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Muitas são as organizações públicas e privadas nos mais diversos mercados e setores que vêm, especialmente nos últimos anos, anunciando e adotando um conjunto de valores, normas e princípios que regem suas atividades e que vão, supostamente, ao encontro da tão sonhada sustentabilidade nos negócios. Mas ao que parece, talvez devido à complexidade por detrás do termo, o impacto positivo e a verdadeira essencialidade de tais elementos não são compreendidos por àqueles que compõem as organizações. O resultado é um certo grau de &#8220;ceticismo&#8221; com relação às práticas desses elementos por colaboradores que percebem, apenas, um cunho estritamente &#8220;ideológico&#8221; e pouco prático.
Não obstante, um dos efeitos oriundos da &#8220;descredibilidade&#8221; na validação de valores, normas e princípios é a falta de um engajamento por parte dos colaboradores de alto escalão para a construção da &#8220;visão&#8221; organizacional que se deseja e necessita vislumbrar. Outros reflexos que emergem a partir da incredulidade desses elementos são tomadas de decisões desorientadas, confusas e perigosas, para dizer o mínimo. O perigo em não compreender e incorporar tais elementos nas atividades, nos processos, na cultura organizacional é, em última análise, o risco desnecessário de se atingir um desempenho pobre. Entretanto, o que vem a ser visão organizacional?
A visão organizacional define o que a organização deseja ser no futuro, ou seja, o que ela vislumbra atingir em termos de ambições no mercado. A visão descreve um cenário futuro que identifica todas as aspirações organizacionais, alinhadas num clima de sinergia e comprometimento para o alcance dos objetivos futuros. Ao se definir com clareza onde se pretende chegar, a empresa pode controlar e ajustar os desvios ao longo do caminho, independentemente das dificuldades que venham a surgir. Por isso diz-se que a visão organizacional é vista como a direção, ou seja, o seu verdadeiro rumo.
Ao identificar e moldar a visão organizacional, o processo decisório em todos os níveis da empresa fica menos complicado. E os administradores têm papel central no manejo de uma cultura orientada à uma visão ética e sustentável de negócio. A visão organizacional diz respeito ao propósito central (essência do negócio) e à ideologia da empresa, ou seja, algo que define sua direção e orienta a forma pela qual ela interage com os seus mais variados grupos de interesse (acionistas, empregados, clientes, consumidores, fornecedores, órgãos públicos, voluntários, comunidade, sociedade, etc).
Nesse sentido, a medição de sucesso é muito maior quando os colaboradores compreendem a visão organizacional de sua empresa e trabalham coletivamente para alcançá-la. Administradores responsáveis esclarecem e informam a visão organizacional a todos os membros da empresa, inclusive, às partes interessadas. Este trabalho costuma ser dividido em uma ou mais declarações que devem ser escritas. Um exemplo de declaração de visão escrita pode ser evidenciado neste exemplo do CFA: &#8220;Ser uma entidade reconhecida pela sociedade, capaz de assegurar a atuação plena dos profissionais de Administração&#8221;. A declaração escrita é uma forma de &#8220;guiar&#8221; o cumprimento da visão.
Portanto, propor e comunicar a visão organizacional e inseri-la na cultura da empresa é fundamental para que ela consiga guiar-se em uma direção menos incerta e arriscada. De modo geral, uma declaração de visão organizacional é uma descrição teórica daquilo que a empresa deve se tornar, pois se baseia em um futuro. Entretanto, a visão deve ser cultivada e exercida nas práticas rotineiras da organização, sendo assumida como instrumento orientador e balizador das condições que contornam a prática empresarial.

O conceito de visão organizacional

Por isso diz-se que a visão organizacional é vista como a direção, ou seja, o seu verdadeiro rumo.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Investir em títulos públicos quase sempre foi sinal de segurança e de alguma rentabilidade para aqueles investidores menos propensos a riscos mais elevados. Desde a abertura deste mercado em meados de 2002, muitos investidores físicos tiveram a oportunidade de diversificar seus investimentos em produtos com maior potencial de retorno e alguma margem de segurança que sempre estão atreladas a títulos governamentais, os quais são convertidos em obrigações certas e líquidas de baixa propensão a riscos. Lá no início, e durante mais de 12 anos, havia uma diversidade de títulos públicos negociáveis, atrelados ou não a algum índice econômico, prefixado ou pós fixado. Essa variedade de opções trouxe certa atratividade a esses títulos, os quais deram retornos substanciais durante este período, quando comparado a outros produtos financeiros mais tradicionais, incluindo produtos em renda variável. Após este tempo, houve mudança na composição dos títulos, um enxugamento, perfazendo uma modernização na apresentação dos mesmos.O Governo manteve esses produtos financeiros atrativos nos anos posteriores, onde os retornos líquidos médios ficaram em torno de 4% a 9% a.a, a depender do título. Entretanto, títulos indexados ao IGPM, por exemplo, os quais têm uma média anual histórica superior de retorno quando comparados a outras obrigações públicas, foram sendo suprimidos aos poucos. Nos últimos dias, o Tesouro anunciou uma nova reformulação de suas obrigações, indicando, entre outras coisas, uma diminuição na oferta de novos títulos prefixados.Historicamente, os títulos prefixados possuem melhor desempenho do que os títulos pós-fixados, quando comparados aos diversos títulos de renda fixa dispostos pelo mercado. Uma diminuição em sua oferta poderá soar como algo negativo para os pequenos investidores, a não ser que as taxas fixas aderentes a algum índice de inflação estejam mais altas do que atualmente estão. Caso isso não se confirme, poderá haver uma verdadeira “fuga” de investidores em direção a outros produtos financeiros de maior retorno e de segurança similar.

Continuarão os títulos públicos atrativos?

Essa, provavelmente, deva ser a questão mais discutida entre os investidores e, de igual forma, a questão mais levada a superficialidade de todas. Isso porque, talvez, outros elementos se coloquem à frente das decisões dos investidores como, por exemplo, os pitacos dos especialistas aliado à falta de conhecimentos mais amplos nas áreas econômico-financeiras dos primeiros. Nesse caso, o resultado, geralmente, é mais uma aposta em jogo de azar do que propriamente algo palpável e racional.Alguns investidores têm o mínimo de conhecimento sobre o mercado de ações e investimentos, algo que pode ser traduzido em “noções básicas”. Eles sabem sobre macro e microeconomia; sobre os diversos tipos de títulos negociáveis; sabem sobre taxas, índices e retornos; e sabem uma dezena de cálculos para diminuir sua exposição aos riscos e aumentar seus ganhos. E, ainda que tenham tais noções, atuando livremente ou na mão de especialistas, continuam alocando seus recursos com base no “ouvi dizer” e em especulações.Mesmo estes investidores com certo nível de conhecimento ou outros com grau de conhecimento mais avançado, são pouquíssimos aqueles que buscam um “preço-justo” como fator de investimento, um mecanismo racional de decisão. Uma dessas razões pode ser o desconhecimento sobre o uso deste índice, ou mesmo a dificuldade em fazê-lo utilizável. Para este último, a falta de informações públicas é, sem dúvidas, uma das principais causas para sua baixa aplicabilidade.Rumando para a avaliação dos ativos, ao usar o índice “preço-justo” (valuation), podemos observar uma quantidade enorme de ações superavaliadas. Agora, saber como esses ativos extrapolaram o preço de equilíbrio requer um exame mais profundo em busca dessas razões. Outra quantidade mais modesta de ações se caracteriza em subavaliadas, o que, nesse caso, seriam ativos que não alcançaram o seu preço de equilíbrio. Ou seja, pelo menos racionalmente, estes deveriam ser os alvos de investimentos.

Como ser racional ao escolher um ativo para compor sua carteira de renda variável?

Todos sabemos que a educação é o fator-chave para qualquer tipo de desenvolvimento sustentável, e que diversos exemplos e verificações apontam para este entendimento, quase consensual. Talvez o exemplo que mais confirma essa hipótese é o caso da Coreia do Sul, hoje uma das maiores economias do mundo, mas que até 1962 estava entre as mais miseráveis. E como, mais de meio século depois, esse país conseguiu sair de um extremo ao outro? A resposta é muito simples: investimento maciço e focado em educação continuada e de qualidade.&#13;
Um dos principais aspectos que dão robustez à essa afirmativa é o respeito e a valorização dos professores. Inclusive, esses profissionais estão entre os mais bem pagos daquele país, desfrutando de todo um apoio e aporte estruturais que permitem os seus crescimentos e, consequentemente, isso se reflete na forma como as pessoas de lá podem ter instrução do mais alto nível. Então, é a partir da educação que o país alcança a inovação, esse sendo um dos dois elementos básicos para o alcance do progresso, como relacionado por Peter Drucker. Ou seja, tudo provém da educação.&#13;
Em que pese as diferenças culturais existentes entre orientais e ocidentais, isso fica atrás das desigualdades abissais entre os hemisférios: norte e sul. Os primeiros, em termos gerais, desenvolvidos; os segundos, subdesenvolvidos. É interessante notar o sistema de cores: os países em cor azul (parte norte, em geral) são àqueles que possuem as maiores economias globais, principalmente relacionadas ao PIB e ao fator globalização. Já os países em cor vermelha (parte sul, em geral), são àqueles com menor PIB e menos globalizados. Observe que México e Brasil (situados na América Latina), e, Índia e China (situados na Ásia), estão em vermelho, pois ainda são considerados países subdesenvolvidos, embora estejam entre as 15 maiores economias globais. Então, porquê são considerados subdesenvolvidos?&#13;
Um indício pode estar relacionado ao fator inovação, um elemento-chave que está diretamente correlacionado positivamente com a educação. Ou seja, o nível de inovação "caminha de mãos dadas" com a educação, um imperativo identificado por Drucker há mais de 70 anos. Somente sociedades que investem pesado e continuamente em educação de alto nível é que poderão alcançar inovação e progresso sustentados. Isso significa que os países em vermelho - em especial México, Brasil, Índia e China, ainda que estejam por entre as maiores economias mundiais, investem muito pouco em educação. Podem fomentar de alguma forma a educação profissional, mas isso não é o suficiente.&#13;
Portanto, é necessário começar lá atrás, na educação básica. E continuar o percurso instrucional até a fase adulta, continuando a oferta de educação de alto nível aberta e acessível a todos. Se as estruturas educacionais não forem sólidas e robustas, não é o aprendizado profissional que irá suprir a carência das demandas mercadológicas. Pois o trabalhador do conhecimento, como foi conceituado por Drucker, não é forjado por educação como a de que dispomos hoje em nosso país. É muito além disso e passa, necessariamente, por uma verdadeira e necessária revolução educacional. A educação não tem fim. E todos esses países estão longe disso.&#13;
Referências&#13;
https://economia.ig.com.br/financas/2017-08-18/o-codigo-da-riqueza-coreia-do-sul.html&#13;
https://escolaeducacao.com.br/maiores-economias-do-mundo/&#13;
https://epocanegocios.globo.com/colunas/Escolas-de-negocios-pelo-mundo/noticia/2019/09/educacao-basica-e-o-ensino-na-coreia-do-sul.html&#13;
https://mundoeducacao.uol.com.br/geografia/regionalizacao-norte-sul.htm

Educação e inovação

Existe uma ideia aparentemente lógica na administração empresarial: se uma companhia está vendendo mais, sua situação financeira deveria melhorar.Nem sempre.Uma empresa pode aumentar significativamente seu faturamento, conquistar clientes, ampliar sua estrutura e até apresentar lucro enquanto, paralelamente, enfrenta dificuldades cada vez maiores para pagar suas obrigações.Esse fenômeno costuma surpreender empresários porque existe uma tendência natural de relacionar crescimento de vendas com crescimento de disponibilidade financeira.São coisas diferentes.O faturamento demonstra quanto a organização vendeu. O resultado econômico mostra se receitas e despesas produziram lucro ou prejuízo em determinado período. O caixa, por sua vez, revela quando o dinheiro efetivamente entrou e saiu da empresa.Compreender essa diferença é um dos fundamentos da gestão financeira.Imagine uma empresa que venda R$ 1 milhão por mês e receba seus clientes, em média, 60 dias depois da venda.A demanda aumenta e o faturamento passa para R$ 1,5 milhão.À primeira vista, são excelentes notícias.Para produzir ou adquirir os produtos correspondentes aos R$ 500 mil adicionais de vendas, entretanto, a companhia provavelmente precisará aumentar compras, estoques, logística, mão de obra ou capacidade operacional.Parte dessas despesas ocorrerá antes do recebimento das novas vendas.É exatamente nesse intervalo que surge a necessidade adicional de capital de giro.Na análise de Reider Resende de Freitas Tassara Starling, fundador da Bom Bordo Consultoria Estratégica, esse é um dos paradoxos que gestores precisam compreender: uma empresa pode crescer comercialmente e, simultaneamente, aumentar sua necessidade de dinheiro para financiar a própria expansão.Quanto mais acelerado o crescimento, maior pode ser essa pressão caso o ciclo financeiro não seja administrado adequadamente.Essa distinção deveria estar presente em qualquer processo de gestão.Faturamento representa vendas.Lucro representa resultado econômico.Caixa representa disponibilidade financeira.Uma empresa pode faturar muito e apresentar margens insuficientes. Pode apresentar lucro e ainda não ter recebido parte relevante das vendas. Também pode possuir dinheiro momentaneamente disponível e, mesmo assim, carregar obrigações futuras capazes de consumir esses recursos.Por isso, administrar uma organização olhando apenas para faturamento é como dirigir observando somente o velocímetro.A velocidade é uma informação importante, mas não informa combustível, temperatura do motor, distância disponível ou condições da estrada.Na empresa ocorre algo semelhante.Nenhum indicador isolado oferece uma visão completa do negócio.Uma maneira simples de compreender o problema é observar o caminho percorrido pelo dinheiro.A organização primeiro precisa financiar sua atividade.Ela compra mercadorias ou matérias-primas, mantém pessoas e estrutura, produz ou presta serviços, vende e finalmente recebe.Em termos simplificados:PAGAR → OPERAR → VENDER → RECEBERO problema está no intervalo entre essas etapas.Se uma empresa paga seus fornecedores em 30 dias, mantém mercadorias durante determinado período em estoque e recebe seus clientes 60 dias depois da venda, existe um espaço de tempo que precisa ser financiado.Esse período não desaparece simplesmente porque a empresa é lucrativa.Alguém precisa financiá-lo.Pode ser o próprio capital da empresa, os fornecedores, os sócios, instituições financeiras ou alguma combinação dessas fontes.Capital de giro é, portanto, parte estrutural do funcionamento do negócio, e não apenas dinheiro reservado para emergências.O crescimento passa a ser especialmente perigoso quando amplia um ciclo financeiro que já era desfavorável.Se cada nova venda exige recursos antecipados e o recebimento ocorre muito tempo depois, vender mais significa financiar um volume maior de operação.É possível, portanto, encontrar uma empresa com pedidos crescentes e equipe comercial comemorando resultados enquanto o departamento financeiro enfrenta dificuldade cada vez maior para fechar o caixa.O problema não está necessariamente em vender.Está em crescer sem compreender quanto capital adicional será necessário para sustentar as vendas.Essa perspectiva altera inclusive a forma como metas comerciais deveriam ser analisadas.Não basta perguntar:“Quanto queremos vender?”Uma segunda pergunta precisa acompanhá-la:“Quanto dinheiro será necessário para financiar esse crescimento?”Uma venda não deveria ser analisada exclusivamente pelo valor faturado.O prazo concedido ao cliente influencia diretamente a necessidade de capital de giro.Duas vendas de R$ 100 mil podem produzir impactos financeiros completamente diferentes se uma for recebida antecipadamente e a outra em 90 dias.Quanto maior o prazo de recebimento, maior tende a ser o período durante o qual a empresa precisará financiar aquela operação.Isso não significa que vendas a prazo sejam ruins.Elas fazem parte da realidade de inúmeros mercados.O ponto é outro: prazo comercial possui custo financeiro e precisa fazer parte da decisão.Políticas comerciais que concedem descontos e prazos simultaneamente merecem atenção ainda maior, porque podem reduzir margem enquanto aumentam a necessidade de financiamento.Outro componente frequentemente subestimado é o estoque.Produtos parados nas prateleiras representam recursos que já foram empregados, mas ainda não retornaram ao caixa.Quando uma empresa cresce, é comum que gestores aumentem estoques preventivamente para evitar ruptura.Em determinados casos isso é necessário.O risco aparece quando o estoque cresce mais rapidamente do que as vendas.Nesse cenário, uma parcela cada vez maior do dinheiro da organização fica imobilizada.Para Reider de Freitas Starling, o gestor precisa deixar de enxergar estoque exclusivamente como uma questão operacional e passar a compreendê-lo também como uma decisão de alocação de capital.Comprar mais não é automaticamente melhor.A pergunta correta é quanto estoque a operação realmente precisa para manter o nível de serviço desejado sem consumir recursos desnecessariamente.O prazo de pagamento dos fornecedores constitui o outro lado desse ciclo.Quando a empresa consegue negociar condições compatíveis com seus prazos de estoque e recebimento, parte da necessidade de capital de giro pode ser reduzida.Isso não significa simplesmente pressionar fornecedores por prazos maiores.Relações sustentáveis dependem de negociação, previsibilidade e equilíbrio econômico.O objetivo é compreender a equação completa.Prazo de estoque + prazo de recebimento – prazo de pagamento oferece ao gestor uma visão inicial do ciclo financeiro da operação.Quanto maior esse intervalo, maior tende a ser a necessidade de recursos para sustentá-lo.Quando o caixa começa a faltar, uma das primeiras respostas empresariais costuma ser buscar crédito.Em determinados momentos, financiamento é uma ferramenta perfeitamente legítima.O problema surge quando dívidas de curto prazo passam a ser utilizadas permanentemente para financiar desequilíbrios operacionais que nunca são corrigidos.A empresa contrata uma linha para cobrir o caixa deste mês. No mês seguinte, a operação continua produzindo o mesmo déficit e uma nova necessidade aparece.Com o tempo, os juros passam a consumir parte crescente da geração operacional.Crédito pode financiar uma necessidade; dificilmente resolve sozinho a causa de um ciclo financeiro estruturalmente desequilibrado.Antes de contratar sucessivamente novas dívidas, gestores precisam entender por que o dinheiro está faltando.Uma empresa não deveria descobrir que ficará sem dinheiro quando a conta bancária estiver próxima de zero.Uma projeção de fluxo de caixa permite antecipar essa discussão.Para muitas empresas, uma visão móvel das próximas 13 semanas pode ser especialmente útil para gestão de curto prazo.Não porque 13 semanas sejam uma regra universal, mas porque esse horizonte oferece granularidade suficiente para observar vencimentos próximos sem perder completamente a perspectiva dos meses seguintes.O gestor pode visualizar recebimentos esperados, folha, fornecedores, impostos, financiamentos, investimentos e demais compromissos.Mais importante que produzir a planilha, entretanto, é comparar periodicamente o realizado com o projetado.As diferenças revelam problemas de premissas, atrasos de clientes, despesas não previstas e mudanças na dinâmica da operação.Não é necessário transformar a diretoria em um departamento financeiro.Mas alguns indicadores deveriam fazer parte da rotina dos responsáveis pela tomada de decisão.Entre eles estão saldo e projeção de caixa, prazo médio de recebimento, prazo médio de pagamento, giro de estoques, inadimplência, margem de contribuição, endividamento e necessidade de capital de giro.O valor está menos na quantidade de indicadores e mais na capacidade de relacioná-los.Faturamento crescendo com margem caindo conta uma história.Faturamento crescendo com estoque aumentando mais rapidamente conta outra.Vendas crescendo enquanto prazo de recebimento aumenta e fornecedores reduzem prazo de pagamento produz uma terceira situação — potencialmente muito mais perigosa para o caixa.Gestão é interpretar relações, e não apenas colecionar números.Existe ainda uma mudança cultural necessária.Capital de giro não é responsabilidade exclusiva do financeiro.Comercial influencia o caixa quando negocia preços e prazos.Compras influencia quando define volumes e condições com fornecedores.Operações influencia quando determina estoques e produtividade.Logística interfere no tempo necessário para completar entregas.A liderança influencia quando decide contratar, investir ou expandir.O financeiro consolida grande parte desses efeitos, mas frequentemente recebe as consequências de decisões tomadas em outras áreas.Por isso, gestão de caixa é uma responsabilidade transversal.Empresas existem para crescer, gerar valor e permanecer economicamente sustentáveis.Não há contradição entre crescimento e disciplina financeira.Ao contrário: quanto maior a ambição de crescimento, maior deveria ser a qualidade da gestão.A experiência de Reider Resende, à frente da Bom Bordo Consultoria Estratégica, reforça uma premissa simples: crescimento precisa ser analisado não somente pela receita adicional que promete gerar, mas também pelo capital que exigirá antes que essa receita se transforme em dinheiro disponível.É essa mudança de perspectiva que permite diferenciar crescimento comercial de crescimento economicamente sustentável.A pergunta deixa de ser apenas “quanto estamos crescendo?” e passa a incluir “como estamos financiando esse crescimento?”.Uma empresa não quebra simplesmente porque vende pouco.Também pode enfrentar sérias dificuldades porque cresceu mais rapidamente do que sua estrutura financeira conseguia suportar.Esse é um dos motivos pelos quais faturamento, isoladamente, é insuficiente para medir saúde empresarial.Gestores precisam compreender o caminho percorrido pelo dinheiro entre compra, operação, venda e recebimento.Precisam acompanhar estoques, clientes, fornecedores, margens, endividamento e projeções.E precisam reconhecer que decisões comerciais possuem consequências financeiras.Crescer é importante. Crescer com geração de caixa é o que torna esse crescimento sustentável.Quando essa lógica passa a fazer parte das decisões de vendas, compras, operações e estratégia, o capital de giro deixa de ser tratado como uma emergência recorrente e passa a ocupar seu lugar correto: um dos elementos centrais da gestão empresarial.

Crescer pode consumir caixa: o paradoxo financeiro das empresas em expansão

“Eu sempre soube que meu período em Fortaleza seria temporário.” Anos após se mudar para a cidade para trabalhar na Skyler, Agda Exztrana da Silva, de 31 anos, retornou a Brasília para assumir um novo papel dentro da marca: o de franqueada. Em setembro, ela inaugura, em Águas Claras, a primeira unidade da rede de moda masculina no Centro-Oeste. A operação é resultado de uma ideia que começou a tomar forma em 2020, quando Agda ainda trabalhava como líder de loja e passou a conhecer mais de perto o modelo de franquias da empresa.Nascida em Barra do Garças (MT), Agda chegou a Brasília aos 16 anos com a ideia de ficar apenas seis meses. O plano mudou depois que conheceu a cidade e se identificou com as oportunidades que encontrou. Morando na Vila Planalto, começou a trabalhar aos 17 anos e passou seis anos em uma lotérica, experiência que ajudou a desenvolver sua relação com o atendimento ao público.Depois do ensino médio, iniciou Artes Cênicas, antigo sonho de infância, mas percebeu que aquele não seria seu caminho. Uma bolsa parcial a levou a Águas Claras para cursar Processos Gerenciais. Durante a graduação, conciliava trabalho e estudos em uma rotina que começava às 8h e terminava por volta das 23h, entre deslocamentos de ônibus, metrô e caminhadas.A formação em administração abriu caminho para uma nova fase. Em 2019, recém-formada e morando em Fortaleza, Agda ingressou na Skyler como vendedora. A experiência no atendimento logo deu lugar a novas responsabilidades: em cerca de um ano, tornou-se líder de loja, assumiu a supervisão de equipes e franqueados, e, por fim, chegou ao cargo de executiva de expansão.Foi em 2020 que Agda começou a perguntar aos próprios gestores como funcionava uma franquia. A convivência com a operação e o contato com clientes de diferentes regiões fizeram a ideia ganhar força. &nbsp;“Comecei a imaginar a Skyler em Brasília desde então, pois sabia que a cidade ainda não contava com unidades da marca e que o público se encaixava no perfil da rede”, relembra.O retorno a Brasília também foi motivado pela proximidade com a família, que vive em Barra do Garças (MT). A escolha de Águas Claras tem ainda um componente pessoal: foi na região que Agda cursou Processos Gerenciais enquanto conciliava a faculdade com o trabalho. Agora, é ali que ela inicia sua trajetória como empresária, apostando em um mercado que considera alinhado ao perfil da Skyler. “Brasília é uma cidade rica em estilo, então temos opções tanto para aqueles homens que gostam de sair no fim da tarde para um barzinho ou para uma festa em família, quanto para os que gostam de praticar esportes”, afirmaA inauguração acontece em setembro, antes de um dos períodos mais relevantes para o varejo, com Natal e Ano Novo no calendário. A expectativa é ultrapassar R$ 1 milhão em receita no primeiro ano.&nbsp;Sobre a Skyler:A Skyler é uma marca de moda masculina que atua no mercado desde 1997, atualmente com 70 lojas em todo o Brasil. Com mais de 400 novos produtos por coleção, suas peças atendem diferentes estilos de vida por meio das linhas Essential, Casual, Motion, Tech, Business, Premium, Forward e Junior.&nbsp;Investimento inicial: a partir de R$ 300 milFaturamento médio mensal: R$ 90 milPrazo de retorno: 36 mesesSaiba mais em:&nbsp;&nbsp;

Ela entrou na Skyler como vendedora. Agora, transforma experiência em negócio próprio em Brasília

A discussão sobre inteligência artificial na América Latina começou da forma errada.



Enquanto empresas, governos e profissionais tentam descobrir quais funções poderão ser substituídas pela tecnologia, uma pergunta muito mais importante permanece sem resposta: o que acontecerá com os países que não conseguirem acompanhar a velocidade dessa transformação?



O receio em relação ao impacto da IA sobre o mercado de trabalho é compreensível. Afinal, estamos diante de uma tecnologia capaz de automatizar tarefas, acelerar processos e mudar a forma como decisões são tomadas. No entanto, limitar o debate à substituição de empregos significa observar apenas uma parte da mudança.



O impacto da inteligência artificial vai muito além da automação. Os países e as empresas que aprenderem a utilizar essa tecnologia com rapidez terão uma vantagem competitiva difícil de alcançar mais adiante.



Um estudo da McKinsey estima que a inteligência artificial generativa poderá acrescentar entre US$ 2,6 trilhões e US$ 4,4 trilhões por ano à economia mundial. Ao mesmo tempo, o Fundo Monetário Internacional projeta que cerca de 40% dos empregos serão afetados pela tecnologia. O dado mais importante, porém, talvez seja outro.



O ponto central é a capacidade de adaptação. Em momentos de transformação tecnológica, a diferença entre avançar e ficar para trás costuma ser determinada pela rapidez com que cada país consegue transformar conhecimento em resultados concretos.



A disputa já deixou de acontecer apenas entre empresas. Universidades, centros de pesquisa, governos e a iniciativa privada fazem parte da mesma corrida. Quem construir esse ambiente primeiro terá uma vantagem importante nos próximos anos.



A América Latina reúne talentos, capacidade empreendedora e um mercado consumidor relevante. Ainda assim, enfrenta problemas históricos relacionados à baixa produtividade, ao investimento insuficiente em pesquisa e à dependência de tecnologias desenvolvidas em outros países.



A inteligência artificial não criou essas dificuldades. O que mudou foi a velocidade com que elas se tornaram mais evidentes.



Daqui a alguns anos, a discussão provavelmente será outra. Em vez de perguntar quem adotou a inteligência artificial, estaremos tentando entender quem conseguiu gerar riqueza, desenvolver conhecimento e criar tecnologia própria.



A discussão sobre o futuro do trabalho continua sendo importante, mas talvez estejamos olhando para o lugar errado.



O maior risco não é a inteligência artificial eliminar empregos. O maior risco é a América Latina se tornar apenas consumidora das tecnologias que definirão a próxima etapa da economia global.



Ainda há tempo para mudar esse cenário. Mas isso exigirá investimentos em infraestrutura, educação, pesquisa e formação de talentos. Exigirá também uma mudança de mentalidade.



Tratar a inteligência artificial apenas como uma ferramenta é um erro. As decisões tomadas hoje terão impacto direto sobre a competitividade de empresas e países na próxima década.



As regiões que compreenderem isso antes das demais serão as que terão mais condições de influenciar o futuro.

O conceito de visão organizacional

Adm. Diego Felipe Borges de Amorim

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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