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Quando uma empresa deseja melhorar a experiência do seu cliente, as experiências online são um dos primeiros tópicos a serem explorados. Isso porque estar conectado ao mundo, especialmente através do smartphone, e utilizá-lo para resolver praticamente tudo do seu dia a dia virou um hábito comum do brasileiro.
Para se ter uma ideia desse impacto, somente entre 2019 e 2021, o aumento do tempo médio de conexão no celular subiu 45%. O brasileiro passa, em média, mais de cinco horas por dia no seu smartphone, seja em apps de conversas, redes sociais, trabalho ou lazer.
Isso significa, que mais do que estar online, o consumidor preza pelo mobile. A mobilidade é, portanto, um dos grandes pontos do futuro dos negócios – o futuro, por si só, é mobile. No e-commerce, por exemplo, são os apps que se destacam como a opção mais buscada pelo consumidor: foram mais de 15 milhões de downloads desse tipo de aplicativo só no primeiro semestre de 2022, segundo a RankMyApp.
O próprio consumidor deixa claro o quão conveniente e importante a mobilidade se tornou em sua jornada de consumo, marcada por interação e soluções que vão além de serviços básicos. Ele pesquisa, escolhe, consome, se informa, resolve diversas questões e interage através do celular porque o mundo evolui dessa forma – e não há como ser um negócio competitivo sem observar a tendência de consumo.
Um exemplo muito prático de mobilidade no nosso dia a dia é o crescente uso de formas de pagamento atreladas ao smartphone. Para grande parte dos consumidores, usar o cartão para pagamento já é algo do passado. Apps que permitem aproximação e o próprio Pix mudaram a realidade do brasileiro, que pode sair de casa tranquilamente sem sua carteira – tudo o que precisa, da habilitação de trânsito ao cartão do banco, estão armazenados e seguros em seu celular.
O mobile também está aliado à produtividade: o acesso a e-mails quando o profissional está viajando a trabalho, por exemplo, tornou a tomada de decisão das empresas muito mais ágil. O acesso a documentos, facilidade na resolução das ações do dia a dia e nas entregas das próprias atribuições profissionais nunca foram tão facilitadas. Mesmo que o computador não esteja com você, é possível interagir, resolver e agilizar demandas de diversos âmbitos, graças às versões mobile de sistemas de trabalho. E essa realidade não é mais um diferencial para o fornecedor de soluções ou serviços, mas uma necessidade básica para seguir competitivo.
A mobilidade é essencial e os smartphones serão, cada vez mais, um meio e não apenas uma ferramenta. Conectar aplicativos de conversa em seu computador, por exemplo, e usá-lo sem a necessidade de ter o celular perto é uma das iniciativas que apontam para isso.
E a experiência do usuário vai muito além: a mobilidade é também um caminho para melhor qualidade de vida, controle da saúde e da rotina, entre tantas outras funcionalidades que nosso smartphone traz, como um meio de nos conectar ao mundo em suas mais infinitas possibilidades.
Como pontuou Ger Leonhard, “os próximos 10 anos trarão mais mudanças que os 100 anos anteriores” e empresas que não estiverem conectadas com a evolução dificilmente irão sobreviver a este processo.
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O futuro é mobile: o que a experiência do usuário nos diz

Por Rodrigo Hülsenbeck, CEO da Premiersoft, empresa especializada no desenvolvimento de projetos de tecnologia

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Um grande problema enfrentado pelos brasileiros é o déficit habitacional. São milhões de pessoas que não têm um local adequado para viver e chamar de lar. De acordo com o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), em 2019 o Brasil tinha mais de oito milhões de famílias sem casa. Já o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) aponta que existem mais de cinco milhões de moradias consideradas irregulares no país.Ou seja, são pessoas que dependem de políticas públicas para facilitar o acesso a moradias construídas de forma segura, em locais apropriados e com boa infraestrutura.A situação de déficit habitacional, porém, é antiga, e para tentar amenizar a situação, há cerca de 14 anos surgia o programa Minha Casa, Minha Vida, voltado justamente para proporcionar moradia de qualidade para famílias de baixa renda. Em 2023, o programa está sendo reestruturado e deve ser retomado.A notícia agrada não só as famílias necessitadas, mas também o mercado da construção civil. De acordo com o Ministério das Cidades, há pelo menos R$ 10 bilhões assegurados para o programa em 2023.A volta dos investimentos destinados ao MCMV promete elevar a confiança e a produtividade das empresas ligadas à construção civil, que acabaram ficando sem perspectiva nos últimos anos. Além disso, as mudanças anunciadas mostram o foco em reforma de residências, financiamento facilitado para trabalhadores informais, urbanização de favelas e construções mais próximas a regiões centrais, além de dar seguimento a obras atrasadas ou paralisadas.Mercado otimistaUma pesquisa da Brain Estratégica em parceria com a Abrainc revelou que 62% dos empresários do setor da construção civil e imobiliários confiam que o segmento estará aquecido ao longo de 2023.É sabido que esses setores são fortes indutores da roda econômica do país. Sendo assim, uma outra oportunidade que se desenha agora, com a retomada do programa Minha Casa, Minha Vida é o uso da tecnologia para apoiar na gestão das obras. Desta forma, a automatização de processos garante, além de celeridade na construção, a melhor gestão de recursos financeiros e produtividade nos canteiros de obras.&nbsp;Aplicativos e plataformas oferecem inovações capazes também de registrar dados, gerar informações e abastecer engenheiros e gestores em momentos de tomada de decisão. É desta forma que as tecnologias entram como parte estratégica para quem deseja somar qualidade e economia em projetos do ramo da construção.O programa Minha Casa, Minha Vida&nbsp; já representou cerca de 75% do mercado imobiliário residencial brasileiro, de acordo com a Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC). Atualmente, o programa tem uma fatia em torno de 50%.Independentemente do cenário político, o desenvolvimento imobiliário é fundamental para o Brasil e deve seguir com investimentos.

Moradia popular como instrumento de revolução na construção civil

Quando falamos em cidades inteligentes muitas pessoas ainda têm a ideia errada de que nos referimos a um futuro distante. Carros voadores e toda a ficção científica apresentada nos filmes dos anos 1990 costumam vir à mente neste momento.Mas o fato é que o conceito de smart cities, apesar de ainda pouco difundido para o grande público, já começa a sair do papel em muitos lugares e com algumas iniciativas mais simples do que se imagina.Basicamente, a ideia de cidade inteligente não está ligada a tecnologias futurísticas, mas a inovações da nossa rotina, adequações e adaptações para tornar os ambientes mais sustentáveis, com boa mobilidade e criatividade.Um exemplo muito simples que pode tornar este conceito entendível dentro da nossa vivência atual é a popularização dos já famosos patinetes elétricos. Eles chegaram ao Brasil através de iniciativas de startups, que os alugam em grandes centros através de um modelo flexível e prático de utilização. Aos poucos, começaram a ganhar volume em lojas de bikes e de produtos tech e hoje fazem parte da rotina de muitos profissionais que buscam uma alternativa sustentável e prática para se locomoverem dentro da cidade. Os patinetes e scooters são apontados, inclusive, como uma tendência dentro do conceito de smart cities em 2020 e uma alternativa cada vez mais viável para a substituição dos automóveis tradicionais e diminuição do trânsito.Para que esta e outras iniciativas tornem as cidades mais sustentáveis, no sentido de que comportem o crescimento e proporcionem melhor qualidade de vida para as pessoas, muitos estudiosos apontam quatro frentes para a criação de smart cities. A primeira fase destaca a aplicação de tecnologias aos serviços urbanos, onde o governo municipal atua com apoio de inovações para resolver problemas do cotidiano. Na segunda fase estaria a expansão da infraestrutura introduzida, com a integração tecnológica para facilitar o dia a dia das pessoas. Em seguida viria a fase do funcionamento interoperável, onde nós, cidadãos deste espaço, junto às empresas, utilizaríamos as inovações para tornar a rotina mais prática. Por fim, chegaríamos à fase inteligente, com uma atuação urbana em tempo real, onde as inovações aplicadas permitiram melhorias constantes e análises preditivas para otimizar recursos e rotina.Ou seja: o conceito de smart cities acontece em diversas frentes, mas é no nosso dia a dia, com pequenas inovações constantes que ele se constrói. As aplicações simples e práticas, que mudam a forma como acessamos informações sobre nossos imóveis, desenvolvemos nossa locomoção pela cidade e a maneira como criamos rotinas para preservar o meio ambientes e reduzir os impactos – ambientais, de ruídos, de stress do dia a dia – constroem na prática, as cidades inteligentes.Entre as iniciativas já existentes no Brasil, podemos citar o projeto Brasil 2030: Cidades Inteligentes e Humanas, que visa a transformação e o desenvolvimento das cidades, criando ecossistemas de inovação. Mais de 350 cidades e seus dirigentes fazem parte do movimento, em que discutem as inovações diárias e viáveis para transformar os ambientes.Outro exemplo do que vivenciamos atualmente e que tem impactado positivamente o conceito de smart cities é o crescimento do modelo remoto de trabalho. Acelerado pela pandemia, o home office ganhou uma força descomunal na rotina das empresas brasileiras e um modelo híbrido de atuação, que intercala a presença nos escritórios com dias de atuação em casa já é apontado como tendência. Diante dessa mudança de estilo de vida, reduziu-se também a movimentação pelas cidades, o que forçará os bairros a buscarem autossutentabilidade, com o desenvolvimento de iniciativas de consumo local, menos necessidade de locomoção e busca por estruturas de lazer e de segurança em todos os espaços da cidade. Com este movimento, os grandes centros passam por uma incrível alteração e ganham destaque as tecnologias desenvolvidas para que as casas sejam mais aconchegantes e os bairros com estrutura mais humanizada e eficiente.Vivemos, sem dúvidas, um momento de transformação exponencial. Mas é possível, com iniciativas práticas e inovações do presente, tornar as cidades mais inteligentes, as moradias mais eficientes e a rotina mais prática. Com aplicações móveis, informações compartilhadas com segurança, acesso facilitado e um relacionamento transparente entre cidadãos, empresas e poder público, tornaremos o hoje o nosso futuro tão desejado. As smart cities já estão chegando. Cabe a cada um de nós abraçar este momento e contribuir para uma nova era, um novo formato de viver e conviver. Jean Ferrari é engenheiro de formação. Apaixonado por tecnologia e inovação, fundou a FastBuilt, startup que desenvolve soluções móveis que fomentam o relacionamento eficiente entre construtoras e clientes e facilitam o acesso às informações do imóveis de forma simples e interativa.

Smart cities: o futuro está mais presente do que imaginamos

Tássio Bueno, diretor executivo da Natureza Distribuidora, ensina como alinhar disciplina de processos, governança e foco na última linha para proteger o caixa e a rentabilidade corporativa.



Tássio Bueno comanda a gestão executiva da Natureza Distribuidora, consolidando a companhia como uma das maiores referências em distribuição veterinária do país. Sob sua liderança direta, o negócio atingiu escala nacional ao aliar rigor técnico de processos, logística de alta precisão e solidez financeira. Sua trajetória é marcada por uma evolução completa na cadeia de comando, iniciando no operacional puro, avançando pela coordenação tática e assumindo a definição estratégica do negócio. Essa vivência prática e sem atalhos dá a Tássio a autoridade de quem compreende exatamente onde os executivos se perdem na euforia do crescimento e como blindar a empresa contra a ilusão dos números inflados.



<h2 class="wp-block-heading">1. Governança Executiva: O Papel Real do CEO Não É Apagar Incêndios</h2>



Pergunta: Por que tantos executivos que subiram pela competência técnica acabam sufocando a própria operação em vez de liderar estrategicamente?



Insight de Tássio Bueno: “Eles não respeitam as camadas de gestão. Eu vim do operacional, fui para o tático e cheguei ao estratégico, que é o caminho de muitos executivos. O erro clássico é entrar demais na operação e interferir onde não deve. O verdadeiro papel do CEO é definir o caminho e tirar as pedras da frente. Para isso, você precisa dominar os fundamentos financeiros, comerciais e operacionais, não para fazer o trabalho dos outros, mas para auditar, entender e cobrar com precisão.”



A confusão entre liderança estratégica e microgerenciamento é um dos gargalos mais caros das empresas em fase de escala. Quando o líder máximo atua como bombeiro operacional, a organização perde clareza de rumo e cria dependência tóxica, desresponsabilizando a média gerência. O domínio multidisciplinar de métricas e indicadores de negócios serve exatamente para conceder autonomia à equipe com auditoria contínua, garantindo que o tempo do C-level seja investido na remoção de atritos estruturais e na alocação inteligente de capital.



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha da Escala: Faturamento É Vaidade, Margem Líquida É Sanidade</h2>



Pergunta: Qual foi o teste mais duro da sua carreira que mudou para sempre a sua régua sobre expansão de negócios?



Insight de Tássio Bueno: “O sucesso cega a gente. Em determinado momento, estruturei um processo extremamente audacioso que gerou um faturamento espetacular, mas um resultado financeiro péssimo. A qualidade da última linha ficou comprometida porque crescemos sem qualidade. É preciso ter humildade na hora de projetar a expansão e questionar friamente se cada real investido no crescimento vai retornar multiplicado para o caixa.”



Crescimento desordenado é a causa mortis mais frequente de operações aparentemente saudáveis. Para a alta liderança, acelerar vendas sem preservar a contribuição marginal corrói a liquidez e fragiliza a estrutura de capital, tornando a organização refém de dívidas operacionais. Decisões estratégicas de expansão devem priorizar a eficiência unitária e a geração de caixa operacional antes de qualquer ambição de ganho de participação de mercado, blindando a sustentabilidade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Disciplina de Execução: Estratégia Sem Ritualística Diária É Apenas Documento Morto</h2>



Pergunta: Como você impede que as metas do planejamento estratégico se percam na rotina corrida da equipe?



Insight de Tássio Bueno: “É preciso ter um processo muito claro e uma ritualística rigorosa. Temos um planejamento implementado, mas quando ele não é vivido na rotina, vira só uma tela bonita no computador. Em nossa cultura, estabelecemos rituais semanais inegociáveis para confrontar o plano com os dados e fatos reais, ajustando a rota sem desviar do objetivo principal.”



A distância entre concepção estratégica e entrega prática reside exclusivamente na frequência e na qualidade dos rituais de controle. C-levels de alta performance constroem cadências executivas de prestação de contas que conectam objetivos de longo prazo com as prioridades semanais de cada departamento. Essa disciplina impede que o ruído diário desvie a energia da organização, transformando o planejamento em um mecanismo vivo de geração contínua de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As corporações globais de referência na Fortune 500 que sobrevivem a choques econômicos mantêm um dogma inegociável em qualquer indústria: caixa é rei em qualquer empresa. A regra de ouro dos conselhos mais experientes dita que, antes de pensar em retirar lucro ou celebrar faturamento bruto, a prioridade absoluta da liderança é gerar caixa e reinvestir estrategicamente para manter o motor financeiro autossuficiente. O crescimento sem geração de caixa líquido não é expansão, é apenas o adiamento de uma crise de solvência.



Existe uma diferença abissal entre lideranças que apenas conhecem metodologias e aquelas que de fato as transformam em cultura viva. As companhias que dominam seus mercados utilizam frameworks estruturados, como OKRs e rotinas sistemáticas de revisão, para desdobrar a visão corporativa em metas objetivas e mensuráveis aplicáveis a qualquer segmento. O grande erro da maioria dos executivos é tratar o planejamento como um evento burocrático de início de ano, quando deveriam torná-lo o balizador diário da alocação de recursos e da proteção do caixa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Pergunta: Você está construindo uma empresa que gera caixa real ou apenas um negócio que financia o próprio crescimento ilusório?

O sucesso cega: sua empresa gera caixa real ou apenas financia vaidade?

Existe uma pergunta que eu gostaria que mais empresas fizessem antes de decidir o que vão publicar: o que exatamente precisamos que essa comunicação provoque no negócio?



Parece simples, mas, na prática, ela costuma aparecer depois de perguntas muito mais operacionais. Quantos posts vamos fazer? Em que veículos de imprensa vamos sair? Precisamos publicar mais no LinkedIn? Quantos vídeos devemos produzir? Em quais canais ainda não estamos presentes?



Nenhuma dessas perguntas está errada, o problema é quando elas viram o ponto de partida de qualquer estratégia de comunicação e marketing. Quando a comunicação passa a ser planejada a partir do volume de conteúdo, da frequência de publicação ou da quantidade de canais ocupados, fica muito fácil confundir movimentação com estratégia e visibilidade com resultado. 



Nunca foi tão fácil produzir e distribuir conteúdo. Ao mesmo tempo, nunca tivemos tantos canais, formatos, empresas e pessoas disputando atenção. Isso não significa que uma marca precise estar em todos os lugares, mas sim que ela precisa entender onde estão as pessoas capazes de influenciar seu negócio e o que precisa construir com elas.



Depois de mais de uma década trabalhando com comunicação e acompanhando centenas de empresas, uma coisa ficou muito clara para mim: antes de discutir comunicação, precisamos discutir o negócio.



Qual é o momento da empresa? O que ela quer alcançar? Com quem precisa construir relacionamento? Como quer ser percebida e como é percebida hoje? E, principalmente, quais evidências ela tem para sustentar a percepção que deseja construir?



São essas respostas que deveriam determinar a estratégia de comunicação. A imprensa pode cumprir um papel importante de validação e reputação. O LinkedIn pode ajudar a construir autoridade de executivos e relacionamento B2B. Um evento com 50 pessoas pode gerar mais valor para determinada empresa do que um conteúdo visto por 50 mil. O canal deveria ser consequência da estratégia, e não o contrário.



E os dados mostram que essa discussão está longe de ser apenas conceitual. Um levantamento da Conversion com 349 empresas brasileiras mostra que 59% publicam conteúdo próprio semanalmente, enquanto oito em cada dez produzem conteúdo sem ter uma estratégia para levá-lo à imprensa. Produzir já virou rotina. Transformar essa produção em reputação e valor para o negócio ainda é um desafio.



Isso também muda a forma como olhamos para os resultados. Alcance, visualizações, seguidores e curtidas não são métricas inúteis. Elas ajudam a entender distribuição e interesse, o problema começa quando se tornam o objetivo final.



Para uma empresa B2B, por exemplo, ser vista pelas 200 pessoas certas pode ter muito mais impacto do que alcançar 200 mil pessoas que pouco interferem no seu negócio. Uma matéria pode não gerar milhares de acessos e, ainda assim, chegar a um potencial cliente, investidor, parceiro ou futuro talento. Um evento pequeno pode abrir conversas comerciais relevantes. Um conteúdo de um executivo pode não viralizar, mas ajudá-lo a ocupar um espaço de autoridade importante para a companhia.



Por isso, gosto de pensar na comunicação em camadas. Primeiro, estão os indicadores de distribuição. Depois, os sinais de interesse e envolvimento. Mas precisamos avançar até os indicadores de percepção e comportamento. A marca começou a ser associada aos atributos que queria construir? Passou a ser procurada pelos assuntos nos quais deseja ser referência? Está chegando às conversas das quais gostaria de participar? Está criando relações que antes não existiam?



A conversa com a liderança também precisa partir dessa lógica. Se existe um objetivo comercial, podemos observar leads qualificados, origem das oportunidades e influência da comunicação sobre o pipeline. Se o objetivo é reputação, precisamos acompanhar atributos associados à marca, qualidade das menções, presença nas conversas relevantes e relacionamento com stakeholders.



Isso não significa afirmar que uma matéria na imprensa gerou determinado valor em receita ou que um post foi responsável sozinho por uma decisão de compra. A comunicação raramente funciona de maneira tão linear. Seu papel é ajudar a criar contexto, confiança, lembrança e percepção ao longo do tempo e precisamos ser capazes de observar se tudo isso está contribuindo para a direção que o negócio decidiu seguir.



Talvez uma das maiores evidências dessa desconexão esteja na distância entre aquilo que uma empresa acredita ser, aquilo que comunica e aquilo que o mercado consegue enxergar. Já vi empresas com teses de negócio extremamente interessantes quando conversamos com seus fundadores, mas que, olhando para o site e para as redes sociais, poderiam ser confundidas com qualquer concorrente. Também já vi empresas que evoluíram profundamente, mas continuavam sendo percebidas a partir da comunicação que faziam anos atrás.



E existe o movimento contrário: empresas tentando comunicar uma imagem que a experiência ainda não consegue sustentar. Nesse caso, não existe estratégia de conteúdo capaz de resolver o problema. Reputação não é apenas aquilo que uma empresa fala sobre si. É o resultado acumulado daquilo que ela diz, daquilo que terceiros dizem e, principalmente, daquilo que ela entrega.



Por isso, eu não começaria corrigindo o Instagram, aumentando a frequência de posts ou criando mais um canal. Começaria entendendo qual é a verdade estratégica da empresa hoje, onde o negócio quer chegar e qual percepção precisa construir para ajudá-lo nesse caminho. Depois vêm a narrativa, mensagens, evidências, formatos e canais.



No fim, a comunicação mais eficiente não é necessariamente a que produz mais ou aparece mais. É a que consegue fazer a empresa ser compreendida pelas pessoas certas e contribuir para as decisões que realmente importam para o negócio.



Porque uma comunicação que não conversa com o negócio pode gerar alcance, conteúdo, seguidores, matérias e uma agenda cheia de iniciativas. Pode inclusive parecer um sucesso quando olhada de fora. Mas, se ninguém consegue explicar o que todo esse movimento deveria transformar, existe uma boa chance de estarmos chamando vaidade de estratégia.

A comunicação que não conversa com o negócio está fadada a gerar vaidade

A diferença entre ter audiência e gerar resultado começa antes da contratação do influenciadorA reunião de resultados vai bem até aparecer uma pergunta simples: o que, de fato, a campanha entregou para o negócio? Na apresentação, há um número bonito de visualizações, comentários e alcance. Mas, quando alguém tenta conectar aqueles resultados ao objetivo que justificou o investimento, a conversa nem sempre é tão clara.Não vejo isso como um problema da creator economy. Vejo como um problema de gestão. O mercado aprendeu rapidamente a contratar criadores de conteúdo, mas ainda encontra dificuldade para definir o que espera de cada parceria e como irá avaliar o investimento.É comum a escolha começar por uma lista de perfis. Primeiro se discute quem é maior, quem está em alta e quem tem o vídeo com mais visualizações. Só depois aparece a pergunta que deveria abrir o briefing: qual comportamento queremos provocar?Uma marca pode precisar se tornar conhecida em uma nova região, apresentar um produto, gerar visitas qualificadas a uma loja, estimular testes ou produzir conteúdo para seus próprios canais. Nenhum desses objetivos é errado. O erro é tratá-los como se fossem equivalentes e esperar que um mesmo relatório responda por todos.Quando o objetivo é reconhecimento, faz sentido avaliar alcance, qualidade da exposição e associação da mensagem à marca. Quando se busca ação, entram indicadores como visitas qualificadas, cadastros ou vendas, sempre considerando limitações de atribuição. Se o conteúdo também será usado em anúncios, o valor dos direitos de utilização precisa fazer parte da avaliação.Imagine dois criadores. Um reúne milhões de seguidores em temas muito diversos. Outro conversa diariamente com uma comunidade menor, mas bastante interessada em um assunto específico. Para determinada campanha, o primeiro pode oferecer escala. Para outra, o segundo pode entregar contexto e confiança.Não existe uma regra segundo a qual perfis pequenos sempre performam melhor. Existe adequação. A decisão depende da mensagem, do público, do formato, do orçamento e da capacidade do criador de inserir aquele assunto na conversa que já mantém com sua comunidade.Uma audiência não é apenas um número. É um conjunto de expectativas. Quando a marca ignora essa relação, aumenta o risco de produzir uma publicidade que interrompe o conteúdo em vez de fazer parte dele.Uma comparação responsável precisa incluir os custos que ficam fora da negociação inicial: equipe, criação, edição, aprovação, operação, mídia paga, exclusividade e direitos de uso. Um vídeo aparentemente barato pode sair caro se exigir muitas adaptações ou não puder ser reutilizado. Um contrato maior pode fazer sentido se trouxer formatos, alcance e aplicações comerciais que realmente ajudem o plano da empresa.Também é preciso olhar para o tempo. Uma campanha feita em uma única publicação pode ter efeito diferente de uma parceria construída ao longo de meses, em que o público passa a reconhecer a relação entre a marca e o criador. São estratégias distintas e devem ser cobradas e avaliadas dessa forma.Eu começaria por cinco respostas objetivas: qual problema de negócio a campanha pretende resolver; quem precisa ser alcançado; qual entrega concreta esperamos do criador; quais custos e direitos estão incluídos; e que evidências serão usadas para avaliar o resultado.Só depois disso escolheria os perfis. E procuraria evitar um erro frequente: pedir ao influenciador que replique exatamente uma peça publicitária já pronta. Muitas vezes, é a linguagem que ele desenvolveu com a audiência que torna a parceria relevante. O briefing precisa proteger a mensagem da marca sem eliminar a criatividade que motivou a contratação.Cupons e links rastreáveis ajudam a conectar algumas ações a resultados. Pesquisas e indicadores de busca podem mostrar outros efeitos. Nenhuma dessas medidas, isoladamente, revela toda a influência que uma campanha exerceu sobre a decisão de compra.Por isso, bons relatórios não devem apenas exibir números; precisam explicar contexto, método e limitações. Quando uma conversão é atribuída a uma campanha, é importante deixar claro como essa atribuição foi feita. Quando o objetivo é percepção de marca, não faz sentido fingir que toda entrega pode ser reduzida à venda imediata.Marketing de influência não é aposta e também não é fórmula mágica. É uma decisão de comunicação que precisa conversar com os objetivos da empresa, com seu orçamento e com a realidade da comunidade escolhida.A melhor pergunta, no fim, não é quantas pessoas viram o conteúdo. É o que aquela exposição significou para o negócio e como a empresa sabe disso. Uma resposta honesta a essa pergunta vale mais do que qualquer gráfico impressionante.Tiago Xisto atua há mais de 17 anos em marketing, comunicação e gestão de projetos. É fundador da Continuum, diretor comercial na Ramar Media e professor na FIAP. Escreve sobre creator economy, estratégias comerciais e economia digital no Mercado Diário .

O futuro é mobile: o que a experiência do usuário nos diz

Jean Ferrari

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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