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O Dia das Mães costuma evocar memórias afetivas e homenagens, mas também pode ser um convite à reflexão sobre os muitos papéis que exercemos. Para quem é mãe e profissional, essa conciliação é diária, intensa e, muitas vezes, desafiadora. Mas ela também pode ser fonte de orgulho, amadurecimento e transformação.
Com mais de 20 anos de atuação no mercado financeiro, vivi de perto os dilemas e a beleza dessa jornada. Lembro de quando minha filha tinha quatro anos e, diante de uma rotina intensa de viagens, eu tentava sempre explicar minhas ausências. Em um domingo à noite, ela me interrompeu: “Mãe, eu sei que seu trabalho é importante e que você é feliz trabalhando. Tenho muito orgulho de você.” A maturidade da fala me desarmou. Ela era pequena, mas entendeu algo essencial: minha presença emocional era constante, mesmo quando não havia como ser física.
A partir dali, parei de me justificar. Entendi que o vínculo que construímos era seguro o suficiente para suportar a distância temporária. E que, ao mostrar que meu trabalho me realizava, eu também ensinava sobre propósito, responsabilidade e realização pessoal.
Nem sempre é fácil. A culpa aparece. A rotina falha. A agenda aperta. A gente esquece uma apresentação na escola ou perde a paciência num dia difícil. Mas os acertos são maiores. E o exemplo, ainda maior. Foi assim, inclusive, que tomei a decisão de aceitar um novo desafio profissional que exigiu uma mudança de cidade. Minha filha ficou com o pai em Porto Alegre por um tempo e, quando expliquei a situação, ela me respondeu com segurança: “Se é o que você quer, pode ir. Vai dar tudo certo.” Hoje estamos juntas novamente em Florianópolis. Ela acompanha minha rotina, torce por mim e vibra a cada conquista.
Essa experiência me ensinou que o equilíbrio não está em fazer tudo ao mesmo tempo, mas em estar inteira em cada momento. Que uma agenda bem organizada — profissional e pessoal — é aliada, e que contar com uma rede de apoio, dentro e fora de casa, é fundamental. Conversar com outras mulheres também foi essencial para mim. Encontrei inspiração em histórias parecidas, nas dúvidas compartilhadas e nas vitórias celebradas em rede.
A maternidade não limitou minha carreira. Pelo contrário: me fez mais empática, mais humana, mais eficiente. Fui promovida durante a gravidez e, depois, novamente com minha filha ainda pequena. Aprendi a liderar com escuta, a tomar decisões com mais consciência e a valorizar ainda mais meu tempo. Acredito, inclusive, que as empresas têm muito a ganhar ao enxergar a maternidade como um momento de desenvolvimento, não de interrupção.
Às mulheres que vivem esse duplo papel, deixo meu recado: não se cobrem tanto. Sejam generosas consigo mesmas. Erros fazem parte. Mas há muita beleza na jornada. E nossos filhos crescem assistindo à força que é viver com propósito — dentro e fora de casa.

O equilíbrio possível de carreira e maternidade quando há apoio e propósito

O Dia das Mães costuma evocar memórias afetivas e homenagens, mas também pode ser um convite à reflexão sobre os muitos papéis que exercemos. Para quem é mãe e profissional, essa conciliação é diária, intensa e, muitas vezes, desafiadora. Mas ela também pode ser fonte de orgulho, amadurecimento e transformação.Com mais de 20 anos de atuação no mercado financeiro, vivi de perto os dilemas e a beleza dessa jornada. Lembro de quando minha filha tinha quatro anos e, diante de uma rotina intensa de viagens, eu tentava sempre explicar minhas ausências. Em um domingo à noite, ela me interrompeu: “Mãe, eu sei que seu trabalho é importante e que você é feliz trabalhando. Tenho muito orgulho de você.” A maturidade da fala me desarmou. Ela era pequena, mas entendeu algo essencial: minha presença emocional era constante, mesmo quando não havia como ser física.A partir dali, parei de me justificar. Entendi que o vínculo que construímos era seguro o suficiente para suportar a distância temporária. E que, ao mostrar que meu trabalho me realizava, eu também ensinava sobre propósito, responsabilidade e realização pessoal.Nem sempre é fácil. A culpa aparece. A rotina falha. A agenda aperta. A gente esquece uma apresentação na escola ou perde a paciência num dia difícil. Mas os acertos são maiores. E o exemplo, ainda maior. Foi assim, inclusive, que tomei a decisão de aceitar um novo desafio profissional que exigiu uma mudança de cidade. Minha filha ficou com o pai em Porto Alegre por um tempo e, quando expliquei a situação, ela me respondeu com segurança: “Se é o que você quer, pode ir. Vai dar tudo certo.” Hoje estamos juntas novamente em Florianópolis. Ela acompanha minha rotina, torce por mim e vibra a cada conquista.Essa experiência me ensinou que o equilíbrio não está em fazer tudo ao mesmo tempo, mas em estar inteira em cada momento. Que uma agenda bem organizada — profissional e pessoal — é aliada, e que contar com uma rede de apoio, dentro e fora de casa, é fundamental. Conversar com outras mulheres também foi essencial para mim. Encontrei inspiração em histórias parecidas, nas dúvidas compartilhadas e nas vitórias celebradas em rede.A maternidade não limitou minha carreira. Pelo contrário: me fez mais empática, mais humana, mais eficiente. Fui promovida durante a gravidez e, depois, novamente com minha filha ainda pequena. Aprendi a liderar com escuta, a tomar decisões com mais consciência e a valorizar ainda mais meu tempo. Acredito, inclusive, que as empresas têm muito a ganhar ao enxergar a maternidade como um momento de desenvolvimento, não de interrupção.Às mulheres que vivem esse duplo papel, deixo meu recado: não se cobrem tanto. Sejam generosas consigo mesmas. Erros fazem parte. Mas há muita beleza na jornada. E nossos filhos crescem assistindo à força que é viver com propósito — dentro e fora de casa.

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Entre algoritmos, rankings e recomendações automáticas, a influência de uma boa indicação continua surpreendentemente humana



Nas discussões recentes sobre o crescimento de livros produzidos com apoio de inteligência artificial, o foco costuma estar nos autores, nas ferramentas e na velocidade de publicação.



Mas, para quem está procurando uma boa leitura, a pergunta permanece a mesma: o que vale a pena ler?



Os livros que mais me marcaram raramente apareceram na minha frente por acaso. Quase sempre havia alguém no caminho. Uma resenha, uma conversa, uma recomendação repetida mais de uma vez por pessoas diferentes.



O livro importava. Mas havia algo que vinha antes dele: a confiança.



A conexão não era construída com uma marca ou com um mecanismo de busca, mas com uma pessoa. Conhecíamos suas preferências, seus exageros, os gêneros que costumava evitar e até os livros que abandonava pela metade. Essa familiaridade transformava uma recomendação em algo valioso.



Nas comunidades de leitores, os livros nem sempre encontravam seu público pelos caminhos mais óbvios.&nbsp;Muitos títulos ganharam relevância não porque receberam mais investimento ou visibilidade, mas porque alguém encontrou as palavras certas para explicar por que aquela leitura merecia ser descoberta.



Essa dinâmica me parece especialmente interessante neste momento. A tecnologia tornou a produção mais acessível, reduziu barreiras e ampliou a quantidade de conteúdo disponível. O resultado é um cenário em que publicar deixou de ser o principal desafio. Encontrar relevância passou a ser.



A IA pode acelerar a produção em uma escala inédita. Pode gerar mais títulos, mais rápido e por menos custo. O que ela não consegue reproduzir é a trajetória que nos faz confiar na recomendação de alguém. A confiança nasce da convivência, da consistência e da percepção de que existe uma pessoa real por trás daquela indicação.



E talvez essa seja uma reflexão que vai muito além dos livros.



Vivemos cercados por rankings, recomendações automáticas, algoritmos e sistemas cada vez mais sofisticados para nos ajudar a escolher. Escolher o que assistir. O que ouvir. O que comprar. O que ler.



Mesmo assim, boa parte das nossas decisões continua sendo influenciada por pessoas.



A opinião de um colega costuma pesar mais do que dezenas de avaliações anônimas. Um especialista que acompanhamos há anos tem mais influência do que uma lista genérica. Uma indicação feita por alguém cujo repertório conhecemos continua carregando um valor difícil de replicar.



Hoje temos mais ferramentas para descobrir livros do que em qualquer outro momento. E, curiosamente, volta e meia me pego procurando a mesma coisa que procurava anos atrás: alguém cuja opinião valha a pena acompanhar.



Algumas leituras ainda chegam da mesma forma que chegavam vinte anos atrás: pela empolgação de alguém que não conseguiu guardá-las para si.

Você ainda sabe em quem confiar para escolher um livro?

Em ambientes de alta pressão — seja na sala de emergência de um hospital ou na sala de reuniões de uma grande corporação —, o instinto imediato diante do caos é a centralização. Historicamente, fomos ensinados a valorizar a figura do "líder-herói": aquele profissional incansável que absorve toda a carga, apaga os incêndios diários e detém a palavra final sobre cada detalhe operacional. No entanto, a realidade da gestão contemporânea cobra um preço altíssimo por esse modelo. O líder que resolve tudo está, sem perceber, garantindo que o problema sistêmico nunca seja efetivamente solucionado.



Como médico gestor, passei mais de uma década liderando equipes em Unidades de Terapia Intensiva (UTIs) e Prontos-Socorros — ecossistemas onde a ineficiência logística pode custar vidas. Nesse cenário, aprendi que a verdadeira liderança não se mede pela capacidade de resolver crises individualmente, mas pela habilidade de construir uma governança estruturada que torne as crises uma exceção, e não a regra - uma lição que se aplica a qualquer modelo de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha do ego e a falsa sensação de controle</h2>



A centralização excessiva frequentemente nasce de um lugar de boas intenções, mas é rapidamente retroalimentada pelo ego. Quando um gestor acredita que sua intervenção direta é a única barreira entre o lucro e o caos institucional, ele sabota o pilar mais importante de qualquer empresa: a autonomia da sua equipe.



Profissionais que operam sob o escrutínio constante de um líder centralizador desenvolvem o que a psicologia organizacional chama de "desamparo aprendido". Eles param de inovar, evitam tomar decisões e aguardam ordens. O resultado é um ambiente organizacional engessado, onde o esgotamento (burnout) dita o ritmo e a empresa perde a sua capacidade de escala. Empresas emocionalmente sustentáveis não dependem de heróis exaustos; elas dependem de pessoas seguras psicologicamente e de processos claros.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e Tecnologia: delegando a burocracia, preservando o humano</h2>



A transição de um modelo centralizador para uma gestão de alto desempenho exige a implementação de governança e tecnologia. No setor de saúde, por exemplo, identificamos que o maior gargalo não era a falta de talento clínico, mas a ausência de processos sistêmicos estruturados.



Quando introduzimos a Inteligência Artificial e a análise de dados para organizar a logística — prevendo fluxos, organizando escalas e otimizando recursos —, não estamos terceirizando o pensamento humano para algoritmos. Pelo contrário. Estamos assumindo o controle do risco organizacional. Ao delegar a complexidade logística e burocrática para a máquina, libertamos o profissional para exercer aquilo que a tecnologia não pode replicar: o julgamento crítico, a estratégia e, acima de tudo, a empatia.



Na prática corporativa, isso significa mapear fluxos e estabelecer protocolos inegociáveis. Um líder orientado por dados entende que sistemas e algoritmos são as redes de segurança que permitem que sua equipe caminhe na corda bamba da inovação sem medo de cair.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da liderança é sistêmico</h2>



O mercado não tolera mais amadorismo logístico mascarado de esforço heróico. Liderar com inteligência emocional no século 21 exige a humildade de sair do centro do palco e atuar como o arquiteto do sistema.



O líder do futuro é aquele que estrutura a governança clínica ou corporativa de tal forma que a operação funcione com excelência mesmo na sua ausência. Somente quando abrimos mão da vaidade de sermos indispensáveis no microgerenciamento é que nos tornamos, de fato, fundamentais para a estratégia e para a sustentabilidade de longo prazo das nossas organizações.

O Risco Estratégico do "Líder-Herói": Por que centralizar crises destrói a autonomia e a sustentabilidade do negócio

O Diabo Veste Prada não é somente um filme de moda, ele inegavelmente fala sobre liderança e dos excessos que, por muito tempo, foram tolerados em nome da performance



Em&nbsp;O Diabo Veste Prada 2, essa camada fica ainda mais evidente. Não porque Miranda Priestly, interpretada Meryl Streep tenha mudado, mas porque o ambiente ao redor dela mudou. E isso muda tudo.&nbsp;



Entra em cena Amari, interpretada por Simone Ashley, uma assistente que não apenas executa, ela observa, antecipa e, principalmente, corrige. Em momentos quase imperceptíveis, interfere em falas que, em outro tempo, passariam como “estilo Miranda”, mas que hoje carregariam consequências reais. Jurídicas. Reputacionais. Culturais.&nbsp;



E é aqui que o filme deixa de ser entretenimento e vira espelho.&nbsp;



Porque a pergunta não é se Miranda sobreviveria a esse novo mundo. A pergunta é se você sobreviveria ao seu próprio “cúmplice” - alguém ao seu lado, em tempo real, ajustando o que você diz, suavizando o que você pensa, protegendo você de si mesma.&nbsp;



A liderança de Miranda sempre flertou com o limite. Frases duras, exigências desproporcionais, pouca escuta, zero filtro. Durante anos, isso foi interpretado como excelência. Hoje, o mesmo comportamento pode ser classificado como ambiente tóxico, assédio moral ou gestão por medo. E não é mais uma questão de percepção, é de risco concreto.&nbsp;



O que antes ficava restrito aos bastidores agora ganha luz. Times expõem. Plataformas amplificam. Áreas de compliance entram. O jurídico acompanha. A cultura cobra.&nbsp;



E, no meio disso tudo, surgem os “cúmplices”.&nbsp;



Não no sentido conspiratório, mas como figuras que orbitam o poder com a função de conter danos. Profissionais que ajustam discursos, traduzem intenções e evitam que lideranças ultrapassem linhas que já não são mais aceitáveis. Gente que, muitas vezes, segura a tensão entre o que o líder quer dizer e o que ele pode dizer.&nbsp;



A questão é que esse mecanismo, por si só, não resolve o problema. Porque quando alguém precisa constantemente recalibrar sua fala, talvez o problema não esteja na frase, mas na forma de pensar que a originou.&nbsp;



É aqui que a provocação se aprofunda. Se você se identifica, ainda que minimamente, com a postura de Miranda na cobrança, na impaciência, na dureza travestida de eficiência, talvez valha a pergunta incômoda: quantas vezes você já “escorregou” sem perceber?&nbsp;



Quantas falas, que na sua cabeça eram apenas diretas, poderiam ser interpretadas como desrespeito? Quantas decisões, tomadas em nome do resultado, deixaram rastros de desgaste na equipe?&nbsp;



E mais, você tem alguém ao seu lado que te diga isso? Ou só pessoas que administram o impacto depois? Porque há uma diferença brutal entre ter um “cúmplice” que protege sua imagem e ter alguém que desafia seu comportamento.&nbsp;



O primeiro mantém o jogo funcionando. O segundo muda o jogo.



O Diabo Veste Prada 2 acerta ao mostrar que até as lideranças mais estabelecidas já não operam no mesmo nível de liberdade. Existe uma nova camada de vigilância, sim, mas existe também uma nova expectativa de consciência. A própria&nbsp;NR-1, ao reforçar a gestão de riscos psicossociais no ambiente de trabalho, coloca comportamento e comunicação no radar das empresas com implicações diretas.&nbsp;



Não é mais apenas uma questão de estilo de liderança, mas de responsabilidade formal. O que antes era tolerado como “perfil forte” hoje pode configurar risco ocupacional, com desdobramento. E talvez esse seja o ponto mais desconfortável para quem lidera. Não é sobre o que você quis dizer. É sobre o efeito do que foi dito.&nbsp;



Sobreviver ao “cúmplice” não é aceitar correções em público ou ajustar o discurso na superfície. É encarar, com honestidade, o próprio estilo de liderança.&nbsp;



Porque o maior risco hoje não é ser corrigida. É precisar ser corrigida o tempo todo e ainda assim não mudar.

O equilíbrio possível de carreira e maternidade quando há apoio e propósito

Luciane Erbetta

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Luciane Erbetta

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