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O Coronelismo no Brasil

No Brasil, desde o tempo colonial, quem possui o poder nas mãos, é aquele que dita as regras do jogo. Nesse pequeno artigo, veremos como se deu uma dessas práticas, que ao nosso ver, perdura até os dias de hoje. O Coronelismo.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A gestão escolar
 
A gestão escolar não está tão somente na administração, ou seja, o gestor, não deve estar voltado para atuar como um administrador de uma empresa. É claro que implica sim, no saber técnico. Todavia, há que se observar a importância da liderança política. Nessa liderança, estão implícitos os saberes, as atitudes. Gerir um grupo de pessoas, uma instituição da magnitude de uma escola. É preciso que o gestor saiba associar os locais de Educação com a vida cotidiana de todos ali inseridos. Trabalhar a trajetória da escola, o currículo de sua existência como o currículo propriamente dito aplicado no plano pedagógico.
A função do diretor
Entre tantas as capacidades e habilidades, o diretor deve estar voltado à administração de forma mais pedagógica. Grosso modo, ele deve ser portador de alguns adjetivos fundamentais às suas funções. O diretor deve ser facilitador, mediador, organizador, articulador e condutor. São adjetivos essenciais, para uma função que está inserida no contexto de processos interpessoais.
Relação entre comunidade e escola e os processos de participação
Muito mais que ir ás reuniões entre pais ou responsáveis de alunos, direção e corpo docente, a comunidade deve está voltada para a participação mais efetiva da escola e seu cotidiano. E, cabe a todos os profissionais da educação, fomentar instrumentos que tragam a comunidade para dentro da escola e a escola para dentro da comunidade. Este processo deve ser mútuo e recíproco. Ambas são por excelência indissociáveis na construção do saber. O entorno da escola e da comunidade, ainda é um terreno conhecido superficialmente por uma ou outra. Interação e integração, são as palavras de ordem na atual conjuntura.
O Projeto pedagógico e possíveis entraves para implantação
Este, é o que se pode denominar de uma carta magna. É a cara da escola. O projeto deve ser suscitar a participação e o envolvimento da comunidade. Uma direção que o Projeto Pedagógico deve conduzir a escola é no caminho do trabalho em rede, envolvendo outras escolas. A troca de experiências é algo enriquecedor e frutificante. Contudo, alguns entraves, como a falta de tradição democrática no Brasil, diga-se de passagem que, democracia não está restrita apenas na escolhas de governantes pelo povo, mas pelo exercício participativo. Nesse exercício, àqueles, cuja função é dirigir, chamam o povo a co-dirigir, propor projetos e apresentar soluções. Outro aspecto relevante, é a gestão do tempo. Não há como trabalhar vários aspectos, sem que haja uma administração do tempo. O homem tornou-se escravo do tempo, quando deveria ser este, o tempo, um servo das necessidades humanas.
Ética e estética do espaço
A Ética depende da estética. Mas, por quê? Ora, a estética nada mais é do que o reflexo do comportamento, das ações que desprendemos sobre o espaço no qual desempenhamos nossas funções, como viver, trabalhar, estudar, entre outras. Ética, quer dizer o cumprimento de regras estabelecidas, valores morais, onde se propõe agir de uma forma que não infrinja os direitos de outrem e se deve agir com limites e honestidade. Ética é a educação da vontade pela razão. E é nesse contexto que a estética sofre a ação para melhor ou pior. Ou seja, porque devemos colocar um papel no cesto de lixo, uma vez que, por perto não há nenhum cesto de lixo?Porque devemos manter ou organizar as cadeiras da sala de aula, sendo que, quando chegamos as mesmas já se encontravam fora do lugar? A partir de conceitos dessa natureza que o espaço é o que é. Se porventura, nesse espaço, há pessoas comprometidas moralmente consigo mesmas e para com a qualidade estética, o espaço é evidentemente um lugar prazeroso de se estar. Caso contrário, a tendência é ter um lugar deplorável, impregnado pela ausência da vontade de trabalhar, de ali estar.
Importância do diálogo
A riqueza da escola está nos diferentes pontos de vista. Aliás, diferentes modos de pensar é o que fazem a diferença.Não se pode atingir um grau máximo de concordância. Mesmo que esse grau de concordância seja mínimo, ainda assim, é primordial para fazer crescer esse ou aquele projeto. É fundamental salientar saber ouvir e respeitar a opinião do outro. Quando as diferentes opiniões são levadas em conta, as idéias fluem naturalmente. A gestão torna-se mais agradável, a escola passa a ser um lugar no qual nos sentimos felizes. A nossa subjetividade não deve nos impedir de saber aglutinar as boas e as más idéias. Afinal, o outro também tem um olhar subjetivo sobre nós. Sem o diálogo, não há como dividir, somar, multiplicar e subtrair. Essas são, por excelência, as quatro operações básicas, essenciais para o crescimento no âmbito escolar.
Pilares da Educação
Aprender: a conhecer, a fazer, a viver e a ser. Estas são as bases também do processo de desenvolvimento do homem durante a sua existência. Conhecendo se pode fazer, ou fazendo, pode-se adquirir a experiência, esta por sua vez, traz o conhecimento.Viver e ser, também estão intrinsecamente ligadas.Vivendo tem-se a experiência e sendo, não há como fugir a essa regra, porque todos são, alguém, por mais apagada que seja sua participação no contexto a que pertence. Estas palavras formam um círculo, no qual é precioso saber como utiliza-las. A escola, a Educação como um todo, é a construção contínua do conhecimento, as relações que existem e acontecem dentro da escola, por mais conflituosas, devem ser trabalhadas a partir da palavra "aprender". Aprender para aprender e, para apreender. Mas por quê? Quem ensina aprende a aprender, e quem aprende, aprende a ensinar. E ambos, aprendem a apreender.
Ouros aspectos
A escola hoje deve está inserida num contexto amplo, ou seja, comunidade, discentes, gestores, coordenadores, diretores, supervisores, enfim, todos têm uma atuação também como formadores de um sistema de ensino voltado para o pleno exercício da cidadania. Como disse o mestre Paulo Freire, é preciso que a escola se abra mais no sentido de provocar,pedir, desafiar e convocar. A educação é por excelência, uma atividade que requer gestão participativa. E isso implica em fazer da escola uma instituição democrática no sentido literal da palavra.
 
 "Uma escola cidadã seria a seguinte: é a escola que procura plenamente viver a sua autonomia de ser. Só é escola cidadã na medida em que, optando pelo exercício da cidadania, briga para constituir-se num espaço/tempo formador de cidadania." ( P. Freire)

EDUCAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR

Finalmente, o Brasil possui uma Lei que regulamenta a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS). A lei 12.605, de 02 de agosto de 2010, sancionada pelo Presidente Luiz Inácio Lula da Silva, certamente, é um importante instrumento que trará muitos benefícios e, colocará o país nos caminhos da melhoria da qualidade de vida, da preservação ambiental e da sustentabilidade. Isso é o resultado de algumas décadas de propostas e debates. A aprovação e sanção dessa Lei, já se colocavam como medidas mais que urgentes. Todavia, entre outros aspectos, são necessários que sejam mais bem esclarecidos os mecanismos práticos para se implantar soluções corretas e adequadas de destinação final. Um dos aspectos positivos da lei 12.305/2010, sancionada pelo presidente Lula em 2/8, estabelece que o resíduo sólido reutilizável e reciclável possui valor econômico e promove a socialização e a cidadania, além disso, sendo também, um gerador de trabalho e renda. Essa lei vem com muita propriedade dispor sobre o tratamento dos resíduos, enfatizando a elaboração dos planos municipais e regionais. Segundo LIMA (1998) , a questão dos resíduos sólidos urbanos é um conjunto estratégias que são definidas entre os termos gestão e gerenciamento. Ou seja, para Lima, a gestão está para a tomada de decisões e, o gerenciamento para os aspectos operacionais e administrativos.
 
Lamentavelmente, ainda, o que se coleta em resíduos sólidos no Brasil, está em torno de 48% (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2008) sendo despejado em lixões, uma técnica incorreta e altamente poluidora e de degradação ambiental. Isso, sem falar nos milhares de toneladas diárias que não são coletadas, e terminam sendo dispostos nos cursos d'água, terrenos baldios e até em ruas. E, exatamente, para acabar com esse sério problema, o projeto da PNRS preconiza um prazo de quatro (4) anos para que os municípios estejam adequados à destinação final dos resíduos, extinguindo-se de permanentemente os lixões. É imprescindível que a maioria dos resíduos tenha uma destinação final correta. Para tanto, devem ser efetuadas mudanças nas práticas ora utilizadas pelos municípios, até mesmo porque várias das cidades e centros urbanos não possuem terrenos suficientes e adequados para a criação de novos aterros para disposição de resíduos, obrigando os gestores públicos pela busca de outras soluções ambientalmente corretas e legais. Uma dessas alternativas, os consórcios intermunicipais para aterros sanitários. De acordo com o Ministério das Cidades, em Mecanismo de Desenvolvimento Limpo, Gestão Integrada de Resíduos Sólidos, páginas 16 e 17 , sobre a questão da geração de resíduos sólidos urbanos é relevante considerar a diversidade social, cultural, demográfica respeitando-se os grupos minoritários, bem como, garantir a participação efetiva de todos na discussão a respeito da elaboração das diretrizes de um plano de sustentabilidade na gestão de resíduos sólidos urbanos. A gestão correta de resíduos é uma tarefa complexa e extensa a ser executada no Brasil. Considerando que se produz no país aproximadamente em torno de 173 mil toneladas de resíduos sólidos urbanos ou mais diariamente. Consideremos também que a geração de resíduos sólidos é proporcional ao número de habitantes e, esta, está intrinsecamente relacionada ao modo de vida e ao consumo de bens. A gestão de resíduos deve obedecer a uma ordem de ações, ora efetivadas, visando os objetivos previstos na lei, de tal forma que uma ação anterior a outra esteja de acordo com a hierarquia de prioridade estabelecida na lei. A priori, devem ser tomadas medidas que reduzam a geração de resíduos, alterando-se o processo de produção e promovendo a educação sócio-ambiental da população. Em seguida, se faz necessária a prática da reutilização, a qual está amarrada a modificação dos costumes de produção e de consumo. Importante, também, chegamos à reciclagem, que utiliza a separação dos resíduos e o correto destino de o todo resíduo para unidades de reciclagem. De acordo com números do CEMPRE , 65 a 70% de resíduos são orgânicos, 25 a 30% são materiais recicláveis e, apenas 5% são rejeitos, ou seja, quase uma totalidade de resíduos que podem ser deixar de serem remetidos aos aterros e lixões. . É nesse momento que deve existir uma atuação precisa do gestor público, uma vez, todo o processo apenas terá êxito para se desenvolver, caso possua incentivos fiscais e mercados consumidores. Entretanto, no ramo da reciclagem, para se atingir números expressivos na recuperação de resíduos recicláveis tornar-se-á necessária a redução drástica da informalidade, efetivando-se nesse meio como indústria. É preciso, sobretudo, que se busque agir com regras e com padronização. Não é a intenção de retirar ou diminuir a importância do trabalho de catadores e cooperativas. Pelo contrário, é indispensável, mas não pode continuar sendo feito sem uma normatização, sem condições adequadas, tampouco, sem organização institucional. A produção de energia gerada a partir do que restou nos manejos anteriores dos resíduos é de fundamental importância. Ressaltando que, essa prática já vem sendo utilizada por vários todos os técnicos e, é plenamente segura. É uma alternativa de tratamento. Utiliza o resíduo como um recurso, gerador de energia. Destacam-se também outras opções de tratamento de resíduos, como por exemplo, a compostagem. A gestão e destinação da matéria orgânica, que representa cerca de 50% da composição do lixo urbano brasileiro ainda causam polêmicas. Grosso modo, a compostagem é uma alternativa da qual se obtém alguns fertilizantes. O tratamento biológico necessita de matéria orgânica de boa qualidade para se obter um produto de qualidade. De acordo com LIMA (1998), o produto final da compostagem pode ser aplicado ao solo, sem que haja prejuízos ao meio ambiente . A destinação final de resíduos sobre o solo, primordialmente, deveria ser plenamente em aterros sanitários, os quais são fundamentais e proporcionam uma satisfatória proteção do meio ambiente, entretanto, ainda há muitos municípios que não dão uma destinação correta aos resíduos. Segundo Lima (1998) , os aterros sanitários são obras de engenharia, com estudos complexos para sua devida instalação, devidamente legais, projetados sob cuidados extremos para não causarem grandes impactos ambientais no entorno da localidade na qual estão funcionando. Além disso, quando utilizados de uma forma racional, possuem uma vida útil de aproximadamente 25 a 30 anos, superior aos aterros controlados e lixões a céu aberto. Todavia, de acordo com artigo publicado pela Escola Nacional de Serviços Urbanos (IBAM), no Brasil, a configuração atual sobre a destinação de resíduos sólidos urbanos coletados é a seguinte: - 59% em lixões; - 13% em aterros sanitários; - 17% em aterros controlados; - 0,6% em áreas alagadas; - 0,4% provem compostagem; - 2,8% tem programas de reciclagem; - 0,3% em aterros especiais; - 0,2% incineração. Sobre a gestão de resíduos sólidos urbanos na Região Metropolitana do Vale do Aço, os problemas e as soluções encontradas e adotadas pelos municípios que a compõem não diferem das demais regiões do Brasil. Mesmo tendo problemas comuns, que transpõem as divisões políticas de cada um, os municípios da RMVA não atuam conjuntamente ou não dispõem de um plano diretor regional que contemple, por exemplo, minimizar os impactos causados pela falta de políticas de destinação dos resíduos sólidos urbanos pelos municípios com menores arrecadação e renda per-capta, respectivamente. É o exemplo dos quatro maiores da região central do Vale do Aço, Ipatinga, Coronel Fabriciano, Timóteo e Santana do Paraíso. Do total de municípios que compõem o Vale do Aço, a Região Metropolitana e o chamado Colar Metropolitano, apenas seis, destinam seus resíduos sólidos no aterro sanitário da Vital Engenharia S/A, empresa do Grupo Queiróz Galvão S/A, os quais são: Coronel Fabriciano, Ipatinga, Belo Oriente, Timóteo, Marliéria e Santana do Paraíso, município onde está localizada a Central de Resíduos do Vale do Aço, Localizada a 7 km de Ipatinga, no Município de Santana do Paraíso – BR-458- Região Metropolitana do Vale do Aço. A CRMVA possui uma área total de 443.800 m2, sendo a área ocupada com o aterro: 169.00 m2 e uma faixa de proteção (cinturão verde) ocupando 163.000 m2. Alguns municípios como Dionísio, Jaguaraçu, Pingo D'Água, Sobrália e São José do Goiabal possuem usina de compostagem licenciada. Em processo de AAF (Autorização Ambiental de Funcionamento) encontram-se os municípios de Antônio Dias e Córrego Novo. Os municípios de Açucena, Braúnas, Bugre, Dom Cavati, Iapú, Ipaba, Joanésia, Mesquita, Naque e Periquito ainda destinam seus resíduos em lixões. (FEAM,2009) Os municípios que destinam seus resíduos sólidos urbanos à Central de Resíduos do Vale do Aço o fazem mediante um contrato com a Vital Engenharia Ambiental S/A com o pagamento por esse serviço. Uma forma também viável quando não se consegue formar um consórcio intermunicipal para a implantação de um aterro sanitário. O Consórcio é uma ferramenta que se permite ganhar eficiência na administração e no executar das políticas e despesas públicas e, permite a construção de aterros sanitários ambientalmente corretos em parceria, coleta de lixo, entre outros serviços públicos. O Brasil é um país que possui 5560 municípios, com uma população em torno de 185.712.713 habitantes, segundo o IBGE . Desse total de municípios, brasileiros, cerca de mais de 83,0% possuem até 30 mil habitantes e respondem por volta de pouco mais de 27,0% da população. Contudo, sendo a maioria dos municípios de pequeno ou médio porte, isso pede que quase todos os seus problemas sejam solucionados integrada e articuladamente, face às grandes atribuições que as novas atividades pedem. São inúmeros os desafios que os municípios têm como obstáculos. Desafios que vieram sem o ajuste do repasse de verbas para a execução de novas tarefas e serviços, além da inexistência da competência e da experiência que não possuíam. A Lei Federal 11.107, de abril de 2005 regulamenta os consórcios públicos. Os consórcios são organizações que agrupam vários municípios para a execução conjuntamente de ações, as quais, fossem realizadas isoladamente, não alcançariam os resultados esperados, ou utilizariam uma quantidade maior de meios, sem falar que aumentaria a demanda de mais tempo. É permitida aos consórcios a personalidade jurídica na forma de associação pública ou pessoa jurídica de direito privado, como também, estrutura de gestão e orçamento próprios. Os consórcios podem possuir patrimônio próprio para a execução de suas atividades. As atividades dos consórcios podem gerar receitas as quais serão então tidas como recursos próprios. Os consórcios vêm sendo considerados como um meio no qual possa adquirir ganhos nas políticas públicas. Além disso, é um novo e eficaz conceito gerencial que facilita a gestão microrregional. Pelo consórcio público de resíduos possibilita-se um maior diálogo no planejamento regional, aumenta-se a quantidade de serviços prestados pelos municípios, racionaliza-se o uso dos equipamentos, amplia-se a cooperação regional, flexibiliza-se a contratação de recursos humanos, aquisição de equipamentos, dentre outras mais vantagens. Acordos verbais intermunicipais podem causar transtornos; falta de licenciamento incide em passivos ambientais. Os consórcios públicos podem ser feitos entre todos os âmbitos governamentais, ora entre os municípios com municípios, Estados com municípios, União com os Estados, ou todos entre si. Todavia, de acordo com a legislação vigente, a União apenas participará de consórcios públicos dos quais façam parte todos os Estados que possuam unidades consorciadas. Poucos municípios do Vale do Aço possuem algum programa de separação de resíduos sólidos urbanos coleta, celebrando convênios com cooperativas de catadores de resíduos. Instituições sociais que trabalham com a coleta e triagem do material reciclável para beneficiamento e envio às empresas recicladoras. É o caso de Timóteo, Ipatinga e Coronel Fabriciano. Em Timóteo, os resíduos recicláveis são destinados à ASCATI. A cidade de Ipatinga possui um programa municipal de gestão de resíduos sólidos urbanos bem complexo. Ipatinga possui um contrato com a concessionária de Limpeza pública que é a Vital Engenharia S/A. Gera-se cerca de 500 kg/dia de Resíduos de Serviços de Saúde, 140 toneladas/dia de resíduos domiciliar, 340 toneladas/dia de resíduo inerte. O Município possui cerca de 520 garis, que varrem em média por dia 280 km de ruas e avenidas e por semana mais de 7.000 km. Ipatinga também possui uma cooperativa de catadores, a ASCARI. Sabe-se que a coleta seletiva ainda não é uma realidade no Brasil. O município de Coronel Fabriciano desenvolve através de parceira entre a Secretaria Municipal de Obras, Serviço Urbano e Meio Ambiente (SMOSU) o programa de separação dos resíduos sólidos, lixo seco e lixo úmido, com a ASCANOVI (Associação de Catadores Nova Vida). O projeto é simples, mas vem funcionando em algumas unidades. Consiste esse projeto na coleta de resíduos com duas lixeiras, uma maior, em forma de gaiola, onde são depositados todos os resíduos que podem ser reciclados e outra menor, para os resíduos orgânicos e rejeitos. Não requer conhecimentos profundos de composição de materiais e pode ser significativo no resultado final. A princípio, os integrantes da ASCANOVI são pessoas oriundas dos grupos de catadores de lixo, que atuavam no antigo Lixão do Mauá, local onde os municípios de Coronel Fabriciano e Timóteo faziam a destinação dos resíduos coletados. A participação nesse projeto por parte de entidades privadas e órgãos públicos ainda é muito tímida. Mas se sabe, contudo, que tem feito a diferença na cidade. Não há e com certeza, vai demorar em que uma solução definitiva encontre meios que façam o lixo desaparecer. É imperativo que se planeje e promova uma educação ambiental, para que esse cenário que aí está mude. Muitas alternativas estão sendo apresentadas. Muitos programas bons têm sido colocados a serviço da sustentabilidade e da preservação ambiental. Cremos que o caminho correto é esse que aqui descrevemos. Os avanços, por mais tímidos, são extremamente relevantes. Os frutos que estão sendo colhidos demonstram que é por aqui que devamos seguir.
 
 Referências Bibliográficas
CEMPRE – Compromisso Empresarial para Reciclagem – acesso em 10/11/2010 Disponível em: http://www.cempre.org.br/biblioteca_detalhe.php?codeps=fGdlc3RhbyBkZSByZXNpZHVvc3wzMTg4fExWfEFycmF5 FEAM – Fundação Estadual do Meio Ambiente de Minas Gerais- Situação do Tratamento e/ou disposição Final dos Resíduos Sólidos Urbanos em Minas Gerais – 2009. Acesso em 10/11/2010 Lei 11.107/2005 - GABINETE DA CASA CIVIL DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA – Acesso em 12/11/2010 Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Lei/L11107.htm
Disponível em: http://www.feam.br/images/stories/minas_sem_lixoes/classificacao_e_panorama_2009_mapa_site.pdf Gestão de Resíduos de Coronel Fabriciano - SMOSU – Secretaria Municipal de Obras e Serviços Urbanos e Meio Ambiente Prefeitura de Coronel Fabriciano – Minas Gerais Gestão de Resíduos de Ipatinga - SEVAM Setor de Meio Ambiente - Prefeitura de Ipatinga – Minas Gerais IBAM – Escola Nacional de Serviços Urbanos- acesso em 10/11/2010 Disponível em: http://www.ibam.org.br/publique/media/Boletim1a.pdf IBGE: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA- Manejo de resíduos sólidos - Acesso em 10/11/2010. Disponível em: http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/condicaodevida/pnsb2008/defaulttabzip_man_res_sol.shtm IBGE: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA- Resultados da coleta do Censo 2010. Acesso em 14/11/2010. Disponível em: http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/noticia_visualiza.php?id_noticia=1744&amp;id_pagina=1 MINISTÉRIO DAS CIDADES – Sistema Nacional de Informação sobre Saneamento – Aplicado a resíduos sólidos - Gestão Integrada de Resíduos Sólidos- acesso em 13/11/2010 Disponível em: http://www.snis.gov.br/ LIMA, José Dantas de, Curso: Gestão de Resíduos Sólidos Urbanos: ABES- PB; João Pessoa – PB, 1998

Política Nacional de Resíduos Sólidos .No contexto nacional e no Vale do Aço - MG

CONSÓRCIOS EM ATERROS SANITÁRIOS
 
O Consórcio é uma ferramenta que se permite ganhar eficiência na administração e no executar das políticas e despesas públicas e, permite a construção de aterros sanitários ambientalmente corretos em parceria, coleta de lixo, entre outros serviços públicos. O Brasil é um país que possui 5560 municípios, com uma população em torno de 185.712.713 habitantes, segundo o IBGE. Desse total de municípios, brasileiros, cerca de mais de 83,0% possuem até 30 mil habitantes e respondem por volta de pouco mais de 27,0% da população.
 
Contudo, sendo a maioria dos municípios de pequeno ou médio porte, isso pede que quase todos os seus problemas sejam solucionados integrada e articuladamente, face às grandes atribuições que as novas atividades pedem.
São inúmeros os desafios que os municípios têm como obstáculos. Desafios que vieram sem o ajuste do repasse de verbas para a execução de novas tarefas e serviços, além da inexistência da competência e da experiência que não possuíam.
 
A Lei Federal 11.107, de abril de 2005 regulamenta os consórcios públicos. Os consórcios são organizações que agrupam vários municípios para a execução conjuntamente de ações, as quais, fossem realizadas isoladamente, não alcançariam os resultados esperados, ou utilizariam uma quantidade maior de meios, sem falar que aumentaria a demanda de mais tempo.
permitida aos consórcios a personalidade jurídica na forma de associação pública ou pessoa jurídica de direito privado, como também, estrutura de gestão e orçamento próprios. Os consórcios podem possuir patrimônio próprio para a execução de suas atividades.
 
As atividades dos consórcios podem gerar receitas as quais serão então tidas como recursos próprios. Os consórcios vêm sendo considerados como um meio no qual possa adquirir ganhos nas políticas públicas. Além disso, é um novo e eficaz conceito gerencial que facilita a gestão microrregional. Pelo consórcio público de resíduos possibilita-se um maior diálogo no planejamento regional, aumenta-se a quantidade de serviços prestados pelos municípios, racionaliza-se o uso dos equipamentos, amplia-se a cooperação regional, flexibiliza-se a contratação de recursos humanos, aquisição de equipamentos, dentre outras mais vantagens.
 
Acordos verbais intermunicipais podem causar transtornos; falta de licenciamento incide em passivos ambientais. Os consórcios públicos podem ser feitos entre todos os âmbitos governamentais, ora entre os municípios com municípios, Estados com municípios, União com os Estados, ou todos entre si. Todavia, de acordo com a legislação vigente, a União apenas participará de consórcios públicos dos quais façam parte todos os Estados que possuam unidades consorciadas.
 
Outra forma viável também pode ser adotada. Como por exemplo, a Central de Resíduos do Vale do Aço, no município de Santana do Paraíso. O Aterro sanitário da Vital Engenharia Ambiental recebe os resíduos sólidos urbanos de seis municípios, osquais são: Ipatinga, Coronel Fabriciano, Timóteo, marliéria, Belo Oriente e Santana do Paraíso. Os municípios que utilizam a CRVA pagam pelos serviços à Vital Engenharia Ambiental. Terceirizar, contratando uma empresa que preencha tecnicamente todos os requisitos previstos pelos órgãos ambientais, portanto, não é um consórcio. Mas, a terceirização vem atendendo às necessidades de uma gestão ambiental dos resíduos sólidos urbanos satisfatoriamente quanto à destinação final, dentro dos parâmetros necessários da sustentabilidade.
 
Por: Joel Vieira Caldas
Especialista em Gestão Ambiental
 
REFERÊNCIAS
GABINETE DA CASA CIVIL DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Lei/L11107.htm"
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA – IBGE. Pesquisa Nacional de saneamento Básico 2000. Comunicação Social 2002. Disponível em:
http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/2 7032002pnsb.shtm
. Acesso em: 23 de maio de 2010.

CONSÓRCIOS EM ATERROS SANITÁRIOS

Como o Head executivo do Grupo Ravanello pensa sobre a clareza estratégica substituindo reatividade por consciência deliberada



Marcelo Vizentainer é Head executivo do Grupo Ravanello, uma operação que movimenta dezenas de milhões em receita anualmente com um modelo de negócio particularmente sensível a variações de custo (combustível, fretes, compliance). Durante sua trajetória, ele enfrentou o dilema que assombra toda operação em escala: crescer rápido ou crescer certo. A tensão entre agilidade e sabedoria definiu sua jornada estratégica e hoje ele articula uma tese contraintuitiva que desafia o establishment startup: decisões rápidas sem consciência custam mais caro do que qualquer atraso estratégico. Para C-Levels navegando a intersecção entre pressão por resultados e sustentabilidade, seus insights funcionam como um corretivo prático: o que você realmente deveria estar medindo quando toma uma decisão hoje.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Caos da Falta de Clareza: Como C-Levels Confundem Velocidade com Visão</h2>



Pergunta: Você consegue garantir que suas principais decisões de negócio estão sendo tomadas com consciência clara, ou elas estão sendo aceleradas pelo calor da operação?



Insight de Marcelo: “Minhas decisões precisam partir de um nível elevado de consciência, não do caos da operação. O ambiente pode ser acelerado e até confuso, mas decisões tomadas sem clareza comprometem a sustentabilidade do negócio. Liderar, para mim, é criar espaço para pensar com lucidez, mesmo sob pressão, garantindo que cada escolha esteja alinhada com o longo prazo e não apenas com a urgência do momento.”



Complemento/Análise:



O que Vizentainer chama de "nível caótico" é, na verdade, a incapacidade de distinguir entre o que é urgente e o que é importante. No Grupo Ravanello, um aumento de R$0,80 no combustível não é apenas um custo operacional—é uma variável que impacta fluxo de caixa, margens e viabilidade. A diferença entre um C-Level que "reage" e um que "decide" está aqui: o segundo se pergunta, "Se eu não repasso esse custo agora, qual é o impacto no fluxo de caixa em 90 dias?"



Empresas como Amazon estruturam todo o processo decisório em torno de decisões reversíveis vs. irreversíveis. Decisões irreversíveis (mudança de modelo de negócio, entrada em mercado novo) exigem mais tempo e consciência. Decisões reversíveis (ajuste operacional, teste de canal) podem ser ágeis. Vizentainer está falando da mesma coisa com linguagem diferente: qual é a irreversibilidade dessa minha decisão hoje?



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ego Mata Melhor que Qualquer Concorrente: Por Que Aceitar Diversidade de Opiniões é Estratégia</h2>



Pergunta: Quantas das suas principais decisões nos últimos 6 meses foram tomadas com base em painel diverso de opiniões, e não em sua intuição individual?



Insight de Marcelo: “O ego é um dos maiores riscos silenciosos de qualquer liderança, muitas vezes mais perigoso que a própria concorrência. Decisões realmente assertivas não nascem da intuição isolada, mas da capacidade de substituir o ‘EGO’ pelo ‘ECO’: escutar, refletir e integrar perspectivas diversas.



Líderes de alta performance entendem que diversidade de opiniões não é ruído, é inteligência coletiva. Quando criamos um ambiente de segurança psicológica, onde as pessoas podem contribuir com autenticidade, ampliamos a qualidade das decisões e reduzimos vieses.



Esse processo exige, antes de tudo, autoconhecimento, compreender como penso, como sinto e como me comporto. Só assim consigo separar convicção de vaidade. No fim, liderar não é ter todas as respostas, mas fazer as melhores perguntas e construir, junto ao time, caminhos mais consistentes e sustentáveis. ”



Complemento/Análise:



Isso parece simples. Não é. A maior armadilha do C-Level em empresa em crescimento é acreditar que velocidade de decisão é evidência de competência. Vizentainer inverte essa lógica: a capacidade de respirar, escutar e reformular é o que separa líderes que sustentam 10 anos de líderes que queimam em 3.



Netflix, sob liderança de Reed Hastings, institucionalizou isso: decisões maiores exigem "convocação de especialistas". Não é democracia. É humildade estruturada. Você traz quem sabe mais que você sobre aquele assunto específico, eles falam, você ouve com intenção, e daí você decide. Isso leva 48 horas a mais. Custa 10x menos.



O ego que Vizentainer cita é aquele que diz "eu já decidi"—não porque analisou tudo, mas porque precisa parecer rápido.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Pareto Estratégico: Como Medir o Que Importa e Abandonar o Resto</h2>



Pergunta: Você está medindo os 5 indicadores que realmente movem a agulha, ou está distraído medindo 50 métricas que não direcionam nada?



Insight de Marcelo: “Liderança consciente exige foco no que realmente move o negócio. Eu aplico o princípio do Pareto com disciplina: identificar os poucos indicadores que, de fato, deslocam a agulha e eliminar o excesso que gera distração.



Existe uma premissa inegociável para mim: o que não se mede, não se controla. Mas tão importante quanto medir, é escolher o que medir. Métricas em excesso criam ruído, tiram clareza e enfraquecem a execução.



Trabalhamos com poucos indicadores-chave, conectados diretamente à estratégia e ao resultado. E mais importante: garantimos que toda a linha de frente tenha clareza, alinhamento e senso de dono sobre esses números.



No fim, gestão não é sobre acompanhar tudo, é sobre ter clareza, foco, disciplina e consistência para medir o que importa, agir com base nisso e ajustar rapidamente a rota. O resto é vaidade operacional disfarçada de gestão. ”



Complemento/Análise:



Vizentainer acabou de resumir em uma frase a diferença entre gestão e caos disfarçado de gestão. A Ravanello não mede 50 KPIs. Mede 5. E cada pessoa da linha de frente sabe exatamente como seu trabalho impacta esses 5.



A prática dela é reminiscente do modelo OKR (Objectives &amp; Key Results), mas com uma diferença crítica: ela não apenas define os 5 indicadores—ela valida se cada um tem correlação direta com resultado de negócio. Quando começaram a implementar telemetria no consumo de combustível por motorista e criaram prêmios PPR atrelados a isso, não estava gerando "dados interessantes". Estava criando incentivo estruturado para o comportamento desejado.



Empresas como Tesla fazem o mesmo: não medem "satisfação do time". Medem quantos carros saíram da fábrica e com que qualidade. O resto segue.



A armadilha que Vizentainer alerta: medir o que é fácil medir, não o que importa. PPR que nunca são atingidos não movimentam ninguém. Quando se coloca parâmetros reais (baseados no mercado, não em wishful thinking), o comportamento muda porque as pessoas acreditam que é possível pois se mede de forma correta e clara.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda está competindo por velocidade de decisão, líderes como Marcelo Vizentainer já competem por qualidade de consciência.



Essa diferença é visível em empresas de referência:



<ul class="wp-block-list">
<li>Tesla: Não questiona se deve ser rápido. Questiona se a decisão sustenta o roadmap de 10 anos.</li>



<li>Amazon: Institucionalizou a pergunta "reversível ou irreversível?" como filtro anterior a qualquer decisão.</li>



<li>Ravanello (operação média, mas inteligente): Reduziu PPR frustrados em 80% quando passou de "metas arbitrárias" para "metas baseadas em parâmetros de mercado".</li>
</ul>



A diferença entre quem usa agilidade e quem é ágil de verdade está aqui: quem é verdadeiramente ágil consegue desacelerar quando precisa. A maioria confunde agilidade com reatividade.



E há um padrão ainda maior: as empresas que mais crescem em sustentabilidade não são as que aceleram mais. São as que conseguem manter dois níveis simultâneos: operacional rápido + estratégico consciente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está tomando decisões com consciência, ou com velocidade disfarçada de urgência?

Agora é rápido demais: por que C-Levels confundem sabedoria com velocidade?

O que destruiu o OKR de empresas sérias não foi a metodologia. Foi a fonte que usaram para implementar. E esse erro tem nome, origem e consequência mensurável.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o motivo mais comum de falha no OKR em grandes empresas?</h2>



O OKR de grandes empresas não falha por falta de esforço, budget ou time. Falha por prepotência: a certeza de que aprender o suficiente sobre algo complexo é mais rápido do que aprender certo.



A metodologia que move Google, Intel, LinkedIn e Spotify é implementada com um vídeo, um livro e uma pessoa disponível — e ninguém questiona a fonte antes de começar.



Esse é o motivo. E ele é mais simples do que qualquer CEO quer admitir.



<h2 class="wp-block-heading">O vídeo mais famoso de OKR do mundo já foi corrigido pelo próprio autor</h2>



O vídeo de OKR mais assistido do planeta contém erros conceituais relevantes. O mesmo autor gravou um segundo vídeo corrigindo esses erros.



Quase ninguém viu o segundo.



O primeiro tem dezenas de milhões de visualizações. O segundo, uma fração marginal. Isso significa que a base de implementação de OKR de milhares de empresas no mundo está fundamentada em uma versão que o próprio autor já corrigiu publicamente.



Se a sua implementação começou por esse vídeo — e a maioria começa — você partiu de uma fundação com falha conhecida, documentada e ignorada.



<h2 class="wp-block-heading">O livro mais famoso de OKR descreve uma prática dos anos 2000</h2>



"Avalie o que Importa", de John Doerr, é uma obra importante — e é baseada na prática da Intel e do Google dos anos 2000. A metodologia, o mercado e as organizações evoluíram significativamente desde então.



Ciclos mais curtos. Estruturas mais horizontais. Times menores com mais autonomia. Várias premissas do livro não se aplicam mais ao contexto atual de scale-ups e empresas de crescimento acelerado.



Usar o livro como único guia de implementação é navegar uma cidade moderna com um mapa de vinte anos atrás. O destino existe. O caminho mudou.



<h2 class="wp-block-heading">O curso de OKR que seu time fez não foi criado para ensinar OKR</h2>



Plataformas de cursos abertos são marketplaces de atenção. O instrutor que vende OKR hoje vendeu gestão ágil no ano passado e venderá IA no próximo.



O problema não é o formato. É a origem do conhecimento: alguém que aprendeu a metodologia pela mesma fonte que você está evitando — e reembalou em módulos com boa thumbnail.



Curso aberto pode ser ponto de partida para curiosidade. Nunca base para decisão estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">Por que empresas sérias não percebem que estão implementando errado?</h2>



Porque a sequência de erros parece razoável em cada etapa — e a prepotência fecha o ciclo no final.



O padrão se repete:



<ul class="wp-block-list">
<li>Fonte com erro — vídeo popular, livro desatualizado ou curso genérico</li>



<li>Pessoa errada — quem implementou não tinha visão estratégica nem poder de decisão</li>



<li>Sem validação externa — nenhum especialista envolvido, nenhuma correção de rota</li>



<li>OKR vira teatro — lista de tarefas renomeada, não driver estratégico</li>



<li>Conclusão — "OKR não funciona para nós"</li>
</ul>



A conclusão protege o ego. E garante que o erro se repita na próxima tentativa.



<h2 class="wp-block-heading">100% dos OKRs bem implementados entregam resultado</h2>



Essa afirmação não é otimismo. É observação de campo.



Em todos os casos de OKR que falharam que conheci ou soube ao longo da carreira, a causa foi sempre a mesma: erro de implementação. Fonte errada. Pessoa errada. Processo errado. Conclusão equivocada após a falha.



Nenhum caso de falha foi causado pela metodologia.



E o inverso também é verdadeiro: toda implementação feita com rigor metodológico, pela pessoa certa, com acompanhamento real, entregou resultado. Sem exceção.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o impacto real de implementar com a fonte errada?</h2>



Não é apenas o tempo perdido. É o crescimento que não aconteceu.



A Invent saiu de R$ 12M para R$ 45M após implementação estratégica real de OKR. A Ethiack foi de €500k para €17M. Em ambos os casos, o esforço do time era o mesmo. O que mudou foi onde esse esforço foi concentrado.



Cada mês com OKR de teatro é um mês de crescimento potencial desperdiçado.



<h2 class="wp-block-heading">Como verificar se sua implementação foi baseada em fonte errada?</h2>



Três perguntas antes de qualquer decisão:



<ol class="wp-block-list">
<li>Quem implementou? Essa pessoa tinha visão do negócio, poder de decisão e repertório estratégico real — ou era o analista disponível?</li>



<li>Qual foi a fonte? Vídeo, livro ou curso popular — ou alguém que já fez funcionar em contexto real?</li>



<li>O que aconteceu quando falhou? A conclusão foi "implementamos errado" ou "OKR não funciona"?</li>
</ol>



Se qualquer resposta for incerta, o risco de teatro é alto — e o custo já está rodando.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o problema nunca foi o OKR</h2>



OKR não falha. Implementação falha.



E implementação falha quando a empresa trata algo estratégico com atenção proporcional a uma tarefa operacional — um vídeo, um livro de vinte anos, um curso barato, uma pessoa disponível.



A metodologia que move as empresas mais valiosas do mundo merece ser tratada com a seriedade que essas empresas tiveram ao adotá-la.



A pergunta que fica: você tem certeza de que a sua implementação foi feita do jeito certo — ou apenas acredita que foi?



<h2 class="wp-block-heading">FAQ</h2>



Por que o OKR falha em grandes empresas se é usado pelas maiores do mundo? Porque a implementação foi baseada em fontes erradas ou desatualizadas — não porque a metodologia falha. Google e Intel não implementaram com vídeo no YouTube. Implementaram com rigor, iteração e acompanhamento especializado.



O livro "Avalie o que Importa" ainda é válido? É uma referência histórica importante. Mas descreve a prática dos anos 2000 — e muita coisa evoluiu. Usá-lo como único guia é trabalhar com um mapa desatualizado de uma cidade que cresceu.



Curso online é suficiente para implementar OKR estratégico? Para entender o conceito básico, pode ajudar. Para implementação estratégica real, não. O conhecimento necessário para transformar OKR em driver de crescimento não cabe em módulos genéricos.



Existe algum OKR bem implementado que não funcionou? Não. 100% das implementações feitas com rigor metodológico, pela pessoa certa e com acompanhamento real entregaram resultado. O problema, quando existe, é sempre na implementação — nunca na metodologia.



Qual o primeiro passo para corrigir um OKR que virou teatro? Admitir que a implementação foi baseada em fonte errada — e buscar quem já fez funcionar em contexto real, não quem aprendeu pelo mesmo vídeo que você está evitando.

Grandes empresas implementaram OKR errado por anos. O motivo vai te surpreender pela simplicidade

Tudo começa com o que você decide acreditar sobre si mesmo — antes de qualquer estratégia



Toda comunicação confusa tem uma causa. E quase nunca é o que parece.



Não está no canal errado. Não está na verba insuficiente. Não vai se resolver trocando de agência, reformulando o visual ou postando com mais frequência.



Existe uma pergunta que nenhum dashboard consegue responder.



Não está no Google Analytics. Não aparece no relatório de conversão. Não vai surgir numa reunião de marketing, nem no próximo planejamento estratégico que você vai fazer com post-its coloridos numa parede que ninguém vai olhar na segunda-feira.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0744.jpg" alt="" class="wp-image-427894"/></figure>



A pergunta é esta: o que você de fato acredita que merece?



Não é autoajuda. É estratégia — mas do tipo que exige que você olhe para dentro antes de olhar para os números.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que o seu negócio revela sobre o que você acredita&nbsp;</h2>



Há um fenômeno que os neurocientistas chamam de self-concept, o conceito que cada pessoa constrói sobre si mesma ao longo do tempo. Esse conceito não é neutro. Ele filtra decisões, molda comportamentos e — aqui está o ponto — ele vaza para o negócio.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0745.jpg" alt="" class="wp-image-427895"/></figure>



Vaza no preço que você tem medo de cobrar. Vaza na oferta que você dilui antes de apresentar. Vaza na campanha linda que você aprova, mas que não diz nada verdadeiro sobre quem você é. Vaza no posicionamento que você adia porque "ainda não está pronto."&nbsp;



William James, o pai da psicologia americana, escreveu no século XIX que "o maior descobrimento da minha geração é que um ser humano pode alterar sua vida ao alterar suas atitudes mentais." Parece frase de moldura de escritório. Mas quando você entende o mecanismo por trás disso, ele vira uma das ferramentas estratégicas mais subestimadas do mercado.



Porque o que você acredita sobre si mesmo, o mercado percebe — antes mesmo de você abrir a boca.



<h2 class="wp-block-heading">Marcas fortes não são construídas — são reconhecidas&nbsp;</h2>



Pense numa marca que você admira. Não pela estética. Pela presença.



Tem algo nela que não é explicável só por verba, por agência boa ou por timing perfeito. Tem uma convicção. Uma clareza que não negocia. Você sente que aquela empresa sabe exatamente o que é — e, mais importante, o que não é.



Isso não nasce de um workshop de branding.



Nasce de um lugar interno. De uma crença instalada antes de qualquer estratégia.



<figure class="wp-block-image size-full"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/05/IMG_0746.jpg" alt="" class="wp-image-427896"/></figure>



A Apple não virou Apple na campanha "Think Different". Ela já era diferente — e a campanha apenas nomeou o que já existia. Steve Jobs não construiu apenas uma identidade de marca. Ele recusou tudo que não fosse coerente com uma identidade que ele já carregava como convicção.



Posicionamento não é invenção. É reconhecimento.



<h2 class="wp-block-heading">O problema real por trás da comunicação confusa&nbsp;</h2>



Mas aqui mora o problema que ninguém quer admitir em voz alta:



A maioria das empresas não têm problema de marketing. Tem problema de autoconceito empresarial — é a imagem que o negócio construiu sobre si mesmo o que acredita que pode cobrar, ocupar, defender. Muitas vezes não examinada. Quase sempre, não dita em voz alta, e isso transborda para as demais áreas da empresa, inclusive o marketing.&nbsp;



Elas se comunicam de forma confusa porque ainda não decidiram — com clareza, na raiz — quem são e o que defendem. Elas copiam o concorrente não por falta de criatividade, mas porque no inconsciente coletivo da gestão existe a crença de que "o que funciona pra ele deve ser o caminho."



É o piloto automático disfarçado de estratégia.



E tem um dado que vale guardar: uma pesquisa da Harvard Business Review mostrou que empresas com identidade de marca claramente definida crescem 3 vezes mais rápido do que a média do setor. Não por acaso. Porque a clareza interna gera consistência externa. E a consistência, no mercado barulhento de hoje, é o ativo mais raro que existe.



A neurociência do comportamento do consumidor — campo que Daniel Kahneman ajudou a consolidar — nos diz que decisões de compra são, em sua maioria, guiadas por associações emocionais inconscientes. O consumidor não compra o produto. Ele compra a sensação de quem ele se torna ao escolher aquela marca.



O que isso significa na prática?



Que se você não sabe quem você é, o consumidor também não vai saber. E o que ele não entende em segundos, ele ignora.



Não é falta de atenção do mercado. É falta de clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Espelho: a ferramenta que revela onde o marketing perde força&nbsp;</h2>



Aqui entra o que chamo de espelho estratégico — não como metáfora, mas como ferramenta real.



Escreva como você descreveria sua marca se ela fosse uma pessoa: como ela fala, o que ela defende, o que ela jamais faria. Use as mesmas perguntas para traçar a persona (seu público), mas para mapear a persona da sua marca. Depois escreva como seu marketing está comunicando.



O espaço entre essas duas descrições é o tamanho do ruído na sua comunicação.



É ali que o marketing perde força — não na escolha do canal, não no orçamento, não na frequência de posts. É na distância entre quem você acredita que sua marca é e quem o mercado ainda não consegue enxergar.



Carl Jung dizia que "até que você torne o inconsciente consciente, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." Nos negócios, esse inconsciente tem nome: é o autoconceito que nunca foi examinado. A crença sobre o que você merece ocupar, cobrar, defender. E apenas após essa autoconsciência, que as estratégias e ações vão fazer mais sentido.



<h2 class="wp-block-heading">Visibilidade não é presença&nbsp;</h2>



Existe uma distinção que uso muito com os negócios que acompanho e que muda completamente o jogo:



Há uma diferença entre estar visível e estar presente.



Visível é volume. É post diário. É campanha no ar. É métrica de alcance subindo.



Presente é outra coisa. Presente é quando alguém lê o que você escreveu e sente que você estava falando com ela. É quando sua marca é lembrada não pelo que fez, mas pelo que provocou. É quando o cliente escolhe você — não porque você apareceu mais, mas porque você soou verdadeiro.



Presença não se compra. Não se agenda. Não se delega para a IA gerar.



Presença emerge quando há coerência entre o que você acredita, o que você diz e o que você entrega.



E isso — só isso — começa antes do marketing. Começa com você e por você.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que antecedem qualquer estratégia&nbsp;</h2>



Então, antes do próximo post, antes da próxima campanha, antes de contratar mais tráfego para um funil que não converte, pergunte-se:



O que eu acredito que minha marca merece?



O que eu estou evitando nomear porque tenho medo de não ser suficiente?



Onde estou sendo genérico porque me sinto inseguro de ser específico?



Não são perguntas de coach. São perguntas de estrategista.



Porque o mercado não é ingrato. Ele é honesto. Ele responde exatamente ao que você projeta — inclusive as dúvidas que você não disse em voz alta.



No fim, o marketing é mesmo o espelho.



Mas o que ele reflete não é a sua campanha.



É a sua crença.



Primeiro na mente, depois na vida. E tudo começa com o que você decide acreditar sobre si mesmo — antes de qualquer estratégia.



Fontes:



<ul class="wp-block-list">
<li>James, W. (1890). The Principles of Psychology. Henry Holt and Company.</li>



<li>Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.</li>



<li>Jung, C. G. (1933). Modern Man in Search of a Soul. Harcourt, Brace &amp; World.</li>



<li>Harvard Business Review — The Business Case for Purpose (2015), Edelman &amp; HBR Analytics Services.</li>



<li>Markus, H. &amp; Wurf, E. (1987). The dynamic self-concept: A social psychological perspective. Annual Review of Psychology, 38, 299–337.</li>
</ul>



<a href="https://www.instagram.com/li.rizzo/">Aline Rizzo</a> é Neuroestrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da <a href="https://aplikasi.com.br/">Aplíkasi Inteligência em Marketing</a>. Escreve sobre marketing, comportamento humano e estratégia que sustenta marcas reais.

O Coronelismo no Brasil

Joel

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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