças à seriedade, coragem, competência e visão estratégica com as quais transformou o país.JK assumiu em um período politicamente conturbado, porém não se afastou de seu ideal de promover o desenvolvimento econômico e social em ritmo acelerado, priorizando a eliminação dos gargalos da economia. Para tanto, debruçou-se sobre metas que deveriam ser definidas e implementadas em estreita harmonia entre si, de que modo que os investimentos em determinados setores pudessem se refletir positivamente na dinâmica de outros.&nbsp;A chave do sucesso da gestão JK foi o Plano Nacional de Desenvolvimento, ou Plano de Metas, conjunto de objetivos a serem atingidos nos cinco anos de seu mandato, ao qual se acresceu a construção da nova capital federal, Brasília, pensada como vetor de desenvolvimento do Centro-Oeste e também, através da lei 3.173 de 06.06.1957, criou a Zona Franca de Manaus buscando o desenvolvimento da Amazonia e mostrando sua preocupação estratégica com a interiorização do desenvolvimento. &nbsp;Como espinha dorsal do plano, alocou os recursos financeiros em três áreas prioritárias – energia, transporte e infraestrutura – e assim criou as condições para a transformação do país.&nbsp;Nos cinco anos do governo JK, o Brasil viu seu PIB crescer, em média, mais de 8% ao ano (o mesmo desempenho admirado da China de hoje) e cerca de 52% acima da média mundial à época (hoje estamos 36% abaixo da média mundial, ladeira abaixo). Nesse período, a produção industrial nacional cresceu 80%, alavancando a transformação estrutural da economia. Brasília, mais que o centro do poder, impulsionou o Centro-Oeste, região mais expressiva do agronegócio que hoje responde por 26% do PIB nacional, 49% do total das exportações brasileiras e 119% do saldo da balança comercial brasileira. Tudo semeado no Governo JK e sendo colhido até hoje.Juscelino não foi um político de promessas, mas um gestor de realizações. Das 31 metas de seu Plano, mais de 80% foram cumpridas integralmente. O slogan “Cinco décadas em cinco anos” não foi mera retórica.Depois do governo Juscelino, o Brasil passou pela ditadura militar de mais de duas décadas, se redemocratizou, enfrentou períodos de irrefreada inflação, teve dois presidentes da República afastados do cargo por impeachment, instituiu a reeleição para cargos do Executivo, superou desafios, mas os governantes das últimas décadas não assimilaram as lições deixadas por JK.As desigualdades regionais se acentuaram. O país cresce menos do que a taxa média mundial e sua renda per capita ocupa a 74ª posição do planeta. Os indicadores sociais mostram uma triste realidade. O IDH (Índice de Desenvolvimento Humano) caiu da 73ª posição em 2002 para o atual 84º lugar e no coeficiente Gini, que mede a distribuição de renda, o Brasil é o sétimo pior país, estagnado há décadas entre as 10 nações mais mal avaliadas. Na Educação, estamos entre a 67ª e 74ª posição em Matemática, segundo o PISA, em ranking de 81 países. Ocupamos apenas a 30ª posição no IRBES (Índice de Retorno de Bem-Estar à Sociedade), com altíssima carga tributária e péssima retribuição em serviços públicos essenciais.Campeão o Brasil é apenas na vergonhosa estatística de homicídios intencionais, registrando 33 mil mortes por ano. Além disso, levantamento da Transparência Internacional mostra que há 106 países com setor público mais honesto que o brasileiro. Em 2002, eram apenas 45, o que evidencia a degradação ética e de honestidade em nosso país. A corrupção se instalou de vez e, com ela, o equivalente entre 2,5% a 4% do PIB escorre pelo ralo todos os anos (FGV-IBRE).Certamente, não é esse o país que JK imaginou. Tampouco é a nação que os brasileiros merecem. Juscelino fez a sua parte. Falta seguirem seu exemplo.&nbsp;*Samuel Hanan é engenheiro com especialização nas áreas de macroeconomia, administração de empresas e finanças, empresário, e foi vice-governador do Amazonas (1999-2002). Autor dos livros “Brasil, um país à deriva”, “Caminhos para um país sem rumo” e “Amazônia Brasileira, preservar para viver, responsabilidade mundial”. Site:&nbsp;https://samuelhanan.com.br&nbsp;

JK, o exemplo que a morte não sepultou

A advocacia empresarial está deixando de ser organizada exclusivamente em torno de processos, pareceres e horas faturáveis. A combinação entre Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial está deslocando o centro da atividade jurídica para algo mais amplo: a capacidade de transformar informação jurídica em decisão empresarial de qualidade.Para empresas, isso muda a pergunta fundamental. Já não basta saber se determinada conduta é juridicamente possível. É preciso compreender quanto custa decidir, quanto tempo a decisão consome, quais riscos produz, quem precisa compreendê-la e como convertê-la em uma ação operacionalmente executável. A tecnologia acelera esse movimento, mas também aumenta o preço do erro.Da advocacia artesanal à advocacia orientada por sistemasA advocacia tradicional foi construída sobre uma lógica predominantemente artesanal: o advogado recebe um problema, pesquisa, interpreta a norma, produz uma peça ou opinião e entrega uma resposta ao cliente. Esse modelo continua indispensável para questões complexas, mas encontra limitações quando o departamento jurídico precisa administrar milhares de contratos, demandas repetitivas, documentos, indicadores, fluxos de aprovação e riscos simultaneamente.É nesse espaço que surge o Legal Operations, compreendido como uma abordagem de gestão das operações jurídicas baseada em processos, tecnologia, dados, métricas, governança e integração com as demais áreas da organização.O Legal Design, por sua vez, enfrenta outro problema: o conhecimento jurídico frequentemente é produzido em uma linguagem que dificulta sua utilização por quem precisa tomar decisões. Contratos extensos, políticas internas, pareceres e fluxos regulatórios podem ser juridicamente corretos e, ainda assim, administrativamente ineficientes.A Inteligência Artificial acrescenta uma terceira dimensão. Ela permite pesquisar, classificar, resumir, comparar, estruturar e produzir informação jurídica em velocidade anteriormente difícil de alcançar. Mas velocidade não equivale a confiabilidade.A Ordem dos Advogados do Brasil já reconheceu institucionalmente essa transformação. Em 2024, o Conselho Federal aprovou recomendação específica sobre o uso de IA generativa na prática jurídica, ressaltando a necessidade de observância do Estatuto da Advocacia, do Código de Ética, da LGPD e de outros parâmetros aplicáveis. &nbsp;Em 2026, a OAB avançou para um Plano Nacional de Integração da Inteligência Artificial na Advocacia, acompanhado de iniciativas voltadas à capacitação, governança e segurança tecnológica.O movimento também alcançou diretamente a agenda institucional de Legal Ops e controladoria jurídica dentro da própria OAB.O verdadeiro problema não é substituir o advogadoExiste uma tese sedutora segundo a qual a IA substituirá parte significativa do trabalho jurídico. Existe também a tese oposta, segundo a qual a singularidade do raciocínio jurídico tornaria a tecnologia apenas uma ferramenta auxiliar.Ambas são insuficientes.A primeira confunde automatização de tarefas com substituição da responsabilidade profissional. A segunda subestima a capacidade da tecnologia de alterar profundamente a estrutura econômica da prestação de serviços jurídicos.A contribuição de Herbert Simon para a compreensão da racionalidade limitada é especialmente útil nesse ponto: decisões organizacionais não são tomadas em condições de informação perfeita. O problema empresarial frequentemente não é ausência de inteligência, mas excesso de informação, restrição temporal e incapacidade de processar todas as variáveis relevantes.A IA pode reduzir parte desse custo cognitivo. Não elimina, porém, a necessidade de julgamento.Daniel Kahneman demonstrou, em Thinking, Fast and Slow, como processos cognitivos rápidos podem produzir decisões eficientes, mas também erros sistemáticos. Na advocacia algorítmica, o risco ganha uma camada adicional: a organização pode atribuir aparência de objetividade a uma resposta produzida por uma máquina.É aqui que surge a primeira grande tensão: quanto mais eficiente se torna a produção de informação jurídica, maior pode ser a necessidade de governança sobre essa informação.Legal Design como infraestrutura de decisãoLegal Design não deve ser reduzido a tornar documentos "bonitos".Seu valor empresarial está em diminuir a distância entre norma, compreensão e comportamento.Um contrato pode ser juridicamente sofisticado e operacionalmente ruim. Uma política de compliance pode possuir dezenas de páginas e não alterar nenhuma conduta. Um parecer pode demonstrar excelência dogmática e, entretanto, deixar o diretor executivo sem saber qual decisão tomar.O Legal Design procura inverter essa lógica.Em vez de perguntar apenas "como escrever juridicamente melhor?", pergunta-se: como estruturar a informação jurídica para que a pessoa correta compreenda o risco e consiga agir corretamente?Essa mudança aproxima o Direito da ciência comportamental. Se indivíduos possuem atenção limitada, sofrem com excesso de informação e recorrem a heurísticas para decidir, a arquitetura da informação jurídica passa a integrar a própria arquitetura de governança.Nesse sentido, uma cláusula contratual não é apenas texto. É uma interface decisória.Um fluxo de aprovação não é apenas procedimento administrativo. É mecanismo de controle de risco.Um dashboard jurídico não é apenas representação gráfica. É instrumento de alocação de atenção gerencial.A IA cria produtividade, mas também cria uma nova superfície de riscoA utilização empresarial de IA jurídica exige uma arquitetura de controle.A LGPD estabelece que o tratamento de dados pessoais, inclusive em meios digitais, deve proteger direitos fundamentais de liberdade, privacidade e livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Para escritórios e departamentos jurídicos, isso ganha especial relevância porque documentos podem conter dados pessoais, informações estratégicas, segredos empresariais e comunicações protegidas por sigilo profissional.O Código de Ética da OAB estabelece que o advogado deve guardar sigilo sobre os fatos conhecidos no exercício profissional, qualificando o sigilo como dever de ordem pública. &nbsp;O Estatuto da Advocacia, por sua vez, atribui responsabilidade ao advogado pelos atos praticados com dolo ou culpa no exercício profissional.Portanto, inserir documentos confidenciais em uma ferramenta de IA sem avaliar arquitetura tecnológica, tratamento de dados, controles de acesso, retenção, finalidade e condições contratuais do fornecedor não é simplesmente uma decisão tecnológica. É uma decisão jurídica e de governança.O problema pode ser resumido em cinco riscos:- risco de confiabilidade, quando a IA produz informação incorreta ou referências inexistentes;- risco de confidencialidade, quando informações protegidas são expostas inadequadamente;- risco regulatório, quando o tratamento de dados ou a utilização tecnológica viola normas aplicáveis;- risco de responsabilidade profissional, quando o resultado automatizado é utilizado sem revisão adequada;- risco decisório, quando gestores confundem velocidade computacional com qualidade jurídica.A própria OAB tem destacado riscos como imprecisão, vieses, exposição de dados e referências inexistentes, reforçando que a utilização de IA não transfere a responsabilidade profissional para a tecnologia.Legal Operations: quando o jurídico passa a ser uma unidade estratégicaA transformação mais profunda talvez não esteja na ferramenta, mas no modo de administrar o departamento jurídico.O Legal Operations introduz uma pergunta que a advocacia tradicional frequentemente evitou: qual é o desempenho operacional da função jurídica?Isso envolve medir, conforme a realidade da organização, indicadores como tempo de resposta, volume de demandas, custo por atividade, cumprimento de prazos, ciclo contratual, reincidência de problemas, distribuição de trabalho, exposição a riscos e qualidade das informações utilizadas pela administração.A consequência é importante.O jurídico deixa de ser percebido apenas como centro de custos ou área de contenção de problemas e passa a participar da arquitetura econômica da empresa.Isso não significa transformar Direito em mera planilha. Significa reconhecer que uma decisão juridicamente correta também precisa ser administrável.A pesquisa de Thomson Reuters e Georgetown Law sobre o mercado jurídico norte-americano de 2025 identificou justamente uma transformação dos modelos de negócios das bancas, impulsionada por mudanças nas expectativas dos clientes, competição e tecnologias baseadas em IA.A síntese: a advocacia empresarial como arquitetura de decisãoA oposição entre tecnologia e advocacia humana é, portanto, uma falsa dicotomia.A tecnologia é especialmente eficiente naquilo que pode ser estruturado, repetido, pesquisado, classificado ou comparado. O advogado permanece essencial naquilo que exige interpretação contextual, julgamento, estratégia, negociação, responsabilidade e compreensão das consequências humanas e institucionais de uma decisão.Michel Foucault mostrou como sistemas de classificação, documentação e observação podem funcionar como instrumentos de organização do poder. Na empresa digital, dados jurídicos e sistemas de IA também reorganizam poder: quem controla a informação passa a influenciar quais riscos são percebidos, quais problemas recebem atenção e quais decisões parecem justificáveis.Por isso, a transformação da advocacia não deve ser medida apenas pelo número de tarefas automatizadas.A questão estratégica é outra: quem controla a arquitetura pela qual a organização transforma informação jurídica em decisão?Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira transformação digital da advocacia não ocorre quando a máquina passa a produzir informação jurídica, mas quando a organização aprende a converter informação jurídica em decisões melhores, mais rápidas e responsáveis.”Essa é a tese que permite superar tanto o tecnofetichismo quanto o conservadorismo profissional.O que empresas e departamentos jurídicos devem fazerA implementação responsável dessa nova advocacia exige, no mínimo:1. Mapear processos jurídicos, identificando tarefas repetitivas, gargalos e atividades de maior valor intelectual.2. Separar automação de julgamento, estabelecendo quais atividades podem ser automatizadas e quais exigem revisão profissional obrigatória.3. Criar governança de IA, com regras sobre ferramentas autorizadas, dados, segurança, revisão humana, documentação e responsabilização.4. Aplicar Legal Design aos processos críticos, especialmente contratos, políticas internas, compliance e comunicação de riscos.5. Construir indicadores de Legal Operations, conectando desempenho jurídico a custos, tempo, risco e resultados empresariais.6. Treinar profissionais jurídicos e gestores, porque a tecnologia sem competência organizacional apenas acelera processos mal desenhados.7. Revisar fornecedores tecnológicos, considerando proteção de dados, confidencialidade, segurança, propriedade intelectual e responsabilidades contratuais.A experiência regulatória do Poder Judiciário brasileiro reforça essa necessidade. A Resolução CNJ nº 615/2025 estabeleceu diretrizes específicas para desenvolvimento, utilização e governança de soluções de IA, incluindo princípios de transparência, não discriminação, devido processo, fundamentação, prestação de contas e responsabilização.Embora o regime seja dirigido ao Judiciário, sua lógica institucional oferece uma lição relevante para a governança empresarial: quanto maior o impacto da tecnologia sobre decisões relevantes, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de supervisão.ConclusãoA advocacia empresarial da economia digital não será definida pela quantidade de documentos que o advogado consegue produzir, mas pela qualidade das decisões que sua estrutura jurídica consegue viabilizar.Legal Design reorganiza a comunicação. Legal Operations reorganiza os processos. A Inteligência Artificial reorganiza a capacidade de processamento. A governança jurídica precisa reorganizar a responsabilidade.A síntese não é uma advocacia sem advogados, nem uma advocacia protegida contra a tecnologia. É uma advocacia na qual tecnologia, processos, dados e julgamento profissional são integrados sob critérios de responsabilidade.O escritório ou departamento jurídico que compreender essa mudança antes dos demais não estará apenas adotando novas ferramentas. Estará redesenhando sua posição dentro da empresa.Na economia digital, a vantagem competitiva do jurídico não estará em produzir mais informação. Estará em reduzir a distância entre informação, compreensão, risco e decisão.

Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial: a reinvenção da advocacia empresarial na economia digital

A responsabilidade civil da inteligência artificial já deixou de ser uma questão futurista. Sistemas algorítmicos participam de decisões de crédito, seleção de pessoas, publicidade, atendimento, segurança, diagnóstico, gestão de riscos e produção de conteúdo. Quando uma decisão automatizada causa dano, a pergunta jurídica não é apenas quem programou a máquina, mas quem criou, disponibilizou, contratou, supervisionou ou decidiu confiar nela.O problema ganhou dimensão empresarial porque a IA distribui a capacidade de decisão por uma cadeia econômica complexa. Desenvolvedor, fornecedor, integrador, administrador e usuário corporativo podem participar de momentos distintos do mesmo processo causal. A dificuldade jurídica está em transformar essa cadeia tecnológica em uma cadeia inteligível de deveres, riscos e responsabilidades.A tese central deste artigo é que a IA não elimina a responsabilidade humana: ela desloca a responsabilidade para a arquitetura de decisão que permite que a máquina produza efeitos juridicamente relevantes.O fundamento jurídico da responsabilidade por inteligência artificialO Direito brasileiro já dispõe de instrumentos importantes para enfrentar danos relacionados à IA, mesmo antes de um marco legal específico. O Código Civil estabelece, nos arts. 186 e 927, a responsabilidade decorrente do ato ilícito e admite responsabilidade independentemente de culpa quando a atividade, por sua natureza, implicar risco para direitos de terceiros.Isso impede uma conclusão simplista: a ausência de uma lei específica sobre inteligência artificial não significa ausência de responsabilidade.Ao contrário, a questão passa a ser de enquadramento. Dependendo da relação jurídica, podem incidir simultaneamente ou alternativamente regras de responsabilidade civil geral, responsabilidade objetiva pelo risco da atividade, Código de Defesa do Consumidor, proteção de dados pessoais, normas trabalhistas, regulação setorial e deveres contratuais.A LGPD acrescenta uma dimensão particularmente relevante. O art. 20 assegura ao titular o direito de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado que afetem seus interesses, inclusive em matéria de perfil pessoal, profissional, de consumo e de crédito.Portanto, uma empresa que utiliza IA não administra apenas tecnologia. Administra decisões juridicamente relevantes produzidas ou influenciadas por tecnologia.A verdadeira questão: quem controla o risco?A tese tradicional poderia sustentar que a responsabilidade deve acompanhar aquele que criou o algoritmo. A lógica é intuitiva: quem desenvolve a tecnologia conhece sua arquitetura, seus limites e seus possíveis defeitos.Mas essa solução se torna insuficiente quando o sistema é incorporado a uma operação empresarial completamente diferente daquela para a qual foi originalmente desenvolvido.Um modelo pode ser tecnicamente adequado e, ainda assim, tornar-se perigoso em determinado contexto de utilização. Um sistema concebido para auxiliar decisões pode ser transformado, pela organização, em mecanismo praticamente automático de decisão. Um administrador pode ignorar alertas, alterar parâmetros, alimentar o sistema com dados inadequados ou simplesmente atribuir autoridade excessiva ao algoritmo.Surge, então, a antítese: responsabilizar sempre o desenvolvedor poderia criar uma espécie de irresponsabilidade organizacional do usuário.A solução juridicamente mais consistente exige reconstruir a cadeia causal.O desenvolvedor responde por defeitos relacionados ao desenvolvimento, segurança, informações fornecidas e deveres que lhe sejam juridicamente atribuíveis. O fornecedor ou integrador pode responder por falhas próprias de integração, informação ou segurança. A empresa usuária responde pelos riscos decorrentes da forma como implementa, supervisiona e utiliza a tecnologia. O administrador, por sua vez, pode responder conforme seus próprios deveres legais, contratuais e de gestão, especialmente quando decisões pessoais de governança tenham contribuído para o dano.Não existe, portanto, uma responsabilidade civil abstratamente "da IA". Existe responsabilidade dos agentes humanos e empresariais que estruturam o ambiente no qual a IA produz efeitos.Da responsabilidade pelo código à responsabilidade pela arquitetura de decisãoEssa mudança é decisiva para a Administração.Uma organização tradicionalmente controla processos por meio de pessoas, hierarquias, manuais e controles internos. Com IA, parte da decisão passa a ser incorporada ao sistema tecnológico.O algoritmo pode selecionar candidatos, estabelecer prioridades, identificar suspeitas de fraude, recomendar concessão de crédito, determinar preços ou produzir avaliações de desempenho.A decisão deixa de estar localizada exclusivamente em um indivíduo.Ela passa a existir em uma arquitetura composta por:- dados utilizados para treinamento ou operação;- modelo algorítmico;- parâmetros definidos;- software e integrações;- finalidade empresarial;- supervisão humana;- regras internas;- decisões gerenciais;- ambiente regulatório;- mecanismos de monitoramento.É essa arquitetura que deve se tornar objeto de governança.A União Europeia oferece uma demonstração particularmente expressiva dessa transformação. O AI Act estabelece obrigações específicas para fornecedores e responsáveis pela implantação de sistemas de IA de alto risco, incluindo gestão de riscos, documentação, registros, monitoramento e supervisão humana. Para os responsáveis pela implantação, exige medidas técnicas e organizacionais adequadas e atribuição de supervisão a pessoas com competência, treinamento e autoridade necessários.O modelo europeu é relevante não porque deva ser simplesmente importado pelo Brasil, mas porque revela uma mudança conceitual: governança tecnológica começa a ser tratada como componente da responsabilidade jurídica.O administrador diante da decisão algorítmicaO administrador não se transforma em programador porque utiliza inteligência artificial. Tampouco deve ser responsabilizado automaticamente por qualquer erro produzido por uma ferramenta tecnológica.Entretanto, a delegação tecnológica não equivale à transferência integral da responsabilidade decisória.Se um conselho de administração aprova a utilização de determinado sistema em atividade sensível, se a diretoria determina que suas recomendações serão seguidas automaticamente ou se gestores deixam de implementar mecanismos razoáveis de supervisão, existe uma dimensão organizacional que não pode ser escondida atrás da expressão "foi o algoritmo".Essa conclusão possui forte consequência econômica.A empresa que utiliza IA sem conhecer seus limites pode reduzir custos no curto prazo e aumentar sua exposição jurídica no longo prazo. O ganho de eficiência tecnológica pode ser destruído por indenizações, sanções regulatórias, perda reputacional, litígios, interrupção operacional e deterioração da confiança.A economia da IA, portanto, contém uma equação frequentemente negligenciada: automatizar uma decisão também significa automatizar parte do risco associado a essa decisão.O problema da caixa-preta e a prova do danoUm dos maiores desafios da responsabilidade civil algorítmica está na prova.Em uma decisão humana, o autor do ato pode ser identificado e questionado sobre suas razões. Em sistemas complexos, a cadeia causal pode envolver modelos estatísticos, dados de treinamento, fornecedores externos, componentes de terceiros e parâmetros cuja interação não é intuitivamente compreensível.A própria Comissão Europeia identificou, em sua proposta de Diretiva sobre responsabilidade civil da IA, dificuldades relacionadas à complexidade, autonomia e opacidade dos sistemas, especialmente para vítimas que precisam demonstrar culpa e causalidade. A proposta buscava adaptar as regras probatórias diante dessas características. Ela, contudo, foi posteriormente retirada em 6 de outubro de 2025, de modo que não deve ser tratada como legislação vigente da União Europeia.A experiência europeia continua relevante como laboratório regulatório, mas a cautela é essencial: proposta legislativa não é direito positivo.No Brasil, a questão probatória deverá continuar sendo enfrentada a partir dos instrumentos processuais e materiais disponíveis, sem presumir automaticamente que todo resultado adverso de um algoritmo constitui defeito ou ato ilícito.O novo Marco da Inteligência Artificial brasileiroO debate legislativo brasileiro já avançou significativamente.O PL 2.338/2023 foi aprovado pelo Senado e remetido à Câmara dos Deputados em março de 2025. O texto aprovado contempla, entre outros temas, classificação de riscos, governança, avaliação de impacto, supervisão e responsabilidade civil.O texto legislativo é especialmente importante para as empresas porque procura distribuir deveres entre diferentes participantes do ciclo de vida da IA, aproximando responsabilidade, governança e gestão de riscos.Isso revela uma tendência jurídica importante: a responsabilidade tende a ser menos compreendida como reação posterior ao dano e mais como mecanismo de prevenção estruturada do risco tecnológico.Essa mudança também altera a função do departamento jurídico.O jurídico que apenas examina contratos depois da contratação da ferramenta de IA chega tarde ao problema. A análise deveria começar antes da aquisição ou desenvolvimento do sistema, identificando finalidade, risco, dados utilizados, fornecedores, possibilidade de auditoria, mecanismos de supervisão, incidentes previsíveis e distribuição contratual de responsabilidades.Governança de IA como instrumento de prevençãoPara empresas, uma política racional de governança de inteligência artificial deveria considerar, no mínimo:- identificação dos sistemas utilizados e de suas finalidades;- classificação dos riscos jurídicos e operacionais;- definição clara de responsabilidades internas;- avaliação da qualidade e pertinência dos dados;- supervisão humana proporcional ao risco;- registro de decisões e incidentes relevantes;- auditoria e monitoramento periódico;- mecanismos de revisão e contestação;- controle de fornecedores e terceiros;- cláusulas contratuais sobre responsabilidade, segurança e transparência;- treinamento dos profissionais responsáveis pela operação.A experiência europeia reforça essa direção ao exigir, para sistemas de alto risco, mecanismos de gestão de riscos, documentação, registros, monitoramento pós-mercado e estrutura de responsabilidades da administração.Não se trata de burocratizar a inovação.Trata-se de reconhecer que controle interno é também infraestrutura jurídica da inovação.Um caso hipotético: quando o algoritmo recomenda e o gestor decideImagine uma empresa que utiliza IA para classificar candidatos a determinado cargo. O sistema atribui pontuações e recomenda quais candidatos devem avançar.Depois de algum tempo, identifica-se que determinados grupos recebem sistematicamente avaliações inferiores.A empresa poderia afirmar que o problema pertence exclusivamente ao desenvolvedor.Mas essa resposta seria insuficiente.É necessário investigar quem escolheu o sistema, quem definiu sua finalidade, quais dados foram utilizados, quais testes foram realizados, quais parâmetros foram adotados, quem monitorava resultados, quais alertas existiam e quem decidiu transformar a recomendação algorítmica em critério efetivo de seleção.O ponto jurídico central não está apenas no erro matemático.Está na decisão organizacional de confiar naquele erro possível.A responsabilidade civil como mecanismo de governançaAqui emerge uma distinção que considero fundamental: responsabilidade pela ferramenta e responsabilidade pelo contexto de utilização.O fornecedor pode controlar a arquitetura técnica. A empresa controla o ambiente organizacional. O administrador controla determinadas decisões estratégicas. O usuário pode controlar a inserção de informações e a finalidade concreta.Quanto maior for o poder de controle sobre o risco, maior tende a ser a relevância jurídica desse controle para a análise da responsabilidade, sempre respeitados o regime legal aplicável, a causalidade, o dano e os demais pressupostos da responsabilidade civil.Essa lógica também evita dois extremos perigosos.O primeiro é responsabilizar automaticamente o desenvolvedor por qualquer resultado negativo.O segundo é permitir que empresas utilizem sistemas opacos e atribuam ao algoritmo a função de verdadeiro escudo jurídico.Nenhum dos dois modelos é satisfatório.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, "a responsabilidade algorítmica começa onde a organização decide transformar uma possibilidade tecnológica em uma decisão com efeitos sobre pessoas".O impacto econômico para empresas e gestoresA questão não é meramente jurídica.Uma governança inadequada de IA pode produzir quatro categorias de custo.Custo jurídico: indenizações, litígios, sanções e despesas de defesa.Custo operacional: interrupção de sistemas, correção de modelos, substituição de fornecedores e reconstrução de processos.Custo reputacional: perda de confiança de consumidores, empregados, investidores e parceiros.Custo estratégico: necessidade de abandonar ou redesenhar uma tecnologia que havia sido incorporada à estrutura decisória da organização.Por isso, o cálculo empresarial correto não deve perguntar apenas quanto custa implementar controles de IA.Deve perguntar quanto custa não saber por que uma decisão automatizada foi tomada quando alguém exigir explicações.A responsabilidade como arquitetura de confiançaA grande transformação provocada pela inteligência artificial no Direito Privado não consiste simplesmente em criar uma nova modalidade de dano.O que muda é a estrutura da causalidade.A decisão pode ser produzida por uma cadeia na qual nenhum indivíduo isoladamente controla todo o processo. O Direito, então, precisa abandonar a expectativa de encontrar sempre um único autor visível do dano e passar a examinar a arquitetura de responsabilidades existente entre desenvolvimento, fornecimento, integração, implantação, supervisão e utilização.O debate brasileiro sobre o PL 2.338/2023 demonstra precisamente essa tentativa de construir um regime que combine inovação, proteção de direitos, segurança e responsabilidade.A Administração precisa acompanhar essa transformação antes que os tribunais sejam obrigados a fazê-lo caso a caso.Conclusão: quem decide por meio da IA continua decidindoA inteligência artificial pode executar uma decisão, sugerir uma decisão ou até produzir autonomamente determinado resultado. Mas a organização que escolhe incorporá-la aos seus processos continua responsável por estruturar o ambiente no qual aquela decisão produzirá consequências.O novo paradigma da responsabilidade civil da IA, portanto, não deve procurar uma máquina culpada. Deve identificar quem criou, controlou, distribuiu, aceitou ou deixou de controlar o risco juridicamente relevante.Para empresas, administradores e desenvolvedores, a consequência é objetiva: inteligência artificial deve deixar de ser tratada exclusivamente como ativo tecnológico e passar a ser administrada também como ativo jurídico e fonte potencial de risco institucional.A organização preparada para a economia algorítmica não será necessariamente aquela que utilizar mais IA. Será aquela capaz de demonstrar, quando questionada, quem decidiu utilizá-la, para qual finalidade, sob quais controles, com quais limites e mediante qual estrutura de responsabilidade.Esse é o ponto em que tecnologia deixa de ser apenas eficiência e passa a ser governança.

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Antônio Alves dos Santos

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