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O Dia das Mães costuma evocar memórias afetivas e homenagens, mas também pode ser um convite à reflexão sobre os muitos papéis que exercemos. Para quem é mãe e profissional, essa conciliação é diária, intensa e, muitas vezes, desafiadora. Mas ela também pode ser fonte de orgulho, amadurecimento e transformação.
Com mais de 20 anos de atuação no mercado financeiro, vivi de perto os dilemas e a beleza dessa jornada. Lembro de quando minha filha tinha quatro anos e, diante de uma rotina intensa de viagens, eu tentava sempre explicar minhas ausências. Em um domingo à noite, ela me interrompeu: “Mãe, eu sei que seu trabalho é importante e que você é feliz trabalhando. Tenho muito orgulho de você.” A maturidade da fala me desarmou. Ela era pequena, mas entendeu algo essencial: minha presença emocional era constante, mesmo quando não havia como ser física.
A partir dali, parei de me justificar. Entendi que o vínculo que construímos era seguro o suficiente para suportar a distância temporária. E que, ao mostrar que meu trabalho me realizava, eu também ensinava sobre propósito, responsabilidade e realização pessoal.
Nem sempre é fácil. A culpa aparece. A rotina falha. A agenda aperta. A gente esquece uma apresentação na escola ou perde a paciência num dia difícil. Mas os acertos são maiores. E o exemplo, ainda maior. Foi assim, inclusive, que tomei a decisão de aceitar um novo desafio profissional que exigiu uma mudança de cidade. Minha filha ficou com o pai em Porto Alegre por um tempo e, quando expliquei a situação, ela me respondeu com segurança: “Se é o que você quer, pode ir. Vai dar tudo certo.” Hoje estamos juntas novamente em Florianópolis. Ela acompanha minha rotina, torce por mim e vibra a cada conquista.
Essa experiência me ensinou que o equilíbrio não está em fazer tudo ao mesmo tempo, mas em estar inteira em cada momento. Que uma agenda bem organizada — profissional e pessoal — é aliada, e que contar com uma rede de apoio, dentro e fora de casa, é fundamental. Conversar com outras mulheres também foi essencial para mim. Encontrei inspiração em histórias parecidas, nas dúvidas compartilhadas e nas vitórias celebradas em rede.
A maternidade não limitou minha carreira. Pelo contrário: me fez mais empática, mais humana, mais eficiente. Fui promovida durante a gravidez e, depois, novamente com minha filha ainda pequena. Aprendi a liderar com escuta, a tomar decisões com mais consciência e a valorizar ainda mais meu tempo. Acredito, inclusive, que as empresas têm muito a ganhar ao enxergar a maternidade como um momento de desenvolvimento, não de interrupção.
Às mulheres que vivem esse duplo papel, deixo meu recado: não se cobrem tanto. Sejam generosas consigo mesmas. Erros fazem parte. Mas há muita beleza na jornada. E nossos filhos crescem assistindo à força que é viver com propósito — dentro e fora de casa.

O equilíbrio possível de carreira e maternidade quando há apoio e propósito

O Dia das Mães costuma evocar memórias afetivas e homenagens, mas também pode ser um convite à reflexão sobre os muitos papéis que exercemos. Para quem é mãe e profissional, essa conciliação é diária, intensa e, muitas vezes, desafiadora. Mas ela também pode ser fonte de orgulho, amadurecimento e transformação.Com mais de 20 anos de atuação no mercado financeiro, vivi de perto os dilemas e a beleza dessa jornada. Lembro de quando minha filha tinha quatro anos e, diante de uma rotina intensa de viagens, eu tentava sempre explicar minhas ausências. Em um domingo à noite, ela me interrompeu: “Mãe, eu sei que seu trabalho é importante e que você é feliz trabalhando. Tenho muito orgulho de você.” A maturidade da fala me desarmou. Ela era pequena, mas entendeu algo essencial: minha presença emocional era constante, mesmo quando não havia como ser física.A partir dali, parei de me justificar. Entendi que o vínculo que construímos era seguro o suficiente para suportar a distância temporária. E que, ao mostrar que meu trabalho me realizava, eu também ensinava sobre propósito, responsabilidade e realização pessoal.Nem sempre é fácil. A culpa aparece. A rotina falha. A agenda aperta. A gente esquece uma apresentação na escola ou perde a paciência num dia difícil. Mas os acertos são maiores. E o exemplo, ainda maior. Foi assim, inclusive, que tomei a decisão de aceitar um novo desafio profissional que exigiu uma mudança de cidade. Minha filha ficou com o pai em Porto Alegre por um tempo e, quando expliquei a situação, ela me respondeu com segurança: “Se é o que você quer, pode ir. Vai dar tudo certo.” Hoje estamos juntas novamente em Florianópolis. Ela acompanha minha rotina, torce por mim e vibra a cada conquista.Essa experiência me ensinou que o equilíbrio não está em fazer tudo ao mesmo tempo, mas em estar inteira em cada momento. Que uma agenda bem organizada — profissional e pessoal — é aliada, e que contar com uma rede de apoio, dentro e fora de casa, é fundamental. Conversar com outras mulheres também foi essencial para mim. Encontrei inspiração em histórias parecidas, nas dúvidas compartilhadas e nas vitórias celebradas em rede.A maternidade não limitou minha carreira. Pelo contrário: me fez mais empática, mais humana, mais eficiente. Fui promovida durante a gravidez e, depois, novamente com minha filha ainda pequena. Aprendi a liderar com escuta, a tomar decisões com mais consciência e a valorizar ainda mais meu tempo. Acredito, inclusive, que as empresas têm muito a ganhar ao enxergar a maternidade como um momento de desenvolvimento, não de interrupção.Às mulheres que vivem esse duplo papel, deixo meu recado: não se cobrem tanto. Sejam generosas consigo mesmas. Erros fazem parte. Mas há muita beleza na jornada. E nossos filhos crescem assistindo à força que é viver com propósito — dentro e fora de casa.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Toda decisão administrativa produz resultados financeiros. Mas, antes de se traduzir em números no balanço, ela produz impactos humanos profundos. Essa é uma realidade frequentemente negligenciada na alta gestão. Ao analisar indicadores como faturamento, margem de lucro, produtividade ou eficiência operacional, muitos gestores deixam de observar a variável fundamental que sustenta todas as outras: o fator humano.Não se trata de romantizar a administração ou suavizar as metas de negócios. Trata-se de uma análise rigorosa e estratégica: as pessoas são a engrenagem viva da execução empresarial. Decisões tomadas sem considerar seu impacto direto sobre as equipes geram custos ocultos expressivos que, frequentemente, superam as economias e os ganhos inicialmente previstos nas planilhas.Os prejuízos decorrentes de escolhas desalinhadas com a realidade humana raramente surgem sob uma rubrica clara no fluxo de caixa, mas erodem a margem de forma contínua:Cortes e reestruturações precipitadas: Uma redução abrupta de equipes pode diminuir despesas com folha no curto prazo, mas frequentemente eleva a sobrecarga, destrói o conhecimento acumulado, reduz a qualidade das entregas e dispara os índices de turnover.Liderança baseada na pressão crônica: A gestão por medo ou intimidação pode acelerar entregas momentâneas, porém compromete severamente a criatividade, paralisa a colaboração e destrói a confiança necessária para inovar.Comunicação deficiente e ruidosa: A falta de clareza nas diretrizes não gera uma despesa imediata identificável, mas resulta em retrabalho constante, conflitos interpessoais e perda massiva de produtividade.Esses efeitos colaterais dificilmente aparecem como uma linha específica nas demonstrações financeiras do exercício. Ainda assim, afetam diretamente o EBITDA, o valuation e a competitividade da organização no longo prazo.Durante décadas, as pessoas foram tratadas como meros recursos operacionais ou custos a serem minimizados. Hoje, essa visão reducionista já não responde aos desafios de um ecossistema de negócios caracterizado pela transformação digital acelerada, integração da IA e incertezas econômicas constantes.As organizações mais competitivas do mercado compreenderam que o desempenho sustentável depende da qualidade das relações, da maturidade emocional do board e da capacidade de criar ambientes onde os profissionais possam performar em seu potencial máximo sem esgotamento. O fator humano deixou definitivamente de ser um tema exclusivo do Recursos Humanos para se tornar uma responsabilidade direta da administração e da governança corporativa.Administrar não significa apenas controlar processos, preencher dashboards ou distribuir tarefas. Administrar é tomar decisões capazes de equilibrar, de forma lúcida, os resultados econômicos, o desenvolvimento das pessoas e a perenidade do negócio.Quando a decisão desconsidera completamente seus efeitos sobre a cultura organizacional, ela pode resolver um problema financeiro imediato enquanto cria múltiplos passivos invisíveis para o futuro. A cultura de uma empresa não é construída por discursos institucionais em convenções de fim de ano; ela é moldada pelas decisões que os líderes repetem diariamente na solidão do conselho. Cada promoção, cada feedback, cada definição de prioridade e cada escolha diante de uma crise comunica quais valores realmente orientam a organização.É comum a alta gestão atribuir a baixa performance exclusivamente à falta de engajamento dos profissionais. Entretanto, uma pergunta estratégica costuma revelar a verdadeira causa raiz: o ambiente corporativo permite que essas pessoas entreguem o seu melhor?Ambientes marcados pelo medo, excesso de controle, insegurança psicológica, jogos de ego ou objetivos contraditórios reduzem a capacidade cognitiva de tomada de decisão, aumentam o estresse e anulam a inovação. Por outro lado, organizações que oferecem clareza estratégica, autonomia responsável, confiança e desenvolvimento contínuo formam equipes mais resilientes, colaborativas e preparadas para enfrentar cenários de alta complexidade.O conceito de Sustentabilidade Humana propõe a integração consciente entre o desempenho organizacional e a preservação do capital humano. Isso significa reconhecer que resultados consistentes e de alta performance dependem de sistemas de gestão capazes de preservar energia, fortalecer relações de confiança, desenvolver lideranças maduras e criar condições para tomadas de decisão com clareza mental.Não se trata de substituir os indicadores financeiros tradicionais, mas de ampliar a visão administrativa para incluir aquilo que, por muitos anos, permaneceu invisível aos olhos do mercado.Os desafios da administração contemporânea exigem uma mudança urgente de perspectiva. A pergunta central da diretoria deixa de ser "quanto custa investir nas pessoas?" e passa a ser "quanto custa tomar decisões que ignoram as pessoas?"Organizações sustentáveis não alcançam resultados extraordinários apesar do fator humano; elas alcançam melhores resultados justamente porque o incorporam às suas decisões estratégicas de alto nível. O maior patrimônio de uma empresa não está alocado apenas em seus ativos financeiros, processos ou tecnologias, mas na capacidade de suas lideranças de tomar decisões que gerem valor econômico sem comprometer o potencial humano que sustenta o negócio.Transforme a Governança da sua OrganizaçãoSua liderança está pronta para alinhar resultados financeiros e sustentabilidade humana sem o custo do esgotamento?A Elemento RH é um hub de transformação, auxiliando conselhos, CEOs e diretores a estruturar uma arquitetura organizacional madura, mitigando riscos comportamentais e promovendo a alta performance perene.&nbsp;Porque organizações sustentáveis começam por pessoas.

O custo invisível das decisões que ignoram o fator humano

Vivemos em uma era em que as decisões precisam ser tomadas cada vez mais rápido. Líderes são cobrados por resultados imediatos, equipes convivem com metas agressivas e mudanças constantes, enquanto a sensação de urgência se tornou praticamente permanente no ambiente corporativo. O problema é que o cérebro humano não foi projetado para permanecer sob pressão contínua.Sob a perspectiva da neurociência, existe uma diferença importante entre decidir com clareza e simplesmente reagir. Quando estamos diante de uma ameaça, seja ela física ou emocional, o cérebro aciona mecanismos automáticos de sobrevivência. Embora esse sistema tenha garantido a evolução da espécie, ele nem sempre favorece boas decisões dentro das organizações.Em situações de estresse intenso, a amígdala cerebral, estrutura responsável por identificar ameaças, assume protagonismo. Ela desencadeia uma cascata de respostas fisiológicas, como a liberação de adrenalina e cortisol, preparando o organismo para lutar, fugir ou congelar diante do perigo.Esse processo é extremamente eficiente quando o risco é real e imediato. No entanto, no ambiente corporativo, a "ameaça" costuma ser uma reunião difícil, uma meta desafiadora, um conflito entre equipes ou uma pressão constante por resultados.&nbsp;O cérebro, porém, muitas vezes reage da mesma forma que reagiria há milhares de anos, como se ainda houvesse um predador à espreita, preparando o organismo para lutar, fugir ou congelar.É justamente nesse momento que o córtex pré-frontal, região responsável pelo pensamento analítico, planejamento, criatividade, tomada de decisão e controle dos impulsos, perde eficiência. Em outras palavras, quanto maior o estado de ameaça percebido, menor tende a ser nossa capacidade de raciocinar estrategicamente.Não é raro observar líderes altamente competentes tomando decisões precipitadas, interrompendo equipes, centralizando processos ou comunicando-se de forma agressiva durante períodos de grande pressão. Na maioria das vezes, isso não acontece por falta de conhecimento técnico, mas porque o cérebro entrou em um modo de funcionamento voltado para a sobrevivência.A neurociência nos mostra que decisões de qualidade dependem de um cérebro regulado emocionalmente. Um ambiente organizacional marcado pelo medo, pela insegurança psicológica ou pela sobrecarga constante reduz a capacidade cognitiva dos colaboradores, prejudicando a memória, criatividade, atenção e resolução de problemas.É por isso que considero um equívoco tratar saúde mental apenas como uma pauta de bem-estar. Ela é, sobretudo, uma questão de desempenho organizacional. Empresas que negligenciam os fatores psicossociais acabam comprometendo justamente aquilo que mais valorizam: inovação, produtividade, qualidade das decisões e resultados sustentáveis.Essa discussão ganha ainda mais importância diante das atualizações da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), que amplia o olhar das organizações para a gestão dos riscos psicossociais no ambiente de trabalho. O desafio deixa de ser apenas cumprir uma exigência legal e passa a ser compreender, de forma científica, como o ambiente influencia diretamente o funcionamento do cérebro e, consequentemente, o comportamento das pessoas.Nesse contexto, a Inteligência Artificial surge como uma importante aliada da prevenção.&nbsp;Ferramentas como a Normalyze utilizam tecnologia para identificar indicadores relacionados ao clima organizacional, aos riscos psicossociais e ao bem-estar emocional dos colaboradores. Ao mesmo tempo, oferecem aos usuários um espaço seguro e contínuo para desenvolver autoconsciência e inteligência emocional no dia a dia. Essa combinação permite que as empresas atuem de forma preventiva, identificando padrões antes que evoluam para adoecimento, aumento do absenteísmo ou queda no desempenho das equipes.Naturalmente, nenhuma tecnologia substitui o olhar humano. Dados não fazem acolhimento, nem desenvolvem lideranças. Mas oferecem algo extremamente valioso: a possibilidade de enxergar tendências antes que elas se tornem crises. Quando combinada ao conhecimento da neurociência, a Inteligência Artificial permite que gestores tomem decisões baseadas em evidências, e não apenas em percepções subjetivas.A boa liderança não elimina a pressão, ela aprende a administrá-la. Líderes emocionalmente regulados conseguem transmitir segurança mesmo diante da incerteza, favorecendo um ambiente em que o cérebro permanece mais disponível para pensar, colaborar e inovar.Talvez a maior mudança que as organizações precisem fazer não seja acelerar ainda mais seus processos, mas criar condições para que as pessoas possam utilizar plenamente seu potencial cognitivo. Afinal, o cérebro humano produz suas melhores decisões quando se sente seguro para pensar, e não quando está ocupado apenas tentando sobreviver.Cuidar da saúde mental, desenvolver inteligência emocional e utilizar ferramentas como a Normalyze para monitorar riscos psicossociais não representam apenas investimentos em qualidade de vida. Representam uma estratégia inteligente para formar lideranças mais conscientes, equipes mais resilientes e empresas preparadas para enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais complexo.No fim das contas, toda decisão empresarial nasce em um cérebro. E compreender como esse cérebro funciona sob pressão talvez seja uma das maiores vantagens competitivas que uma organização pode desenvolver.

Tomada de decisão sob pressão: quando o cérebro entra em modo sobrevivência

Adilson Formentini revela por que líderes que delegam decisões — e não apenas tarefas — constroem equipes mais fortes e aceleram o crescimento do negócio.



Adilson Formentini é diretor-geral da Tramontina no México, uma das operações internacionais de um dos maiores grupos empresariais familiares do Brasil e com presença global.



Sob sua liderança, a Tramontina do México construiu um modelo de decisão que equilibra análise criteriosa e autonomia da equipe — um diferencial em mercados voláteis. É exatamente essa experiência que o qualifica para falar sobre o erro mais custoso que C-Levels cometem hoje: acreditar que centralizar decisões é sinônimo de controle.



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolvimento — Seções Numeradas</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Delegação: O Que Realmente Significa</h3>



Delegação Não É Distribuir Tarefas — É Distribuir Autoridade de Decisão



Pergunta: Você delega projetos ou delega o direito de decidir sobre eles?



A maioria dos líderes confunde delegação com distribuição de work. Você passa uma tarefa, acompanha a execução, aprova o resultado. Mas isso não é delegação — é microgerenciamento disfarçado. Delegação real significa dar à pessoa a autoridade para tomar decisões dentro de um escopo claro.



Insight de Adilson: " "Quando você centraliza tudo e não delega, acaba assumindo sozinho todas as decisões — e aumenta a chance de errar. Por isso, preciso de pessoas altamente capacitadas, que tragam boas informações e diferentes perspectivas para a tomada de decisão. Tenho trabalhado cada vez mais para que as decisões sejam construídas em equipe."



O que Adilson está dizendo é simples, mas fundamental: se você é o único que decide, você é o único que erra. E em um mercado que muda constantemente, erros custam market share. Empresas como Amazon e Netflix estruturam decisões em dois níveis — decisões de "um clique" (reversíveis, rápidas) e decisões de "dois cliques" (estratégicas, lentas). A maioria dos C-Levels trata tudo como "dois cliques", criando gargalos. O benefício concreto? Velocidade. Quando sua equipe pode decidir sem esperar por você, o tempo de resposta cai de semanas para dias.



<h3 class="wp-block-heading">2. O Silêncio da Equipe É Seu Maior Risco</h3>



Psicologia de Grupo: Quando Ninguém Discorda, Todos Estão Mentindo



Pergunta: Sua equipe discorda de você em reunião, ou só discorda nos corredores?



Aqui está o padrão que Adilson identifica em times disfuncionais: há discussão, mas ela não converge para o assunto — converge para as pessoas. Em culturas excessivamente centralizadas, as decisões deixam de convergir para as ideias e passam a convergir para as pessoas. Quando o chefe/líder diz "vamos fazer X", o debate deixa de ser sobre o mérito da estratégia e passa a ser sobre a reação do líder. É assim que organizações perdem pensamento crítico.



Insight de Adilson: " Muitos times apenas acompanham o movimento do chefe, sem questionar. Mas uma equipe de alta performance precisa saber dizer 'não'. As opiniões devem convergir para o assunto, para o problema que precisa ser resolvido — não para as pessoas."



Traduzindo: discussão saudável é sobre ideias. Discussão tóxica é sobre poder. Se sua equipe tem medo de dizer "acho que essa estratégia vai falhar porque X", você perdeu o acesso às informações que mais precisa. Empresas como Google e Meta estruturam "dissent mechanisms" — processos formais onde discordar é não apenas permitido, mas esperado. O resultado? Menos decisões ruins chegam ao mercado. O risco que você evita? Aquele em que toda a liderança concorda, o mercado discorda, e você descobre tarde demais.



<h3 class="wp-block-heading">3. Adaptabilidade Não É Flexibilidade — É Estrutura Que Permite Mudança</h3>



Resiliência + Adaptabilidade: As Skills Que Separam Líderes de Gestores



Pergunta: Seu plano estratégico é um documento ou um processo?



Desde a pandemia, o planejamento anual tem mudado sua dinâmica. Adilson trabalha em ciclos trimestrais — não porque é moda, mas porque é necessário. Cada trimestre traz novos dados de mercado, comportamento de consumidor, movimentos de concorrentes. Quem planeja para o ano inteiro e não ajusta está operando com informação defasada.



Insight de Adilson: " Desde a pandemia, o planejamento deixou de ser um exercício anual para se tornar um processo contínuo. Em um ambiente global e volátil, é preciso revisar prioridades, acompanhar o contexto e fazer ajustes ao longo de cada trimestre”.



Isso não é improviso — é estrutura. A Tramontina mantém OKRs (Objectives and Key Results) que são revistos a cada 90 dias. Isso permite que a estratégia seja ambiciosa (você sabe para onde vai) mas flexível (você ajusta como chega lá). Empresas como Spotify e Shopify usam o mesmo modelo. O benefício? Você não escolhe entre "ser estratégico" e "ser ágil" — você é ambos. O risco que evita? Aquele em que você segue um plano que o mercado já invalidou há dois meses.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda fala em "transformação digital" como se fosse um projeto, líderes como Adilson já estão operando em um modelo completamente diferente. A diferença não está na tecnologia — está na estrutura de decisão.



Quem "usa" vs quem "é" a metodologia:



<ul class="wp-block-list">
<li>Usa: implementa OKRs, faz reuniões de feedback, delega projetos.</li>



<li>É: estrutura toda a organização para que decisões sejam distribuídas, feedback seja bidirecional, e adaptação seja contínua.</li>
</ul>



Empresas de referência como Amazon (decisões de "um clique"), Netflix (cultura de liberdade e responsabilidade), Google (dissent mechanisms) e Shopify (ciclos trimestrais de planejamento) já operaram essa transição. Elas não são mais rápidas porque têm mais recursos — são mais rápidas porque têm estruturas que permitem que a inteligência da organização toda seja usada, não apenas a do CEO.



O que a maioria está fazendo errado? Três coisas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Centralizar decisões enquanto falam em "empowerment" — é contraditório.</li>



<li>Confundir "ter opinião" com "discordar" — equipes que só concordam não estão alinhadas, estão com medo.</li>



<li>Planejar como se o mercado fosse previsível — em um ambiente de mudanças constantes, quem cria planos rígidos para 12 meses está preso a uma lógica do passado.</li>
</ul>

O equilíbrio possível de carreira e maternidade quando há apoio e propósito

Luciane Erbetta

Leia mais:

A liderança humanizada virou uma encenação corporativa? | Café com ADM #507

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Luciane Erbetta

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