leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A vontade em ter o próprio negócio, tornar-se independente financeiramente, está nos planos de muita gente, ainda mais em um país de incertezas e inseguranças econômicas. Porém, é preciso ter um espírito empreendedor e aprender a conviver com riscos relacionados ao próprio negócio e riscos mercadológicos que tem influência de acordo com a conjuntura do país.
&#13;
Outra forma de ter a tal independência financeira é investir no mercado financeiro, que é composto, por exemplo, pelos mercados: monetário, de câmbio, de crédito, de capitais, de derivativos, entre outros. Essa alternativa está cada vez mais pujante na cabeça e no sentimento das pessoas.
&#13;
As corretoras do mercado financeiro criaram condições para que as pessoas físicas passassem a ter ferramentas mínimas para poderem operar independentemente ou com ajuda de analistas, meio que democratizando algo que antes estava limitado às pessoas jurídicas e aos grupos de analistas altamente capacitados, que levam isso como profissão.
&#13;
Basicamente o mercado financeiro é composto por pessoas (físicas ou jurídicas) que tem déficit financeiro e por outras pessoas com superávit, que estão dispostas a emprestar e tomar emprestado, sob um prêmio, mais claramente falando, sobre juros relativos ao empréstimo, caracterizando uma intermediação financeira. Com o objetivo principal de maximizar o valor para o acionista ou investidor.
&#13;
	Analogamente ao empreendedor, a pessoa que decide atuar no mercado financeiro, precisa estudar sobre o negócio, aprender a calcular e estar disposta a tomar riscos, ou seja, pode-se dizer que é uma forma de empreendedorismo.
&#13;
	Logo, tornar-se um operador no mercado financeiro é uma tarefa árdua. Dependente do tempo e do conhecimento, pois, existem pessoas más intencionadas e, uma coisa que deveria ser legal, pode virar um pesadelo. Existem alguns casos famosos na história, como por exemplo o de Charles Ponzi, na década de 1920, que criou uma operação fraudulenta muito sofisticada, mais conhecida pelo termo “pirâmide”, que consistia em pagamentos de prêmios altíssimos à custa de dinheiro investido por pessoas que entravam no esquema posteriormente, porém, é um processo que tende à saturação, levando ao colapso. Outro exemplo, que aconteceu nesse ano de 2021, foi o caso de uma empresa denominada DeTrade Fund (DTF), teoricamente especializada em negociar criptomoedas, que prometia aos usuários (investidores), ferramentas otimizadas para alavancar e melhorar as negociações, onde seu CEO, Mark Jensen, aparecia em redes sociais fazendo propaganda e explicando o “esquema”; o golpe resultou em um prejuízo aproximado de 17 milhões de reais. Os usuários chegaram a pagar pela ferramenta, porém a empresa era fictícia e o CEO não passava de algo criado a partir de inteligência artificial, ou seja, nem era uma pessoa.
&#13;
	Apesar de existirem pessoas mal-intencionadas, o mercado financeiro é sério e tem muita gente ganhando dinheiro nele. E perdendo também, mas não por haver “esquemas”, mas sim por não saberem ao certo o que estão fazendo. Existem figuras famosas, muito conhecidas no meio financeiro, que comprovam que é possível ganhar dinheiro investindo nesse mercado. Podendo-se citar: Eugene Fama, Prêmio Nobel de Economia de 2013; George Soros, criador da Teoria da Reflexividade, entre os 30 mais ricos do mundo em 2017; Warren Buffet, terceira pessoa mais rica do planeta em 2018, que atua com o pensamento de ser um verdadeiro sócio das empresas que investe. Característica comum entre eles é que avaliam muito bem o investimento e prezam por investimentos de médio-longo prazo.
&#13;
Antes de mais nada é preciso se conhecer e definir o tipo de investidor: conservador, moderado ou agressivo. Atrelado diretamente ao nível de risco aceitado. Para cada tipo, é recomendado um produto financeiro, que estará relacionado com o resultado esperado. Operações mais ousadas tendem a ter retornos maiores, porém, em caso de perda, o prejuízo pode levar à falência.
&#13;
O investidor conservador é aquele que tem maior aversão ao risco, buscam a manutenção do seu patrimônio. Geralmente o objetivo deste tipo de investidor é receber retornos reais, acima da inflação, com o menor risco possível. Os investimentos mais recomentados a este tipo de investidor são a Poupança, CDB, Tesouro Direto e LCI. O investidor de perfil moderado é aquele que aceita correr alguns riscos para obter retornos um pouco acima do benchmark (índice de referência). Aqui é recomendada uma posição em Ações, Fundos Imobiliários, Fundos de Ações e até mesmo Fundos Multimercado, sendo que este tipo de investidor costuma ter uma mescla de posições conservadoras com algumas posições mais agressivas. Já, o investidor agressivo, que geralmente são os mais jovens, aceitam correr riscos maiores em busca de uma maior rentabilidade, mantendo maior parte de suas posições em ativos de renda variável, com a intenção de adquirir grandes retornos; este tipo de investidor costuma operar no mercado de Ações, Mercado a Termo, Mercado Futuro, Mercado de Opções, utilizando-se da alavancagem, o que muitas vezes pode trazer prejuízos maiores até mesmo do que o capital investido inicialmente.
&#13;
Após a definição do tipo de investidor, será preciso tomar uma decisão: definir as classes de ativo. O que será comprado e quanto isso representará na carteira, ou seja, como será a alocação dos ativos. E, para isso, existem três estratégias: i) estratégia passiva, que consiste em apenas seguir um benchmarking</em&gt;; ii) estratégia ativa, onde é feita alocação de parcelas pré-determinadas em cada classe de ativo, dentro de uma margem de manobra, a qual permite redefinições em relação às condições de mercado; iii) estratégia ativa com rebalanceamento, que é similar à estratégia ativa, porém com rebalanceamento (compra/venda) de ativos para mudança de categoria, quando necessário. Algumas pesquisas indicam que, em longo prazo, a alocação por classe de ativos é mais determinante para o desempenho da carteira do que a escolha dos ativos individuais.
&#13;
	O importante é construir uma carteira que reflita o estilo do investidor, composta por renda fixa e variável, buscando a diversificação, levando em conta, também, a duração ou prazo do investimento. E, o percentual que se investe em cada um, é o que vai determinar o retorno esperado. 
&#13;
A imensa maioria dos ativos financeiros, são de renda fixa e não de variável, devido às pessoas terem um perfil mais conservador. O grande dinheiro que movimenta o mundo, em investimento financeiro, é majoritariamente pertencente aos investidores institucionais (fundos de pensão). 
&#13;
Títulos de renda fixa representam uma dívida de alguém com alguém. E, em todos os casos, o investidor empresta dinheiro para uma instituição (governo, banco ou empresa) para recebê-lo posteriormente com juros. É algo similar quando se está negociando um fluxo de caixa futuro descontado, trazido a valor presente. Exemplos de investimentos em renda fixa: títulos públicos emitidos pelo governo (LTF, LTN), títulos emitidos por bancos (CDB, poupança), títulos emitidos por empresas (debêntures, CRI, CRA).
&#13;
Títulos de renda variável são aqueles nos quais a rentabilidade não é conhecida no momento da aplicação, pois o retorno vai depender de vários fatores como, por exemplo, o desempenho das empresas, o crescimento da economia, dos juros e do câmbio, além do comportamento do mercado em si. Na renda variável, o preço dos ativos pode sofrer fortes oscilações de valores, mas essa é uma classe que oferece um potencial de ganho mais alto. Exemplos de renda variável: ações, fundo de ações, câmbio, commodities, derivativos.
&#13;
Ray Dalio, fundador e co-presidente da Bridgewater Associates, que, nos últimos quarenta anos, tornou-se a maior e mais eficaz empresa de fundos hedge no mundo, autor best-seller do The New York Times, considerado uma das cem pessoas mais influentes do mundo pela Time, uma das cinquenta pessoas mais influentes do mundo pela Bloomberg Markets, prega que diversificação é o “Santo Graal” das Finanças. A partir do que a história do mercado financeiro tem mostrado, está mais do que comprovado que a diversificação traz mais estabilidade, deixando a carteira de investimento menos suscetível às variações de ciclos econômicos.
&#13;
Assim, definir o tipo de perfil do investidor é o início do processo e, por que não dizer que é a parte mais importante? Seguido pela definição do objetivo, podendo ser uma atuação para a manutenção do patrimônio ou, de fato, desejando-se trabalhar de forma a multiplicá-lo. Atuando de forma mais empreendedora, no sentido de arriscar mais, investindo tempo e energia. Porém, é preciso considerar que, para arriscar mais, é necessário estudar mais, conhecer mais, pois o valor em jogo pode trazer prejuízos irreparáveis. Para isso, o investidor conta com ferramentas de análise que, geralmente, são disponibilizadas pela própria corretora, onde ele pode fazer análises grafistas e até mesmo análise fundamentalista (análise de indicadores essenciais da empresa, análise relativa, análise por Fluxo de Caixa Descontado – FCD), além de informações disponíveis na mídia especializada.
&#13;
Algumas pessoas ingressam no mercado financeiro, através de compra e venda de ativos, como uma tentativa de complementar a renda; outras, como uma forma de demonstrar que conseguem ter êxito, como uma forma de provar para os demais que são capazes; existem também aqueles que buscam aumentar cada vez mais o patrimônio e, dentro dessa categoria, tem aqueles que buscam a riqueza instantânea, tentando “apostar” diariamente nesse mercado e conseguir rentabilidades dependendo, na maior parte das vezes, da sorte. De fato, é possível sim ganhar dinheiro no mercado financeiro, desde que entenda-se que é um mercado como outro qualquer, com suas regras e obrigações, vantagens e desvantagens, atuando de forma mais conservadora ou de forma mais empreendedora.
&#13; 
&#13;
Autor:
&#13;
Rogério E. Davanso, Engenheiro na Beontag, mestrando na FIA &#8211; Fundação Instituto de Administração.
&#13; 
&#13;
Coautor:
&#13;
Rodolfo Leandro de Faria Olivo é PhD em administração pela FEA-USP e professor de finanças, economia e empreendedorismo pela FIA &#8211; Fundação Instituto de Administração.
&#13; 
&#13; 
&#13;
Referências:
&#13;
https://pt.wikipedia.org/wiki/Esquema_Ponzi
&#13;
https://www.tecmundo.com.br/software/216005-empresa-golpe-r-17-mi-clientes-descobrem-ceo-ia.htm

O empreendedorismo no mercado financeiro

O empreendedorismo no mercado financeiro | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/29053317/images2Fposts2FNs0i3cVf71OaFxpB93xM-16fgwbqr13pc04k-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Manter e sustentar um negócio é um árduo desafio para os gestores de empresas, pois, além das questões operacionais e do próprio negócio em si, além de todo o malabarismo tributário, tem-se também que administrar o maior recurso da empresa: o recurso humano. Lidar com empresas é lidar com pessoas e, quando o assunto é pessoas, temos que considerar seu comportamento semelhante a sistemas complexos: não são determinísticos, são probabilísticos, com muitas interações. Logo, considerando que todos esses personagens estão inseridos num cenário global, vivendo dentro do mesmo mercado, constituído por outras empresas, pode-se extrapolar a ideia da complexidade para esse todo. E, como lidar com isso, obtendo o máximo de performance dessas pessoas? Sendo que, diferente de máquinas, as pessoas têm sentimentos, vivem bons ou maus momentos, não conseguem dar sempre o máximo de seu desempenho.Existem várias técnicas e métodos para gerir um negócio e, por mais que os gestores saibam aplica-las, contando com suas formações, pós-graduações, MBAs internacionais, experiência e tempo de carreira, vem-se a seguinte pergunta: como agir diante de uma situação adversa, que não estava prevista? Como as pessoas irão reagir?Por exemplo: em todos os anos é feito o famoso budget, o planejamento orçamentário, considerando algumas suposições, histórico de vendas, tendências, englobando todas as áreas da empresa, desde o comercial, administrativo, operacional, financeiro; evento no qual tenta-se prever o próximo período, o próximo ano.Mas, e se acontecer algo fora do script, algo fora do planejado? Como será a reação e o tempo de resposta? Pode-se ter o plano B, C, até o Z; do que vai adiantar se esses planos não forem elaborados para determinadas situações? As pessoas acabam sendo o fator decisivo nesses momentos. Elas que estão no dia-a-dia da empresa, atuando diretamente nos seus processos, interagindo uma com as outras, dentro e fora da empresa.Peguemos a empresa CCRR como exemplo, trazendo um pouco das ações que adotou na pandemia da COVID-19, mostrando também como vem conseguindo se adaptar às adversidades ao longo do tempo, fazendo um paralelo à Teoria da Antifragilidade, de Nassim Taleb, a qual explica que “antifrágil” não é somente ser ágil para retornar a sua forma anterior ao caos, mas também, se fortalecer, sair mais forte, diferente do que antes, para um modo melhorado, adaptado e aprimorado, aprendendo com os erros.Esse termo foi criado pelo próprio Nassim Taleb, escritor e um grande expoente do mercado financeiro. Aqui segue um trecho de seu livro explicando: “Algumas coisas se beneficiam de choques; elas prosperam e crescem quando expostas a volatilidade, aleatoriedade, desordem e estressores e adoram aventura, risco e incerteza. No entanto, apesar da onipresença do fenômeno, não há palavra para o exato oposto de frágil. Vamos chamá-lo de antifrágil. A antifragilidade está além da resiliência ou robustez.”. Continuando, ele explica que algo robusto ou resiliente pode muitas vezes ficar intacto em circunstâncias de crise, já o antifrágil se transforma, e até gosta de situações de erro, caos e desordem pois são nessas ocasiões que ele evolui. Para Taleb existe uma tríade que serve para todos os sistemas: frágil, robusto e antifrágil. O autor usa exemplos mitológicos para explicar. A Espada de Dâmocles seria a explicação para frágil. É uma história sobre o rei Dionísio, que aplica uma lição a um bajulador, chamado Dâmocles, que sempre dizia que a vida do rei era perfeita. Então, o rei Dionísio sugere que troquem de lugar por um dia e ele aceita. Não demorou muito a perceber, mas havia uma espada pendura sob sua cabeça, presa por um fio muito frágil. Dâmocles, ao perceber tal fragilidade, decidiu que não queria mais tal troca. Dionísio teve a intenção de aplicar uma lição, mostrando que apesar das vantagens de ser rei, existia sempre uma espada prestes a mata-lo, representando as fragilidades do reino, as preocupações, as incertezas; fazendo uma analogia às características frágeis aos líderes, que trazem riscos e ameaças aos negócios. O termo robusto vem da Ave Fênix, que renasce das cinzas, porém, da mesma forma anterior; ou seja, fazendo uma analogia, uma empresa, na tentativa de resistir a maus momentos, que podem ter sido causados por fragilidades, tende a torna-se robusta. Já, o termo antifrágil é representado pela Hidra: toda vez que alguém cortava uma de suas cabeças, duas nasciam no lugar. O autor ressalta em seu livro que para a Hidra perder uma cabeça isso tornava-a mais forte, evoluída!Uma rápida história sobre a CCRR: empresa com mais de 35 anos que, em 2011, nasceu da fusão de duas empresas privadas: uma, especialista na fabricação de matéria-prima para a indústria de etiquetas e rótulos, outra, especialista na fabricação de tais etiquetas e rótulos, geridas por seus fundadores, com perfis familiares, que se uniram para criar valor e buscar investimento externo. Ao passo que os seus negócios passaram a ficar mais “comoditizados”, decidiram investir em uma tecnologia incipiente chamada de RFID, acrônimo para Radio Frequency IDentification. Aumentando mais o seu valor de mercado, porém, trazendo um grande desafio para o novo grupo que estava se formando, pois a tecnologia RFID não era madura o suficiente na época para gerar receita que pudesse contribuir positivamente para o resultado, porém, tinha grande potencial. Em 2012 a unidade RFID foi criada, com a montagem de uma linha de fabricação e novas estruturas comercial, técnica e administrativa, para desbravar o mercado. Em meio a tudo isso, o Banco BTG Pactual, por meio de um de seus fundos de investimentos, fez um aporte, comprando uma parte da empresa e então o anseio por retornos mais firmes e por uma governança mais neutra e efetiva fizeram-se necessários. Ou seja, não dava mais para ser uma empresa familiar. Devido a todo esse cenário: fusão de duas empresas familiares, embates de ideias e no modo de como gerir os negócios, em plena criação de uma nova unidade de negócios, acionistas com apetite enorme e paciência zero, a empresa quase quebrou em 2014. Não pelo fator mercadológico, mas sim por questões administrativas, nas quais as pessoas começaram a fazer total diferença. O banco nessa época já havia conseguido obter a maior parte das ações, através de diluição acionária, em troca dos resultados prometidos, que não chegavam. Por ser o majoritário, iniciou algumas mudanças, trocando parte da diretoria, trazendo novos CEO e CFO, reformulando todo o negócio, conseguindo reduzir inclusive a dívida, utilizada para alavancar a empresa. De fato, a CCRR conseguiu superar essa fase ruim em sua história, saindo-se mais forte, seguindo a ideia da antifragilidade, fazendo com que suas unidades de negócio voltassem a dar lucro e a unidade de RFID começasse a “andar com suas próprias pernas”.Os anos seguintes também não foram um “passeio no parque”, mas as coisas começaram a acertar-se: os investidores passaram a ter mais confiança na empresa e a abertura aos novos investimentos acabou acontecendo, juntamente com o desenvolvimento do mercado para a tecnologia RFID no Brasil. Logo, a CCRR passou tirar proveito dos problemas encontrados. Um bom exemplo foi a saída encontrada para aumentar o volume de vendas: exportação das tags RFID. Na América do Sul, o Brasil e o México são os mercados mais evoluídos quando o assunto é RFID, porém, não mais do que os EUA, que já possui um mercado mais maduro. O desafio era ter um preço de venda competitivo, porém, para ter-se um preço competitivo, os custos de fabricação e matéria-prima precisam ser baixos; aí chegou-se a um paradoxo: os preços baixam quando o volume sobe, mas, como fazer isso em um mercado que ainda não tinha volume? Então, juntando a necessidade de criar e consolidar o mercado, a unidade de RFID foi tratada como uma startup, assumindo-se certos prejuízos e apostando-se no médio prazo, com lastro financeiro oriundo do próprio grupo, visto que as mudanças no “c-level” surtiram efeitos positivos e a empresa começou a prosperar. Dessa forma, aproveitando as questões entre China e EUA, iniciou-se a prospecção do mercado norte-americano que, após seis meses de trabalho, já começou a dar bons frutos.Em resumo, a CCRR, a partir de sua retomada, após os problemas que enfrentou, pode ser considerada como um exemplo de empresa antifrágil, a qual soube aproveitar as situações adversas e se adaptar, tornando-se mais forte a cada etapa.Após esse período de ajustes, crescimentos e vitórias, levando em conta a situação do mercado e os índices que o Brasil vinha alcançando, esperou-se que o ano de 2020 seria um ano próspero: com a dívida interna controlada, com a empresa saudável, com as novas máquinas terminando de serem instaladas (novos investimentos). Entretanto, veio a pandemia da COVID-19 e os planos, assim como o budget, ficaram completamente comprometidos. Especialmente para a unidade de RFID, que tem o seu maior volume de vendas representado pelo varejo moda; as vendas caíram, clientes suspenderam contratos, ficaram superestocados, prorrogaram pagamentos e, mais uma vez, a empresa precisou se reinventar.Num primeiro momento achou-se que tudo estava perdido! Aquela “gordurinha” de lucratividade que tinha sido acumulada no começo do ano – por causa do trabalho que vinha sendo feito, possibilitando a criação de uma base forte, com custos baixos, volumes de vendas altos, reflexo dos anos de trabalho anteriores – foi colocada em risco: passou a ser utilizada para manter a empresa nesse tempo de crise. O que parecia ser um pouco de lucro à mais, superior ao orçado, teve que ser usado para equalizar e amenizar os efeitos negativos da crise.Porém, apostas que foram feitas lá atrás, como por exemplo o investimento em tags para pedágios, cresceu! As empresas habilitadas a fornecerem esse tipo de tag iniciaram ações promocionais para estimular o uso e não necessitar de contato físico nas cabines das praças de pedágio, contribuindo para o aumento das vendas. Assim como também houve as Fintechs oferecendo a tag RFID de pedágio juntamente com o cartão de crédito, ambos sem anuidades, para incentivar a adesão e poder aumentar o número de clientes. E essas estratégias deram certo! Sendo que a CCRR estava preparada para atender a essa nova demanda, tendo que fazer algumas pequenas modificações e ajustes no operacional, mas, conseguindo se adaptar a essa nova demanda. Outro ponto que foi levado em consideração foi o mercado externo e, ao contrário do que as empresas estavam fazendo, a CCRR decidiu investir e abriu um escritório nos EUA, colocando mais força nos projetos externos, já que o mercado brasileiro estava congelado. E, o resultado começou a vir. Num primeiro momento, logo quando a crise teve início, a empresa achou que não iriam atingir nem 25% do orçado, porém, devido à necessidade de inovar e manter-se viva, a CCRR conseguiu ter êxito em suas ações, chegando a atingir, nesses meses de pandemia, uma média mensal de 70% do budget, sem contar com o que fora planejado. Isto quer dizer que: se os volumes voltassem aos patamares antes da crise, essas novas conquistas, a partir das ações que foram tomadas para se adaptar à crise, seriam somadas e a empresa teria um crescimento inesperado, o qual nem pensava-se que poderia ser alcançado, que foi proporcionado por essa situação adversa.Sabemos que será muito difícil as empresas retornarem aos patamares anteriores à crise, porém, assim como a CCRR, outras empresas também se adaptaram, evoluíram e estão conseguindo se manter, vendo possibilidades que nem haviam sido pensadas anteriormente, devido à zona de conforto ou à rotina que estavam vivenciando.Dizem que as inovações e as grandes ideias surgem com a necessidade! Muita coisa mudou e muitas coisas ainda vão mudar. O formato de trabalho home office, o qual muitas empresas relutavam a adotar, já está sendo amplamente discutido e, está mais do que provado, para inúmeras empresas, que funciona e pode trazer benefícios e economias. Um modelo híbrido vem sendo o mais comentado, já que as interações humanas ainda se fazem necessárias em muitas situações. A tecnologia já está no DNA das pessoas: nas chamadas de vídeo, nas mensagens, na nuvem e na quantidade de dados, nos serviços a partir de aplicativos de celular, na velocidade da Internet (fibra óptica tornou-se um dos novos desejos!).A palavra antifrágil faz cada vez mais sentido nesse mundo complexo em que vivemos, tornando-se um adjetivo às empresas que conseguem se adaptar – a partir de seu maior recurso, o humano – e aproveitar as oportunidades, possibilitando crescimento pós-traumático positivo, no lugar de retração ou estresse pós-traumático. E, falar de mundo complexo, é falar de complexidade: um sistema complexo é formado por agentes que interagem entre si, de várias maneiras diferentes, não podendo-se prever o que irá acontecer. O estudo do clima é um sistema complexo. Outro bom exemplo são os sistemas que envolvem pessoas; considerados sistemas complexos, logo, as organizações podem ser classificadas como complexas. E, as pessoas, mesmo inseridas em sistemas complexos, estão cada vez mais conseguindo evoluir, adaptando-se a essas novas situações, mesmo que ainda estimuladas por situações adversas, passando de resilientes para antifrágeis!<h3>Qual cenário você está vivendo nessa pandemia? Aprendendo ou sofrendo com a crise?</h3>	Algumas dicas práticas e rápidas de como não sofrer tanto com as crises: elimine as fragilidades do sistema, buscando, num primeiro momento, ser robusto, que é melhor do que ser frágil, tendo como meta ser antifrágil. Seguindo mais uma dica do Taleb: “sistemas complexos são enfraquecidos, até mortos, quando privados de estressores”. Além disso, é aconselhável remover aquilo que não dá certo, ao invés de acrescentar algo que talvez possa dar certo; comece removendo o que está em excesso, cortando gastos desnecessários e focando no que pode trazer maior retorno. Tente encontrar processos que poderiam ser adaptados à nova realidade, mudanças na maneira de fazer ou até mesmo adaptações de máquinas. Não existem padrões, as coisas não são lineares, ainda mais em situações caóticas, o que é existe é o dinamismo, logo, não existe uma receita pronta, cada empresa sabe aonde dói e as dores, na maioria das vezes, são diferentes. Manter as pessoas motivadas, mesmo que em tempo difíceis, pode ser um fator decisivo para o aparecimento de novas ideias e ações que possam trazer resultados positivos. É preciso cuidar bem dos colaboradores!Autor: Rogério E. Davanso, Engenheiro na CCRR, mestrando na FIA - Fundação Instituto de Administração.Coautor:Rodolfo Leandro de Faria Olivo é PhD em administração pela FEA-USP e professor de finanças, economia e empreendedorismo pela FIA - Fundação Instituto de Administração.

Aprendendo ou sofrendo com as crises?

O líder do seu morar precisa ser profissional e preparado para as suas necessidades. Historicamente, a governança de um condomínio sempre esteve associada à figura daquele vizinho aposentado ou com tempo livre que, munido de muita boa vontade, assumia a responsabilidade de cuidar das áreas comuns e mediar conflitos. No entanto, o mercado imobiliário e as dinâmicas sociais evoluíram.



Hoje, os condomínios são verdadeiros ecossistemas complexos, operando com orçamentos que rivalizam com os de médias empresas e mantendo infraestruturas que exigem alto grau de conhecimento técnico, jurídico e financeiro. Diante dessa realidade, a transição para um síndico profissional — atuando como um verdadeiro executivo do morar — deixou de ser um luxo para se tornar uma exigência primária de governança corporativa e proteção patrimonial.



Ainda assim, a mudança do modelo "caseiro" para uma gestão profissional costuma gerar atritos inerentes a qualquer processo de mudança cultural. Os condôminos (que na prática são os acionistas daquele ecossistema) temem a perda da proximidade, o impacto no fluxo de caixa e a burocratização. Para que essa transição de liderança ocorra sem traumas, o processo precisa ser conduzido sob os pilares do planejamento estratégico, transparência e gestão de stakeholders.



1. Visão de eficiência operacional, não apenas corte de custos



O primeiro passo da transição é a mudança de mindset financeiro. É preciso desmistificar a percepção de que um líder profissional representa "um gasto a mais" na folha de pagamento. Na prática, um gestor qualificado atua na mitigação de riscos e na otimização de recursos.



Ele possui a expertise necessária para renegociar contratos de fornecedores com base em métricas de mercado, otimizar escalas de colaboradores, evitar passivos trabalhistas e estruturar cronogramas de manutenções preventivas que poupam desembolsos milionários de caráter emergencial. O Retorno sobre o Investimento (ROI) gerado por essa eficiência técnica costuma superar o valor alocado em seus honorários.



2. Governança e diagnóstico de transição



A chegada de um líder profissional não deve ser interpretada como uma ruptura brusca ou uma crítica à gestão do morador anterior, mas sim como um rito de maturidade organizacional.



Realizar uma prestação de contas rigorosa e, se necessário, uma auditoria de transição, ajuda a "zerar o jogo". Esse processo garante compliance e permite que o novo executivo inicie seu planejamento estratégico embasado em um diagnóstico real da saúde financeira e estrutural do ativo, sem herdar responsabilidades ou passivos ocultos.



3. Gestão de stakeholders e Acordos de Nível de Serviço (SLA)



O sucesso da liderança moderna está na excelência da comunicação. A queixa mais comum durante a profissionalização é a sensação de distanciamento — o fim da conversa informal no corredor. O antídoto corporativo para isso é a união entre tecnologia e processos claros.



A implementação de Acordos de Nível de Serviço (SLAs) robustos, combinados a plataformas de gestão para comunicados, assembleias virtuais e rastreabilidade de chamados, garante que o morador seja ouvido e atendido com agilidade. A eficiência digital substitui a informalidade, entregando previsibilidade e respeito à jornada do usuário.



Empreendimentos contemporâneos, que já nascem integrados a inovações como matrizes de energia solar, automação de acessos, infraestrutura de smart lockers e espaços de convivência multiespécie, exigem uma operação impecável. Não é possível gerenciar o futuro da moradia com as ferramentas e o amadorismo do passado. Profissionalizar a liderança é, no fim das contas, a forma mais inteligente de blindar o patrimônio e elevar a qualidade de vida de todos os envolvidos.

A Liderança do seu morar: como preparar o condomínio para uma gestão profissional e estratégica

A transição energética costuma ser debatida como uma equação de tecnologia, infraestrutura, financiamento e regulação. Todos esses fatores são centrais. Mas existe uma variável menos discutida — e cada vez mais estratégica: quem está liderando essa transformação.



O setor de energia vive uma reorganização estrutural. Estamos falando da construção de uma nova economia, com cadeias produtivas mais complexas, modelos de negócio descentralizados, digitalização acelerada, novas exigências regulatórias e pressão crescente por eficiência ambiental e competitividade.



Nesse contexto, diversidade deixou de ser uma agenda periférica de ESG. Passou a ser uma questão de capacidade de execução.



<h2 class="wp-block-heading">O desequilíbrio ainda é estrutural</h2>



A indústria de energia ainda carrega uma distorção histórica. Segundo a International Energy Agency (IEA), mulheres representam cerca de um quinto da força de trabalho global no setor de energia. Em posições de liderança, a participação feminina está em 18%, acima dos 13% registrados em 2015, mas ainda abaixo da média da economia, de 25%. Ao mesmo tempo, a IEA aponta que o setor já emprega 76 milhões de pessoas no mundo e enfrenta gargalos crescentes de contratação, especialmente em funções técnicas aplicadas.



No Brasil, o cenário segue padrão semelhante. A pesquisa “Mulheres no Setor Elétrico”, conduzida pela Aneel em 2023, apontou que mulheres representavam 20,81% dos colaboradores das concessionárias, com presença concentrada em áreas administrativas e de serviços gerais. Em cargos de liderança, a participação feminina permanece limitada e se reduz ainda mais nos níveis mais altos de decisão.



Esses não são apenas indicadores sociais. São indicadores econômicos.



A transição energética vai exigir mais engenheiros, especialistas em dados, profissionais de regulação, líderes de inovação, gestores de projetos complexos, operadores de novas infraestruturas e executivos capazes de tomar decisões em ambientes de alta incerteza. Nenhum setor consegue acelerar uma transformação dessa escala operando abaixo do potencial de metade da sua base de talentos disponível.



Há sinais de mudança justamente nos segmentos mais conectados ao futuro da energia. Segundo a Agência Internacional de Energias Renováveis (IRENA), mulheres representam 32% dos empregos em energias renováveis, percentual superior ao de outros segmentos da energia. No solar fotovoltaico, a participação feminina chega a 40%.



Isso não significa que o problema esteja resolvido. A participação feminina ainda cai nas funções técnicas, operacionais e nos cargos de liderança. Mas os dados sugerem que os segmentos mais novos da economia energética podem estar menos presos aos padrões históricos da indústria tradicional e, portanto, mais abertos a novos modelos de formação, contratação e liderança.



Essa discussão precisa deixar de ser tratada como concessão. Diversidade é inteligência organizacional.



Empresas com times mais diversos tendem a ampliar repertório, reduzir vieses, melhorar a leitura de risco e tomar decisões com mais qualidade. A correlação entre diversidade e desempenho também se tornou mais evidente nos estudos corporativos. Em relatório de 2023, a McKinsey apontou que empresas no quartil superior de diversidade de gênero em equipes executivas tinham 39% mais probabilidade de apresentar performance financeira superior em relação às empresas no quartil inferior.



No setor de energia, essa lógica é ainda mais relevante. A transição energética combina infraestrutura pesada, inovação tecnológica, capital intensivo, impacto ambiental, pressão social e articulação público-privada. São decisões que exigem múltiplas perspectivas. Quanto mais complexa a transformação, maior o custo de ter sempre as mesmas pessoas olhando para os mesmos problemas da mesma maneira.



É por isso que a agenda social do ESG precisa ser reposicionada. Capital humano é infraestrutura da transição energética. Formação, inclusão, retenção e promoção de mulheres no setor não são temas acessórios. São parte da competitividade da indústria.



A importância dessa agenda também começa a se refletir em diferentes espaços de discussão do setor. Temas ligados à formação de lideranças, desenvolvimento de talentos e diversidade vêm ganhando relevância ao lado dos debates sobre inovação, tecnologia e descarbonização, reforçando a compreensão de que a transição energética depende tanto de infraestrutura quanto de capital humano.



Essa tendência pode ser observada em iniciativas que buscam ampliar a discussão sobre liderança e desenvolvimento de talentos no setor. Eventos como o Energy Summit, por exemplo, vêm incorporando de forma cada vez mais estruturada temas ligados à diversidade, inclusão e formação de lideranças ao lado das discussões sobre inovação, tecnologia e descarbonização. Entre as profissionais que têm contribuído para esse debate estão Page Crahan, General Manager da Tapestry, projeto da X voltado à aplicação de inteligência artificial em redes elétricas; Myfanwy Price Wolf, Commercialization Director da Climate Investment; Fernanda Delgado, CEO da Associação Brasileira da Indústria do Hidrogênio Verde; e Jéssica Silva, codiretora executiva do Sistema B Brasil, entre outras lideranças que atuam em diferentes frentes da transição energética.&nbsp;



O ponto não é transformar a presença feminina em vitrine. É reconhecer que os temas centrais da transição energética já contam com mulheres ocupando posições relevantes de pensamento, influência e tomada de decisão.



O desafio agora é fazer com que essa presença deixe de ser exceção e se torne estrutura.



A transição energética será medida em megawatts, investimentos, emissões evitadas e novas tecnologias. Mas também será medida pela capacidade do setor de atrair, formar e promover os talentos que hoje ainda ficam fora das principais decisões.



O futuro da energia será mais limpo, mais digital e mais descentralizado. A pergunta é se ele também será mais diverso.



Para as empresas que entenderem isso antes, a resposta pode deixar de ser apenas um compromisso reputacional e se tornar uma vantagem competitiva.

A transição energética tem um gargalo pouco discutido: quem vai liderá-la?

Líderes monitoram lucro, produtividade e turnover. Mas existe um indicador que impacta todos eles simultaneamente e ainda não tem linha no dashboard.Durante décadas, as organizações aperfeiçoaram seus sistemas de controle. Métricas financeiras, OKRs, indicadores de eficiência. Aprendemos a medir quase tudo que importa para o resultado. Exceto uma coisa.A capacidade das pessoas de continuarem entregando.Não a entrega do mês. A capacidade sustentada, aquela que não colapsa sob pressão, que não desaparece depois de um trimestre intenso, que não vai embora junto com o profissional que pediu demissão na segunda-feira. Essa capacidade tem nome: Sustentabilidade humana. &nbsp;E ela não está em nenhum balanço, mas está em tudo que o balanço reflete."Nunca tivemos tanta tecnologia. E nunca vimos tantos profissionais emocionalmente esgotados. Isso não é coincidência é o sinal de um modelo de gestão que chegou ao seu limite."Como o invisível aparece nos númerosO custo do esgotamento não chega com etiqueta. Ele se disfarça em indicadores que já estão no seu relatório você só ainda não sabe ler a causa:01&nbsp; QUANDO A ENERGIA CAIA clareza desaparece. Decisões ficam reativas, lentas e mais caras de corrigir.02&nbsp; QUANDO A SOBRECARGA AUMENTAA inovação paralisa. O time executa, mas ninguém pensa mais à frente.03&nbsp; QUANDO A CONEXÃO ENFRAQUECEO engajamento evapora. O colaborador está presente e completamente ausente.O resultado aparece como: afastamentos, burnout, conflitos internos, perda de talentos e queda de produtividade. São sintomas. A doença é outra: uma organização que investe em estratégia e ignora o que sustenta qualquer estratégia, as pessoas.US$1T perdidos/ano emprodutividade globalR$4 retorno para cadaR$1 investido em57% dos afastamentosno Brasil: transtornos23% mais lucro em equipescom alto engajamentoA pergunta que líderes inovadores estão fazendo diferentePor anos, a métrica central foi: quanto produzimos?A pergunta que está redefinindo liderança na próxima década é outra: estamos criando condições para que as pessoas permaneçam saudáveis enquanto produzem?Essa mudança não é filosófica. É financeira. Empresas que respondem bem a essa pergunta retêm melhores talentos, apresentam menor sinistralidade nos planos de saúde, tomam decisões mais rápidas e constroem culturas que resistem às crises, inclusive as crises que ainda não têm nome.Bem-estar não é benefício. É estratégia. Sustentabilidade humana não é pauta de RH. É pauta de negócio.METODOLOGIAMSHI - Modelo de Sustentabilidade Humana IntegradaDesenvolvido por Luciana Ferreira, o MSHI é uma metodologia reconhecida internacionalmente que conecta bem-estar, performance e resultados sustentáveis na era da inteligência artificial. Parte do princípio de que alta performance não pode ser dissociada de saúde e que organizações que tratam essas dimensões de forma integrada constroem vantagem competitiva real, mensurável e duradoura."Empresas sustentáveis precisam de pessoas sustentáveis. E pessoas sustentáveis precisam de líderes que saibam disso."Se você é líder, gestor ou profissional de RH em nível estratégico e quer entender como aplicar sustentabilidade humana como estratégia de negócio acompanhe o conteúdo, contrate minhas palestras e leve essa conversa para dentro da sua organização.

O empreendedorismo no mercado financeiro

Rogério E. Davanso

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

Sobre o autor

Rogério E. Davanso

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

A Liderança do seu morar: como preparar o condomínio para uma gestão profissional e estratégica

A transição energética tem um gargalo pouco discutido: quem vai liderá-la?

O custo invisível que está destruindo empresas e ninguém está medindo