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O mundo dos negócios está mudando e 
para sobreviver as organizações precisam 
romper barreiras a fim de garantirem a 
permanência do seus negócios num mercado 
que tende a ser cada vez mais competitivo. 
Na verdade, a forma pela qual as organizações são conduzidas será responsável pelos seus resultados, e neste contexto, os responsáveis pela condução deste processo, representados genericamente na figura dos ocupantes de cargos com responsabilidades gerenciais, assumem relevada importância. Nesse sentido, observa-se que o trabalho a ser por eles, dificilmente pode ser dissociado do processo decisório e quando se fala sobre processo decisório não se pode, também, deixar de analisar as influências sofridas pelo decisor durante esse processo, uma vez que são diversos os fatores comportamentais que influenciam aqueles a quem compete decidir. 
 A primeira preocupação ao focalizar o processo decisório é conceituá-lo e caracterizá-lo no contexto organizacional, pois, a realidade atual nos conduz a situações em que na preocupação de levar sua empresa a uma situação desejada, as decisões tomadas passam a ter um relevante peso na vida de cada administrador podendo trazer conseqüências diretas e imediatas para a empresa. 
Na verdade, o processo decisório envolve alguns procedimentos necessários a definição de problemas, avaliação de alternativas e escolha de uma diretriz de ações e/ou soluções. Consiste em escolher um curso de ação entre várias alternativas para se defrontar com um determinado problema. Por representar uma ação efetiva, as decisões exigem um compromisso efetivo e difícil, uma vez que não existe decisões perfeitas em função de temos que ao optar por uma alternativa, renunciar a outras, o que pode gerar um sentimento de perda, mesmo quando a decisão é eficaz. 
A decisão deve ser considerada como a opção por um curso de ação escolhido por aquele que decide, que optou por determinado caminho por julgá-lo o mais eficiente à sua disposição para alcançar os objetivos ou o objetivo visado no momento ou seja, a melhor maneira de resolver um problema em aberto. Diz ainda que uma decisão é algo bem diferente do desempenho real do ato que a inspirou, é uma conclusão a que chegou um homem a respeito do que ele deve fazer em seguida. Também enfatiza que decisão é uma solução selecionada depois do exame de várias alternativas escolhida porque aquele que decide imagina ser o caminho eleito o mais eficaz para cumprir as metas programadas. 
A maioria dos estudos sobre processo decisório indica que os principais elementos do processo decisorial são o estado da natureza, isto é, as condições de incerteza , risco ou certeza que existem no ambiente que o tomador de decisões deve enfrentar. O tomador de decisão é o elemento que faz uma opção entre várias alternativas. Ele é sempre influenciado pela situação em que está envolvido pelos seus valores pessoais e o envolvimento social, e para resolver o problema tem objetivos, o fins ou resultados que quer atingir com seus atos. 
Pode-se dizer assim que uma decisão baseia-se em conhecimentos ou crenças sobre as relações de causa e efeito das opções disponíveis, e visa a alternativa cujas conseqüências são preferíveis. 
Existem algumas variáveis que interferem no processo de tomada de decisão importantes que devem ser levadas em consideração como: os objetivos da organização, os critérios de racionalidade e de eficacidade, as informações (a falta ou excesso, situação de incerteza, complexidade e conteúdo), raciocínio, valores, crenças, recursos, etc. Estas variáveis servem de apoio ao decisor, principalmente quando o conteúdo das informações possibilita formar uma base de conhecimento e ajuda no raciocínio, contribuindo para a formação de valores positivos (recursos) e a eliminação de crenças ou mitos, encaminhando o administrador para decisões acertadas e sua execução (ações) 
Se o administrador não tem o domínio de variáveis, às vezes fundamentais para o bom desempenho de seu trabalho, há o risco de gerenciar um processo decisório mal sucedido 
A importância da tomada de decisão na organização é bastante clara e pode ser percebida empiricamente em qualquer análise organizacional. E esta relação é tão estreita, observam os autores, que é impossível pensar a organização sem considerar a ocorrência constante do processo decisório. Conclui-se então que as atividades realizadas nas empresas, nos seus diversos níveis hierárquicos, são essencialmente atividades de tomada de decisão e de resolução de problemas.

O DESAFIO DA TOMADA DE DECISÃO

O mundo dos negócios está mudando e para sobreviver as organizações precisam romper barreiras a fim de garantirem a permanência do seus negócios num mercado que tende a ser cada vez mais competitivo. Na verdade, a forma pela qual as organizações são conduzidas será responsável pelos seus resultados, e neste contexto, os responsáveis pela condução [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O tarifaço ilustra que administrar vai muito além de organizar recursos internos. Exige visão ampla, capacidade de adaptação e liderança diante da incerteza



O recente “tarifaço” imposto pelos Estados Unidos sobre produtos brasileiros oferece um exemplo claro de como forças externas podem impactar profundamente o desempenho de uma organização, seja um país, uma empresa ou até mesmo um setor produtivo. Para os administradores, este episódio traz lições valiosas sobre gestão estratégica, negociação e resiliência.



Em primeiro lugar, evidencia-se a importância da análise do ambiente externo. Assim como na política internacional, no mundo corporativo as decisões raramente dependem apenas do que se controla internamente. Mudanças regulatórias, políticas econômicas e até decisões de concorrentes podem alterar o cenário de forma abrupta. Antecipar riscos e projetar cenários é, portanto, uma competência essencial para qualquer gestor.



Outro ponto fundamental é a capacidade de negociação e articulação. O Brasil, diante das tarifas, buscou canais diplomáticos, acionou instâncias multilaterais e procurou aliados na iniciativa privada norte-americana. Da mesma forma, empresas devem aprender a negociar não apenas em termos de preço, mas também de condições de mercado, regulamentações e relações de longo prazo. Construir redes de apoio pode ser a diferença entre o isolamento e a superação da crise.





A situação também reforça a necessidade da gestão de crises. Quando medidas inesperadas impactam o negócio, respostas rápidas, comunicação clara e estratégias de compensação tornam-se indispensáveis. Mais do que reagir, o administrador precisa inspirar confiança em colaboradores, clientes e parceiros, mostrando que há caminhos para mitigar os efeitos negativos.



Além disso, o episódio chama atenção para a importância da diversificação. O excesso de dependência de um único mercado ou cliente torna organizações vulneráveis a choques externos. Administradores devem pensar estrategicamente em diversificar sua base de clientes, fornecedores e canais, reduzindo riscos e garantindo maior resiliência.



Por fim, destaca-se o papel da comunicação institucional. O discurso de soberania adotado pelo Brasil demonstra como a narrativa e a forma de comunicar podem fortalecer a posição de negociação. No âmbito empresarial, gerir a imagem e a reputação é tão vital quanto gerir processos e recursos.



Em síntese, o tarifaço ilustra que administrar vai muito além de organizar recursos internos. Exige visão ampla, capacidade de adaptação e liderança diante da incerteza. Aos administradores, fica o recado: preparem-se para um mundo em que a estratégia não se limita às fronteiras da empresa, mas precisa dialogar constantemente com o ambiente global.

Quando a política vira case de administração: lições do tarifaço

Na constituição de uma holding pura Ltda., a lei abre espaço para flexibilidade, mas a prática empresarial recomenda cautela



A criação de uma holding de controle, também conhecida como holding pura, é uma ferramenta estratégica para centralizar a gestão de um grupo empresarial. Seu propósito exclusivo consiste em deter participações em outras companhias, sem se envolver diretamente nas suas operações diárias.



No entanto, um dilema prático e recorrente surge no momento de sua constituição:



👉 ao transferir as quotas de uma sociedade limitada (Ltda.) para a nova holding, que também será uma Ltda., é realmente necessário um laudo de avaliação pericial?



A resposta não é única e expõe uma tensão fascinante entre a liberdade concedida pela lei e a prudência exigida pela boa governança corporativa.



<h2 class="wp-block-heading">⚖️ A perspectiva legal: O que a lei realmente exige?</h2>



A legislação brasileira distingue de forma clara as regras de integralização do capital social conforme o tipo societário:



<h3 class="wp-block-heading">Para Sociedades Limitadas (Ltda.):</h3>



O Código Civil (art. 1.055, §1º) é notavelmente flexível. Ele permite que os próprios sócios atribuam valor aos bens ou direitos que serão integralizados ao capital social. Não há, portanto, exigência expressa de laudo de avaliação pericial para a constituição de uma Ltda.



Essa autonomia, contudo, vem acompanhada de uma contrapartida importante: os sócios respondem solidariamente, por até cinco anos, pela exatidão dessa avaliação.



<h3 class="wp-block-heading">Para Sociedades Anônimas (S.A.):</h3>



O cenário é distinto. A Lei nº 6.404/76 (Lei das S.A., art. 8º) exige que a integralização em bens seja acompanhada de laudo de avaliação elaborado por perito ou empresa especializada, aprovado em assembleia. A finalidade é inequívoca: proteger acionistas e credores, evitando que o capital social seja artificialmente inflado por ativos superavaliados.



➡️ Conclusão legal: para uma holding pura constituída como Ltda. que receberá quotas de outra Ltda., o laudo pericial não é obrigatório.





<h2 class="wp-block-heading">📊 Avaliação das quotas no ato da constituição</h2>



Se a lei dispensa o laudo nas Ltda., surge a pergunta: como atribuir valor às quotas transferidas para a holding?



A prática contábil adota como referência o patrimônio líquido contábil da sociedade operacional, apurado em:



Balanço patrimonial ou



Balancete de verificação recente (em geral, levantado até 60 dias antes da operação).



Esse critério assegura que a integralização seja feita com base em números auditáveis, evitando distorções no capital da holding. Além disso, a Lei nº 9.249/95, art. 23 ampara a integralização pelo valor contábil constante na declaração de bens, permitindo que a transferência de quotas não gere ganho de capital para o sócio pessoa física.



<h2 class="wp-block-heading">🔄 E depois da constituição? O papel do MEP</h2>



Uma vez criada a holding e registrado o investimento, entra em cena o Método da Equivalência Patrimonial (MEP).Previsto na Lei das S.A. (art. 248) e nas normas contábeis brasileiras, esse método serve para atualizar o valor do investimento da holding de acordo com as variações do patrimônio líquido da controlada.



Ou seja:



Na constituição: usa-se o valor contábil (PL da investida).



Após a constituição: aplica-se o MEP para manter a avaliação do investimento atualizada ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">🛡️ O argumento da prudência: quando o laudo pode ser recomendado?</h2>



Apesar da dispensa legal, há razões estratégicas para adotar um laudo de avaliação elaborado por especialista:



<h3 class="wp-block-heading">1.Segurança e prevenção de conflitos</h3>



<ol class="wp-block-list">
<li></li>
</ol>



<ol class="wp-block-list">
<li></li>
</ol>



<ol class="wp-block-list">
<li></li>
</ol>



Um laudo independente confere transparência e respaldo técnico, reduzindo o risco de disputas futuras entre sócios, herdeiros ou mesmo com o Fisco.



<h3 class="wp-block-heading">2.Mitigação da responsabilidade pessoal</h3>



Como os sócios respondem solidariamente pela exatidão da avaliação por até 5 anos, o laudo pode servir como “escudo” de governança, transferindo a responsabilidade técnica ao perito.



<h3 class="wp-block-heading">3.Conformidade fiscal robusta</h3>



A Receita Federal exige coerência entre os valores integralizados e os registros contábeis. O laudo afasta alegações de subavaliação ou superavaliação que poderiam gerar problemas fiscais.



<h3 class="wp-block-heading">4.Credibilidade em operações futuras</h3>



Uma holding que nasce com capital social documentado por laudo técnico transmite maior solidez a bancos, investidores e parceiros em operações de crédito, fusões ou incorporações.



<h2 class="wp-block-heading">💭 Um dilema estratégico em aberto</h2>



A análise conduz a uma reflexão inevitável.



De um lado, a lei brasileira concede simplicidade e autonomia aos sócios das Ltda., permitindo avaliação direta.De outro, a boa governança corporativa recomenda prudência, formalização e documentação técnica.



Isso nos leva a algumas perguntas que cada empresário, herdeiro ou gestor patrimonial deveria fazer:



É suficiente confiar na liberdade dada pelo Código Civil e assumir a responsabilidade solidária dos sócios?



Ou, diante da crescente complexidade dos patrimônios familiares e empresariais, seria mais prudente adotar a prática do laudo como blindagem preventiva, mesmo sem obrigatoriedade legal?



Até que ponto o ganho de praticidade ao dispensar o laudo supera os riscos de disputas societárias, questionamentos fiscais ou fragilidades na governança?



<h2 class="wp-block-heading">🎯 Conclusão</h2>



Na constituição de uma holding pura Ltda., a lei abre espaço para flexibilidade, mas a prática empresarial recomenda cautela.



Cada estrutura patrimonial exige análise sob medida — considerando objetivos estratégicos, perfil de risco e visão de longo prazo dos sócios.&nbsp;

Holding de controle (pura): a avaliação de quotas exige laudo pericial?

Ser empresário não é simples, mas se você acredita no que está fazendo, sabe onde quer chegar e está disposto a caminhar utilizando os caminhos e ferramentas corretas, você certamente chegará lá



Como consultor de negócios encontramos diariamente empresas com grande potencial de crescimento, mas engessadas por seus donos que não conseguem enxergar o futuro para se tornarem verdadeiramente empresários.



Durante mais de 25 anos atuando em pequenas e médias empresas desenvolvemos uma escala de evolução para empresas deste segmento. São 3 estágios que necessariamente precisam ser alcançados para que o antigo sonho de sucesso e independência financeira se transformem em realidade.&nbsp;



Para desenvolver esta escala mapeamos mais de 150 empresas. Estrutura, modelo de negócio, grau de conhecimento de seus gestores, pontos fortes e pontos a evoluir, e principalmente a capacidade do empreendedor de se enxergar como um empresário de sucesso. Em 100% das analises o fator pessoal foi o maior responsável pelo insucesso das empresas. Os donos do negócio não conseguiram evoluir, levar sua operação a uma escala maior permanecendo no 2º estagio até serem engolidos pela concorrência. &nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">1º Estágio: O empreendedor</h2>



É neste momento que tudo começa. Por necessidade, pela ilusão de mais liberdade, por acreditar no sucesso, começamos a empreender em determinado segmento, muitas vezes sem o devido conhecimento do que estamos fazendo. Neste estágio ainda não sabemos o que vai acontecer e nos entregamos de corpo e alma para transformar um sonho em realidade. Investimos tempo e dinheiro sem planejamento e sem uma simples analise do que estamos fazendo e se possuímos condições de evoluir.&nbsp;



Este estágio se caracteriza pela atuação do empreendedor. Ainda com receio de investir, assume a postura de tentar controlar tudo sozinho perdendo o foco e se transformando em apenas mais um deixando a figura do líder, empresário em segundo plano.





<h2 class="wp-block-heading">2º Estagio: O dono do negocio</h2>



Neste estagio as primeiras dificuldades já foram superadas e já nos sentimos donos do negócio, e esta é a grande armadilha. Como dono do negócio seu foco está apenas em vender e pagar contas. Você se esquece de se auto desenvolver e oferecer a sua equipe a capacitação necessária para que possam conduzi-lo ao 3º estagio. Você não tem um planejamento estratégico pronto e alinhado, sua gestão financeira se limita a controlar receita e despesa, você tem medo de investir em talentos contratando pelo valor do salário e não pelo grau de conhecimento. Seu foco não é ganhar dinheiro, mas sobreviver. Não tem controle sobre indicadores básicos como estoque, clientes, peças vendidas, margens, lucratividade, custos fixos, não busca ajuda profissional com medo de ouvir opiniões contrarias as suas e por entender equivocadamente que é caro ter uma operação organizada e lucrativa, se apegando a recursos de terceiros para manter o equilíbrio da operação. Costumo dizer em nossas palestras e cursos que este é o estagio em que brincamos de abrir e fechar a porta todos os dias.



<h2 class="wp-block-heading">3º Estagio: O empresário</h2>



Em primeiro lugar deixamos claro que não é fácil chegar a este estagio e talvez por isso, 1 a cada 5 empresa conseguem chegar.



Neste estágio você já aprendeu que não faz nenhum sentido ter um negocio e não ganhar dinheiro com ele. Já entendeu que todo o sacrifício feito precisa ter uma recompensa para que você possa usufruir junto com seus familiares momentos de alegria e descontração.



Neste estágio você não pensa só em vender, mas principalmente em ganhar dinheiro. Possui uma estrutura que atende as suas necessidades, controla e analisa resultados e utiliza seu precioso tempo para descobrir novas oportunidades. Já aprendeu que precisa estar cercado dos melhores e não dos mais baratos; já aprendeu que precisa ouvir sua equipe e entender as suas opiniões; já entendeu que opiniões de profissionais são mais importantes do que a fala de palpiteiros. Você chegou ao tão desejado mundo empresarial porque soube evoluir e quebrar barreiras pessoais.



Já não sei dizer quantas vezes ouvi a frase “ser empresário no Brasil não é fácil” e discordei.&nbsp;



Ser empresário não é simples, mas se você acredita no que está fazendo, sabe onde quer chegar e está disposto a caminhar utilizando os caminhos e ferramentas corretas, você certamente chegará lá.&nbsp;



Em qual estagio você está?



Sucesso!!

O DESAFIO DA TOMADA DE DECISÃO

Antônio Fonseca da Silva

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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Antônio Fonseca da Silva

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